Ценовые стратегии компании в условиях формирования и становления рынка

ООО «Тюментрансгаз»

2009-2010 гг

4

Строительство киноконцертного

зала

2

Инвестиции

ООО «Тюментрансгаз»

2010-2012 гг

5

Строительство боулинга

0,6

Инвестиции

ООО «Тюментрансгаз»

2009-2010 гг

6

Строительство яхт-клуба, порт «Марина»

4,5

Инвестиции

ООО «Тюментрансгаз»

2011-2014 гг

Сбытовая политика ООО «Пансионат Молния» ориентированна на крупных потребителей, прежде всего на крупные предприятия и страховые компании ОАО «Газпром», администрации северных городов, работу с крупными туроператорами.

Стратегии продаж заключаются в:

- сохранить имеющиеся позиции на целевом рынке потребителей;

- достижение 37-40 % заполняемости по году;

- постоянная работа с туристическими посредниками- туроператорами;

- увеличение количества посредников в регионах - работа с крупными туристическими фирмами, краёв, округов, областей, крупных городов;

- отбор наиболее успешных турагетов с предоставлением прав официального представителя отеля в регионе;

- работа с крупными компаниями нефтяной и газовой промышленности, страховыми компаниями, департаментами здравоохранения;

- поддерживание телефонных и почтовых контактов, а также персональные визиты к постоянным корпоративным потребителям;

- внедрение продаж через интернет, глобальные системы бронирования;

- создание системы лояльности потребителей;

- развитие связей с корпоративными клиентами, включая спортивные клубы.

Стратегии рекламы и продвижения:

- полностью обновить сайт в сети Интернет;

- участие в региональных и международных выставках;

- продолжение активной выставочной деятельности в перспективных регионах;

- установка баннеров в стратегически важных с точки зрения рекламы в местах федеральной трассы;

- создание внутреннего телевизионного канала и изготовление рекламного ролика о предоставляемых услуг для последующей трансляции по внутренним сетям комплекса;

- издание печатной продукции массовыми тиражами;

- заказ фирменной сувенирной продукции;

- регулярные опросы гостей и обработка опросных листов с целью оперативного выявления текущих проблем;

- почтовая рассылка полиграфической продукции;

- рассылка программ мероприятий постоянным клиентам;

- использование всех видов рекламных коммуникаций;

- организация на территории комплекса совместно с администрацией края и района туристических выставок, гостиничных конгрессов;

- организация рекламных инфо-туров для турагенств и потенциальных клиентов;

- регулярно проводить фотосессию на территории комплекса, обновлять базу фотографий;

- создание привлекательного имиджа предприятия в глазах общественности путем спонсорской, благотворительной деятельности.

Успех предприятия в значительной степени зависит и от маркетинговых стратегий. Выше проведен достаточно полный обзор используемых стратегий, но не стоит воспринимать конкретные стратегии как единственное направление развития. Самая лучшая стратегия развитие предприятия - это совокупность различных стратегий и их грамотное применение в конкретных ситуациях.

2.4 Ценовые стратегии предприятия

Из информации предыдущих параграфов можно сделать вывод, что основная цель деятельности предприятия - развитие ООО «Пансионат Молния», увеличение доходов и сокращение необоснованных затрат, сохранив при этом конкурентоспособные цены на услуги и товары с учетом потребностей гостиничного бизнеса, а также круглогодичная заполняемость за счет расширения маркетинговых услуг.

Ценовая политика на услуги ООО «Пансионат Молния» связана с общими стратегиями предприятия и включает формирование кратко- и долгосрочных целей.

ООО «Пансионат Молния» применяет комбинированный метод ценообразования, основываясь на совмещении затратного метода, анализа цен конкурентов и общей рыночной ситуации, % инфляции, сезонности спроса.

Расчет плановой себестоимости койко-суток в главном корпусе «Молния» на 2007 год приведен в таблице 24.

