Анализ механизма антикризисного управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические и методологические основы механизма антикризисного управления
• 1.1 Понятие и сущность антикризисного управления организацией
• 1.2 Механизм антикризисного управления организацией
• 2. Анализ механизмов антикризисного управления организацией (на примере ООО «Стапри»)
• 2.1.Характеристика технико-экономической деятельности ООО «Стапри»
• 2.2 Исследование системы управления в ООО «Стапри»
• 2.3 Анализ действующей практики антикризисного управления в ООО «Стапри»
• 3. Разработка направлений совершенствования механизмов антикризисного управления организацией (на примере ООО «Стапри») 31
• 3.1 Мероприятия по совершенствованию финансового менеджмента организации
• 3.2 Мероприятия по совершенствованию системы маркетинга организации
• 3.3 Рекомендации по совершенствованию системы управления организацией
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Основная цель работы состоит в рассмотрении теоретических основ и анализе механизма антикризисного управления в приложении к практике российских предприятий на примере ООО «Стапри».

Для достижения этой цели потребовалось решение следующих задач:

- рассмотреть теоретические и методологические основы механизма антикризисного управления;

- выявить механизм антикризисного управления организацией;

- изучить методов оценки эффективности системы антикризисного управления в организации;

- провести анализ механизмов антикризисного управления организацией (на примере ООО «Стапри»);

- исследовать систему управления в ООО «Стапри»;

- проанализировать действующую практику антикризисного управления в ООО «Стапри»;

- разработать направления совершенствования механизмов антикризисного управления организацией (на примере ООО «Стапри»).

Объект исследования - ООО «Стапри».

Предметом исследования являются механизмы антикризисного управления предприятия.

В работе применены общенаучные системный и диалектический подходы к исследованию социально-экономических процессов. Использованы методы логического анализа и синтеза, сравнения, диагностические, статистические и др.

антикризисный финансовый управление менеджмент

1. Теоретические и методологические основы механизма антикризисного управления

1.1 Понятие и сущность антикризисного управления организацией

В современной научной литературе антикризисное управление трактуется с различных позиций, единый методологический подход к его определению отсутствует, что приводит к теоретический неопределенности и практической необоснованности решений.

На основе критического анализа мнений многих авторов (Баринов В.А., Беляев С.Г., Букреев А.M., Градов Л.П., Завен А., Киричен В., Коротков Э.М., Кошкин В.И., Крутик А.Б., Родионова В.Н., Торкановский Е., Аlbrеcht Stеvе, Аltаiаn Е.I., Booth Simon А.S., Dеming Еdwаrds и др.) в работе дается определение антикризисного управления, основанное на сложившемся представлении о менеджменте[6].

Менеджмент -- это профессионально осуществляемое управление хозяйственной деятельностью предприятия, имеющее целью достижение стратегической перспективы и получение прибыли путем рационального использования ресурсов. Особенностью антикризисного управления является то, что его целью является не максимизация прибыли, а выживание, достижение стабильного положения предприятия.

В этом ракурсе сущность антикризисного управления представляет собою профессионально осуществляемое управление хозяйственной деятельностью предприятия, находящегося в кризисной (в т.ч. предкризисной) ситуации, направленное на нейтрализацию наиболее опасных ее проявлений, предотвращение банкротства и стабилизацию деятельности предприятия, путем оптимального использования ресурсов[13, С.95].

Антикризисное управление - это такое управление, которое имеет возможность предвидеть опасное влияние кризиса, анализировать его симптомы, принимать меры по снижению негативного влияния кризиса и использование его факторов для последующего укрепления конкурентоспособности[13, С.97].

То есть антикризисный менеджмент - это такая система управления, при которой возможна эффективная работа предприятия в условиях риска. Для качественного управления необходимо уметь не только применять комплекс известных инструментов менеджмента, но также уметь предугадать возможные изменения окружающей среды.

Правильно выбранная стратегия определяет ряд последовательных действий, грамотная координация которых наряду с правильным разделением ресурсов предприятия, будет способствовать достижению поставленных целей.

С точки зрения экономического роста в современных литературных источниках выделяется следующая классификация стратегий[17, С.42]:

- при осуществлении стратегии концентрированного роста происходит улучшение старой продукции либо выпуск новой, поиск путей для укрепления позиций предприятия на рынке в настоящее время, либо переход на другой рынок;

- стратегия интегрированного роста осуществляется за счет увеличения количества собственности и создания новых производственных структур;

- стратегия диверсифицированного роста вероятна в том случае, когда развитие предприятия на существующем рынке невозможно;

- стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации исполняется, когда необходима реструктуризация предприятия или его полная ликвидация.

Но, по-нашему, мнению кризис может не только нанести непоправимый вред предприятию, но и стать стимулом для дальнейшего развития организации. Это происходит из-за того, что более слабые участники перестают участвовать в конкурентной борьбе. Так же возникает необходимость внедрения новых технологий в производство, благодаря которым возможно будет улучшить качество продукции и снизить себестоимость.

В современной литературе авторы говорят об отличии антикризисного управления от обычного.

Чтобы определить, когда начинается антикризисное управление, необходимо точно представлять стадии развития кризиса.

