Оценка финансового потенциала ОАО "X5 Retail Group" и разработка рекомендаций по выбору источников финансирования маркетингового проекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

ИНСТИТУТ ЗАОЧНОГО ОБУЧЕНИЯ

КАФЕДРА ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Курсовой проект

По дисциплине: ”Финансовый анализ деятельности организации”

На тему: “Оценка финансового потенциала ОАО “X5 Retail Group” и разработка рекомендаций по выбору источников финансирования маркетингового проекта”

Выполнил студент

заочного обучения

IV курса 2 группы А.Д. Инихова

Руководитель проекта

к.э.н, доцент И.С. Прохорова

Москва -2001

Содержание

• 1. Экспресс-диагностика деятельности ОАО «X5 Retail Group»
• 1.1 Краткая характеристика организации
• 1.2.Экспресс-диагностика деятельности организации
• 1.3 Разработка основных документов финансовой отчетности в соответствии с требованиями GAAP
• 1.4 Маркетинговый проект
• 2. Анализ динамики капитала, вложенного в активы организации
• 2.1 Оценка динамики и структуры актива
• 2.2 Анализ внеоборотного капитала
• 2.3 Анализ амортизационной политики
• 2.4 Анализ оборотного капитала и финансово-эксплуатационных потребностей
• 2.5 Анализ эффективности использования капитала, вложенного в активы
• 3. Анализ собственных и заемных средств организации и эффекта финансового рычага
• 3.1 Анализ структуры собственного капитала
• 3.2 Оценка политики привлечения заемных средств
• 3.3 Анализ рентабельности собственного капитала
• 3.4 Анализ действия эффекта финансового рычага
• 4. Оценка результатов хозяйственно-финансовой деятельности ОАО «X5 Retail Group»
• 4.1 Анализ добавленной стоимости
• 4.2 Оценка результата операционной деятельности ОАО «X5 Retail Group»
• 4.3 Анализ результата финансовой деятельности
• 4.4 Оценка результата хозяйственно-финансовой деятельности
• 4.5 Сводная оценка результатов деятельности и анализ свободных средств
• 5. Разработка рекомендаций по составу финансовых ресурсов для маркетингового проекта
• 5.1 Анализ возможности привлечения средств для маркетингового проекта
• 5.2 Анализ вероятности банкротства

1. Экспресс-диагностика деятельности ОАО «X5 Retail Group»

1.1 Краткая характеристика организации

X5 Retail Group N.V. - лидер рынка розничной торговли продовольственными товарами в России с объемом продаж более 11 млрд. долл. Оборот розничной торговли в России в апреле 2011г. составил 1483,8 млрд. рублей Росстат, апрель 2011 года. Компания X5 Retail Group занимает более 30% рынка.

Рейтинг ста лучших розничных компаний, составленный по итогам эффективности их работы в 2010 г. издательским домом Retailer и информационным агентством INFOLine, возглавили продуктовые ритейлеры. В пятерку лучших FMCG-сетей вошли X5 Retail Group, «Магнит», «Ашан», «Метро Кэш энд Керри» и «О'Кей».

В 2010 г. темп роста оборота российского FMCG-ритейла составил всего 12,6% в сравнении с трехлетним периодом роста на 23% в год. Из-за этого, отмечают исследователи рынка, рынок розничной торговли продовольственными товарами в России встал на пороге ухудшения показателей LFL Like-for-like - все показатели приведены к годовому сопоставлению, усиления конкуренции и обострения борьбы за привлекательные локации.

Самый динамичный рост выручки показали федеральные сети -- 25%. Международные операторы, что присутствуют на российском FMCG-рынке, показали рост выручки в 18,8%, а локальные -- на 10,5%. По итогам 2011 г., ожидают участники рынка, в рейтинге розничных сетей первые шесть мест против четырех в 2010 г. займут продовольственные ритейлеры. Отчасти это будет связано с высокими темпами роста выручки ГК «О'Кей» и приобретением «Дикси Групп» компании «Виктория». При этом, сообщают аналитики, снижение LFL (в 2010 г. у пяти из шести крупнейших игроков он менее 10%) и ограниченное количество привлекательных активов для сделок M&A приведут к снижению темпов роста выручки крупнейших игроков.

Также в 2011 г., по словам Льва Хасиса, председателя президиума АКОРТ, не исключена смена основных игроков на рынке. По его мнению, отрасль не стоит на месте и активно развивается. Кроме того, подчеркивает Лев Хасис, через 10-15 лет крупные ритейлеры могут отойти на второй план, а их место могут занять региональные игроки.

На 31 декабря 2010 г. под управлением X5 Retail Group находилось 2 469 магазинов с расположением в Москве, Санкт-Петербурге и других регионах европейской части России, на Урале и на Украине. Мультиформатная сеть компании включает в себя 1 392 магазина «Пятерочка» формата «мягкий дискаунтер», 301 супермаркет «Перекресток», 71 гипермаркет «Карусель», а также 45 магазинов «у дома» и 660 приобретенных магазинов «Копейка».

Компания образовалась 18 мая 2006 года путем слияния сетей «Пятерочка» и «Перекресток» с целью создания ведущей мультиформатной компании на рынке продуктовой розничной торговли России. 26 июня 2008 г. X5 завершила сделку по приобретению сети гипермаркетов «Карусель», тем самым значительно укрепив свои позиции в формате гипермаркет и дав мощный импульс для развития X5 в целом. В 2009-2010 годах X5 продолжила консолидацию бизнеса, присоединив крупнейшие российские сети «Патэрсон» и «Копейка», итогом интеграции которых станет возможность установить еще более низкие цены на рынке, улучшить ассортимент свежих продуктов и других товаров, а также ускорить расширение дискаунтеров «Пятерочка» и супермаркетов «Перекресток», чтобы охватить как можно больше потребителей, которым конкуренты уделяют недостаточно внимания.

Магазины эконом-класса «Пятерочка» расположены в шаговой доступности от жилых домов, работают 7 дней в неделю с 9.00 часов утра до 11.00 часов вечера, предлагают около 3 000 наименований товаров по самым низким ценам на рынке. Средняя торговая площадь магазина составляет около 600 кв.м.

Супермаркет «Перекресток» представлен в трех подформатах: «Перекресток» («синий») с высоким уровнем обслуживания и условиями для комфортной быстрой покупки вблизи дома или по дороге, супермаркет премиум-класса «Зеленый Перекресток», где к товарам повседневного спроса добавлены лучшие деликатесы со всех концов света, и магазины у дома «Перекресток-Экспресс» (франчайзинговая сеть). Торговая площадь «Перекрестка» и «Зеленого Перекрестка» - 600-2000 кв.м., ассортимент - до 16 000 наименований.