Таблица 24. Расчет плановой себестоимости койко-суток на 2007 год

Статьи затрат главный корпус	рублей
1. Затраты на проживание Затраты на персонал Амортизация Коммунальные расходы Топливо Ремонт Услуги СЭС, вывоз мусора Товары для гостей (косметика, бельё) Затраты на досуг Рекламная продукция в номере Материалы (чист., моющие, химикаты) Обслуживание по договорам Налоги Прочие расходы (вост НДС, командировочные, ком. вознаграждение, связь ) ИТОГО:	180 90 40 3 80 4 20 15 5 30 15 18 100 600
2. Питание (завтрак, ужин), всего в т.ч. стоимость продуктов	300
Всего:	900

Цена определяется как сумма безубыточной цены (прямые издержки+постоянные) и надбавки.

Надбавки формируется за счет практики предшествующего периода, анализа цен конкурентов и уровня прогнозируемой инфляции. Так формируется цена самого простого одноместного стандартного номера. В зависимости от комфортности номера эта цена умножается на определенный коэффициент, например:

- для стандартного двухместного номера - 1,5;

- для номера полулюкс - 2;

- для номера люкс - 3.

Анализируя ценовые предложения можно сделать вывод, что пансионат использует различные системы тарифов:

1. В тариф входит только оплата проживания, в т.ч. НДС.

2. В тариф входит оплата за проживание и завтрак, в т.ч. НДС.

3. В тариф входит оплата за проживание, завтрак, ужин - путевка полупонсион, НДС не облагается.

4. В тариф входит оплата за проживание, завтрак, обед, ужин - путевка полный понсион, НДС не облагается.

5. В тариф входит оплата за проживание , завтрак, обед, ужин, лечение по профилю заболевания - санаторно-курортная путевка, НДС не облагается.

Кроме этого следует отметить, что в каждый из перечисленных тарифов входят следующие услуги: пользование открытим и закрытым бассейном, сауной, оборудованным пляжем, пользование охраняемой парковкой для автомобилей.

В следствии выраженной сезонной загрузки отелей тарифы разбиты на сезоны, для удобства продаж.

Среднюю стоимость номера можно определить как отношение валовой выручки за год к количеству проданных номеров за год. В 2006 году она составила 179 546 000 руб./60 353 номеров=2 975 руб./сутки

Средний уровень загрузки по году - 35 %, при этом в течении года он может колебаться от 5 до 95 %. Средний коэффициент загрузки по году, обеспечивающий равенство доходов и расходов пансионата - 25 %. Определяется как:

Цены на услуги комплекса питания (бары и рестораны) формируются за счет торговой наценки, размер которой утвержден приказом по предприятию, и процент ее, в зависимости от вида продукции колеблется от 100 до 300 %. Прочие платные услуги оказываются согласно утвержденным прейскурантов.

Ценовая стратегия основывается на товарной политики и предполагает:

- сохранить своё место в ценовой нише - средние цены при высоком качестве обслуживания;

- применение гибких цен в зависимости от сезона, объема заказа;

- разработка системы льгот и скидок для постоянных клиентов, разработка системы лояльности покупателей;

- разработка тарифов на различные виды обслуживания с учетом потребностей клиентов;

- усовершенствовать специальные тарифы для конференций, спортивных команд, и других потенциальных сегментов;

- наиболее успешным туроператорам (посредникам) предоставлять скидки со стандартного обслуживания (от 10 до 20%).

Принято делать различные скидки с тарифа, который официально объявлен в проспектах пансионата.

Таблица 25. Применяемые скидки

№	Категории клиентов	% скидки от опубликованных цен
1	2	3
1	Сезонные скидки октябрь-май июнь, сентябрь	50 % (от цены в пик сезона, август) 20 % (от цены в пик сезона, август)
1	Туроператоры (посредники)	10-20 %
2	Согаз, предприятия «Газпрома»	20%
3	Семинары , конференции,спортивные команды	10-20 %
4	Группы: 10 человек 11-20 человек 21-30 человек болие 30 человек	нет скидки 5 % 10% 15-20%
5	Дети на дополнительном месте (до 12 лет)	40 %
6	Постоянные клиенты	15 %
7	Молодожёны	10 %

Факторы, определяющие размер скидок для туроператоров:

- деловая репутация;

- платежеспособность и ликвидность;

- объем реализации;

- условия договора (жесткий, мягкий блок, по заявкам);

- сроки оплаты (предоплата, по факту заезда);

- факт реализации услуг предыдущего года;

- долгосрочность сотрудничества.

