Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

• Вступ
• Розділ 1. Теоретичні основи бюджету, його значення в управлінському обліку
• 1.1 Сутність та значення бюджетів на підприємстві
• 1.2 Класифікація бюджетів в управлінському обліку
• 1.3 Принципи та етапи бюджетування
• 1.4 Організаційні аспекти процесу бюджетування
• Розділ 2. Організація бюджетування на підприємстві
• 2.1 Характеристика ТОВ «Світанок»
• 2.2 Особливості системи бюджетування ТОВ «Світанок»
• 2.3 Бюджетування у процесі управління фінансовою діяльністю підприємства «Світанок»
• Розділ 3. Шляхи вдосконалення процесу бюджетування
• 3.1 Перспективи впровадження бюджетування на підприємстві «Світанок»
• 3.2. Напрями вдосконалення системи бюджетування на підприємстві «Світанок»
• Висновок
• Список використаних джерел


Вступ

Діяльність будь-якого підприємства, незалежно від його розмірів та структури, напрямку діяльності чи результативності потребує окрім ефективної організації фінансово-економічної діяльності, забезпечення планування та бюджетувння його діяльності.

Ефективне ведення бізнесу в сучасних умовах неможливе без оптимально побудованої системи фінансово-економічного управління, яким є бюджетування, яке є одним із важливих інструментів управління підприємством за умов ринкової економіки. Технологія бюджетування передбачає зіставлення планових значень показників діяльності з фактичними до ухвалення управлінських рішеннь.

Бюджетування сприймається як універсальний інструмент управління, направлений замінити організацію та влитися оптимізацію системи бізнесу від з підвищення її.

Метою курсової роботи є визначення особливостей бюджетування підприємства та обґрунтування їх вдосконалення.

Для досягнення даної мети необхідно вирішити наступні завдання:

? розкрити сутність та принципи системи бюджетування;

? розглянути види бюджетів та їх класифікацію;

? охарактеризувати особливості бюджетування на підприємстві;

? виявити перспективи впровадження бюджетування на підприємстві;

? запропонувати напрями вдосконалення системи бюджетування на підприємстві.

Об'єктом дослідження є основи та загальні риси бюджетування на підприємстві.

Предметом дослідження виступає система бюджетування підприємства та шляхи його вдосконалення.



Розділ 1. Теоретичні основи бюджету, його значення в управлінському обліку

1.1 Сутність та значення бюджетів на підприємстві

В сучасній умовах господарювання коли не тільки Україну, але й більшість світу охопила економічна криза, для кожного підприємства важливим є пошук та реалізація шляхів виходу з цієї пастки. Тому надзвичайно важливими для менеджменту всіх рівнів стають методи антикризового управління підприємством, та виникає необхідність пошуку антикризових заходів у різних сферах діяльності підприємства, в тому числі в оперативному фінансовому плануванні та бюджетуванні.

В економічній літературі не існує єдиного визначення категорії «бюджет. Незважаючи на значні досягнення в теорії та практиці фінансового управління, існують розбіжності щодо тлумачення категорії «бюджет» та «бюджетування». Розглянемо погляди науковців, які трактують поняття «бюджет» (таблиця 1.1).

Таблиця 1.1 - Трактування терміну «бюджет» різних вчених

№	Автор	Визначення
1	Майер	Бюджет -- це вираження бажаного стану, того, що ми хочемо [1].
2	Н. Г. Данілочкіна	Бюджет -- це план діяльності підприємства або підрозділу в кількісному виразі [2].
3	О. Й.Косарев	Бюджет-- розпис, кошторис грошових витрат і доходів підприємства на певний період (рік, квартал, місяць) [3].
4	В. Н. Самочкін	«Бюджет підприємства є цілісною науково обґрунтованою системою збору, аналізу й обробки інформації, отриманої із внутрішнього та зовнішнього середовища, виконання розрахунків основних та допоміжних показників економічного стану підприємства.» [4].
5	У.В. Зятковський	Бюджет -- це форма планового розрахунку, яка відображає ретельно розроблену програму дій підприємства на майбутній період, схему грошових надходжень і витрат, узгоджена з виробничою програмою підприємства [5].



Отже, підсумовуючи думки різних авторів О. Й. Косарев робить висновки, що бюджет [3]:

? це фінансовий план підприємства на майбутнє;

? є економічним регулятором відносин між структурними підрозділами підприємства, а також підприємством та зовнішнім середовищем;

?забезпечує управління матеріальними, фінансовими та інформаційними потоками;

? об'єднує в собі основну, фінансову та інвестиційну діяльність підприємства;

? забезпечує регулярне отримання достовірної інформації щодо господарської діяльності підприємства.

Процес складання бюджетів і контролю за їх виконанням отримав назву - бюджетування.

Під бюджетуванням у сучасних умовах господарювання слід розуміти планування діяльності підприємства шляхом розробки системи взаємопов'язаних бюджетів, комплексно орієнтованих на ринкові потреби і покликаних забезпечити стійкий фінансовий стан і поступальний розвиток підприємства відповідно до його головної місії та статутних завдань [2].

В науковій літературі зустрічаються різні погляди авторів на поняття процесу бюджетування (таблиця 1.2).

Таблиця 1.2 - Визначення терміну «бюджетування»

№	Автор	Визначення
1	О.О. Терещенко	Бюджетування - це процесс складання бюджетів і контролю за їх виконанням [6].
2	С.В. Яременко	Бюджетування - це управлінський механізм, який включає в себе планування, облік, аналіз і контроль діяльності підприємства, а також наступні за ним управлінські дії [7].
3	О.П. Крайник	Бюджетування - це частина системи управлінського контролю, кількісний вираз плану, інструмент контролю та координація його виконання [8].
4	В.П. Савчук	Бюджетування - це процес планування майбутньої діяльності та оформлення його результатів системою бюджетів [9].
5	А. Дайл	Бюджетування - сума коштів, які є в розпорядженні для виконання визначених функцій та проведення певних заходів в межах загальнофірмового планування [10, с. 195].

Бюджетування має велике значення в управлінському обліку. Впровадження системи бюджетів у підрозділах підприємств дозволяє оцінити якість управлінських рішень і забезпечує керуючу підсистему оперативною інформацією про стан справ керованої. Причому ця інформація надходить у вигляді фінансових результатів, є своєчасною і чітко вказує на доцільність вкладень коштів у розвиток тієї чи іншої діяльності. Інакше кажучи, бюджетування виступає інструментом вимірювання результатів менеджменту.

