Задачи и этапы бюджетирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

контроль сводный бюджет

Введение

1. Теоретические основы бюджетирования

1.1 Сущность, цели и задачи бюджетирования

1.2 Виды бюджетов и их классификация

2. Порядок исполнения свободного бюджета, контроль и анализ его исполнения на предприятии

2.1 Порядок составления операционного бюджета

2.2 Порядок составления инвестиционного бюджета

2.3 Порядок составления финансового бюджета

2.4 Контроль и анализ исполнения бюджета

3. Повышение эффективности бюджетирования

3.1 Материальное стимулирование как составная часть эффективного бюджетирования

3.2 Использование информационных технологий в бюджетировании

Заключение

Список литературы

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Введение

В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране предприятие получило юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.

В настоящее время немногие российские организации имеют таким образом поставленный управленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и анализа.

Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. К сожалению, принимаемые руководством решения по развитию и организации производства не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер. Решение проблем, возникающих перед руководством, вызывает значительные затруднения, а для многих организаций она стала почти неразрешимой проблемой. Чем это объясняется? Одной из основных причин является отсутствие на предприятии стратегии, финансово-экономических целей и критериев. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что планирование отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению текущих дел. Кроме того, существующие форма и содержание плановой информации, а также оперативность предоставления часто не позволяют использовать ее для целей управления.

Нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к тому, что сотрудники планово-экономических и финансовых служб подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные решения по управлению финансами и экономикой предприятия.

Распространена ситуация, когда ПЭО (планово-экономический отдел) рассчитывает плановые данные на основе фактических данных по производству за аналогичные периоды в прошлом, при этом, как правило, теряется связь с планом продаж, который должен являться основой комплексного финансового плана предприятия.

Следует подчеркнуть, что основным недостатком работы многих ПЭО является отсутствие документов, предоставляющих руководству возможность оценить будущее состояние предприятия (например, через месяц), знать какими оборотными средствами оно будет располагать, принимать решения по их наиболее эффективному распределению. Необходимыми для этого документами являются: отчет о прибылях и убытках, плановый агрегированный баланс, план движения денежных средств.

Выходом из такого положения в условиях рынка является организации на предприятии системы финансового планирования. Прежде всего, именно финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и т.д.). Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко понимать свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.

Планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.

Бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Цель настоящего исследования состоит в том, чтобы на основе анализа научной литературы комплексно исследовать вопросы бюджетирования на предприятии, какие бюджеты составляются. Проанализировать и рассмотреть порядок составления сводного бюджета на предприятии. Определить методические указания повышения эффективности бюджетирования на предприятии.

Достижению поставленной цели будет способствовать решение в работе следующих задач:

Определение сущность бюджетирования;

Анализ видов и классификаций бюджетов;

Определение порядка составления и исполнения бюджета;

Изучить методы повышения эффективности бюджетирования.

В экономической литературе данная тема рассматривается в рамках таких дисциплин как финансы и кредит, бюджетирование на предприятии.

Достижение цели и решение поставленных задач обуславливает структуру настоящей работы. Работа состоит из трех глав, каждая и которых разделена на параграфы, введения, заключения и списка литературы.

Первая глава посвящена рассмотрению и пониманию сущности бюджетирования, выявлению целей и задач бюджетирования. Изучение видов и классификаций бюджета.

Вторая глава посвящена анализу составления бюджета на предприятии в целом и рассмотрению вопросов контроля и исполнения бюджета.

В третьей главе рассмотрены методы повышения эффективности бюджетирования на предприятии.

1. Теоретические основы бюджетирования

1.1 Сущность, цели и задачи бюджетирования

Обычно слово «бюджет» больше ассоциируется с разработкой экономической политики в масштабах государства. Менее известно, что бюджет может разрабатываться и утверждаться не только для всей страны, но и на микроуровне, в рамках планирования деятельности отдельного предприятия. Можно сказать, что помимо «государственного бюджетирования» существует и «корпоративное бюджетирование», под которым понимается поставленная на регулярную основу система «сквозного» (комплексного) планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности предприятия.

Бюджет - это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определённый период по:

использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;

привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;

доходам и расходам;

движению денежных средств;

инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

При составлении бюджета основными характеристиками являются следующие:

формализация;

централизация;

системность.