С 2001 года X5 Retail Group, реализует ряд франчайзинговых проектов, добившись существенных успехов на этом рынке и став одним из ведущих франчайзеров в ритейле. На 31 декабря 2010 г. число франчайзинговых магазинов на территории России составляло 665. В соответствии с новой стратегией, обратный франчайзинг сегодня является основным продуктом франчайзинга для Компании и может предоставляться под брендами «Пятерочка», «Пятерочка-мини», «Перекресток» и «Перекресток-экспресс». Кроме того весной 2010 года запущен проект облегченной франшизы «СитиМаг» (магазин у дома). Гипермаркеты «Карусель» - это магазины с широким ассортиментом продовольственных и непродовольственных товаров для дома и семьи по привлекательным ценам. «Карусель» предлагает самые низкие цены на базовые продукты, а также уникальные предложения держателям карт. Торговая площадь гипермаркетов: от 4 000 до 10 000 кв.м., а ассортимент - от 30 000 до 50 000 наименований.

Рисунок 1.1. Структура выручки компании по форматам

Более половины выручки компании приходится на «мягкие» дискаунтеры, занимающие треть всех торговых площадей. Гипермаркеты и супермаркеты, занимающие совокупно около 40% площадей, приносят также 40% выручки. Приобретенные магазины «Копейка», несмотря на свою значительную долю в общих торговых площадях (19%), приносят компании менее 5% выручки.

Наиболее важные моменты, произошедшие за период анализа.

2007

· X5 выпускает облигации на 25 миллиардов рублей

· CEO X5 Retail Group Лев Хасис избран на пост Председателя Президиума AKOPT

· Х5 объявляет пятилетнюю стратегию развития компании

· Х5 получает контроль над 40 магазинами «Пятерочка» в Челябинске

· Х5 объявляет об открытии первого собственного универсама эконом-класса «Пятерочка» в Нижегородской области

· X5 выпускает облигации на 9 миллиардов рублей

· X5 получает RETAIL GRAND-PRIX

· X5 возглавляет рейтинг «ТОП-200»

· Топ-менеджеры X5 входят в число самых профессиональных менеджеров России» в категории «Торговля»

· X5 запускает новую программу франчайзинга магазинов шаговой доступности

· X5 получает контроль над липецкой сетью магазинов "Корзинка"

· X5 получает контроль над сетью магазинов «СТРАНА ГЕРКУЛЕСИЯ»

2008

· X5 приобретает сеть гипермаркетов «Карусель»

· Х5 возглавляет рейтинг «Лучшая розничная сеть 2007»

· Х5 объявляет о начале внедрения системы управления торговой деятельностью на базе SAP

· Х5 получает контроль над 28 магазинами «Пятерочка» в Пермской области

· Х5 запускает новую концепцию супермаркетов «Зеленый Перекресток» и открывает первый магазин в Ростове-на-Дону

· X5 объявляет о запуске проекта по развитию формата дискаунтер на юге России

· X5& - лауреат ежегодной национальной премии «IT-лидер» в номинации «Торговля»

· S&P подтверждает кредитный рейтинг Х5 на уровне «ВВ-» со стабильным прогнозом

· Х5 и Институт системного анализа РАН подписывают договор о научно-исследовательском сотрудничестве

· Агентство MOODY'S подтверждает кредитный рейтинг X5 на уровне «В1»

· X5 получает получает RETAIL GRAND-PRIX

· Топ-менеджеры X5 второй год подряд входят в число самых профессиональных менеджеров России

· Х5 становится победителем рейтинга «ТОП-100 Российской розничной торговли»

· Х5 объявляет о снижении цен на 30% ассортимента во всех супермаркетах «Перекресток»

· Х5 признана «Компанией года в розничной торговле»

· Х5 получает Grand Prix в области связей с инвесторами

· Х5 и ВТБ договариваются о предоставлении компании финансирования на сумму до 7 млрд. рублей

· Х5 первой в России получает внешнюю аттестацию на соответствие международным стандартам внутреннего аудита

· Х5 открывает свой первый в России магазин для людей с ограниченными возможностями

· Х5 сокращает отсрочку платежей поставщикам отечественной небрендированной сельхозпродукции

· X5 и сеть аптек А5 заключают соглашение о партнерстве

· Х5 приобретает сеть франчайзинговых магазинов «Пятерочка» в Ростовской области

2009

· X5 и группа ВТБ договорились об увеличении кредитного лимита до 9 млрд. рублей

· Х5 завершила ребрендинг гипермаркетов

· Гипермаркеты «Карусель» открылись в Москве

· В Москве открылся первый супермаркет премиум-класса «Зеленый Перекресток»

· «Пятерочка» объявила о новой стратегии самых низких цен на рынке

· X5 начала продажи медийной и электронной продукции под брендом «Смарт медиа»

· Региональная экспансия «Клуба Перекресток»

· X5 организовала благотворительный концерт с участием Николая Баскова для учителей школ

· X5 открыла первый непродовольственный складской комплекс

· Х5 стала обладателем премьер-премии Retail Grand Prix

· X5 и Группа компаний «Независимость» подписали соглашение о сотрудничестве

· X5 создала платформу для развития Интернет-торговли в России

· X5 и «Ситибанк» подписали соглашение о намерении выпустить ко-брендинговые пластиковые карты

· X5 приобрела сеть универсамов «Патэрсон»

· Х5 и Сбербанк России договорились о гарантированной кредитной линии

· X5 признана «Компанией года 2009» в номинации «Торговая сеть»

· X5 полностью погасила облигации «Патэрсона»

· Х5 получила право войти в состав Института гарантии качества (IQA)

2010

· X5 приобрела сеть магазинов «Копейка»

· X5 начинает новый этап программы «За качество отвечаю!»

· «Перекресток» и «Альфастрахование» запустили новую программу «Хоть потоп!» по страхованию имущества

· Х5 и «Ромир» открыли уникальную лабораторию по тестированию продуктов питания

· Х5 открывает новый формат торговли с элементами Cash-and-Carry «Пятерочку-Макси»

· Покупатели признали «Пятерочку» маркой №1 в России

· «Клуб Перекресток», S7 Airlines и «Трансаэро Привилегия» стали партнерами

· Глава X5 Retail Group Лев Хасис стал лауреатом премии «Человек торговли-2010»

· X5 Retail Group разработала приложение «Зеленый Перекресток» для iPhone

· X5 Retail Group завершила сделку по приобретению торговой сети «Остров»

· Х5 и Сбербанк России подписали договор об открытии кредитной линии

· X5 Retail Group признана лучшим работодателем года

· X5 завершила ребрендинг сети «Патэрсон»

· Запущена программа «Открой свою «Пятерочку!»

· X5 cоздала виртуального мобильного оператора «Алле» на базе сети МТС

· Х5 приобрела операционный контроль над франчайзинговой сетью «Перекресток-Экспресс»

· В «Карусели» запущена программа лояльности «Волшебная карта»

· X5 Retail Group стала лауреатом премии Best Retail Top

· S&P повысило свой прогноз по Х5 до стабильного

· Завершилось внедрение SAP for Retail в Нижнем Новгороде

· В России открыта 1000-ная Пятерочка

Ведущие рейтинговые агентства весной 2011 года понизили рейтинг компании «X5 Retail Group» до уровня «Стабильный».