Суттєвою є роль бюджетування для взаємоузгодження та координації функцій менеджменту за рівнями управління, виробничими підрозділами, окремими керівниками та фахівцями. Для успішного планування (бюджетування) діяльності підприємства необхідна чітка деталізація управлінських процесів, регламентація повноважень та відповідальності усіх працівників управління. З цією метою в першу чергу складаються бюджети по підрозділах, а потім вони зводяться в систему бюджетів по підприємству (загальний бюджет) [13].

Розрахунки бюджетів багато в чому схожі на виробничо-фінансовий план, який раніше складали працівники планово-економічних відділів підприємств. Відмінністю системи бюджетів від таких планів є те, що процес бюджетування не завершується власне розробкою планів, а передбачає постійне порівняння фактичних показників з плановими і відповідне їх коригування. Порівнюючи досягнуті результати з плановими показниками бюджетів, менеджеру належить визначити масштаб відхилень і встановити доцільність проведення коригуючих заходів. Змістом останніх може бути зміна планів або ж зміна цілей, якщо практикою підтверджується їх нереальність. Помісячна деталізація річних показників планів (бюджетів), можливість їх постійного коригування і наближення до фактичних формують достовірну інформаційну базу для прийняття обґрунтованих управлінських рішень. Таким чином, розроблені бюджети відіграють роль стандартів при здійсненні управлінського контролю.

Роль бюджетування полягає також у підвищенні самостійності виробничих підрозділів. Так, після затвердження керівником підприємства загального бюджету підрозділу, оперативні рішення в подальшому приймаються децентралізовано. Це особливо актуально у зв'язку з тим, що між внутрігосподарськими підрозділами підприємств існують чисельні виробничо-господарські зв'язки, вони не мають права на свій розсуд вибирати напрями діяльності та канали збуту продукції. Вирішення зазначених питань входить до компетенції вищого органу управління, що значно обмежує господарську самостійність підрозділів [11].

Відіграє система бюджетів і мотиваційну роль. Встановлення реальних та обґрунтованих завдань персоналу підрозділу сприяє ідентифікації цілей індивідуальних з цілями організації і досягненню загальної мети.

Крім того, бюджетне планування дозволяє враховувати фактори, які не можуть бути описані за допомогою формалізованих методів. Тобто, бюджетування допомагає знизити вплив ризиків при прийнятті управлінських рішень.

Прозорість руху грошових коштів, яка створюється із запровадженням бюджетування, сприяє жорсткій економії всіх видів витрат, зниженню собівартості продукції і в кінцевому рахунку - росту прибутковості окремих підрозділів і підприємства в цілому.

Сучасне планування має оперувати в якості вихідних не фактичними даними з попереднього періоду, а показниками, що характеризують встановлені цілі в майбутньому. Формування та використання системи бюджетів підрозділом передбачає співставлення обсягів надходження фінансових ресурсів за джерелами формування, з одного боку, та обсягів і напрямків їх витрачання у відповідності з планами розвитку підприємства. Зазначене створює умови для передбачення (прогнозування) з високим ступенем ймовірності наявності коштів на певний момент часу, їх необхідну кількість, а отже і встановлення потреби в залучених коштах або можливості вигідного вкладення вільних коштів. У ході процесу бюджетування апробують різноманітні варіанти рішень. При цьому оптимальний варіант вибирають шляхом ітерацій, тобто поступового просування від одного управлінського рішення до наступного, більш придатного для поліпшення ситуації.

Бюджетування, як і будь-яке явище має позитивні та негативні моменти. До позитивних моментів бюджетування можна віднести:

- системність, комплексність;

- підвищення оперативності, забезпечення прозорості та достовірності інформації про діяльність торговельного підприємства та його підрозділів;

- можливість оперативного реагування й управління торговельним підприємством або об'єднанням майже в реальному режимі часу;

- можливість перспективного планування;

- моделювання ситуацій на торговельному підприємстві або об'єднанні;

- складання та виконання кількох варіантів бюджетів від негативного до оптимістичного;

- удосконалює процес розподілу ресурсів;

- є інструментом порівняння досягнутих та бажаних результатів діяльності торговельного підприємства або об'єднання [14].

Бюджетування особливо цікаве для новостворених підприємств чи їхніх об'єднань. Адже із самого початку діяльності підприємства за допомогою бюджетування можна уявляти перспективи розвитку підприємства, необхідні обсяги фінансових інвестицій та передбачити прогнозовані фінансові показники.

Бюджетування є водночас і інструментом антикризового управління торговельним підприємством, оскільки за його допомогою мобілізується весь потенціал торговельного підприємства на подолання кризових явищ заради підвищення його конкурентних позицій.

До негативних моментів бюджетування можна віднести:

- трудомісткість процесу;

- системні проблеми, що виникають при взаємодії з іншими функціональними підрозділами торговельного підприємства або об'єднання;

- введення помилкових даних у комп'ютерну управлінську мережу незмінно призводить до викривлення інформації за результатами бюджетування;

- бюджетування підвищує ризик несанкціонованого доступу до комп'ютерної мережі, відтак можливе порушення комерційної таємниці торговельного підприємства;

- тривалість введення у дію;

- дороговизна створення та обслуговування системи бюджетування;

- вичерпність інформації, використаної у процесі бюджетування [14] .

Таким чином, можна зробити висновок що бюджетування відіграє важливу роль в управлінському обліку. Бюджетування підвищує самостійність виробничих підрозділів, додає мотивації, знижує вплив ризиків, взаємоузгоджує та координацує функції менеджменту за рівнями управління, виробничими підрозділами, окремими керівниками та фахівцями. А це все, в свою чергу, буде позитивно впливати на діяльність підприємства.

1.2 Класифікація бюджетів в управлінському обліку

Класифікація бюджету має велике організаційне значення. Вона:

? створює умови для порівнянності показників;

? полегшує розгляд бюджетів та їх економічний аналіз;

?спрощує контроль за виконанням бюджету, своєчасністю і повнотою акумуляції коштів, використанням їх за цільовим призначенням;

? забезпечує можливість синтетичного та аналітичного обліку доходів та видатків у бюджетних установах та організаціях.

Кожне підприємство, виділяє свою класифікацію бюджетів. В управлінському обліку бюджети класифікуються за рядом ознак (таблиця 1.3) [13].