Стадии кризиса[17, С.44]:

- снижение объемов прибыли и рентабельности. Снижаются финансовые показатели, предприятие дестабилизируется, уменьшаются источники развития. Решить проблему можно за счет изменения стратегии либо за счет снижения издержек предприятия;

- убыточность производства. Результатом является снижение резервных фондов предприятия. Выход из сложившейся ситуации, возможен, при изменении структуры предприятия;

- отсутствие резервных фондов либо истощение. Для предприятия характерен режим сокращенного производства, который возникает в результате покрытия предприятием возникших убытков. В данном случае реструктуризация не может считаться выходом из ситуации, так как на нее нет средств, поэтому необходимы срочные меры по стабилизации финансового состояния предприятия. Если такие меры не будут приняты своевременно, то течение кризиса может усугубиться;

- неплатежеспособность. Такое состояние является крайним проявлением кризиса, в этом случае предприятие не может финансировать сокращенное производство и платить по своим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы срочные нестандартные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производства.

Таким образом, антикризисное управление можно определить как комплексную категорию, как область современного управления (менеджмента), нацеленную на предвидение кризисов, угрожающих функционированию предприятия, минимизацию последствий уже наступивших кризисов и использование различных факторов для последующего развития предприятия (рис.1).

Рис. 1. Место и функции антикризисного управления в работе предприятия[29, С.56].

Необходимость в антикризисном управлении определяется наличием или угрозой кризиса.

Цели антикризисного управления заключаются в[29, С.58]:

- предвидении опасности кризиса,

- обеспечении выживания предприятия в краткосрочном периоде (периоде кризиса),

- финансовом оздоровлении и восстановлении дееспособности предприятия.

Развитие рыночной экономики свидетельствует, что неравномерность процесса ее функционирования, возникновение кризисных ситуаций следует рассматривать как общую закономерность, увязанную с характером жизненного цикла предприятия.

1.2 Механизм антикризисного управления организацией

Существуют разные стратегии антикризисного управления, наиболее важными из них являются стратегии[42, С.27]:

- предупреждения кризиса, подготовки к его появлению;

- противодействия кризисным явлениям;

- решение задач преодоления кризиса;

- стабилизации ситуации;

- предвидения и создания условий для устранения последствий кризиса.

Реализация всей совокупности антикризисных процедур начинается в условиях резкого спада, характеризующегося, как правило, неплатежеспособностью предприятия.

В то же время меры антикризисного управления, находящиеся за рамками процедур банкротства и призванные нейтрализовать последствия возникновения кризисных ситуаций, применяются на разных стадиях жизненного цикла компании.

За счет антикризисного управления достигается ряд важных результатов[42, С.31]:

- осуществляется отбор дееспособных, устойчивых и ликвидация безнадежных предприятий. При этом освобождающиеся ресурсы и рабочая сила должны использоваться на других, эффективных предприятиях;

- осуществляется оздоровление (санация) предприятий;

- происходит структурная перестройка собственности, концентрация производства на крупных предприятиях, интеграция предприятий в крупные корпорации (альянсы), часто многоотраслевые.

Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две группы[42, С.34].

- внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

- внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из увеличения или уменьшения объема продаж за последние два года.

Если проблемы с продажей продукции отсутствуют, то причина не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, то проблема связана с большой длительностью производственного цикла.

Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров -- тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты).

Высокие цены могут быть связаны с издержками производства -- тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек [41, С.91]. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек -- это затраты на энергоносители.

При высокой оборачиваемости средств причины экономического кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, то причину следует искать в реализации продукции. Наличие запасов готовой нереализуемой продукции, потребительские свойства товара, ценовая политика и система распределения и продвижения товара могут быть причинами кризиса предприятия.

Можно сделать вывод, что выход из кризиса российских предприятий связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (антикризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления (таблица 1).

В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность.

Стратегия антикризисного управления позволяет установить[41, С.108]:

- каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо);

- с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.

Таблица 1. Анализ внешних факторов кризисного развития[41, С.110].

Факторы	Проявление кризисных факторов	Возможные последствия
Состояние национальной экономики	Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической политики регулированием налогов, денежной массы, ставки банковского процента	Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост издержек
Политические факторы	Отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; нестабильность деятельности правительства и т.д.	Ухудшение инвестиционного климата, вывоз капитала из страны
Правовые факторы	Недостаточное антимонопольное регулирование; ограниченное регулирование ВЭД; неразвитость законодательной базы.	Повышение предприятиями-монополистами доходов за счет повышения цен на продукцию; спад производства; отсутствие необходимой законодательной базы; трудности выхода на внешний рынок
Социальные факторы	Традиции, жизненные ценности; менталитет административно-плановой экономики; отсутствие навыков управления финансами; невысокий уровень культуры.	Низкий уровень руководства; тяга к расточительству; преступность, коррупция.
Технологические факторы	Низкие расходы государства на науку и технику; низкий технический уровень	Технологический застой, низкое качество и высокая себестоимость продукции, низкий уровень производительности и конкурентоспособности предприятий
Взаимоотношения с покупателями и поставщиками	Медленный темп роста выручки; задержки поставок сырья и материалов; их низкое качество.	Рост неплатежей; снижение объема производства и качества продукции

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

2. Анализ механизмов антикризисного управления организацией (на примере ООО «Стапри»)

2.1 Характеристика технико-экономической деятельности ООО «Стапри»

Приказом Министра тракторного и сельскохозяйственного машиностроения завод "Сельхознормаль" по производству метизов был переименован в завод по производству поршневых колец.

На заводе - 96 единиц оборудования. Производство осуществляется по "американской" технологии 30-х годов XX века.

1956г. Первая тысяча моторокомплектов поршневых колец к двигателям ГАЗ-51 и КД 35/5.

1961- 1965 г.г. устаревшая технология заменяется более совершенной - используются специальные станки для обработки поршневых колец. Установлено 180 единиц нового оборудования, смонтировано 8 поточных линий.