Ценовая стратегия ООО «Пансионат Молния» основывается на затратном методе формировании цены с учетом анализа цен конкурентов на рынке, уровнем инфляции, сезонным спросом.

Для увеличения продаж в период низкой загрузки используются система гибких цен, скидок, использование разнообразных спецтарифов для определенных групп потребителей. В этом случае используется стратегии дифференцированного ценообразования, стратегия периодической (сезонной) скидки, стратегия «случайной скидки».

В общем виде ценовая стратегия представляет собой «стратегию средних цен» (нейтральное ценообразование), которая применяется, когда отель не имеет каких-либо ярко выраженных особенностей и предлагает в значительной мере стандартный продукт. Цены на услуги отеля устанавливаются соответственно текущим рыночным ценам на аналогичные по качеству услуги. На рынке гостиничных услуг Черноморского побережья такая стратегия считается наиболее справедливой и оправданной, так как исключает «ценовой войны», не приводит к появлению новых конкурентов, не позволяет отелям наживаться за счет гостей и даёт возможность получать справедливую прибыль.

3. Предложения по совершенствованию формирования ценовых стратегий

3.1 Пути увеличения продаж через стратегию ценообразования

Правильно выбранная и грамотно применённая стратегия ценообразования является главным фактором, влияющим на продвижение и увеличения продаж на рынке в условиях конкуренции.

Неправильно выбранный тариф может привести к банкротству отеля и наоборот, удачно выбранный тариф обеспечивает и нормальную загрузку и желаемую прибыль.

Изменение цены не всегда решает проблему загрузки и доходности. Иногда (в зависимости от причин снижения доходов) целесообразнее изменить товар, улучшить качество услуги, не меняя цены. Увеличить объем продаж поможет не только более низкая цена, но и более высокая цена разумеется - обоснованная). Она может компенсировать падение объемов продаж, «репозиционировать» товар на рынке и даже помочь отелю выйти на новый рынок. Кроме того, сниженную цену будет очень трудно снова поднять впоследствии.

Уровень загрузки номеров является основным показателем эффективной работы отеля, поэтому существует прямая зависимость между прогнозируемым уровнем загрузки и установлением конкретной цены.

Применение дифференцированных цен, открытие или закрытие скидок позволяет регулировать соотношение между динамичным спросом и статичным предложением и обеспечивают максимальную загрузку номерного фонда. Решение об открытии и закрытии определенных категорий цен принимается в зависимости от уровня спроса.

Для увеличения продаж и увеличения прибили ООО «Пансионат Молния» предлагается применить следующие ценовые стратегии.

Стратегия 1. Расширение использования стратегии «ассортиментного ценообразования». Чем большим "ассортиментом" услуг входящих в стоимость будет располагать гостиница, тем больше возможностей будет иметь она для привлечения туристов, особенно в период межсезонья и, следовательно, увеличения прибыли. На данный момент в стоимость проживания входит: питание, услуги бассейна и сауны с 9.00 до 15.00, тренажерный зал с 9.00 до 22.00, охраняемая парковка, открытый бассейн, услуги пляжа.

Предлагается дополнить комплекс услуг входящих в стоимость проживания:

- бесплатное пользование интернетом 15 минут в день, данная услуга с каждым днем набирает популярность, у всех категорий гостей, особенно у деловых путешественников. Стоимость 15 минут интернета - 20 руб. Планируется, что ежедневно этой услугой будет пользоваться 5 человек;

- бесплатное пользование детской комнатой с 8.00 до 10.00 (самое не популярное время), позволит привлечь сегмент родителей с детьми;

- разовая бесплатная консультация у врача терапевта, кроме увеличения ассортимента услуг, увеличит продажу дополнительных медицинских услуг. Затраты на на заработную плату пол ставки врача;

- продажа для гостей пансионата билетов в аквапарк, дельфинарий, ледовый каток с 10 % скидкой. Есть предварительная договоренность с развлекательным комплексом п. Небуг о размещении рекламы и распространении проспектов на территории пансионата развлекательных комплексов. Со стороны пансионата затрат нет, развлекательный комплекс 10 % скидкой для гостей пансионата, планирует увеличить объём продаж.