Понятие «формлизация» означает, что бюджет - это, прежде всего, набор цифр. План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей.

Другим существенным моментом является то, что бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управления (директивные) показатели для отдельных подразделений (центров ответственности). Методология бюджетирования на отдельных предприятиях может различаться: встречается планирование «сверху вниз» (проекты бюджетов подразделений разрабатываются службами аппарата управления); «снизу вверх» (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями); встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления). Однако, в конечном итоге, утверждение бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления - подразделение (центр ответственности за исполнение утверждённых бюджетных показателей)».

Таким образом, бюджетные показатели всегда устанавливаются «сверху вниз» центральным органом (аппаратом управления) предприятия и обязательны к исполнению структурными подразделениями - центрами ответственности. Исключением является составление индикативного бюджета, который устанавливает целевые ориентиры стратегии развития предприятия на долговременную перспективу и носит рекомендательный характер для подразделений предприятия.

Следует отметить, что бюджет включает в себя лишь целевые показатели, устанавливаемые центральным органом (аппаратом управления) предприятия, которые объект бюджетирования (структурное подразделение) обязан выполнить. «Системность» означает, что в бюджетировании совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет предприятия в целом. В конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес предприятия как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента.

Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определённый временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный «бюджет развития» на 3 - 5 лет и т.д.). Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом Андрющенко А. Постановка бюджетирования: задачи и анализ ошибок / А. Андрющенко // Консультант. - 2005. - № 23.

Следует также различать понятия бюджет и бюджетирование. Бюджет, как уже говорилось, - это насыщенный количественными показателями документ, в соответствии с которым предприятие ведёт свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Стадии бюджетного процесса представлены в приложении А.

Таким образом, бюджетный цикл - это период времени от начала 1-й стадии бюджетного процесса, т.е. составления сводного бюджета, до завершения 3-й стадии - план-факт анализа исполнения сводного бюджета. В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджета отчётного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

В настоящее время бюджетирование является трудоёмким и неэффективным процессом. Планово-экономические службы подготавливают огромное число документов, при этом большинство из них непригодно для финансового анализа. Бюджетирование затянуто во времени, что делает его непригодным для принятия управленческих решений. При существующей системе бюджетирования невозможно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.

Исходя из вышесказанного, следует что, основной целью при составлении бюджетов является координация всех сторон деятельности предприятия Щиборщ К.В. Бюджетное планирование деятельности промышленного предприятия / К.В. Щиборщ // Аудитор. - 2006. - № 4. Задачи, которые призвано решить бюджетирование, можно сформулировать следующим образом:

бюджетирование необходимо для понимания где, когда, как и для кого вы собираетесь производить и продавать продукцию;

бюджетирование необходимо для определёния объёма и суммы ресурсов, необходимы для достижения поставленных целей;

бюджетирование необходимо для эффективного использования привлечённых ресурсов.

1.2 Виды бюджетов и их классификация

Сводный бюджет предприятия состоит из трёх бюджетов 1-го уровня - операционного, инвестиционного и финансового. Целью составления финансового бюджета является не только планирование денежных поступлений и расходов предприятия, но и шире, всех оборотных средств и краткосрочных обязательств как основных факторов, определяющих текущую платёжеспособность компании Щиборщ К.В. Бюджетное планирование деятельности промышленного предприятия / К.В. Щиборщ // Аудитор. - 2006. - № 4 .

Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия.

Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.

Цель финансового бюджета - планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле - баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

«Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчётности:

отчёт о финансовых результатах (прибылях и убытках) - «выходная» форма операционного бюджета;

отчёт о движении денежных средств и отчёт об изменении финансового состояния - «выходные» формы финансового бюджета;

отчёт об инвестициях - «выходная» форма инвестиционного бюджета;

баланс - интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трёх основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

Структура сводного бюджета представлена в приложении Б.

По уровням вхождения в состав сводного бюджета предприятия, бюджеты можно классифицировать следующим образом.

Сводный бюджет (от англ. master budget) - план деятельности предприятия на установленный период времени (бюджетный период), выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса предприятия и подразделений, составляющие его организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определёния «основной бюджет», «мастер-бюджет». Сводный бюджет состоит из трёх подбюджетов 1-го уровня: операционного, инвестиционного и финансового.