60-е - 70-е годы производятся поршневые кольца к двигателям ЗИЛ-130, ЯМЗ-236, -238, А-01, А-41, к двигателям легковых автомобилей, к мотоциклам, мотопилам. В сотрудничестве с НИИ «Тракторосельхозмаш» внедряются новые технологические процессы.

1969 г. Введен в эксплуатацию литейный цех с 5 индукционными плавильными печами, мощностью 10 тыс. тонн годного литья в год.

80-е годы 20 века завод оснащается новейшим оборудованием мировых производителей поршневых колец, таких как "Катаока" - Япония, "Гетце", "Райникер","Блазберг" - ФРГ

1987 год. Получены положительные результаты испытаний на новый двигатель Алтайского моторного завода. Начались серийные поставки продукции.

1989, 1990, 1995 года. НТЦ АвтоВАЗ рекомендовал поршневые кольца "Стапри" для ВАЗ 2101 и 21011.

1994 год. Поршневые кольца к двигателю Д-240 прошли испытания и стали серийно поставляться на конвейер «Минского моторного завода».

1997 год. Оснащение оборудованием фирмы «Гетце» для производства поршневых колец к двигателям легковых автомобилей, отвечающим стандартам «Евро - 2»

1998 год. Поршневые кольца диаметром 85 и 88 мм для новых двигателях модели 3317 к автомобилям "Москвич" 2141 одобрены Уфимским моторостроительным производственным объединением. По своим техническим параметрам данные поршневые кольца не уступают зарубежным аналогам

2002 год. Начата поставка поршневых колец к двигателю Д-160 и его модификаций на конвейер «Челябинского моторного завода - Уралтрак».

2000- 2003 г.г. Литейный цех оснащается формовочным оборудованием фирмы «Гетце». Покупаются лицензии на литейное производство.

2004 года проведены испытания колец диаметром 130 мм для двигателей ЯМЗ-236 и его модификаций. Получены положительные результаты испытаний.

В настоящее время на «Автодизель» ведутся испытания колец диаметром 130 мм для двигателя ЯМЗ-7511.10 и его модификаций.

Общая численность работников ООО «Стапри» составляет более 50 человек. В штате группы работают специалисты с высшим юридическим, финансовым и экономическим образованием. На рис.3 представлена организационная структура компании.



Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Рис.3. Организационная структура ООО «Стапри»

Структура организации ООО «Стапри» является линейно-функциональной. Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения либо напрямую (в пределах специальных полномочий) до исполнителей либо через высшего руководителя.

Миссия ООО «Стапри»: «Мы оцениваем нашу работу по достигнутым результатам». Что свидетельствует о постоянном мониторинге качества выполняемой работы.

Соответственно миссия формулируется как стратегическое видение фирмы на период 2010-2015 гг.: ООО «Стапри» будет представлять финансово-устойчивое предприятие по предоставлению полного комплекса юридических и части консалтинговых услуг, которые могут быть необходимы предприятиям в ходе осуществления их текущей финансово-хозяйственной деятельности.

Основной целью деятельности ООО «Стапри» является оказание консалтинговых услуг на высшем профессиональном уровне. Обрести опыт работы в сфере создания и внедрения систем управления организационными изменениями. Проанализируем финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Информационной базой анализа послужила отчётность предприятия.

Таблица 2. Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности ООО «Стапри» в 2012-2013гг.

Показатель	2012	2013	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Выручка (нетто) работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	57128	87893	30765	153,85
Себестоимость работ, услуг	50061	52336	2275	104,54
Валовая прибыль	7067	35557	28490	503,14
Коммерческие расходы	7	0	-7	0,00
Управленческие расходы	0	10549	10549	-
Прибыль (убыток) от продаж	7060	25008	17948	354,22
Прибыль (убыток) до налогообложения	-2383	11354	13737	-476,46
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	9443	0	-9443	0,00
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода	-2029	11354	13383	-559,59

Таким образом, из таблицы 2 можно сказать, что выручка от реализации увеличилась на 153,85%. При этом себестоимость увеличилась всего на 104,54%, что способствовало увеличению валовой прибыли на 503,14%, а прибыли от продаж - на 354,22%.

Результатом успешной деятельности предприятия стало получение положительной чистой прибыли в размере 11354 тыс. руб., что больше показателя 2012 г. на 13383 тыс. руб.Представим динамику некоторых показателей графически (рис.4).



Рис. 4.Динамика основных показателей производственно-хозяйственной деятельности ООО «Стапри» в 2013г

Таблица 3. Баланс ООО «Стапри» в агрегированном виде за 2012-2013гг.

Актив	2012	2013	Пассив	2012	2013
1.	Внеоборотные активы	31 155	29 426	3.	Капитал и резервы	- 10 091	1 263
2.	Оборотные активы	34 022	51 084	4.	Долгосрочные обязательства	41 210	2 678
2.1.	Запасы и НДС	8 788	17 826	5.	Краткосрочные обязательства	34 058	76 569
2.2.	Дебиторская задолженность, долгосрочная	0	0	5.1.	Займы и кредиты	0	0
2.3.	Дебиторская задолженность, краткосрочная	25 108	30 031	5.2.	Кредиторская задолженность	34 058	76 569
2.4.	Краткосрочные финансовые вложения	0	0	5.3.	Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов	0	0
2.5.	Денежные средства	126	3227	5.4.	Доходы будущих периодов	0	0
2.6.	Прочие оборотные активы	0	0	5.5.	Резервы предстоящих расходов	0	0
				5.6.	Прочие краткосрочные обязательства	0	0
Баланс	65 177	80 510	Баланс	65 177	80 510

Как видно в таблице 3 видно, у предприятия отсутствуют как долгосрочная дебиторская задолженность, прочие оборотные активы (актив), так и доходы будущих периодов, задолженность участникам, резервы предстоящих расходов и прочие краткосрочные обязательств (пассив).