Международные инвестиционные рейтинги X5 Retail Group

	S&P	Moody's IS	Fitch
Главный долгосрочный долг	B+/стабильный/ 10.02.2011	B2 /стабильный/ 04.03.2011

Международное рейтинговое агентство Moody's понизило кредитный рейтинг Х5 с уровня «В1» до уровня «В2», прогноз «Стабильный». Основной причиной снижения рейтинга послужило завершение сделки по приобретению Х5 розничной сети «Копейка». По мнению Moody's, сделка соответствует стратегии роста Компании на российском фрагментированном рынке. Однако объем сделки и использование заемных источников для ее финансирования, по мнению агентства, являются негативным фактором. Moody's признает, что Компания придерживается амбициозной стратегии роста и некоторая толерантность к высокому уровню долговой нагрузки будет способствовать усилению лидерской позиции Компании на российском рынке, чрезвычайно фрагментированном и обладающим большим потенциалом роста.

Международное рейтинговое агентство Standard & Poor's понизило рейтинг Х5 с уровня «ВВ-» до «В+»; прогноз -- «Стабильный». Изменение рейтинга было обусловлено завершившимся 15 декабря 2010 г. приобретением 100 % ОАО «Торговый Дом «КОПЕЙКА» с использованием долгового финансирования. S&P подчеркивает, что, уровень рейтингов X5 сдерживают агрессивная стратегия роста и финансовая политика группы, а также менее чем достаточная ликвидность и подверженность рискам, связанным с волатильностью развивающейся рыночной экономики. Также агентство отмечает, что негативное влияние этих факторов компенсируют позиция группы как крупнейшей в России сети продовольственных магазинов, диверсифицированный формат магазинов, продемонстрированная эффективность контроля издержек и потенциальная поддержка со стороны собственника - Консорциума «Альфа-Групп».

Структура акционерного капитала

Основным владельцем акций «X5 Retail Group» является консорциум «Альфа-Групп», чья доля составляет 47,9%. Примерно треть акций приходится на ГДР - . Доля в 19,9% принадлежит основателям «Пятерочки». На менеджмент компании, представителей Наблюдательного совета и казначейские ГДР приходится 1% акций. Общее количество акций - 67 893 218. Эквивалент - 271 572 872 ГДР.

Структура акционерного капитала изображена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 Структура акционерного капитала

1.2 Экспресс-диагностика деятельности организации

Компания имеет три типа торговых объектов: гипермаркеты, супермаркеты, дискаунтеры. Одна из стратегических задач, стоящих перед компанией - расширение. На протяжении рассматриваемого периода компания приобрела «Копейку» (2009-2010, 652 магазина), открыла так называемые «магазины «у дома»» (convenience stores, 47 магазинов) а также стала развивать он-лайн торговлю.

X5 заключила соглашение о создании совместного предприятия с опытными предпринимателями в области электронной коммерции, владельцами интернет-магазинов www.bolero.ru и www.003.ru. Bolero.ru и 003.ru - популярные российские интернет-ресурсы, работающие на рынке онлайн-торговли более восьми лет. Bolero.ru специализируется на продаже книг и медиа-продукции, 003.ru - ведущий российский интернет-магазин в области продаж электроники и бытовой техники. Согласно рейтингу исследовательского холдинга Ромир, bolero.ru является вторым по популярности интернет-магазином среди российских пользователей cети.

Для целей проекта создана новая компания "АйТи Бизнес", в которую переведены ключевые сотрудники интернет-магазинов. Кроме того, по условиям соглашения, партнеры X5 внесли в совместное предприятие все права на вышеуказанные домены и все необходимое для ведения бизнеса: оборудование, call-центр, программное обеспечение, базы данных клиентов и права аренды складских мощностей. X5 приобрела в новой компании долю 51% за общую сумму 1 млн. долл. США.

В рамках компании "АйТи Бизнес" магазины bolero.ru и 003.ru будут работать в обычном режиме. На первом этапе реализации проекта планируется продажа исключительно непродовольственных товаров в Москве и Санкт-Петербурге. В дальнейшем будет расширяться как предлагаемый ассортимент, так и географический охват.

Таким образом доходы Х5 Retail Group выглядят следующим образом:

Доходы по видам торговых объектов

Показатели, mln USD	2007	2008	2008 Показатели 2008 года без переоценки goodwill	2009	2010
Net sales (доход), включая:	6 151,5	8 892,4	8 892,4	8 717,4	11 280,5
динамика доходов		144,6%	144,6%	98,0%	129,4%
гипермаркеты	1 218,0	1 678,0	1 678,0	1 687,9	2 012,7
динамика		137,8%	137,8%	100,6%	119,2%
доля	19,80%	18,87%	18,87%	19,36%	17,84%
супермаркеты	1 944,7	2 701,8	2 701,8	2 307,2	2 737,2
динамика		138,9%	138,9%	85,4%	118,6%
доля	31,61%	30,38%	30,38%	26,47%	24,26%
дискаунтеры	2 946,8	4 464,0	4 464,0	4 676,3	6 199,8
динамика		151,5%	151,5%	104,8%	132,6%
доля	47,90%	50,20%	50,20%	53,64%	54,96%
convenience-stores					61,2
динамика
доля					0,54%
on-line				3,1	20,3
динамика					654,8%
доля				0,0%	0,2%
копейка					217,0
динамика
доля					1,9%
Валовая выручка (gross margin)	1610,7	2278,5	2278,5	2107,9	2628,8
динамика		141,46%		92,51%	124,71%
Operating profit (операционная прибыль)	370,7	-1704,5	552,5	467,8	545,1
		-459,8%		84,7%	116,5%
Profit before tax (налогооблагаемая прибыль)	264,1	-2136	121	264	386,3
		-808,8%		218%	146,3%
Loss\Profit for the period (чистый убыток\прибыль)	155,7	-2145,5	115,5	165,4	271,2
		-1378,0%		143%	164,0%

Для проведения необходимых расчетов в таблицу был добавлен столбец «2008'», в котором показатели прибылей были рассчитаны без учета переоценки goodwill. За анализируемый период в компании X5 Retail Group сложились следующие пропорции роста между основными показателями доходов:

Основные пропорции роста

Год	Пропорция	Значения
2008	Т.р. ЧПр < Т.р. ПрОД < Т.р. Опр	-1378% < -459,8% < 144,6%
2009	Т.р. ЧПр < Т.р. ПрОД < Т.р. Опр	143% > 84,7% < 98%
2010	Т.р. ЧПр < Т.р. ПрОД < Т.р. Опр	164% > 116,5% < 129,4%

Из данной таблицы следует, что за рассматриваемый период ни в одном году не было установлено такое соотношение между ростом чистой прибыли, прибыли от основной деятельности и объемом продаж, которое соответствовало бы темпу роста эффективности деятельности организации.

2008 год

В 2008 году темпы роста объема продаж (144,6%) превышают темпы роста операционной прибыли(-459,8%), которые в свою очередь превышают темпы роста чистой прибыли (-1378%), что говорит о неэффективности деятельности организации.