Операционный бюджет - подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия на бюджетный период. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов, бюджета закупок.

Инвестиционный бюджет - подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период. В литературе также встречается определёние «бюджет капитала».

Финансовый бюджет - подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом:

во-первых, денежных поступлений и расходов;

во-вторых, движения всех ликвидных ресурсов (оборотных средств) и текущих обязательств предприятия на бюджетный период.

Бюджет продаж - подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом доходов от продаж (выручки), физического объёма и структуры продаж, себестоимости продаж (реализации) и сбытовых (прямых коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.

Бюджет производства - подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом физического объёма и структуры выпуска (производственной программы) и производственных затрат и себестоимости выпуска предприятия на бюджетный период.

Бюджет запасов (готовой продукции) - подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом изменения стоимостного и физического объёма и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период.

Бюджет закупок - подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом закупок материальных оборотных средств (сырья, материалов и комплектующих) и изменения складских запасов материальных оборотных средств предприятия за бюджетный период. В литературе встречаются также определёния «бюджет снабжения», «бюджет заготовления».

Бюджет постоянных расходов - подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.

Бюджет производственных затрат - подбюджет 3-го уровня, входящий в состав бюджета производства и являющийся планом величины и структуры производственных затрат за бюджетный период.

Бюджет сбытовых (прямых коммерческих) расходов - подбюджет 3-го уровня, входящий в состав бюджета продаж и являющийся планом прямых коммерческих расходов в разрезе сбыта отдельных видов продукции за бюджетный период.

Бюджет прямых материальных затрат - подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части расходования материальных и финансовых оборотных ресурсов (сырьё, материалы, комплектующие, субподряд сторонних организаций) за бюджетный период.

Бюджет прямых затрат труда - подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части прямых затрат по оплате труда за бюджетный период.

Бюджет общепроизводственных расходов - подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом всех косвенных производственных расходов предприятия за бюджетный период.

Отчёт о финансовых результатах и их использовании - основной плановый и отчётный документ операционного бюджета, содержащий данные по величине и структуре выручки, себестоимости реализации и внереализационных расходов и конечных финансовых результатов (маржинального дохода, балансовой и чистой прибыли). Другим названием является отчёт о прибылях и убытках. Отчёт об инвестициях - основной плановый и отчётный документ инвестиционного бюджета, содержащий данные о величине и структуре инвестиционных вложений (капитальных и долгосрочных финансовых вложений) предприятия за бюджетный период.

Отчёт о движении денежных средств - один из двух основных плановых и отчётных документов финансового бюджета, содержащий данные о величине и структуре поступлений и расходов денежных средств предприятия за бюджетный период. Отчёт об изменении финансового состояния - один из двух основных плановых и отчётных документов финансового бюджета, содержащий данные об изменениях величины и структуры оборотных средств и краткосрочных обязательств предприятия за бюджетный период.

Управленческий баланс - основной плановый и отчётный документ сводного бюджета, содержащий данные об изменениях величины и структуры активов и источниках финансирования деятельности предприятия за бюджетный период. Бюджет развития - один из вариантов составления долгосрочного бюджета, в котором инвестиционный бюджет имеет не только расходную, но и доходную часть, определяемую как доход от инвестиционных вложений за инвестиционный цикл (срок полезной службы инвестиций).

Индикативный бюджет - один из вариантов составления долгосрочного бюджета, при котором бюджетные показатели не являются обязательными для центров ответственности (подразделений) и выполняют функции долгосрочных ориентиров развития бизнеса при выполнении подразделениями бюджетного задания на текущий (краткосрочный) бюджетный период.

2. Порядок исполнения свободного бюджета, контроль и анализ его исполнения на предприятии

2.1 Порядок составления операционного бюджета

Первым этапом разработки сводного бюджета является составление операционного бюджета. Причём необходимо начать с предварительного прогноза объёма продаж на бюджетный период в стоимостном и физическом выражении в разрезе отдельных видов продукции. В зависимости от прогнозного объёма продаж на последующих этапах планируются производственная программа, величина и структура запасов, инвестиции и источники финансирования Щиборщ К.В. Бюджетное планирование деятельности промышленного предприятия / К.В. Щиборщ // Аудитор. - 2006. - № 4 .