Отметим, что основную часть активов баланса составляют оборотные активы. В структуре пассива преобладают долгосрочные (2012 г.) и краткосрочные (2013 г.) обязательства, что говорит о зависимости от внешнего финансирования. Определим реальный собственный капитал предприятия.

Таблица 4. Реальный собственный капитал ООО «Стапри» в 2012-2013гг.

Наименование показателя	2012	2013
1.	Капитал и резервы	- 10 091	1 263
2.	Доходы будущих периодов	0	0
3.	Собственные акции, выкупленные у акционеров	0	0
4.	Задолженность учредителей по взносам в уставный капитал	0	0
5.	Целевые финансирования и поступления	0	0
	Реальный собственный капитал (1+2-3-4-5)	- 10 091	1 263

Реальный собственный капитал равен капиталам и резервам, поскольку у предприятия нет иных средств. Сделаем корректировку заёмных средств предприятия.

Таблица 5. Скорректированные заёмные средства ООО «Стапри» в 2012-2013гг.

Наименование показателя	2012	2013
1.	Долгосрочные обязательства	41 210	2 678
2.	Краткосрочные обязательства	34 058	76 569
3.	Целевые финансирования и поступления	0	0
4.	Доходы будущих периодов	0	0
5.	Собственные акции, выкупленные у акционеров	0	0
	Скорректированные заемные средства (1+2+3-4+5)	75 268	79 247

Таблица 5 свидетельствует о том, что заёмные средства предприятия составляют 75268 тыс. руб. в 2012 г. и 79247 тыс. руб. в 2013 г., поскольку у предприятия нет целевого финансирования, доходов будущих периодов и собственных акций, выкупленных у акционеров. Проанализируем тип финансовой устойчивости предприятия (таблица 6).

Таблица 6. Анализ финансовой устойчивости ООО «Стапри» в 2012-2013гг.

Наименование показателя	2012	2013	Изменение за период
1. Источники собственных средств (собственный капитал)	- 10 091	1 263	11354
2. Внеоборотные активы	31 155	29 426	- 1 729
3. Наличие собственных оборотных средств	- 41 246	- 28 163	13 083
4. Долгосрочные обязательства	41 210	2 678	- 38 532
5. Наличие функционирующего капитала (собственных и долгосрочных источников формирования запасов и затрат)	- 36	- 25 485	- 25 449
6. Краткосрочные обязательства	34 058	76 569	42 511
7. Общая величина источников средств	34 022	51 084	17 062
8. Сумма запасов и затрат	8 788	17 826	9 038
9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств, ±Ес	- 50 034	- 45 989	4 045
10. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат, ±Екф	- 8 824	- 43 311	- 34 487
11. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат, ±Еобш	25 234	33 258	8 024
12. Трехкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости	(0;0;1)	(0;0;1)	-

Финансовое состояние организации в 2012-2013 гг. является неустойчивым, так как в ходе анализа установлено недостаточное количество собственных оборотных средств, собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и излишек общей величины основных источников формирования запасов. Проанализируем коэффициенты финансовой устойчивости (таблица 7).



Таблица 7. Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Стапри» за 2012-2013гг.

Наименование показателя	Нормальное ограничение	2012	2013	Отклонение
1. Kоэффициент концентрации собственного капитала		-0,15	0,02	0,17
2. Kоэффициент концентрации заемного капитала		1,15	1,02	-0,17
3. Kоэффициент капитализации (соотношения заемного и собственного капитала)		-7,45	62,75	70,2
4. Kоэффициент маневренности собственных средств		4,09	-22,3	-26,39
5. Kоэффициент финансовой устойчивости		0,48	0,05	-0,43
6. Kоэффициент финансирования		-0,13	0,02	0,15
Наименование показателя	Нормальное ограничение	2010	2011	Отклонение
7. Kоэффициент обеспеченности собственными средствами		-1,21	-0,55	0,66
8. Kоэффициент инвестирования	-	-0,32	0,04	0,36

Данные таблицы 7 можно классифицировать следующим образом: коэффициенты совершенно не соответствуют нормативным значениям; заёмный капитал существенно выше собственного, что говорит о чрезмерной зависимости от внешних источников финансирования; капитал обездвижен в запасах и дебиторской задолженности; коэффициент финансовой устойчивости значительно ниже нормативного, кроме того, в 2013 г. она снизилась на 43%; предприятие не обеспеченно собственными средствами. Проанализируем показатели рентабельности предприятия.

Таблица 8. Рентабельность издержек ООО «Стапри» в 2012-2013гг

Наименование показателя	2012	2013	Отклонение (±)	Темп роста %
1. Валовая прибыль, тыс. руб.	7067	35557	28490	503,14
2. Себестоимость проданных товаров	50068	62885	12817	125,60
3. Рентабельность издержек	0,14	0,57	0,43	407,14

Рентабельность издержек увеличилась. Это говорит о том, что у предприятия на 1руб. издержек приходится 0,57 руб. валовой прибыли в 2013 г. вместо 0,57 руб. в 2012 г., т.е. эффективность деятельности снизилась.

Таблица 9. Рентабельность производственной деятельности ООО «Стапри» в 2012-2013гг

Наименование показателя	2012	2013	Отклонение (±)
1. Прибыль от продаж	7060	25008	17948
2. Себестоимость проданных товаров	50061	52336	2275
3. Коммерческие расходы	7	0	-7
4. Управленческие расходы	0	10549	10549
5. Рентабельность производственной деятельности	0,14	0,40	0,26

Анализ показал, что рентабельность производственной деятельности изменилась на 0,26, динамика положительная.