Скорректированная операционная прибыль (Adjusted operating profit) организации в 2008 году составила 552 миллиона USD. В связи со значительным падением глобальных фондовых рынков и ростом процентных ставок в четвертом квартале 2008 года было проведено неденежное списание goodwill в размере 2,3 миллиарда USD (Impairment of goodwill). Более 80% этой суммы составляет goodwill, созданный в результате слияния «Перекрестка» и «Пятерочки» Q4&FY 2008 Financial Results Release. Таким образом, операционный убыток (Operating loss) в 2008 году составил 1704,5 миллиона USD. Убыток по сравнению с предыдущим годом составил 459,8%, а продажи возросли на 44%, что привело к нарушению пропорций роста.

Прибыли и убытки

Чистая прибыль по сравнению с предыдущим годом уменьшилась на 1378%. Причиной этому явилось, прежде всего, уменьшение оценки goodwill, а также убыток, понесенный в результате колебаний курса валют (Net FX loss) - 267 миллионов USD (Таблица). В декабре 2008 года курс рубля к доллару США составил 29,38 по сравнению с 24,55 в декабре 2007 года www.kurs-dollara.ru, что говорит об удешевлении рубля по отношению к доллару.

Неоперационные прибыли и убытки

Таким образом, чистый убыток (Net loss) в 2008 году составил 2145,5 миллионов USD. Следовательно, темпы роста операционной прибыли (-459,8%) были выше темпов роста чистой прибыли (-1378%), что привело к нарушению пропорций роста.

Убыток повлиял на рентабельность, которая в 2008 году составила -24% (Таблица). Можно сказать, что каждый вложенный рубль окупался только на 76%.

Рентабельность продаж

Показатели, mln. USD	2007	2008	2009	2010
Net Profit (чистая прибыль)	155,7	-2145,5	165,4	271,2
динамика				163,97%
Net Sales (выручка)	6 151,5	8 892,4	8 717,4	11 280,5
Рентабельность	2,5%	-24,1%	1,9%	2,4%

Также произошло уменьшение размеров активов, которые включают в себя нематериальные активы или goodwill (Таблица), с 6151,5 миллионов USD в 2007 году до 5660,8 миллионов USD в 2008. Уменьшение размера активов привело к увеличению скорости оборота с 0,9 в 2007 до 1,5 раз в 2008 году.

Скорость оборота активов

Показатели, mln. USD	2007	2008	2009	2010
Net sales	6 151,5	8 892,4	8 717,4	11 280,5
Assets	6522,4	5660,8	6179,9	8757,2
Скорость оборота	0,943134	1,570873	1,410605	1,28814

Скорость оборота оборотных активов

Показатели, mln. USD	2007	2008	2009	2010
Объем продаж	1 944,7	2 701,8	2 307,2	2 737,2
Текущие активы	861,5	1273,4	1544	2065,8
Оборачиваемость оборотного капитала	2,26	2,12	1,49	1,33

Уменьшение размера активов также повлияло на рентабельность акционерного капитала (Таблица), которая в 2008 году составила -31%.

Рентабельность акционерного капитала

Показатели, USD mln.	2007	2008	2009	2010
Чистая прибыль	155,7	-2145,5	165,4	271,2
Акционерный капитал	3234,7	1638,4	1772,5	2047
Рентабельность акционерного капитала	4,8%	-31%	9,3%	13,2%

В 2008 году изменилась структура капитала: доля заемного капитала возросла с 50,3% в 2007 году до 71,1% в 2008 (таблица). Это может быть объяснено потребностью компании в денежных средствах в связи с подорожанием цен из-за мирового финансового кризиса, а также приобретением сети «Карусель» (увеличение денежного потока по инвестиционной деятельности с 898,8 миллионов USD в 2007 году до 1656 в 2008 - на 84%).

Соотношение собственного и заемного капитала

Показатели, mln. USD	2007	2008	2009	2010
Total Equity (собственный капитал)	3243,7	1638,4	1772,5	2047
доля собственного капитала	49,7%	28,9%	28,7%	23,4%
Total liabilities (заемный капитал)	3278,7	4022,4	4407,4	6710,2
доля заемного капитала	50,3%	71,1%	71,3%	76,6%
Equity+Liabilities (капитал)	6522,4	5660,8	6179,9	8757,2

Чистый денежный поток

Показатели, mln. USD	2007	2008	2009	2010
Net cash from operating activities (ОД)	427,5	629,3	733,7	378
Net cash from investing activities (ИД)	-898,8	-1656	-433,8	-1548,2
Net cash from financing activities (ФД)	470	1194,2	-194,3	1066
Effect of exchange rate changes on cash	12,7	-70,2	29,3	-36,9
Cash at the end of the year	11,4	97,3	134,9	-141,1

Доля оборотного капитала в общем размере капитала в 2008 году составила 22%, что на 11,3% больше, чем в предыдущем году. Возможной причиной этому послужило уменьшение основного капитала из-за снижения оценки goodwill, а также увеличение оборотного капитала за счет увеличения масштабов деятельности (приобретение сети «Карусель»).

Соотношение основного и оборотного капитала

Показатели, mln. USD	2007	2008	2009	2010
Non-current assets (основной капитал)	5660,9	4387,4	4635,9	6691,4
доля в активах	86,8%	77,5%	75,0%	76,4%
темпы роста		77,5%	105,7%	144,3%
Сurrent assets (оборотный капитал)	861,5	1273,4	1544	2065,8
доля в активах	13,2%	22,5%	25,0%	23,6%
темпы роста		147,8%	121,3%	133,8%
Итого активов	6522,4	5660,8	6179,9	8757,2

В 2008 году сложилась следующая пропорция:

Т.р. опр (144%) < Т.р. ОбК (147,8%) > Т.р.ОснК (77,5%)

Объем продаж нарастал чуть более медленными темпами, чем оборотный капитал (144% против 147,8%). Была вызвана необходимость дополнительного привлечения текущего заемного капитала для финансирования оборота (размер заемного капитала увеличился на 22%).

Общий коэффициент покрытия позволяет оценить, в какой степени краткосрочные обязательства обеспечены текущими активами. В 2008 году коэффициент покрытия составил 0,56, что говорит о том, что только половина краткосрочных обязательств была обеспечена текущими активами.

Общий коэффициент покрытия

Показатели, mln. USD	2007	2008	2009	2010
Сurrent assets (текущие активы)	861,5	1273,4	1544	2065,8
цепные темпы роста		147,8%	121,3%	133,8%
Сurrent liabilities (текущие пассивы)	1552,3	2273,2	3879,9	3254,6
цепные темпы роста		146,4%	170,7%	83,9%
Общий коэффициент покрытия	0,55	0,56	0,40	0,63

На протяжении всего рассматриваемого периода структура расходов компании практически не менялась. Большую часть расходов (около 45%) составляли расходы на персонал, которые объясняются не только масштабами деятельности, но также кадровой политикой организации. Вторыми по величине идут расходы, связанные с арендой торговых площадей и амортизацией, которые составляют порядка 30% от общей суммы расходов, что также объясняется спецификой отрасли. Все остальные группы расходов занимают менее 10% от общей суммы.