Верхний предел физического (в натуральных единицах) объёма продаж предприятия объективно определяется существующими производственными мощностями и величиной запасов в разрезе видов продукции на начало бюджетного периода. В рамках этого лимита, варьируя различные факторы (отпускные цены, период рассрочки платёжа и пр.), можно в достаточно широких рамках изменять физический объём сбыта в зависимости от эластичности спроса по цене, ёмкости рынка и других макроэкономических факторов. Здесь задачей бухгалтера, ведущего управленческий учёт, является проведение так называемого CVP-анализа («издержки-объём-прибыль»), с целью нахождения таких значений цены, физического объёма реализации, метода платёжа, переменных и постоянных расходов и пр., которые бы обеспечивали максимальную величину прибыли от реализации данного вида продукции (маржинального дохода).

Оптимальный объём реализации достигается в той точке, где предельный (маржинальный) доход равен среднему доходу в расчёте на одну единицу физического объёма продаж. Иначе говоря, расширять физический объём продаж, снижая отпускные цены, выгодно до того момента, пока дополнительная прибыль от реализации превышает дополнительные производственные и сбытовые затраты и убытки от снижения цен. Следует отметить, что оптимальный уровень физического объёма реализации и цен не зависит от величины постоянных расходов. Изменение величины постоянных расходов влияет на значение операционной прибыли в точке оптимальности, но не на саму точку оптимальности.

Следующим шагом в разработке сводного бюджета предприятия является составление бюджета производства и определёние целевого уровня запасов готовой продукции.

Бюджет производства зависит от:

- планового объёма реализации;

- величины запасов готовой продукции (товарных остатков).

Прогнозный объём продаж (в том числе в разрезе отдельных видов продукции) рассчитывается на предыдущей стадии разработки проекта сводного бюджета. Следует отметить, при текущем (краткосрочном) бюджетном планировании существует принципиальное отличие в подходе к планированию объёма выпуска между предприятиями серийного и массового производства и предприятиями, работающими «на заказ». Для первых исходными бюджетными параметрами являются физический объём продаж и физический объём выпуска (которые в краткосрочном периоде по большей части автономны, т.е. независимы друг от друга). Расчётным параметром соответственно является целевой уровень товарных остатков. Для предприятий, работающих на заказ (а таких большинство) ситуация иная. Здесь сформированный пакет заказов (т.е. бюджет продаж) непосредственно определяет производственную программу, которая является, таким образом, расчётным параметром, а исходными параметрами будут целевой объём и структура продаж, и целевой уровень товарных остатков.

Товарные остатки на начало бюджетного периода являются известной величиной. Следовательно, для расчёта производственной программы необходимо скалькулировать целевую величину товарных остатков на конец бюджетного периода. После этого величина и структура выпуска выводятся чисто расчётным путём.

Определение целевой величины товарных остатков - достаточно сложная управленческая задача. Она решается на основе принципа оптимизации совокупных «выгод-издержек», зависящих от изменения величины складских запасов готовой продукции. Дело в том, что хранение запасов на складах порождает множество видов издержек, причём одни из них возрастают при увеличении товарных остатков, а другие - уменьшаются.

В этой связи задачей компании является нахождение приемлемого оптимума между издержками содержания запасов и издержками функционирования без запасов или с низким уровнем запасов, т.е. расчёт такого целевого уровня товарных остатков, при котором совокупные издержки будут наименьшими.

Следующим шагом бюджетного планирования является определёние потребности в основных материалах. Под этим термином понимается часть переменных затрат компании, относящаяся на затраты материальных оборотных средств (сырьё, материалы, комплектующие и пр.). Основные материалы в зависимости от стадий финансового цикла распадаются на:

относящиеся к стадии производства;

относящиеся к стадии сбыта.

Существуют два основных расчётных инструмента определёния потребности в основных материалах:

метод технологического нормирования;

метод сравнительного анализа счетов.

Технологическое нормирование относится, как правило, к той части расчёта потребности в основных материалах, которая расходуется на производственные цели. На большинстве крупных и средних промышленных предприятиях существуют удельные нормы расхода по видам сырья и материалов в расчёте на одну единицу отдельного вида продукции.