Таблица 26. Затраты на реализацию стратегии 1

Услуга включенная в стоимость проживания	Расчет затрат	Сумма (руб.)
15 минут интернета в день	20 руб. х 5чел.х 365 дней	36 500
Услуги детской комнаты с 8.00 до 10.00	Не требуют никаких затрат т.к. время работы комнаты с 8.00 до 17.00. Возможно лишь уменьшение выручки на 5 % (выручка детской комнаты за год - 178 000, тариф - 50 руб/час)	8 900
Консультация у врача (только в сезон)	пол ставки - 4 500 руб. х 4 месяца	18 000
Продажа билетов в развлекательные центры Небуга с 10% скидкой	-	-
Прочие затраты		10 000
	ИТОГО:	73 400

Прогнозируемое увеличение продаж номеров при применении стратегии по году на 1 %, и равно 603 номеров (60 353 (факт 2006 года) х 0,01). Соответственно увеличение выручки на 1 793925 руб. (603 номеров х 2 975 руб. (ср. стоимость номера)).

Стратегия 2. Применение коммерческих цен в период высокой загрузки пансионата. Для применения этой ценовой стратегии необходимо:

- иметь информацию о % загрузки номерного фонда гарантированной бронью на предстоящий период;

- принять решение о ограничении продаж номеров по определенной цене;

- на время высокого спроса ввести продажу по специальным коммерческим ценам.

В основе этой стратегии лежит концепция управления доходностью: когда спрос на гостиничные номера высокий - максимизировать стоимость номеров, когда спрос ниже - максимизировать продажу номеров со скидкой. Информацию о будущей загрузки можно взять из установленной информационной программы управления гостиницей Fidelio, а также воспользоваться модулем автоматического подбора тарифа. Предлагается периодом применения коммерческих цен установить июль, август, новогоднии и рождественские праздники, 8 марта, 1 мая (периоды высокого спроса). В сезон 80 % гарантированной загрузки обеспечивает ОАО «Газпром». На свободную реализацию остается 20 % из них 15 % в июне уже продано. На 5 % номерного фонда (25 номеров) в июне и августе установим коммерческие цены на 15 % выше прайса. Средняя цена по прайсу 7000 руб. Предполагается в июле и августе реализовать 30 номеров/суток по коммерческим ценам.

Выручка от реализации по коммерческой цене 6 037 500 руб. Выручка от реализации по цене прайса 5 250 000 руб. Прибыль 787 500 руб.

Стратегия 3. На период сезона (с мая по сентябрь) ввести продажу номеров с видом на море с надбавкой 10 % к стоимости. Приверженные клиенты легко переносят разницу в ценах порядка 10 %. Номера на море пользуются высокой популярностью и реализуются в первую очередь. В пансионате 50 % номерного фонда (270 номеров) с видом на море. Реализация номеров с мая по сентябрь в 2006 году - 42 853. Средний тариф (май-сентябрь) - 4 700 руб.

Выручка от реализации при применении стратегии горы/море 110 775 005 руб. Выручка от реализации по единой цене 100 704 550 руб. Прибыль 10 070 455 руб.

Стратегия 4. В период высокой деловой активности сентябрь, октябрь (семинары, форумы, конгрессы), применить стратегию ценообразования единой цены, а именно ввести продажу двухместных номеров по цене одноместных. В пансионате из 547 номеров 140 одноместных. Например, поступила заявка на крупное корпоративное мероприятие с 09 по 14 сентября, для проживания участников необходимо 340 одноместных номеров. Предлагается временно переоборудовать двухместные номера (300 номеров) в одноместные. Как правило, отличие одноместных номеров от двухместных состоит лишь в присутствии дополнительной кровати при той же площади номера, дополнительного комплекта белья и других принадлежностей. Таким образом, переоборудование двухместных номеров в одноместные не требует больших затрат.

Выручка от реализации по цене одноместных номеров 440 номеров составит 4 268 000 руб. = 1940 руб. х 5 суток х 440 номеров.

Полезность данной стратегии очевидна - увеличение загрузки и прибыли.

Затраты на переоборудование номеров, по предварительным расчетам: 2 рабочий дня 2-х горничных (34 руб. х 8 часов х 2 горничные х 2 дня = 1088 руб.). Доход от продаж по обычным расценкам в 2006 году 1 691 330 руб.