Структура расходов компании

Показатели, mln. USD	2007	2008	2009	2010
Staff costs (расходы на персонал)	602,7	839,5	761,2	1002,1
доля в расходах	45,7%	45,9%	43,7%	45,1%
Lease expenses (расходы на аренду)	179,9	271,3	264,2	372,1
доля в расходах	13,6%	14,8%	15,2%	16,7%
Other store costs (другие расходы на торговые площади)	97,3	129,5	110,8	151
доля в расходах	7,4%	7,1%	6,4%	6,8%
D&A (амортизация)	176,9	250,7	268,2	298,5
доля в расходах	13,4%	13,7%	15,4%	13,4%
Utilities	103,6	149	154,6	214,3
доля в расходах	7,9%	8,1%	8,9%	9,6%
Third party services (услуги сторонних организаций)	80,7	102,2	76,5	99,7
доля в расходах	6,1%	5,6%	4,4%	4,5%
Other expenses (другие расходы)	78,1	86,4	105,3	86,6
доля в расходах	5,9%	4,7%	6,0%	3,9%
Total SG&A	1319,2	1828,6	1740,8	2224,3

2009 год

В 2009 году темпы роста объема продаж (98%) превышают темпы роста операционной прибыли (84,7%), которые в свою очередь ниже темпов роста чистой прибыли (143%), что говорит о неэффективности деятельности организации.

В 2009 году объем продаж нарастал более медленными темпами, чем оборотный капитал (98% против 121%) что означает снижение оборачиваемости оборотного капитала (до 1,49 раза против 2,12 раза в 2008 году) и оборачиваемости совокупных активов (до 1,41 раза против 1,57 раза). Вследствие этого была вызвана необходимость дополнительного привлечения текущего заемного капитала (Current liabilities) для финансирования оборота (с 2273 mln. USD в 2008 до 3879 mln. USD в 2009, увеличение на 70%). В результате понизился коэффициент покрытия (с 0,56 до 0,4). Вместе с тем, рост наличности (411,7 mln. USD против 276,8 mln. USD, темп прироста 48,7%) позволил сохранить уровне коэффициент ликвидности.

Ликвидность

Показатели, mln. USD	2007	2008	2009	2010
Наличность	179,5	276,8	411,7	270,8
Краткосрочные обязательства	1580,2	2273,2	3880,7	3254,6
Ликвидность	0,11	0,12	0,11	0,08

2010 год. В 2010 году темпы роста объема продаж (129,4%) превышают темпы роста операционной прибыли (116,5%), которые в свою очередь ниже темпов роста чистой прибыли (124%), что говорит о неэффективности деятельности организации.

В 2010 году объем продаж нарастал более медленными темпами, чем оборотный капитал (129,4% против 133%) что означает снижение оборачиваемости оборотного капитала (до 1,33 раза против 1,49 раза в 2009 году) и оборачиваемости совокупных активов (с 1.4 раза до 1.3 раза).

Вследствие этого дополнительные вложения в оборотный капитал вызвали сокращение денежного потока от основной деятельности (378 mln. USD в 2010 году и 733,7 mln. USD в 2009 году). Также, в 2010году компания приобрела сеть «Копейка», вследствие чего увеличился денежный поток по инвестиционной деятельности (с 433,8 mln. USD в 2009 году до 1548,2 mln. USD в 2010), и произошло увеличение доли основного капитала с 75% до 76,4% в структуре всего капитала. В итоге произошло уменьшение денежной наличности с 411,7 mln. USD до 270,8 mln. USD, что повлияло на уровень ликвидности, которая понизилась с 0,11 в 2009 до 0,8 в 2010 году.

1.3 Разработка основных документов финансовой отчетности в соответствии с требованиями GAAP

Балансовый отчет GAAP за период 2007-2010 (mln. USD)

Показатели	Статьи из баланса	31.12. 2007	31.12. 2008	31.12.2009	31.12. 2010
Активы	Assets
Оборотные активы	Current assets
Денежные средства	Cash and cash equivalents	179,5	276,8	411,7	270,8
НДС и прочие налоги к возмещению	VAT and other recoverable	195,8	253,3	174,8	262,8
Текущий налог на прибыль	Current income tax receivable	4,6	60,9	18,5	76,1
Дебиторская задолженность	Trade and other accounts receivable	148,6	189	311,7	381,8
Авансы (аренда)	Current portion of non-current lease	5,7	10,1	13,7	13,4
Займы выданные	Loans originated	0,1	0,4	2,8	1,3
Деривативы	Derivative financial assets	1,5	0,7	-	43,7
Товарно-материальные запасы	Inventories of goods for resale	325,2	482,2	612,1	1015,7
Итого оборотные активы	Total current assets	861,1	1273,6	1545,2	2065,6
Внеоборотные активы
Основные средства	Property, plant and equipment	1990,6	3097,5	2990,1	3602,4
Инвестиционная собственность	Investment property	129	125,7	133,4	145,6
Деловая репутация	Goodwill	2955,6	475,4	777,9	1999,3
Нематериальные активы	Intangible assets	524,2	499,2	496,1	718,9
Предоплаты по аренде	Prepaid leases	54,8	80,7	84,8	86,4
Займы связанным сторонам	Investments in associates	-	10,1	5,6	-
Прочие внеоборотные активы	Other non-current assets	2,5	2,7	1,3	7,4
Отложенные налоговые активы	Deferred tax assets	31,6	96,2	146,4	131,3
Итого внеоборотные активы	Total non-current assets	5688,4	4387,4	4635,7	6691,4
ИТОГО	Total assets	6549,6	5660,8	6180,9	8757,2
Пассивы	Liabilities
Краткосрочные обязательства	Current liabilities
Задолженность поставщикам	Trade accounts payable	971,6	1174,1	1556,3	1851,5
Краткосрочные займы	Short-term borrowings	253,7	578,4	1656,6	508
Расчеты с акционерами	Share-based payments liability	2,3	7,2	59,6	76,1
Производные фин.обязательства	Derivative financial liabilities	-	18,2	10,1	-
Краткосрочная фин.зад. по аренде	Short-term finance lease payables	2,3	2,2	2	1,7
Процентные начисления	Interest accrued	2,8	9,1	8,9	16,7
Доходы будущих периодов	Short-term deferred revenue	4,9	4,9	19	13,2
Текущий налог на прибыль	Current income tax payable	33,3	21,1	33,8	47,2
Резервы и прочие обязательства	Provisions and other liabilities	309,2	457,9	534,5	740,3
Итого краткоср. обязательства	Total current liabilities	1580,2	2273,2	3880,7	3254,6
Долгосрочные обязательства	Non-current liabilities
Долгосрочные кредиты и займы	Long-term borrowings	1464,7	1481	287,4	3176,8
Финансовая аренда	Long-term lease payable	1,3	1,8	4,6	4,1
Отложенные налог. обязательства	Deferred income tax liability	213,3	232,2	208	261,4
Доходы будущих периодов	Long-term deferred revenue	3,2	3,5	1,8	0,1
Выплаты акционерам	Share-based payment liability	43,2	30,7	26	1,3
Итого долгоср. обязательства	Total non-current liabilities	1725,7	1749,2	527,8	3455,4
ИТОГО	Total liabilities	3305,9	4022,4	4408,4	6710,2
Собственный капитал	Equity
Акционерный капитал	Share capital	70,8	93,7	93,7	93,7
Эмиссионный доход	Share premium	2896,4	2049,1	2049,1	2049,1
Совокуп. резерв по пересчету валют	Сumulative translation reserve	294,2	(520,2)	(559,6)	(574,3)
Нераспределенная прибыль	Retained earnings (deficit )	(18)	33,9	199,3	471
Резерв по хеджированию	Hedging reserve	-	(18,2)	(10,1)	-
Итого собственный капитал	Total equity	3234,7	1638,4	1772,5	2047
ИТОГО	Total Liabilities & Equity	6549,6	5660,8	6180,9	8757,2