Метод сравнительного анализа счетов является более простым в практическом применении, но одновременно даёт более грубую оценку.

Суть данного метода заключается в том, что за ряд прошлых бюджетных периодов по данным оперативной отчётности сопоставляются объёмы производства и сбыта с динамикой расходования материальных оборотных ресурсов и на основе средневзвешенной устанавливаются нормы расхода на данный бюджетный период. Затем эти нормы расхода применяются к плановым объёмам производства и сбыта для определения потребностей в основных материалах.

Суммируя производственные и сбытовые потребности в разрезе отдельных видов материальных оборотных ресурсов, рассчитывается совокупная потребность в основных материалах.

Следующим шагом в составлении сводного бюджета предприятия является составление бюджета прямых трудовых затрат Щиборщ К.В. Бюджетное планирование деятельности промышленного предприятия / К.В. Щиборщ // Аудитор. - 2006. - № 4.

Аналогично основным материалам, прямые затраты труда считаются отдельно в части производственных и сбытовых расходов. При этом также двумя основными расчётными инструментами являются методы нормирования и сравнительного анализа счетов.

Следующий шаг представляет собой определение потребности во вспомогательных материалах и расчёт бюджета закупок.

Один и тот же вид сырья, материалов, комплектующих может непосредственно относиться на себестоимость единицы продукции и одновременно потребляться на общепроизводственные и общехозяйственные нужды. Существенным моментом здесь является то, что без определения совокупной потребности в материальных оборотных средствах невозможно рассчитать плановые переменные затраты, т.е. определить расчётную рентабельность отдельных видов продукции. Это обстоятельство вызвано тем, что себестоимость списания материальных оборотных ресурсов (МОР) в производство определяется начальным остатком материальных оборотных ресурсов и стоимостью закупок в бюджетном периоде. Иначе говоря, потребность во вспомогательных материалах является одним из факторов плановой стоимостной величины основных материалов, так как влияет на «цену» списания единицы основных материалов в производство.

После того как определена потребность в основных и во вспомогательных материалах по различным стадиям финансового цикла (и, соответственно, различным подбюджетам), простым суммированием производится расчёт совокупной потребности в материалах по видам продукции. Это делается для планирования бюджета закупок.

После того как составлен бюджет закупок, появляется возможность рассчитать себестоимость списания материальных оборотных ресурсов в производство и прямую сбытовую деятельность, т.е. определить стоимостную величину переменных затрат в части основных материалов. Расчёт удельной себестоимости списания производится на основе средневзвешенной между балансовой стоимостью остатка материальных оборотных ресурсов на начало бюджетного периода и плановой себестоимостью закупок в течение бюджетного периода

На основе плановой цены (удельной себестоимости) списания и производственной потребности рассчитывается бюджет основных материалов (в стоимостном выражении).

После калькуляции всех статей прямых затрат и себестоимости списания материальных оборотных средств появляется возможность определения бюджета ОПР. Постатейная калькуляция ОПР производится тем же способом, что и для вспомогательных материалов, т.е. для каждой статьи общепроизводственных расходов выбирается база распределения, устанавливается ставка распределения и на основе этого, определяется бюджетная величина по статьям ОПР. Помимо вспомогательных материалов в бюджет ОПР включаются косвенные затраты труда, платежи сторонним организациям (например коммунальные платежи) и другие статьи.

Таким образом, собрана и соответствующим образом обработана вся необходимая информация для составления прогнозного отчёта о финансовых результатах (прибылях и убытках).

Составление прогнозного отчёта о финансовых результатах является «выходной формой» операционного бюджета. Тем не менее, по результатам моделирования финансового бюджета операционный бюджет будет корректироваться.

2.2 Порядок составления инвестиционного бюджета

Следующим этапом процесса бюджетирования является составление инвестиционного бюджета, который определяется потребностями не только текущего (краткосрочного) бюджетного периода, но и более долгосрочной перспективой. Поэтому предприятие обычно составляет:

плановый краткосрочный бюджет (1 - 3 месяца);

долгосрочный инвестиционный бюджет (так называемый «бюджет развития») и/или индикативный «скользящий» бюджет (1 - 3 года).