Проведём факторный анализ изменения рентабельности.

Общая формула рентабельности имеет следующий вид:

Р = Прибыль от продаж / (Себестоимость + Коммерческие расходы + Управленческие расходы)

Рентабельность ₂₀₁₂ = 7060 / (50061 + 7 + 0) = 0,14

Рентабельность усл. 1 = 7060 / (50061 + 7 + 10549) = 0,11

Рентабельность усл.2 = 7060 / (50061 + 0 + 10549) = 0,12

Рентабельность усл.3 = 7060 / (52336 + 0 + 10549) = 0,11

Рентабельность ₂₀₁₃ = 25008 / (52336 + 0 + 10549) = 0,40

Изменение управленческих расходов снизило рентабельность на 3%, изменение коммерческих расходов - увеличило на 1%, изменение себестоимости - снизило на 1%, изменение прибыли от продаж - увеличило на 29%.

Проверка: -0,03 + 0,01 - 0,01 + 0,29 = +0,26

Таким образом, изменение рентабельности производственной деятельности произошло из-за увеличения прибыли от продаж.

Таблица 10. Рентабельность продаж ООО «Стапри» в 2012-2013гг.

Наименование показателя	2012	2013	Отклонение (±)
1. Выручка от реализации	57128	87893	30765
2. Затраты на продажу товаров	50068	62885	12817
3. Прибыль от продаж	7060	25008	17948
4. Рентабельность продаж	0,12	0,28	0,16

Рентабельность продаж в 2013 г. увеличилась на 16%.

Проведём факторный анализ.

Рентабельность ₂₀₁₂ = 7060 / 57128 = 0,12

Рентабельность усл. = 7060 / 87893 = 0,08

Рентабельность ₂₀₁₃ = 25008 / 87893 = 0,28

Влияние изменения объёмов продаж: -0,04, или -4%.

Влияние изменения себестоимости: 0,20, или 20%

Таким образом, увеличение себестоимости повлияло в большей степени, чем увеличение объёмов реализации.

Таблица 11. Рентабельность капитала ООО «Стапри» в 2012-2013гг

Наименование показателя	2012	2013	Отклонение (±)
1. Прибыль до налогообложения	-2383	11354	13737
2. Средняя величина капитала предприятия	65 177	80 510	15333
3. Рентабельность капитала (1:2*100)	-3,66	14,10	17,76
4. Выручка от продаж товаров	57128	87893	30765
5. Прибыль до налогообложения на 1 руб. выручки от продаж (1:4)	-0,04	0,13	0,17
6. Оборачиваемость капитала, число оборотов(4:2)	0,88	1,09	0,21

Таким образом, рентабельность капитала увеличилась на 17,76%. Это является положительной динамикой. Проведём факторный анализ.

Рентабельность = Прибыль до налогообложения * Оборачиваемость капитала / Выручку от реализации

Р ₂₀₁₂ = -2383 * 0,88 / 57128 = -3,66

Р усл. 1 = -2383 * 0,88 / 87893 = -0,02

Р усл. 2 = -2383 * 1,09 / 87893 = -0,03

Таким образом, за счёт изменение выручки от продаж рентабельность изменилась на 3,64%, а за счёт изменения оборачиваемости - на минус 0,01 %. В итоге можно сказать, что изменение оборачиваемости повлияло в меньшей степени, чем изменение выручки

2.2 Исследование системы управления в ООО «Стапри»

Цель системы управления ООО «Стапри» - создание организационных условий для эффективного использования ресурсов и достижения целей, поставленных перед ООО «Стапри».

Система управления ООО «Стапри» является процессно-ориентированной. Система управления ООО «Стапри» состоит из взаимосвязанных элементов.

Основные элементы системы управления соответствуют ключевым принципам организации управления ООО «Стапри».

Таблица 12. Основные элементы системы управления ООО «Стапри»

Элемент системы управления	Отражаемые принципы
Цели и ключевые показатели	Деятельность ООО «Стапри» носит целенаправленный характер, степень достижения целей описывается конечным набором измеряемых параметров.
Бизнес-процессы	Цели достигаются выполнением взаимосвязанных работ, выстроенных в систему бизнес-процессов.
Организационная структура	Полномочия и ответственность за решения, утверждение, экспертизу, исполнение и контроллинг по бизнес-процессам, целям, активам распределены между должностными лицами, структурными подразделениями ООО «Стапри».
Информационно-документационные потоки	Согласованное и эффективное взаимодействие менеджеров и исполнителей при выполнении бизнес-процессов достигается за счет оперативного документирования фактов деятельности и четкого распределения информации.

Цели и ключевые показатели деятельности

В ООО «Стапри» устанавливаются долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели и ключевые показатели деятельности (КПД) в части показателей, предусмотренных Сводом ключевых показателей деятельности. Ответственным за достижение целей и КПД, установленных ООО «Стапри», является директор компании.

Для достижения установленных целей и КПД ООО «Стапри» разрабатывает и согласует с учредителями компании программы, планы и бюджеты в порядке, установленном в ООО «Стапри».

ООО «Стапри» может устанавливать себе дополнительные долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели, не противоречащие целям деятельности компании. Методология и порядок установки таких целей определяются ООО «Стапри» самостоятельно.

Контроль достижения целей ООО «Стапри» осуществляется посредством системы КПД.

Система КПД ООО «Стапри» включает:

-ключевые показатели ООО «Стапри»;

- ключевые показатели бизнес-процессов.