Отчет о прибылях и убытках GAAP за период 2007-2010 (mln. USD)

Показатели, mln. USD	Годы
	2007	2008 Расчеты без учета переоценки goodwill	2009	2010
Объем продаж (Net sales)	6 151,5	8 892,4	8 717,4	11 280,5
Стоимость реализованных товаров, работ, услуг (Cost of sales)	4540,9	6206,3	6609,5	8651,7
Валовая прибыль (Gross profit)	1610,6	2146,9	2107,8	2628,8
Эксплуатационные расходы (Selling, general and other expenses)	1239,9	1603,7	1640	2083,8
Прибыль от основной деятельности (Operating profit)	370,7	552,5	467,8	545
Чистый доход (Profit before tax)	264,1	126,9	264	386,3
Налог на прибыль (Income tax expense)	108,4	8,1	98,6	115
Чистая прибыль (Net profit)	155,7	118,8	165,4	271,2
Чистая нераспределенная прибыль	155,7	118,8	165,4	271,2

Из отчета о прибылях и убытках видно, что НЧП равно ЧП, что объясняется политикой компании в отношении выплат дивидендов акционерам. В течение рассматриваемого периода компания приняла решение использовать полученную прибыль для реализации своих инвестиционных программа. Данная информация была проверена путем сопоставления отчетов о прибыли и балансов рассматриваемого периода (графа «Retained earnings»), а также подтверждениями официальных источников:

«Российский ритейлер X5 Retail Group не планирует выплачивать дивиденды по итогам работы в 2007 г, сообщает РБК со ссылкой на информационный меморандум компании (по случаю выпуска новых GDR). В документах также отмечается, что компания не намерена выплачивать дивиденды акционерам и по итогам работы в 2008г, а также на последующий обозримый период.»

«X5 Retail Group, один из крупнейших российских ритейлеров, не планирует выплачивать дивиденды в 2009 и 2010 годах. Прибыль компании будет направлена на развитие и увеличение рыночной доли компании, заявил глава X5 Лев Хасис.»

Отчет о нераспределенной прибыли GAAP за период 2007-2010 (mln. USD)

Показатели, mln. USD	Годы
	2007	2008	2009	2010
Нераспределенная прибыль на начало года	(156,7)	(18)	33,9	199,3
Чистая прибыль за год	155,7	118,8	165,4	271,2
Использование чистой прибыли:
- дивиденды	-	-	-	-
- распределение в фонды	-	-	-	-
Нераспределенная прибыль\ убыток за год	155,7	118,8	165,4	271,2
Нераспределенная прибыль\убыток на конец периода	(18)	33,9	199,3	471

1.4 Маркетинговый проект

В этом году командой Государственного Университета Управления, в состав которой входили Инихова А. Селютина Т. и Бахтияров С., на специальном конкурсе SIFE был представлен проект - «X5 Students». Задание конкурса заключалось в том, чтобы предложить свое решение кадровой проблемы, с которой столкнулась компания X5 Retail Grouр. С одной стороны, в компании происходит постоянная «текучка», что сказывается на качестве работы магазинов - перебойная работа, большие затраты на поиск и обучение персонала. С другой стороны, молодые люди не хотят идти работать в сферу розничной торговли. Это приводит к тому, что компании вынуждены идти на риск и брать на работу эмигрантов, что опять же ухудшает имидж компании и как продавца, и как рекламодателя. Так как конкурс проводился среди студентов, предполагалось, что решение проблемы должно было лежать в сфере взаимоотношений студентов и компании.

Проанализировав ситуацию на российском и зарубежных рынках, мы поставили себе следующие задачи:

· организовать систему гармоничного сочетания учебной и трудовой деятельности для студентов ВУЗов и учащихся средне специальных учебных заведений

· создать необходимую технически-информационную базу проекта

· разработать системы мотивации, координации и контроля процессов накопления у студентов трудовых компетенций, создать базу для формирования кадрового резерва сетей розничной торговли и повысить стабильность положения компаний на рынке.

Решая вышеперечисленные задачи, мы придумали систему стажировки, при которой студент, учась в высшем или средне специальном учебном заведении, имел бы возможность сочетать его с работой в ритейлере. Разработанная нами стажировка является, по сути, программой ротации - возможности студента в течение обучения попробовать себя в различных ролях, начиная, например, с упаковщика и заканчивая сотрудником офиса. С течением обучения студент приобретал бы необходимые компетенции и деловую репутацию, которые помогли бы ему повысить свою стоимость на рынке труда, а также ближе познакомиться со спецификой выбранной профессии. В конце обучения самых успешных студентов компания приглашала бы на работу или выдавала специальные рекомендации, для поступления на работу в смежных отраслях бизнеса.

При разработке проекта была рассчитана потенциальная загрузка студента, рекомендуемая законодательством РФ, конкурентоспособная зарплата, была разработана балльная система рейтинга, которая позволяла бы не только проводить аттестацию участников программы, но также была бы элементом мотивационной программы, позволяющей компании отобрать лучших кандидатов. Были рассмотрены возможности использования современных технологий (УЭК (унифицированная электронная карта), гео-локационные сервисы, интеграция программы в социальные сети), а также потенциал программы с точки зрения введения её на нескольких розничных сетях в целях создания национальной программы обучения.

Особенностями проекта является:

· Соблюдение интересов обеих сторон - работодателя и студентов.

· Осуществимость проекта доказывается его экономической эффективностью.

· Предоставляя гарантированное трудоустройство, компания к концу программы получает квалифицированных специалистов с ценными предложениями по поводу улучшения бизнес-процесса.

· Балльная система оценки позволяет выявить наиболее достойных и способных студентов, служит отличным мотивационным стимулом к их самосовершенствованию.

· Использование УЭК оптимизирует учетно-расчетные процессы, обеспечит сохранность информации, упростит взаимодействие с другими системами.