Термин «скользящий» подразумевает, что по окончании краткосрочного бюджетного периода к долгосрочному индикативному бюджету прибавляется ещё один краткосрочный бюджетный период и индикативный бюджет корректируется. Таким образом, индикативный бюджет никогда не исполняется и служит исключительно для постановки стратегических целей (инвестиционная политика, конкурентная политика и пр.) в долгосрочной перспективе Дука Б. Бюджетирование: где "спотыкаются" ваши финансы... / Б. Дука // Экономика и жизнь. - 2005. - № 18 .

Таким образом, инвестиционный план компании определяется как потребностями текущего бюджетного периода (закупка оборудования и пр.), так и временным периодом, выходящим за рамки бюджетного (капитальное строительство, программы модернизации и пр.

При этом три основных обстоятельства определяют структуру «выходной формы» инвестиционного бюджета.

Во-первых, единицей учёта крупномасштабных капитальных вложений является проект, поэтому для таких вложений учёт ведётся по линии «Направление инвестиций - проект - статьи инвестиционных затрат». По мелким вложениям без проведения значительных строительно-монтажных работ (как правило, это закупка оборудования) учёт ведётся по линии «Направление инвестиций - статьи инвестиционных затрат».

Во-вторых, отчёт об инвестициях должен представлять собой плановый баланс движения внеоборотных активов, где присутствуют строки «Остаток на начало периода», «Приход (планируется к освоению)», «Расход» (перешло из состава незавершённого строительства или оборудования к установке в состав основных средств по факту сдачи объектов капитальных вложений или монтажа оборудования), «Целевой остаток капитальных вложений и оборудования к установке на конец бюджетного периода». Естественно, при этом планируется не только смета освоения инвестиций, но и сдача инвестиционных объектов (графа «Расход») и, как следствие, остаток незавершённого строительства на конец бюджетного периода.

В-третьих, бюджетирование отдельных инвестиционных проектов зависит от того, осуществляются ли они хозяйственным способом либо путём привлечения подрядчика (подрядным способом). В первом случае в инвестиционном бюджете показывается подробная расшифровка по статьям инвестиционных затрат. При подрядной форме объект незавершённого строительства до его сдачи находится на балансе подрядчика и в отчёте об инвестициях фигурирует лишь стоимостная величина финансирования подрядных работ.

2.3 Порядок составления финансового бюджета

Следующим шагом составления сводного бюджета предприятия является составление проекта бюджета денежных средств. Проект бюджета движения денежных средств (другое название проект отчёта о движении денежных средств) является первой из двух «выходных форм» финансового бюджета.

Проект бюджета движения денежных средств составляется на основе проектов отчёта о финансовых результатах и инвестиционного бюджета. Следует отметить, что бюджет движения денежных средств не является чисто расчётным из двух упомянутых:

статьи отчёта о финансовых результатах могут существенно отклоняться от соответствующих статей денежных поступлений и расходов на величину сальдо изменения дебиторской и кредиторской задолженности

существуют статьи денежных поступлений и расходов, не связанных с текущим кругооборотом капитала и инвестиционной деятельностью. Это привлечение денежных средств (кредиты и займы, эмиссия акций) и, наоборот, осуществление расчётов по кредитному финансированию (погашение процентов и суммы основного долга по кредитам).

Таким образом, на стадии составления проекта бюджета движения денежных средств анализируется прогнозная динамика расчётов предприятия, возможного привлечения средств и погашения кредитной задолженности.

На основе проектов отчётов о финансовых результатах (операционный бюджет), инвестициях (инвестиционный бюджет) и движении денежных средств (финансовый бюджет), а также баланса на начало бюджетного периода строится проект баланса на конец бюджетного периода. Общие принципы расчёта отдельных статей проекта баланса на конец бюджетного периода показаны в приложении В.

Проект отчёта о движении денежных средств (первая «выходная форма» финансового бюджета) является исходной бюджетной формой при составлении прогнозного баланса (т.е. данные проекта отчёта о движении денежных средств являются «входными» при составлении проекта баланса на конец периода).

Вторая «выходная форма» финансового бюджета - отчёт об изменении финансового состояния - является производной бюджетной формой от проекта баланса на конец бюджетного периода, т.е. строится на основе «готового» проекта баланса.