Таблиця 1.3 - Класифікація бюджетів в управлінському обліку

Класифікаційна ознака	Види бюджетів
За термінами	1) Поточний (рік) 2) Оперативний (квартал, місяць) 3) Змінний
За призначенням	1) Операційний 2) Фінансовий
За рівнем деталізації	1) Головний (на підприємстві вцілому) 2) Частковий (за центрами відповідальності)

Розробка змінного бюджету полягає в складанні бюджету на майбутній період, як тільки минає термін попереднього періоду, за рахунок чого забезпечується безперервність процесу планування.

Операційні бюджети - це бюджети за центрами відповідальності (ЦВ), є основою для розробки фінансових бюджетів.

Він включає в себе:

? бюджет продажу (sales budget);

? бюджет виробництва (production budget);

? бюджет витрат (за видами витрат: трудових, загаль-

? новиробничих, адміністративних, витрат на збут тощо);

?прогноз прибутків і збитків (фінансових резуль-

татів).

Фінансові бюджети (прогнозні фінансові документи) -- план того, якою стане фінансова звітність за умови виконання бюджетів поточної (операційної) діяльності підприємства і задоволення його потреб у фінансуванні. Фінансовий бюджет включає:

? бюджет грошових коштів;

? бюджет капітальних інвестицій;

? прогнозний бухгалтерський баланс [17].

Головний (основний) бюджет -- це скоординований (за всіма підрозділами чи функціями) план роботи для підприємства в цілому. Ціль основного бюджету -- об'єднати і підсумувати кошториси і плани різних підрозділів підприємства, названі приватними бюджетами.

Залежно від підходів до розроблення бюджетів виділяються гнучкі та фіксовані бюджети (рисунок 1.1) [8].

Рисунок 1.1 - Види бюджетів від методів розроблення

Гнучкий бюджет відображає розміри витрат і результати при різному обсязі діяльності відповідного центру відповідальності. Змінні витрати залежать від обсягу діяльності, а постійні залишаються незмінними. Тому в гнучкому бюджеті вказуються ставка змінних витрат на одиницю продукції і приріст змішаних витрат на одиницю приросту обсягу продукції. Ця ставка визначається як норма, помножена на ціну. Постійні витрати виділяються окремо. За допомогою формули, що пов'язує витрати та обсяг виробництва, можна розробляти кошториси і плани для різних рівнів ділової активності. Гнучкий бюджет показує, у який спосіб керівник, змінюючи обсяг випуску чи реалізації, може впливати на витрати чи виручку. За принципом гнучкого бюджету планують виручку, витрати на основні матеріали, відрядну зарплату та ін.

Фіксований бюджет не змінюється залежно від зміни рівня ділової активності, тому його використовують для планування частково регульованих витрат, і не залежать безпосередньо від обсягу випуску. Прикладом фіксованих бюджетів може бути план витрат на рекламу [15].

Виділяють такі різновиди фіксованих бюджетів:

1) Бюджети «від досягнутого». Їх складають на підставі статистики минулих періодів з урахуванням можливої зміни умов діяльності підприємства, наприклад бюджет загальногосподарських витрат.

2) Бюджети «з аналізом додаткових варіантів». Вони відрізняються від звичайних бюджетів аналізом різних варіантів. Наприклад, такий бюджет може містити варіанти, за яких сума витрат скорочується чи збільшується на 5, 10, 20 %. Цей підхід є проміжним між бюджетом від «досягнутого» і бюджетом «з нуля».

3) Бюджети «з нуля». Їх розробляють виходячи з припущення, що для даного центру відповідальності бюджет складається вперше. Це дає змогу уникнути помилок, які були допущені у минулому [10].

Отже, як ми бачимо, бюджет в управлінському обліку класифікується за такими ознаками як: за термінами, за призначенням, за рівнем деталізації та за методами розроблення. Класифікація бюджету допомагає дотримуватись фінансової дисципліни, економічно витрачати кошти, здійснювати контроль за виконанням програм розвитку підприємства.

1.3 Принципи та етапи бюджетування

З допомогою бюджетування вирішуються питання планування і прийняття управлінські рішення у компанії; оцінки всіх аспектів фінансову спроможність підприємства; зміцнення фінансової дисципліни і підпорядкування інтересів окремих структурних підрозділів інтересам компанії, у цілому і власникам її капіталу.

Найважливішою передумовою ефективності бюджетування, є розробка науково обгрунтованих принципів, впровадження і в практичної діяльності. Найважливішими серед таких принципів є [17]:

1) принцип повноти - полягає у оскільки розробка бюджету повинна охоплювати усі сторони роботи і усі підрозділи підприємства. На підприємстві які можна розробляти різновиди бюджетів. Залежно від об'єкта охоплення що можуть бути загальний (зведений) підприємства і функціональні бюджети окремих його підрозділів. З іншого боку, залежно від періоду бюджетування виділяють стратегічні (кілька років), тактичні (квартал - рік) й оперативніші (до 1 місяці) бюджети.

2) принцип реальності, який виходить із необхідності пріоритету реалізації продукції за їхніми виробництвом і які обліку обмеженості ресурсів, що є у розпорядженні підприємства;

3) принцип інтегрованості, який визначається потребами тісний взаємозв'язок (як горизонтально, і вертикально) між на різні форми і середнім рівнями бюджетів. Виконання цієї принципу означає: розробки бюджетів нижчого рівня (наприклад, бюджети окремих підрозділів підприємства) обов'язково враховуються завдання, передбачені бюджетом вищого рівня (підприємства). Те саме і в часі плані розробка короткострокових (поточних) бюджетів здійснюється, базуючись завданнях, передбачених більш довгостроковими (стратегічними) бюджетами;

4) принцип гнучкості, який допускає в розробці й виконанні бюджетів можливість їх коригування за зміни внутрішніх чи зовнішніх умов діяльності підприємства. Адже відомо, що сьогодні у Україні часті зміни нормативно-правового поля, особливо у сфері податкового законодавства, змушують підприємства іноді радикально змінювати правил гри, що, безперечно,случит причиною змін у фінансовому менеджменті;

5) принцип економічності, тобто між результатами самого бюджетування й видатками від грошей і часу з його здійснення має бути раціональне співвідношення.

Процес бюджетування складається з низки логічно взаємозалежних етапів, дотримання яких можна буде компанії досягти успіху під час складання бюджетів, і забезпечить реалізацію перелічених вище принципів.

Перший етап - ринковий аналіз зовнішнього середовища й прогнозування можливих змін - у ній; реалізація цього етапу спрямовано обгрунтованість і реальність бюджетування.