Интеграция системы в социальные сети позволит не только ускорить процесс общения с участниками программы, но и выявлять тренды, происходящие в обществе. Задачей разработанной нами системы являлось нахождение компромисса между двумя заинтересованными сторонами. Он заключается в том, что студент имеет возможность сам выстраивать свои приоритеты - будь то карьера, заработок или учеба. Система не только дает возможность преуспеть в каждом из этих направлений, но также, за счет их взаимосвязанности, по окончании программы получить разносторонних специалистов с ценными предложениями по поводу дальнейшего развития бизнеса.

Компания со своей стороны предоставляет молодым людям такую возможность, производя тем самым инвестиции в будущее. Во-первых, в течение программы будет происходит естественный отсев немотивированных и незаинтересованных студентов, что позволит компании выработать определенный уровень доверия и к пятому году получить лояльных специалистов, что уменьшит «текучку». Во-вторых, стоимость обучения «взрослого» специалиста и студента различается, и компания, предоставляя студенту конкурентоспособную заработную плату, соответствующую квалификации и ситуации на рынке, так или иначе, сокращает издержки на оплату труда. В-третьих, забота о будущем молодежи и создание новых рабочих мест (ментор в компании, заведующий на кафедре в ВУЗах и средне специальных учебных заведениях) положительно скажется на имидже компании в целом.

Таким образом, наш проект представляет собой не способом зарабатывания денег, а предложением по повышению эффективности расходования ресурсов компании. Чтобы продемонстрировать сокращение издержек на оплату труда, обратимся к данным по заработанной плате специалистов каждого блока. Информация была взята на сайтах www.superjob.ru, www. hh.ru, www. rabota.yandex.ru

В предлагаемой программе баллы (и заработная плата) студенту начисляются за количество отработанного времени (в часах). Соответственно, сначала необходимо определить стоимость часа специалиста, работающего при полной занятости, при условии, что в рабочий день - 8 часов, 21 рабочий день в месяце (168 рабочих часов). Затем полученный тариф понизить на 25% до «студенческого» уровня.

Длительность пребывания студента в каждой должности 2 месяца (8,5 недель), рекомендованное количество - 75 рабочих часов в месяц. Эти данные позволяют оценить заработную плату студентов и сумму, которую выигрывает компания в результате внедрения программы.

Специалисты	З\п, руб	Руб\час специалиста	Руб\час студентов	З\п студентов за 168 р.ч. в месяц, руб	З\п студентов за 75 р.ч. в месяц, руб
Блок №1
Специалист по приемке	23.000	137	103	17.250	7.701
Мерчендайзер	16.000	95	71	12.000	5.357
Кладовщик	20.000	119	89	15.000	6.696
Оператор БД	17.000	101	76	12.750	5.692
Блок №2
Кассир	18.000	107	80	13.500	6.027
Оператор ассортимента	20.000	119	89	15.000	6.696
Специалист по мониторингу	20.000	119	89	15.000	6.696
Специалист ОКЗиЦ	23.000	137	103	17.250	7.701
Блок №3
Продавец	18.000	107	80	13.500	6.027
Консультант	25.000	149	112	18.750	8.371
Ассистент старшего кассира	25.000	149	112	18.750	8.371
Ассистент менеджера РКУ	27.000	161	121	20.250	9.040
Блок № 4
Ассистент старшего продавца	27.000	161	121	20.250	9.040
Ассистент менеджера склада	25.000	147	112	18.750	8.371
Ассистент начальника секции	30.000	179	134	22.500	10.045
Ассистент администратора торгового зала	25.000	147	112	18.750	8.371

Из таблицы видно, что с каждым последующим блоком заработная плата студента повышается. Таким образом, при загрузке около 3 часов в день, студент ко второму курсу будет в месяц получать порядка 10.000 рублей. Сравнивая второй и пятый столбец, можно сделать выводы о денежной экономии работодателя.

С пятого курса студент имеет возможность работать в определенном отделе компании в зависимости от своей специальности. Тогда денежная экономия работодателя сократится (уровень оплаты труда студента повысится), однако вместе с тем возрастет производительность студента, что положительно скажется на общей эффективности.

Постоянные издержки представляют собой единовременную разработку всех необходимых документов и программных продуктов для функционирования системы. Приблизительная смета выглядит следующим образом:

Статья расходов	Сумма, руб.
Подготовка нормативно-правовой базы, организационно-распорядительной документации	1.000.000
Создание приложения «X5 Students» на базе соц. сетей	80.000
Продвижение Твиттер-эккаунта	30.000
Создание и поддержка БД	50.000
Разработка специализированного ПО для балльной системы подсчета	100.000
Итого:	1.260.000

Эта сумма не включает в себя затраты на медиапланирование для раскрутки проекта. Для расчета примерной стоимости создания приложения, БД и специализированного ПО использовались прайс-листы различных компаний, предлагающих свои услуги в данной отрасли.

Доход-расход программы за месяц

Денежная экономия работодателя в среднем составляет 5.600 рублей на 1 сотрудника (средняя разница между з/п специалиста и з/п студента в месяц), или 11,2 млн. рублей Из расчета 100 торговых точек (включая приобретенные «Копейки»), 20 человек на точку. для всей сети в месяц. Из этой суммы будет вычитаться рекомендованная надбавка ментору (специалист, отвечающий за организацию работы студентов на его участке) и материальное вознаграждение отличившимся студентам по итогам похождения этапа (подведение итогов по количеству набранных баллов).

Таблица

Доход	Сумма, руб.	Расход	Сумма, руб.
Экономия за счет уровня оплаты труда	11.200.000	Надбавка менторам Рекомендуемая надбавка - 2000 рублей в месяц, 5 менторов в каждом блоке, 100 торговых точек	1.000.000
		Материальное вознаграждение студентам 3 студентов из 20 получают денежные бонусы в размере 15, 10 и 5 тысяч рублей.	900.000
		Работа отдела, курирующего программу 2 менеджера на магазин с з\п порядка 25.000 рублей	5.000.000
Итого:	11.200.000	Итого:	6.900.000
Финансовый результат:	4.300.000

Графа «Финансовый результат» показывает, на сколько экономия работодателя за счет уровня оплаты труда превосходит переменные затраты на реализацию программы. В нашем случае 4,3 млн. в несколько раз покрывают постоянные издержки в 1,2 млн. Однако, стоит заметить, что в данный расчет не включены расходы на привлечение студентов: рекламная кампания, связи с общественностью, присутствие в Интернете, заключение соглашений с ВУЗами и средне специальными учебными заведениями. Все это потребует крупных материальных вложений (что также увеличит период окупаемости проекта).

Так как проект во много представляет собой альтернативное использование средств, а не инвестирование дополнительных, для компании он не будет являться большим финансовым проектом.