Ключевые показатели ООО «Стапри» включают:

-показатели, установленные ООО «Стапри» в составе Свода ключевых показателей деятельности,

- показатели, разработанные и установленные ООО «Стапри» самостоятельно, исходя из необходимости контроля достижения дополнительных целей.

Ключевые показатели ООО «Стапри»:

-должны быть сбалансированным набором показателей, достаточным для адекватной оценки результатов деятельности компании в целом,

-должны быть прозрачными и понятными для всех работников, участвующих в выполнении бизнес-процессов.

Ключевые показатели бизнес-процессов включают в себя:

-показатели результативности бизнес-процесса - показатели, характеризующие степень реализации запланированных работ, достижения запланированных результатов;

-показатели эффективности бизнес-процессов - показатели, характеризующие отношение достигнутых результатов к использованным ресурсам.

Ключевые показатели бизнес-процессов разрабатываются и устанавливаются ООО «Стапри» самостоятельно.

Система управления ООО «Стапри» является процессно-ориентированной, и связана с систематической идентификацией бизнес-процессов в деятельности ООО «Стапри», менеджментом бизнес-процессов (прежде всего - обеспечением их взаимодействия) и постоянным совершенствованием бизнес-процессов.

При идентификации бизнес-процесса в деятельности ООО «Стапри» осуществляется определение его следующих атрибутов:

-назначение;

-результат, выраженный в измеряемых показателях;

-входы и выходы, представляющие ценность для потребителя;

-владелец, как единственный ответственный за достижение целевого результата;

-потребитель результата процесса.

Структура и штат ООО «Стапри» разрабатываются в соответствии с нормативными требованиями и с учетом особенностей деятельности компании. В ООО «Стапри» используются разнообразные методы управления организационными системами. Оценку степени использования различных методов управления можно представить в виде таблицы 15.

Таблица 15. Характеристика степени использования различных методов управления в ООО «Стапри»

Группа методов	Виды используемых методов	На каком уровне менеджмента используются	% использования
1. Организационно-распорядительные	1.1. Обязательное предписание (приказ и т. п.); 1.2. Согласительные (консультации); 1.3. Рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т. п.).	Высший	20
2. Экономические	2.1. Система заработной платы и других форм материального поощрения работников; 2.2. Система ответственности с соответствующим применением вознаграждений и санкций за качество и эффективность работы; 2.3. Система стимулирования инновационной деятельности, направленной на повышение эффективности деятельности данной организации и повышение качества ее продукции.	Высший, средний	50
3. Социально-психологические	3.1. Моральное поощрение, социальное планирование; 3.2. Убеждение, внушение, личный пример; 3.3. Регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.	Высший, средний, низший	30

Как видно из таблицы 14, в ООО «Стапри» используются преимущественно экономические методы управления - 50%, затем идут социально-психологические - 30% и организационно-распорядительные - 20%.

Анализ звеньев управления предусматривает оценку структуры функциональных подразделений анализируемого предприятия.

Таблица 16. Распределение доли руководителей ООО «Стапри» по уровням менеджмента

Уровень менеджмента	Численность, чел.	Удельный вес, %	Уровень образования
			высшее	Среднее-проф.
Высший	3	37,5	3	-
Средний	5	62,5	4	1
Всего:	8	100,0	7	1

В таблице 16 представлены данные по распределению руководителей предприятия по уровням менеджмента. Как показывают данные таблицы в ООО «Стапри» наибольшую часть менеджмента составляют руководители среднего уровня - 62,5%, на руководителей высшего уровня приходится 37,5%.

По уровню образовании менеджмент распределился следующим образом: среди высших менеджеров с высшим образованием 3 человека, один человек среднего уровня менеджмента имеет среднее- профессиональное образование.

Кадровая политика нацелена, прежде всего на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед ООО «Стапри» задачи. Для достижения этой цели в ООО «Стапри» планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

Хорошо сформулированные усилия по развитию системы развития персонала в ООО «Стапри» могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри компании и сочетать потребности и цели работника с целями компании. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся ООО «Стапри» и снизить уровень проблем в деятельности компании.

2.3 Анализ действующей практики антикризисного управления в ООО «Стапри»

Прежде всего, необходимо отметить, что ООО «Стапри» в связи с борьбой с вполне вероятным кризисом работает в двух пересекающихся режимах:

- ведет обычную деятельность, иначе будут утрачены клиенты, место на рынке, будущее и сам смысл существования компании;

- ведется деятельность по подготовке и преодолению кризиса для обеспечения основной деятельности и фактического выживания компании.

Соответственно для эффективного управления компанией в условиях неопределенности и возросших рисков, обеспечения стабильной работы и выживания компании на период кризиса и в перспективе создан антикризисный штаб, который несет в себе черты одновременно проектного и дивизионального организационного образования.

Деятельность антикризисной группы представлена тремя связанными блоками:

- анализ ситуации и поиск решений (включение штаба в работу);

- разработка и принятие защитных мер; корректировка (по итогам анализа и поиска решений, а также мониторинга);

- мониторинг текущей ситуации и достигнутых результатов (по итогам реализации мер и в результате динамики ситуации).

На сегодняшний день ОАО ООО «Стапри» для сохранения финансового благополучия, повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности и снижения вероятности финансовой несостоятельности необходимо реализовать следующий комплекс антикризисных мероприятий.

Грамотная работа с персоналом поможет осуществить намеченные мероприятия, и будет способствовать ликвидации кризиса на предприятии.

Сделаем вывод по данной главе. ООО «Стапри» - специализированный консультационный центр, занимающийся инвестиционным консалтингом, подготовкой специалистов для работы на мировых финансовых рынках и дилингом.