Другий етап - оцінка можливостей підприємства, зокрема виробничих потужностей, трудових ресурсів, фінансових засобів і джерел отримання.

Третій етап полягає у розробці цінової газової політики підприємства з видам продукції і на ринки збуту.

Четвертий етап - розробка системи і нормативів (витрат сировини й матеріалів, запасів сировини, матеріалів та готовою продукції). Без створення такої нормативної бази процес бюджетування у разі дасть очікуваних результатів, а найшвидше буде дискредитований. Нею етапі забезпечується обгрунтованість і економічність бюджетування.

П'ятий, центральний етап полягає у розробці системи операційних, фінансових і функціональних бюджетів.

Останній, шостий етап полягає у реалізації бюджетів, контролі щодо виконання, аналізі відхилень і внутрішніх чинників, що обумовили їх, і навіть коригуванні у разі потреби [14].

Ці етапи є певним макетом, моделлю процесу бюджетування. Під час складання бюджетів потрібно враховувати специфіки діяльності підприємства, галузеві особливості, правильно вибрати бюджетний період, але це іноді дуже складно зробити.

Як висновок, можна сказати, що при здійсненні бюджетування необхідно дотримуватися таких принципів як повноти, реальності, обгрунтованості, інтегрованості, гнучкості та економічності. Також, щоб забезпечити реалізацію даних принципів, існує шість етапів бюджетування.



1.4 Організаційні аспекти процесу бюджетування

У процесі складання бюджетів підприємства застосовують різні підходи. Найчастіше бюджети вважають статичними, тобто такими, які відображають майбутні операції на чітко визначений термін і рівень діяльності. Інший шлях їх підготовки -- формування так званих безперервних бюджетів. Цей підхід подовжує часовий горизонт планування у міру закінчення звітних періодів. Протягом виконання бюджету у звітному місяці (кварталі) нові бюджети на місяць (квартал) постійно додаються до існуючого бюджету після його закінчення так, щоб кожного разу був наявний бюджет, складений на рік. Це дає змогу прогнозувати майбутні відхилення та вживати необхідних заходів для їх попередження.

Щодо форматів операційних бюджетів, то для них не існує стандартних форматів. Кожна компанія вибирає зручний для себе формат операційних бюджетів.

Формати звітів повинні збігатися з форматами планів, інакше неможливо буде провести планово-фактичний аналіз. На багатьох підприємствах процес фінансового планування й контролю організований таким чином, що плануванням займається одна служба (наприклад, планово-економічний відділ), а звітну інформацію готує інший відділ (наприклад, бухгалтерія). Причому планова й звітна інформація готується зовсім у різних форматах.

Звіт за результатами бюджетного аналізу - фінансовий документ, що подає в систематизованій формі на заданому інтервалі часу основні висновки про ефективність виконання бюджету й пропозиції по коректуванню вихідних гіпотез і припущень на майбутні періоди [3].

Постановка бюджетування торкається всіх відділів і служби компанії, а не тільки фінансової служби як прийнято вважати, тобто всі будуть задіяні в процесі бюджетування, тому для ефективного функціонування системи бюджетування необхідно налагодити організаційні процедури всередині компанії, підтримувані відповідною організаційною документацією.

Регламенти бюджетування розділяють на тимчасові й організаційні.

Часовий регламент бюджетування містить: часовий регламент планування; часовий регламент обліку; часовий регламент аналізу.

Організаційний регламент бюджетування містить: організаційний регламент планування; організаційний регламент обліку; організаційний регламент аналізу [19].

Існує безліч різних схем постановки технології бюджетування на підприємстві. Проте, у кожній із цих схем повинен бути обов'язковий елемент, пов'язаний з описом й аналізом діючої на даний момент системи бюджетування, тому що на всіх підприємствах обов'язково присутні елементи фінансового планування й контролю, але на одних підприємствах дана технологія поставлена більш чітко ніж на інших. Для впровадження в компанії системи бюджетного керування необхідно здійснити такі заходи [6]:

1.Експрес-діагностика діяльності компанії.

1.1. Організаційна діагностика (структурна схема компанії, штатний розклад, посадові інструкції, інші організаційні документи, що регламентують діяльність компанії).

1.2. Фінансово-економічний аналіз діяльності компанії за попередні періоди - аналіз динаміки фінансово-економічних показників.

1.3. Опис й аналіз існуючої системи фінансового планування й контролю.

1.4. Функціональна діагностика по напрямках:

? збут;

? виробництво;

? постачання;

? загальфірмові служби.

1.5. Інформаційна діагностика -- аналіз інформаційних потоків у функціональних розрізах:

? збут;

? виробництво;

? постачання;

? загальфірмові служби.

2. Побудова фінансово-економічної моделі бюджетування.

2.1. Визначення основних цілей і завдань системи бюджетування -- формування переліку кількісних показників діяльності компанії й підрозділів, якими керівникам необхідно керуватися для прийняття управлінських рішень. Аналіз джерел інформації, які можна буде використати при проведенні планово-контрольних розрахунків по компанії й підрозділах.

2.3. Побудова інформаційної моделі формування планової інформації з компанії і підрозділів.

2.4. Побудова інформаційної моделі формування фактичної інформації з компанії й підрозділів.

2.5. Побудова інформаційної моделі аналізу виконання бюджету компанії й підрозділів.

2.6. Визначення переліку й складу аналітичних й управлінських звітів, необхідних для функціонування моделі бюджетування по напрямках:

? компанія в цілому;

? функціональні напрямки;

? збут;

? виробництво;

? постачання;

? загальфірмові служби.

3. Формування організаційних процедур функціонування системи бюджетування.

3.1. Визначення порядку формування планових показників бюджету компанії й підрозділів.

3.2. Визначення порядку формування фактичних показників бюджету компанії й підрозділів.

3.3. Визначення порядку контролю виконання бюджету компанії й підрозділів.

3.4. Організаційний порядок проведення аналізу виконання бюджету компанії й підрозділів.

3.5. Організаційний порядок проведення коректування планів цілей, заходів і бюджетів підрозділів і компанії в цілому.

4. Проведення організаційних змін у компанії.

4.1. Відкриття додаткових підрозділів для підтримки функціонування системи бюджетування.

4.2. Визначення додаткових функцій й обов'язків, пов'язаних з підтримкою функціонування системи бюджетування.

4.3. Формування й введення в дію пакета організаційних документів, що регламентують функціонування системи бюджетування[25, c. 72-74].