Поэтому в данном курсовом проекте помимо предложенного кадрового проекта, стоимостью в 1,2 млн. рублей (принимаются в рассмотрение только постоянные издержки), также будет рассмотрен процесс ребрендинга магазинов «Копейка», который планируется завершить до 2012 года. Всего компанией было приобретено 660 магазинов, из которых в течение года было закрыто 50 магазинов. То есть около 600 магазинов «Копейка» в течение 2011 года станут «Пятерочками».

Изначально, стоимость ребрендинга оценивалась в 5,4 миллиарда рублей, однако эта сумма рассчитана на 660 магазинов. Сделаем поправку на 600 магазинов, и получим предварительную оценку проводимого процесса ребрендинга - 4,9 миллиардов рублей.

Итак, в данном курсовом проекте будет рассмотрена возможность внедрения двух маркетинговых проектов на общую сумму в 5 миллиардов рублей, или 167 млн. USD.

X5 Retail Group N.V. - лидер рынка розничной торговли продовольственными товарами в России с объемом продаж более 11 млрд. долл.

Компания образовалась 18 мая 2006 года путем слияния сетей «Пятерочка» и «Перекресток» с целью создания ведущей мультиформатной компании на рынке продуктовой розничной торговли России. 26 июня 2008 г. X5 завершила сделку по приобретению сети гипермаркетов «Карусель», тем самым значительно укрепив свои позиции в формате гипермаркет и дав мощный импульс для развития X5 в целом. В 2009-2010 годах X5 продолжила консолидацию бизнеса, присоединив крупнейшие российские сети «Патэрсон» и «Копейка», итогом интеграции которых станет возможность установить еще более низкие цены на рынке, улучшить ассортимент свежих продуктов и других товаров, а также ускорить расширение дискаунтеров «Пятерочка» и супермаркетов «Перекресток», чтобы охватить как можно больше потребителей, которым конкуренты уделяют недостаточно внимания.

Более половины выручки компании приходится на «мягкие» дискаунтеры, занимающие треть всех торговых площадей. Гипермаркеты и супермаркеты, занимающие совокупно около 40% площадей, приносят также 40% выручки. Приобретенные магазины «Копейка», несмотря на свою значительную долю в общих торговых площадях (19%), приносят компании менее 5% выручки.

За рассматриваемый период ни в одном году не было установлено такое соотношение между ростом чистой прибыли, прибыли от основной деятельности и объемом продаж, которое соответствовало бы темпу роста эффективности деятельности организации.

В 2008 году в связи со значительным падением глобальных фондовых рынков и ростом процентных ставок в четвертом квартале 2008 года было проведено неденежное списание goodwill в размере 2,3 миллиарда USD (Impairment of goodwill). Более 80% этой суммы составляет goodwill, созданный в результате слияния «Перекрестка» и «Пятерочки» Q4&FY 2008 Financial Results Release. Таким образом, операционный убыток (Operating loss) в 2008 году составил 1704,5 миллиона USD.

В 2009 году объем продаж нарастал более медленными темпами, чем оборотный капитал (98% против 121%) что означает снижение оборачиваемости оборотного капитала (до 1,49 раза против 2,12 раза в 2008 году) и оборачиваемости совокупных активов (до 1,41 раза против 1,57 раза). Вследствие этого была вызвана необходимость дополнительного привлечения текущего заемного капитала (Current liabilities) для финансирования оборота (с 2273 mln. USD в 2008 до 3879 mln. USD в 2009, увеличение на 70%).

В 2010 году объем продаж нарастал более медленными темпами, чем оборотный капитал (129,4% против 133%) что означает снижение оборачиваемости оборотного капитала (до 1,33 раза против 1,49 раза в 2009 году) и оборачиваемости совокупных активов (с 1.4 раза до 1.3 раза).

Вследствие этого дополнительные вложения в оборотный капитал вызвали сокращение денежного потока от основной деятельности (378 mln. USD в 2010 году и 733,7 mln. USD в 2009 году). Также, в 2010году компания приобрела сеть «Копейка», вследствие чего увеличился денежный поток по инвестиционной деятельности (с 433,8 mln. USD в 2009 году до 1548,2 mln. USD в 2010), и произошло увеличение доли основного капитала с 75% до 76,4% в структуре всего капитала.

В данном курсовом проекте помимо предложенного кадрового проекта, стоимостью в 1,2 млн. рублей (принимаются в рассмотрение только постоянные издержки), также будет рассмотрен процесс ребрендинга магазинов «Копейка», который планируется завершить до 2012 года. Всего компанией было приобретено 660 магазинов, из которых в течение года было закрыто 50 магазинов. То есть около 600 магазинов «Копейка» в течение 2011 года станут «Пятерочками». Предварительная оценка проводимого процесса ребрендинга - 5,4миллиардов рублей.

Из этой суммы 4,6 млрд руб. придутся на капвложения, еще 750 млн руб. составят операционные затраты.

Судя по всему, затраты на интеграцию «Копейки» будут рекордными для российского рынка ритейла, так же как и сама сумма сделки. Одна из очевидных сложностей в этом процессе -- это разные IT-платформы, на которых работают ритейлеры. Сейчас Х5 не может самостоятельно отслеживать товарооборот в приобретенных точках. Однако аналитиков озадачили не операционные затраты, а то, как капитальные вложения могли достичь таких высот. Исполнительный директор Х5 Андрей Гусев отказался комментировать этот вопрос. финансовый банкротство капитал

«Фактически компания потратит на одну точку половину суммы, необходимой для открытия магазина с нуля, -- отмечает аналитик «Уралсиба» Тигран Оганесян. -- Возможно, Х5 хочет сделать серьезное обновление торговых точек, с заменой и прибавлением холодильного или какого-то другого оборудования». По оценкам «Уралсиба», ремонтные работы и покупка оборудования для открытия одного магазина «Копейка» на арендуемых площадях обходятся в 15 млн руб., аналогичные процессы в «Пятерочке» -- в 18 млн руб.

Аналитик допускает, что Х5 назвала верхнюю границу предполагаемой суммы затрат. «Думаю, компания все-таки потратит меньше», -- добавляет он.

«Технологически «Копейка» и «Пятерочка» очень сильно похожи, кардинальных отличий в них нет», -- подчеркивает директор департамента торговой недвижимости Penny Lane Realty Алексей Могила. Он считает, что объем запланированных работ позволит Х5 получить хорошую скидку у подрядчиков. «Для меня эта сумма -- загадка», -- говорит специалист. Капитальные затраты он оценивает максимум в 3 млн руб. на магазин.

Николай Власенко, акционер компании «Виктория», которая вскоре подвергнется аналогичному процессу со стороны «Дикси», рассказал РБК daily, что средняя сумма, необходимая на интеграцию одного магазина, составляет 3--5 млн руб. По его словам, именно столько «Дикси» может потратить на ребрендинг магазинов «Квартал» и «Дешево». «Эта сумма может увеличиться, если мы говорим о магазинах, площадь которых превышает 600 кв. м, -- добавляет эксперт. -- Следует учитывать и концепцию торговой точки».

Г-н Власенко уверен, что процесс интеграции его компании будет протекать без спешки: «Мы можем не торопиться и потратить около четырех лет».