Общая численность работников ООО «Стапри» составляет более 50 человек. В штате группы работают специалисты с высшим юридическим, финансовым и экономическим образованием. Структура организации ООО «Стапри» является линейно-функциональной.

По результатам проведенного финансового анализа деятельности компании было выявлено, что выручка от реализации в 2013г. увеличилась на 153,85%, при этом себестоимость увеличилась всего на 104,54%, что способствовало увеличению валовой прибыли на 503,14%, а прибыли от продаж - на 354,22%

Результатом успешной деятельности предприятия стало получение положительной чистой прибыли в 2013г. в размере 11354 тыс. руб., что больше показателя 2012 г. на 13383 тыс. руб.

Финансовое состояние организации в 2012-2013 гг. является неустойчивым, так как в ходе анализа установлено недостаточное количество собственных оборотных средств, собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и излишек общей величины основных источников формирования запасов.

Цель системы управления ООО «Стапри» - создание организационных условий для эффективного использования ресурсов и достижения целей, поставленных перед ООО «Стапри».

Ответственным за результаты и эффективность всех бизнес-процессов ООО «Стапри» является директор. Распределение обязанностей и делегирование полномочий осуществляется в соответствии с Уставом ООО «Стапри», а также следующими принципами делегирования полномочий в Обществе, определенными Положением о системе управления ООО «Стапри».

Изменения численности персонала приводит к изменению не только затрат на содержание персонала, но и сопряженных с этим затратами. Следовательно, увеличение или сокращение численности персонала влекут за собой экономию или дополнительные расходы и по этим статьям.

Необходимо отметить, что ООО «Стапри» в связи с борьбой с вполне вероятным кризисом работает в двух пересекающихся режимах: ведет обычную деятельность, иначе будут утрачены клиенты, место на рынке, будущее и сам смысл существования компании; ведется деятельность по подготовке и преодолению кризиса для обеспечения основной деятельности и фактического выживания компании.

На сегодняшний день ОАО ООО «Стапри» для сохранения финансового благополучия, повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности и снижения вероятности финансовой несостоятельности необходимо реализовать комплекс антикризисных мероприятий. Это: оптимизировать и снизить затраты, активно стимулировать продажи, оптимизировать денежные потоки.

Активизация продаж со стороны ОАО ООО «Стапри» в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на услуги с крупными компаниями, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для клиентов.

В большинстве кризисных ситуаций все организационные изменения в части управления затратами, дебиторской задолженностью и денежными средствами должны быть проведены в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Все это порождает сопротивление проводимым реформам и их саботаж.

3. Разработка направлений совершенствования механизмов антикризисного управления организацией (на примере ООО «Стапри»)

3.1 Мероприятия по совершенствованию финансового менеджмента организации

В результате комплексного анализа финансовой деятельности ООО «Стапри» можно сделать следующие выводы:

ООО «Стапри» нуждается в более глубокой экспертизе своего экономического положения. Конечно, проблемы ООО «Стапри» и проблемы, как правило, известны руководству и специалистам, тем не менее, только системная экспертиза позволяет выявить приоритеты проблем, необходимые траты и эффективность.

Руководство ООО «Стапри» имеет значительную свободу в регулировании величины финансовых результатов. Так, исходя из принятой финансовой стратегии ООО «Стапри» имеет возможность увеличивать или уменьшать величину балансовой прибыли за счет выбора того или иного способа оценки имущества, порядка его списания, установления срока использования.

Для улучшения финансового состояния ООО «Стапри», руководству необходимо разработать ряд мер по улучшению финансовой деятельности ООО «Стапри».

Итак, рассмотрим более подробно направление повышения конкурентоспособности ООО «Стапри».

Механизм конкурентной борьбы часто обусловливает необходимость пересмотра установленных цен в ответ на изменения в ценовой политике конкурентов. Предположим, что конкуренты ООО «Стапри» увеличил цены на реализуемые консультационные услуги.

Если ООО «Стапри» не отреагирует и сохранит продажную цену своих услуг на прежнем уровне, то при прочих равных условиях можно ожидать получения дополнительного маржинального дохода за счет увеличения объема продаж конкурентоспособной услуги по более низким ценам. Однако если ООО «Стапри» решит последовать примеру и тоже увеличит цену, то это приведет к получению дополнительного маржинального дохода за счет продажи запланированного объема услуг по более высокой цене.

Как уже было обозначено выше, для совершенствования деятельности ООО «Стапри» в сфере предоставления консультационных услуг мы предлагаем создать систему контроллинга.

Итак, типовыми задачами системы контроллинга в ООО «Стапри» будут являться:

- организация, координация и методическая поддержка процессов планирования и бюджетирования в организации;

- организация, координация и методическая поддержка системы учета затрат и доходов в ООО «Стапри»; разработка, поддержание и совершенствование системы диагностирования отклонений;

- разработка, поддержание и совершенствование системы анализа отклонений; предоставление аналитической информации руководителям всех рангов для обеспечения эффективного управления предприятием в целом и его структурными подразделениями;

- информационно-аналитическая и методическая поддержка реализации инвестиционных проектов и инновационных процессов.

Перед специалистом, осуществляющим систему контроллинга на ООО «Стапри» будет стоят задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам в целях совершенствования деятельности ООО «Стапри» в области предоставления консультационных услуг.

Руководители ООО «Стапри» должны получить информацию, чтобы в случае наметившихся в работе отклонений успеть принять соответствующие меры и скорректировать работу ООО «Стапри».

Так же необходимо учитывать, что сотрудник, осуществляющий контроллинг, должен быть независим от других финансово-экономических служб и иметь возможность:

получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, от специалистов, директора;

организовывать с помощью других служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб;

внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе;

быстро доводить информацию до сведения высшего руководства ООО «Стапри».