При постановці бюджетування важливо не просто розуміти загальне призначення фінансового планування для прийняття управлінських рішень, але й те, які завдання в умовах конкретного підприємства або фірми покликане забезпечити бюджетування. Насамперед мова йде про завдання, що відповідають головним цілям компанії. Тому при постановці бюджетування необхідно:

? сформулювати головні фінансові й нефінансові цілі;

? виявити, за допомогою яких показників можна контролювати досягнення цих цілей;

? визначити завдання (для досягнення головних цілей), які можуть бути вирішені за допомогою бюджетування.

Для багатьох керівників підприємств, які впроваджують систему бюджетування, однією із серйозних проблем є саме перекладення загальних, часто розмитих цілей у систему конкретних, що мають чітке кількісне вираження показників (таблиця 1.4).

Таблиця 1.4 - Призначення бюджетування у взаємозв'язку з головними цілями підприємства [13].

Головні фінансові цілі	Найбільш імовірні значення показників	Завдання бюджетування в компанії
Швидкозростаючий бізнес	Ріст обсягів продажів у порівняльних цінах більше ніж на 20% у рік	Контроль за дебіторською заборгованістю Визначення обґрунтованості розмірів й умов приваблюваних короткострокових кредитів Контроль за станом ліквідності компанії
Високорентабельний бізнес	Забезпечення норми річного чистого прибутку в розмірі 25%	Порівняльний аналіз рентабельності (по нормі чистого прибутку) окремих видів бізнесу (продуктів, проектів) Установлення лімітів витрат і норм витрат з метою їх наступного скорочення Визначення оптимального співвідношення «ціна -- обсяг продажів»
Швидкозростаюча вартість компанії	Збільшення вартості акціонерного капіталу на 1 00% урік	Контроль за прибутковістю загальних активів компанії Порівняльний аналіз динаміки маси нерозподіленого прибутку за видами бізнесу

Якщо однією з фінансових цілей компанії є підвищення рівня рентабельності, то одним із способів може бути реструктуризація бізнесу. У рамках реструктуризації керівникові компанії необхідно зупинитися на виробництві найбільш прибуткових видів виробів або на наданні найбільш рентабельних послуг. Одним із завдань бюджетування стає порівняльний аналіз рентабельності. Без бюджетування неможливо розподілити всі види витрат (включаючи ті витрати, які звичайно прийнято калькулювати тільки на рівні підприємства в цілому), а не тільки деякі з них. Неможливо одержати дані про те, що дійсно вигідно випускати (з погляду підвищення рентабельності), а що - немає.

Планування та контроль рентабельності виробництва важливі при створенні й розвитку нового напрямку бізнесу у компанії (наприклад, початок виробництва нових виробів, освоєння нових регіонів збуту й т. п.). Порівняльний аналіз особливо необхідний, оскільки найчастіше мова знову піде про залучення фінансових ресурсів із зовнішніх джерел (у вигляді банківських кредитів й інвестицій). Якщо перед компанією поставлена мета забезпечити рівень рентабельності бізнесу по нормі чистого прибутку на рівні 20 - 25%, то керівникові компанії необхідно зупинитися на здійсненні тих проектів або реалізації тих видів бізнесу, які забезпечать таку високу норму прибутку [12].

Нарешті, коли головною фінансовою метою компанії стає ріст капіталізації, вартості цієї компанії, найважливішим завданням бюджетування є контроль за станом, структурою й ефективністю використання всіх її активів. При цьому виникає необхідність порівняльного аналізу ефективності використання активів у різних сферах бізнесу компанії.

Я висновок, можна ще зазначити, що у реальній практиці такого поділу цілей не буває. Фінансові цілі взаємозалежні один від одного. Швидкий ріст вартості компанії часто пов'язаний з високим рівнем рентабельності її бізнесу й, навпаки, швидкий ріст обсягів продажів, як правило, супроводжується зниженням норми прибутку. Звичайно, припускають, що для поліпшення фінансового стану підприємства або фірми необхідно одночасно домагатися реалізації декількох цілей. Однак пріоритети в кожен конкретний період можуть змінюватися й відповідно змінюються завдання системи бюджетування в компанії.



Розділ 2. Організація бюджетування на підприємстві

2.1 Характеристика ТОВ «Світанок»

Місцезнаходження ТОВ «Світанок»: вул. Січневого повстання 18/29, м. Київ. Код ЕДРПОУ: 22867403.

Генеральним директором «Світанок» є Пилипенко Сергій Олександрович. Безпосередньо у ТОВ «Світанок» працює 240 чоловік (додаток А).

Основною метою діяльності «Світанок» є здійснення виробничо-господарської діяльності, спрямованої на одержання прибутку на вкладений капітал, а також задоволення на основі отриманого прибутку соціально-економічних інтересів Засновників і членів трудового колективу.

У зв'язку із цим підприємство займається наступними видами фінансово-господарської діяльності:

- виробництво, заготівля, закупівля (у тому числі й у населення), переробка й реалізація сільськогосподарської й тваринницької продукції;

- здійснення всіх видів вантажних перевезень і надання транспортно-експедиційних послуг;

- маркетинг, комерційна, посередницька діяльність, у тому числі торгівля;

- виробництво й реалізація товарів народного споживання;

- надання побутових послуг населенню.

Щоб успішно просувати свою продукцію на міжнародних ринках, «Світанок» активно впроваджує міжнародні стандарти якості продукції та виробництва. Виробництво здійснюється на новітньому обладнані, а спеціалісти щорічно створюють чисельну кількість нових виробів, задля забезпечення конкурентоспроможності своїх товарів на ринку,зокрема на міжнародному.

Для того, щоб охарактеризувати економічний стан ТОВ «Світанок», проведемо аналіз по ряду показників, що характеризують основні виробничі фонди, трудові ресурси, фінансовий результат діяльності.

Розглянемо динаміку й структуру основних виробничих фондів. Для цього в таблиці 2.1. розглянемо динаміку основних фондів.