Стратегия 5. Использование прогрессивных ценовых стратегий, направленных в первую очередь на улучшение обслуживания покупателей. Это стратегии: ориентации на качество, ориентации на сервис, ориентации на покупателя, формирование лояльности клиента. При этой стратегии должно быть пропорционально сопоставление цена/качество. Первое - получил ли человек то, что он ожидал. Второе - сколько он заплатил. Если он заплатил приемлемую цену и если он остался доволен этим сервисом, тогда этот человек при выборе такого рода услуг будет постоянно выбирать услуги имеено этого отеля, да еще по его рекомендации сюда обратятся новые клиенты. Дальше перед отелем стоит задача удержать постоянного клиента формируя систему лояльности потребителей.

Прогнозируемое увеличение коэффициента продаж при применении стратегии 5 на 1,5 %, и равно 905 номеров (60 353 (факт 2006 года) х 0,015). Соответственно увеличение выручки на 2 692 375 руб. (905 номеров х 2 975 руб. (ср. стоимость номера)).

Затраты на внедрения данной стратегии:

- 500 000 руб. на обучение персонала;

- 1 500 000 руб. на материальное поощрение персонала;

- 500 000 руб. на комплименты постоянным гостям.

Все предложенные стратегии сводятся к основной стратегии «максимизации прибыли» за счет высоких объемов продаж, при гибких ценах, повышенным набором услуг, входящих в стоимость номера, при высоком качестве услуг и уровнем сервиса.

Таблица 27. Расчет финансовых результатов

Ценовая стратегия	Доходы (руб.)	Затраты (руб.)
1	2	3
Стратегия 1	1 793 925	73 400
Стратегия 2	6 037 500	5250000
Стратегия 3	110 775 005	100704550
Стратегия 4	4 268 000	1692418
Стратегия 5	2 692 375	2 500 000
Итого:	125566805	110220368

3.2 Эффективность от применения новой ценовой стратегии

Экономический эффект - это конечный результат применения технологического новшества, измеряемый абсолютными величинами. Ими могут быть прибыль, снижение материальных, трудовых затрат, рост объёмов производства или качества продукции.

Эффективность означает результативность. Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Эффект от внедрения предложенных стратегий определяться разностью между результатами, то есть доходом и указанными затратами.

Эффективность предложений будет измеряться отношением результата к затратам.

Предлагаемые к реализации новые ценовые стратегии в ООО «Пансионат Молния», их эффективность и экономический эффект сведены в таблицу 28.

Таблица 28. Эффективность и экономический эффект от применения новых ценовых стратегий

Новая ценовая стратегия	Краткое описание, направление эффективности	Экономическая эффективность, %	Экономический эффект, руб.
1	2	3	4
Стратегия 1	Расширение «ассортиментного ценообразования»	+ 24	1 720 525
Стратегия 2	Применение коммерческих цен	+ 1,15	787 500
Стратегия 3	Применение цен горы/море	+ 1,1	10 070 455
Стратегия 4	Продажа двухместных номеров по цене одноместных	+ 2,5	2 575 582
Стратегия 5	Повышение качества т сервиса обслуживания	+1	192 375

Совокупная экономическая эффективность от применения всех предложенных стратегий:

Совокупный экономический эффект от применения всех предложенных стратегий:

Очевидно, что предложенные стратегии можно принять к внедрению, что позволит увеличить загрузку пансионата в течение всего года и объем прибыли.

Успех предприятия в значительной степени зависит и от применяемых ценовых стратегий. Выше проведено достаточно полное описание предлагаемых стратегий, но не стоит воспринимать конкретные стратегии как единственное направление развития. Самая лучшая ценовая стратегия предприятия - это совокупность различных стратегий и их грамотное применение в конкретных ситуациях.

3.3 Современные информационные технологии при формировании ценовой стратегии гостиничного предприятия

Компьютеризация гостиничного бизнеса позволяет: повысить эффективность системы управления, повысить безопасность гостей, а также имущества отеля, расширить клиентскую базу отеля и решить ряд маркетинговых задач, увеличить доходы.

Информационные технологии применяемые в отелях:

l Информационные системы менеджмента

l глобальные системы бронирования

l электронная коммерция

l интегрированные коммуникационные сети (Интернет)

l системы мультимедиа

l цифровые телефонные сети

l спутниковые коммуникации

l smart carts.