Эффективность функционирования системы контроллинга характеризуется определенными критериями, выявлением и оценкой ряда показателей, на уровень которых влияют различные экономические факторы.

Итак, ускорение темпов экономического развития ООО «Стапри» возможно на основе внесения определенных корректив в параметры финансовой политики предприятия, что должно обеспечить нейтрализацию угроз его банкротства в предстоящем периоде.

Укрепление финансовых позиций ООО «Стапри» на основе антикризисного управления возможно с ориентацией внутреннего механизма финансовой стабилизации на длительную перспективу с последовательным переходом к текущему и оперативному планированию и управлению, наращивая, таким образом, антикризисный потенциал организации.

Эффективность антикризисного управления как инструмента финансовой стабилизации ООО «Стапри» выражается результатом преодоления кризисных явлений без существенных потерь для предприятия и возможностью развиваться ему в будущем.

При этом эффективность производственно-хозяйственной деятельности оценивается системой экономических показателей, в основном снижением затрат на данный вид деятельности, финансовой - суммой прибыли, инвестиционной - доходностью от вложений в материальные и нематериальные объекты.

Далее мы рассмотрим мероприятия по совершенствованию маркетинговой политик ООО «Стапри».

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы маркетинга организации

Совершенствование маркетинговой политики компании необходимо начать с изучения существующих проблем в данном направлении деятельности ООО «Стапри».

Далее рассмотрим предложенную в рамках совершенствования маркетинговой стратегии систему продвижения услуг ООО «Стапри» Она включает в себя: рекламу; стимулирование продаж. Рассмотрим каждый из факторов коммуникационной политики отдельно.

ООО «Стапри» использует два основных типа рекламы: плакатная реклама на улицах города; реклама в СМИ.

Схематически рекламная стратегия ООО «Стапри» представлена на рис.6.

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Рис.6. Рекламная стратегия ООО «Стапри»

Рассмотрим основные этапы рекламной концепции ООО «Стапри». Цель рекламной кампании - осведомленность о ООО «Стапри» у 100% постоянных посетителей и у 50-70% новых клиентов.

Качества, о которых должны быть в первую очередь проинформированы клиенты - это качество услуг ООО «Стапри».

Приоритетное направление рекламной кампании - это активные потребители товаров ООО «Стапри». Целевая аудитория, на которую мы будем ориентироваться, довольно широка, что создает сложности при создании рекламных обращений. Необходимо разделить целевую аудиторию на два сегмента.

Самыми важными характеристиками аудитории при сегментировании для нас являются (в порядке убывания):

1.Потребление товаров.

2.Доход.

3.Возраст

Остальные характеристики учитываются одинаково в двух сегментах.

Итак, два сегмента целевой аудитории. Рассмотрим их подробнее:

А) Сегмент, занимающий 70% рекламного бюджета - это активный потребитель продукции ООО «Стапри» (знает различия между продуктами, разбирается в производителях, в качестве лекарственных препаратов).

Доход - выше 30 000 руб. на 1 человека в семье ежемесячно, верхняя планка дохода не ограничена. Возраст - от 27 до 55 лет. Образование - преимущественно высшее.

Социальное положение - служащий, (менеджер, топ-менеджер, руководящие должности), руководитель бизнеса, владелец бизнеса. Пол - преимущественно мужчины, преимущественно неженатые.

Б) Сегмент, занимающий 30% рекламного бюджета - это средний потребитель товаров ООО «Стапри». Плохо ориентируется на рынке лекарственных препаратов, возможно, разбирается в видах и производителях лекарств).

Доход - от 15 000 руб. до 25 000 руб. в месяц. Возраст - от 18 до 25 лет. Образование - преимущественно высшее или неоконченное высшее.

Каналы, которые будут использоваться в рекламной кампании:

- радио

- ТВ

- печатные СМИ - специализированные издания по услугам турфирм (модули, статьи).

- автобусы.

- Интернет (банерная сеть).

Характеристики для позиционирования ООО «Стапри».

Представляется целесообразным выделить удобство и соотношение цена-качество товаров как основные в стратегии позиционирования. Причем, для первого сегмента более важным является удобство покупки, местонахождения аптеки, время обслуживания, а для второй категории потребителей - цена-качество. Поэтому сообщения будут различаться.

В обращениях, направленных на оба сегмента (например, статьи) будут акцентированы обе характеристики ООО «Стапри», а также будут упоминаться остальные (сотрудничество с проверенными временем фармацевтическими фирмами, индивидуальный подход к обслуживанию и т.п.).

В сообщениях, адресованных первому сегменту, будут акцентированы прежде всего качества, подчеркивающие удобство (широкий выбор услуг), а в сообщениях для второго сегмента упор нужно сделать на цену-качество (широкий выбор услуг по невысоким ценам).

Способ позиционирования.

По модели Росистера-Перси - рекламное объявление для этого квадранта (высокий интерес трансформационный) не просто должно нравится, оно должно создавать у клиента чувство причастности к какому-либо стилю жизни, с дозированной добавкой «чистой информации».

Здесь могут понадобиться частые повторы. Другие исследователи считают, что в рекламных обращениях для марок из этой группы должны быть обращения, которые показывают, как в марке воплощаются те жизненные ценности, которые конкретный потребитель считает частью своего «я». Такие объявления должны не просто нравиться, а создавать ООО «Стапри» определенный культурный и символический имидж, придавать ему индивидуальность, к которой хотел бы приобщиться потребитель.

Ситуация для трансформации (ситуация, которую рекламируем) - использовать новые товары, предлагаемые ООО «Стапри».