Таблиця 2.1 - Основні фонди ТОВ «Злагода» за 2011 - 2013 роки

Основні фонди	Роки	2013 р. в % к 2011 р.	Відхилення(+/-)
	2011	2012	2013		в сумі	в %
Виробничі, тис. грн.	3928,5	3808,8	3296,3	83,9	-632,2	-16,1
Невиробничі, тис. грн.	17076,5	16627,9	11157,9	65,3	-5918,6	-34,7
Всього	21005,0	20436,7	14454,2	68,8	-6550,8	-31,2

Отже, за даними таблиці 2.1. можна сказати, що основні фонди на даному підприємстві в 2013 році зменшилися на 31,2 % у порівнянні з 2011 роком. Можна відзначити, що невиробничі основні фонди в 2013 році зменшилися на 34,7 %. Порівнюючи основні виробничі фонди в 2013 з 2011 відзначаємо їхнє зниження на 16,1 %. Оскільки ми бачимо таке зниження показників основних фондів, то необхідно, щоб підприємство відмовилося від застарілої системи планування, її необхідно замінити ефективною новою, наприклад бюджетуванням.

2.2 Особливості системи бюджетування ТОВ «Світанок»

За довгі роки використання бюджетування у західній практиці утворилася так звана класична схема складання основного бюджету підприємства. Вітчизняні підприємства, намагаючись запозичити західний досвід, зустрілися з деякими труднощами застосування класичної схеми в українських умовах господарювання. Ці труднощі спричинені прихильністю підприємств до застарілих методик планування і технологічними особливостями класичної схеми бюджетування, які загалом багато в чому взаємозалежні. [6, c. 120].

Отже, розглянемо особливості діяльності українського підприємства «Світанок». Основними моментами, які повинна враховувати система бюджетування українського підприємства є:

? система оподаткування, особливостями якої є велика кількість податків і обов'язкових платежів, слабка передбачуваність ставок і бази нових податків, наявність податку на додаткову вартість;

? національні стандарти бухгалтерського обліку, які відрізняються від міжнародних, що створює додаткові труднощі для контролю виконання бюджету;

? складні схеми реалізації продукції і закупівлі сировини, поширення таких форм розрахунків, як бартер, взаємозалік, операції з давальницькою сировиною, затримка платежів, виплата заробітної плати у натуральній формі тощо;

? відсутність у підприємств фахівців із бюджетування, що могли б вибудовувати систему бюджетування під особливості конкретного підприємства.

Щоб урахувати особливості податкового законодавства підприємства «Світанок» додамо групу податкових бюджетів: бюджет ПДВ та інших непрямих податків (таблиця 2.1), бюджет податків із прибутку, бюджет податків, включених до витрат підприємства. Податкові бюджети повинні бути побудовані таким чином, щоб можна було без ускладнень чи додати, чи виключити той чи інший податок або обов'язковий платіж, ураховувати терміни і форму сплати податку в бюджет.



Таблиця 2.1 - План платежів ПДВ та інших непрямих податків (тис. грн.)

№		Січень	Лютий	Березень
1	Відвантажена продукція без обліку оплаченої авансовими платежами (включаючи ПДВ)	1200	1500	1250
2	Сума отриманих авансів (включаючи ПДВ)	100	130	135
3	ПДВ зобов'язання	216	271	230
4	Отримано матеріалів, товарів, устаткування без обліку оплаченої авансовими платежами (включаючи ПДВ)	800	1000	960
5	Сума виплачених авансів (включаючи ПДВ)	70	150	140
6	ПДВ із купівлі устаткування	-	-	-
7	ПДВ із купівлі товарів, сировини і матеріалів	145	191	183
8	ПДВ із витрат на реалізацію і керування	10	13	11
9	ПДВ кредит	155	204	194
10	Чиста сума зобов'язань із ПДВ (ряд. 3 - ряд. 9)	61	67	36
11	ПДВ до сплати	34	61	67
12	Інші непрямі податки	8	10	9
13	Усього планових перерахувань (ряд. 11 + ряд. 12)	42	71	76

Особливу увагу слід приділити тому, що зобов'язання, які виникають у підприємства «Світанок» перед державою за результатами періоду, плануються до сплати в наступному періоді щодо розрахункового. Справа у тому, що підприємство намагається максимально використати наявні у розпорядженні кошти і перераховує суми податків і обов'язкових платежів перед закінченням терміну.

У таблиці 2.2. наведено складання бюджету податків та інших платежів, що входять до собівартості продукції.

Необхідність складання бюджету платежів із податку на прибуток (таблиця 2.3) окремо від планового звіту про прибутки і витрати викликана розходженнями в процедурі і навіть результатах розрахунку бухгалтерського прибутку і прибутку для цілей оподаткування. Так, у бюджеті платежів із податку на прибуток, прибуток розраховується як різниця між валовими доходами і витратами відповідно до законодавства України [14].



Таблиця 2.2. - Бюджет податків та інших платежів, включених до собівартості продукції (тис. грн.)

№		Січень	Лютий	Березень
1	Соціальне страхування	2	2	2
2	Пенсійний фонд	14	13	14
3	Фонд зайнятості	2	1	2
4	Комунальний податок	0,1	0,1	0,1
5	Інші податки і платежі	5	3	7
6	Усього до сплати (ряд.1 + ряд. 2 + ряд.З + ряд.4 + ряд.5)	23,1	19,1	25,1
7	Усього планових перерахувань	20,3	23,1	16,1

Таблиця 2.3. - Бюджет платежів із податку на прибуток (тис. грн.)

№		Січень	Лютий	Березень
1	Валові доходи	1084	1359	1155
2	Валові витрати	701	967	905
3	Прибуток для цілей оподаткування (ряд.1 - ряд.2)	383	392	250
4	Витрати за минулі періоди*	-3	-	-
5	Сума податку на прибуток (ряд.З + ряд.4) 30%	114	117,6	75
6	Планується перерахувати податок на прибуток	-	114	117,6
7	Інші податки на прибуток	0,2	0,7	0,7
8	Усього планових перерахувань (ряд.6 + ряд.7)	0,2	114,7	118,3

У процесі планування діяльності підприємства «Світанок» виникає ситуація, коли в деяких місяцях року очікується від'ємний чистий грошовий потік, а компанія уже вичерпала ліміт отриманих кредитів. Таким чином, компанія змушена буде погашати дефіцит бюджету скороченням грошових відтоків (платежів постачальникам, податкових платежів тощо), що у свою чергу спричинить утворення штрафних санкцій і пені за відстрочки платежів. Факт виникнення пені та штрафів і графік їхнього погашення, безсумнівно, можуть і повинні бути відображені в плановому періоді. Для цього пропонується складати бюджет штрафних санкцій і пені, приклад якого подано у таблиці 2.4.

бюджетування управлінський облік менеджмент



Таблиця 2.4 - Бюджет штрафних санкцій і пені (тис. грн.)