Выиграть в конкурентной борьбе может тот, кто предоставит клиенту наиболее качественный и разнообразный сервис при одновременной оптимизации своих затрат. Эту задачу как раз и помогают решить информационные технологии в целом и автоматизированные системы (АСУ) в частности.

В отеле АСУ позволяет решить следующие задачи: оптимизация бизнес-процессов, снижение бумажного документооборота, повышения контроля над деятельностью служб и персонала, повышения качества обслуживания гостей, оптимизация операционных затрат, статистические и аналитические функции.

В настоящие время существуют компьютерные программы, которые позволяют гибко менять скидки, повышая тарифы в дни, когда прогнозируется высокая загрузка, и снижая их для незагруженных периодов. Эти же программы позволяют «сдвигать» невыгодных клиентов на периоды с небольшой загрузкой. Недостаток этих программ состоит в том, что прогнозирование коэффициента загрузки базируется в основном на прошлых данных и не учитывает цены конкурентов. Такие программы чаще всего являются прикладными к основной или модулями базовой программы управления гостиницей. Из многообразия программ автоматизации отелей можно выделить те в которых такй модуль имеется: FIDELIO V8 (HRS), «Отель-2.3», «Эдельвейс/Medallion», LIBICA.

В зарубежной практике большинство сетей отелей имеют должность управляющего тарифами. Этот сотрудник отвечает за достижение наилучшего среднего тарифа за день, путем проверки спроса, изменением цен в интернете и GDS. Такие отели развили собственную компьютерную программу (например- Mars- market analyst revenue), которая отражает историю и будущее, и поддерживает управляющего. Некоторые отели даже пытаются применить эту систему для службы отвечающей за банкеты и конференции, сдавая конференц-залы по более высокой цене в период высокого спроса. Управление отелем/Под ред. А. А. Литвиновой,- Спб.: Экспрес, 2007. - 270 с.

В ООО «Пансионат Молния» в течении 10 лет успешно используется программа управления отелем - FIDELIO V8 (дистрибьютор на российском рынке компания HRS)- продукт крупнейшей в мире корпорации Micros-Fidelio (США). Эта система установлена в 100 крупнейших гостиничных цепях (Sheraton, Hilton, Marriott, Kempinski, Hyatt и т.д.), в России в около 90 гостиниц. Эта система полностью русифицирована, и адаптирована для российского рынка. Состоит из модулей - системы автоматизации службы приёма, (PMS) , управление тарифами (просмотр, изменение, оптимизация), системы автоматизации отдела маркетинга и продаж (S&C), системы управления качеством обслуживания (QMS), системы оптимизации прибыли, доходности, системы формирования финансовых и управленческих отчетов (Revenue Management), системы управления мероприятиями, системы централизованного бронирования, бронирования через интернет, централизованной информационной системы по клиентам.

Система оптимизации прибыли на базе Fidelio (Revenue Management) позволяет управлять доходом пансионата. Среди основных функций следует отметить сложный групповой анализ, позволяющий осуществлять управление тарифами, а также управление доходностью. К тому же, у системы есть интерфейс с системой Fidelio (S&C) для анализа эффективности определенных услуг и увеличения рентабельности.

Данная информационная система управления служит информационной базой для принятия решений при формировании стратегии ценообразования. В базе хранится информация о деятельности пансионата за последнии 10 лет, валовой выручки, загрузки, тарификации. Также имеется возможность автоматического формирования тарифа на основе планируемой загрузки и себестоимости номера. Работа этой функции позволяют гибко менять тариф, повышая в дни, когда прогнозируется высокая загрузка, и снижая для незагруженных периодов. Прогнозирование коэффициента загрузки основывается на текущем гарантированным бронировании и факте прошлого года. Недостаток системы в том, что она не учитывает ситуацию на рынке и цены конкурентов. Возможность автоматического формирования тарифа в программе не используется в работе пансионата, данные по формированию текущего тарифа используются в качестве аналитики для принятия решений по стратегии ценообразования. При подготовке данной работы были широко использованы данные и отчеты применяемой системы. Компьютерное обеспечение является ключевым компонентом системы управления доходностью.

Размещено на Allbest.ru