№		Січень	Лютий	Березень
1	Планується відстрочка платежів із податків:
2	-ПДВ	-	-	3
3	Штрафи і пені за відстрочки сплати ПДВ	-	-	0,14
4	- Податок на прибуток	-	-	-
5	Штрафи і пені за відстрочки сплати податку на прибуток	-	-	-
6	- Інші податки і платежі	-	-	-
7	Штрафи і пені за відстрочки інших податків і платежів	-	-	-
8	Усього штрафів і пені за відстрочки платежів із податків (ряд.3 + ряд.5 + ряд.7)	-	-	0,14
9	Заплановано перерахувати штрафів і пені за податками	-	-	-
10	Штрафи і пеня за затримки інших платежів *	6	4	8
11	Усього заплановано перерахувати штрафів і пені (ряд.9 + ряд. 10)	6	4	8

Важливою і невід'ємною частиною системи бюджетування є контроль за виконанням бюджету, коли планові значення зіставляються з фактичними і розраховуються відхилення. Основною проблемою українських підприємств, що утруднює контроль за виконанням бюджету, є розбіжності у бюджетних і бухгалтерських формах.

Для розв'язання цієї проблеми пропонується використовувати один із варіантів:

1. Перший варіант: при фіксації фактичних даних складати паралельно і бухгалтерські звіти і документи для контролю за виконанням бюджету;

2. Другий варіант: адаптувати бюджетні форми до особливостей національних стандартів бухгалтерського обліку.

Кожний із варіантів має свої переваги і недоліки. Так, перший варіант, дасть змогу зберегти систему бюджетування без змін при переході до інших стандартів бухгалтерського обліку (що спостерігалося в минулому). Другий варіант дасть можливість прискорити процес контролю за виконанням бюджету, тому що інформація з бухгалтерських документів без змін використовуватиметься системою бюджетування підприємства.

Донедавна однією із найпоширеніших форм розрахунків залишався взаємозалік (чи бартер), коли постачальник відвантажував підприємству свою продукцію і одержував продукцію заводу на аналогічну суму. Грошових розрахунків за такою схемою практично не було. Нині взаємозаліки не заборонені законодавством і використовуються українськими підприємствами. Отож як частина господарської діяльності вони повинні бути враховані системою бюджетування. Недоцільно створювати окремий бюджет взаємозаліків і бартеру, а досить ураховувати такі операції додатковими рядками в деяких операційних бюджетах. Так, у бюджеті продажу бартерні операції і взаємозаліки бажано записувати окремо від продажу за гроші. При складанні графіка надходження коштів від продажу такі операції віднімаються від загальної суми продажу, тому що коштів вони не приносять. Варто пам'ятати, що бартерна операція має бути відбита однаковими сумами як у дохідному, так і видатковому бюджетах.

Аналогічно планується видача заробітної плати в натуральній формі. Операції з давальницькою сировиною можна відбивати у бюджетах як бартерні, але при цьому частину суми покупець сплачує грошима[18].

Відсутність фахівців з бюджетування змушує підприємство «Світанок», з одного боку, спрощувати процес бюджетування і форми бюджетів, а з другого -- враховувати в базовому описі бюджетів усі можливі ситуації й операції, які необхідно буде планувати. Неабияку роль відіграє й автоматизація бюджетування. Для кваліфікованого фахівця зручнішими будуть відкриті системи з можливістю відповідного програмування, внесення змін і доповнень. Для фахівця низької кваліфікації необхідно максимально спростити введення даних і автоматизувати процес формування звітів.

Таким чином, можна виділити основні моменти системи бюджетування ТОВ «Світанок». Такими моментами є:

система оподаткування; національні стандарти бухгалтерського обліку;

складні схеми реалізації продукції і закупівлі сировини; відсутність у підприємств фахівців із бюджетування.

Основною, що утруднює контроль за виконанням бюджету, є розбіжності у бюджетних і бухгалтерських формах.

І для вирішення пронуються два варіанти:

1. При фіксації фактичних даних складати паралельно і бухгалтерські звіти і документи для контролю за виконанням бюджету;

2. Адаптувати бюджетні форми до особливостей національних стандартів бухгалтерського обліку.

2.3 Бюджетування у процесі управління фінансовою діяльністю підприємства «Світанок»

На ТОВ «Світанок» розробляються бюджети різних рівнів, а при формуванні окремих із них поряд із вартісними можуть використовуватися і натуральні показники.

Бюджет, як і будь-який з інструментів управління фінансовою діяльністю підприємства, базується на науково обґрунтованих принципах, які були згадані у другому розділі даної курсової роботи, практичне застосування яких є необхідною умовою ефективності процесу бюджетування. Згадаємо, що до них відносяться такі принципи:

1) принцип повноти;

2) принцип реальності;

3) принцип інтегрованості;

4) принцип гнучкості;

5) принцип економічності.

Найважливішим завданням процесу бюджетування ТОВ «Світанок» є формування і реалізація стійкого беззбиткового основного бюджету з бездефіцитним варіантом обігу коштів (фінансових потоків).

Основний бюджет - це фінансове, кількісно визначене вираження маркетингових і виробничих планів, необхідних для досягнення поставленої мети [4]. За оцінками спеціалістів, підприємства, які не формують річних бюджетів, втрачають за рік до 20% своїх доходів.

Щоб уникнути подібних втрат, керівництво ТОВ «Світанок» мусить завжди мати достатньо достовірну інформацію про поточні й майбутні грошові потоки, постійно порівнювати бюджет із фактичними даними, аналізувати відхилення, посилювати сприятливі й зменшувати несприятливі тенденції, удосконалювати методологію планування.

Забезпечення ритмічного безперервного функціонування підприємства в умовах динамічних змін потребує постійного спостереження за надходженням коштів, виділенням конкретного виду діяльності, що забезпечує позитивний грошовий потік, прогнозування його обсягів та приблизних термінів надходження.

Загалом формування основного (загального) бюджету ТОВ»Світанок» включає розробку трьох обов'язкових фінансових документів:

? прогноз звіту про прибутки і збитки;

? прогноз звіту про рух коштів;

? прогноз балансового звіту.

Процес бюджетування умовно можна поділити на дві складові:

1) підготовка операційного бюджету;

2) підготовка фінансового бюджету.

Формування операційного бюджету включає розробку таких елементів:

? бюджет продажу;

? бюджет виробництва;

? бюджет виробничих запасів;

? бюджет прямих витрат на матеріали;

? бюджет виробничих накладних витрат;

? бюджет прямих витрат на оплату праці;

? бюджет комерційних витрат;

? бюджет управлінських витрат;

? звіт про прибутки і збитки. Складовими фінансового бюджету є:

? інвестиційний бюджет;

? бюджет потоків коштів (касовий);

? балансовий звіт.

Найпершим кроком у складанні основного бюджету є бюджет продажу. Попередній етап при розробленні бюджету продажу -- прогноз обсягів продажу, який здійснюється на підставі аналізу різноманітних факторів мікро- і макроекономічного характеру. На прогноз обсягів продажу впливають:

? обсяги продажу попередніх періодів;

? виробничі потужності;

? залежність продажу від загальноекономічних показників, рівня зайнятості, цін, рівня особистих доходів та ін.;

? відносна прибутковість продукції (кожного виду продукції);

? вивчення ринку, рекламна кампанія;

? цінова політика, якість продукції;

- конкуренція;

? сезонні коливання;

?довгострокові тенденції продажу для різних товарів [16].

Бюджет продажу включає очікуваний грошовий потік від продажу, який надалі увійде до дохідної частини бюджету потоків коштів [15].

Виходячи з бюджету продажу складається бюджет виробництва -- план випуску продукції у натуральних показниках. Він враховує виробничі потужності, збільшення чи зменшення запасів (бюджет виробничих запасів), а також величину зовнішніх закупівель. При цьому розрахунок обсягу випуску продукції відбувається таким чином:

Необхідний обсяг випуску продукції = обсяг продажу + очікуваний запас готової продукції на кінець періоду -- запас готової продукції на початок періоду [16].

При складанні бюджету прямих витрат на матеріали враховується поділ витрат на прямі й непрямі. При цьому до прямих належать витрати на сировину і матеріали, з яких безпосередньо виробляється кінцевий продукт, заробітна плата основного виробничого персоналу, більша частина загальновиробничих витрат.

Бюджет прямих витрат на матеріали формується на основі виробничого бюджету і бюджету продажу. Він, як правило, складається з урахуванням термінів і порядку погашення кредиторської заборгованості за матеріали.

Бюджет виробничих накладних витрат відображає обсяг усіх витрат, пов'язаних із виробництвом продукції, за винятком прямих витрат на матеріали та оплату праці. Виробничі накладні витрати включають постійну і змінну частини.

Постійна частина планується виходячи з потреб виробництва, змінна -- як норматив, наприклад, від витрат на оплату праці основних виробничих працівників.

Бюджет виробничих накладних витрат зазвичай включає такі стандартні статті, як амортизація, оренда виробничого обладнання, страхування, додаткові виплати робітникам, оплата непродуктивного часу та ін. [17].

Розрахунок комерційних витрат (реклама, комісійні торгових агентів, транспортні послуги) має співвідноситися з обсягом продажу. Більшість витрат, пов'язаних зі збутом продукції, планується як частка від обсягу продажу, за винятком платежів за орендну складських приміщень. Розмір планованої частки залежить від життєвого циклу продукції.

Бюджет управлінських витрат включає витрати, не пов'язані з виробничою чи комерційною діяльністю підприємства (наприклад, витрати на утримання відділу кадрів, юридичного відділу, відділу комп'ютерного забезпечення, освітлення та опалення споруд невиробничого призначення, відрядження, послуги зв'язку, податки й відсотки за кредити, що відносяться на собівартість, і т. ін.). Більшість управлінських витрат має постійний характер, а змінна частина витрат, якщо вона є, планується як частка (наприклад, від обсягу продажу) [13].

Бюджет виробничих запасів містить інформацію, що необхідна для підготовки двох заключних фінансових документів основного бюджету:

? прогнозу звіту про рух коштів - у частині підготовки даних щодо виробничої собівартості реалізованої продукції;

? прогнозу балансового звіту - в частині підготовки даних про стан нормованих обігових коштів (сировини, матеріалів і запасів готової продукції) на кінець планованого періоду [3].

Обсяг незавершеного виробництва визначається виходячи з технологічних особливостей виготовлення продукції.

Складання бюджету потоків коштів - один із найважливіших і найскладніших кроків у бюджетуванні, за основу йому служить прогноз обсягу продажу. Надходження від основної діяльності визначаються з урахуванням змін у дебіторській заборгованості, видатки - з урахуванням змін у кредиторській. Окремо необхідно розрахувати надходження і видатки від фінансової та інвестиційної діяльності [11].

На основі аналізу складених бюджетів підприємства «Світанок» та отриманих фактичних значень показників керівництво підприємства бачить всю картину фінансово-господарської діяльності підприємства в цілому і його структурних підрозділів.

Отже, застосування бюджетного методу в процесі управління фінансовою діяльністю ТОВ «Світанок» сприяє підвищенню ефективності його діяльності, забезпеченню високого рівня конкурентоспроможності, дає можливість наперед спрогнозувати потребу у фінансуванні підприємства, а отже, забезпечує резерв часу для пошуку найвигідніших джерел такого фінансування.

Розділ 3. Шляхи вдосконалення процесу бюджетування

3.1 Перспективи впровадження бюджетування на підприємстві «Світанок»

За теперішніх умов оцінка результатів діяльності ТОВ «Світанок» у порівнянні тільки з минулими періодами не дає змоги ефективно управляти фінансовими ресурсами й свідчить про пасивний адміністративний підхід. Показники минулих періодів хибують на всілякі відхилення і не враховують змін суттєвих умов, напрямів діяльності, змін програм, що реалізуються, тощо. Крім того, немає сенсу керувати справами, які вже здійснилися. Тільки ефективний прогноз, контроль, який полягає у порівнянні фактичних показників із бюджетними, й аналіз виявлених відхилень дають змогу оперативно та своєчасно знаходити проблемні сфери й пропонувати обґрунтовані дії щодо ліквідації слабких місць. Проблеми треба передбачати до їхнього виникнення і відповідно знаходити шляхи, щоб попередити або мінімізувати їхні негативні наслідки.

Максимальний ефект від упровадження бюджетування можна очікувати на великих підприємствах,таких як підприємство «Світанок», тому що вони мають значну кількість різних підрозділів та відділів, які можна класифікувати як центри відповідальності. А ще переважна більшість їх здійснює кілька видів діяльності. Крім того, слід зауважити, що, як правило, значні масштаби призводять до послаблення координації різних підрозділів у досягненні головної мети, до ускладнення процесів інформаційного обміну та погіршення комунікацій, формалізаціїї й бюрократизації управління, особливо в умовах сильної централізації [9].