Для расчёта плановых показателей ликвидности составляется проект отчёта об изменении финансового состояния, который непосредственно строится на основе планового проекта баланса и является второй «выходной» формой финансового бюджета. Напомним, что первой «выходной» формой является проект отчёта о движении денежных средств. Под ликвидностью бизнеса предприятия (которая всегда определяется по состоянию на конкретную дату) понимается степень покрытия его текущих обязательств (текущих пассивов) за счёт различных статей ликвидных (оборотных) активов.

Коэффициенты ликвидности являются индикаторами финансового состояния предприятия. Значения коэффициентов ликвидности рассчитываются непосредственно из данных отчёта об изменении финансового состояния.

Следует отметить, что предприятие само определяет оптимальные (нормативные) значения коэффициентов ликвидности с учётом собственных индивидуальных и отраслевых особенностей. Уровень финансового дефицита определяется путём сопоставления расчётных (на базе первичного проекта сводного бюджета) коэффициентов ликвидности с нормативными значениями Попов, А.Н. Система бюджетирования на предприятиях / А.Н. Попов, О.Ю. Ширшова // БУХ.1С. - 2006. - № 4.

После того как возможности сокращения финансового дефицита выявлены, первичный сводный бюджет компании пересчитывается (подвергается корректировке). При этом следует отметить, поскольку основные подбюджеты (операционный, инвестиционный и финансовый) являются взаимосвязанными, практически любое изменение хотя бы одного бюджетного параметра ведёт к ревизии всех первичных «выходных» форм сводного бюджета. Изменяются:

- проект отчёта о финансовых результатах;

- проект инвестиционного бюджета;

- проект отчёта о движении денежных средств;

- прогнозный баланс;

- проект отчёта об изменении финансового состояния.

В наибольшей степени первичный сводный бюджет корректируется при увеличении планового объёма реализации, или сокращении переменных издержек, так как показатели объёмов и текущих затрат являются взаимосвязанными и в этом случае имеет место не частичное изменение бюджетных форм, а ревизия затрагивает большинство статей первичных отчётов.

Осуществив вышеперечисленные изменения, можно сказать, что бюджет компании является сбалансированным, т.е.:

- обеспечивает положительные плановые финансовые результаты как по реализации отдельных видов продукции, так и для предприятия в целом;

- поддерживает нормативные уровни показателей финансового состояния, т.е. обеспечивает достаточные гарантии сохранения платёжеспособности предприятия в течение бюджетного периода.

2.4 Контроль и анализ исполнения бюджета

Следующей стадией бюджетного цикла является контроль (мониторинг) исполнения сводного бюджета. Контроль исполнения бюджета базируется на четырёх основных принципах:

1. Принцип темпоральности определяет, что контроль исполнения бюджета осуществляется множественно и параллельно во времени на базе соответствующего отчётным интервалам информационного обеспечения Гаврилова О. Типичные ошибки процесса бюджетирования / О. Гаврилова // Консультант. - 2007. - № 3.

2. Принцип объективности предъявляет требования системности и целостности к информационному обеспечению, на базе которого осуществляется контроль исполнения бюджета. Априори целостной системой учёта хозяйственных операций на предприятии является бухгалтерский учёт.

3. Принцип сравнимости обусловливает необходимость однозначной идентификации хозяйственных операций и их параметров, что естественно включает требование наличия единого бюджетного классификатора, таблиц соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учёта, а также систему согласования информации в параллельных контурах учёта.

4. Принцип ответственности - принцип персональной ответственности руководителей структурных подразделений при формировании, утверждении и последующего исполнения бюджета в рамках компетенций определённых регламентом.

Система внутреннего контроля (контроллинга) исполнения бюджета - это логическая структура формальных и/или неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами компании в течение бюджетного периода. Под этим понимается:

- текущее принятие управленческих решений на различных уровнях организационной иерархии, исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках установленного бюджетного задания. Эта работа в течение всего бюджетного периода ведётся структурными подразделениями - центрами ответственности предприятия (объектами планирования);

- поступление от центров ответственности соответствующим управленческим службам (субъектам планирования), таким как ПЭУ, ФЭУ, УКС, ОТиЗ, планово-аналитический отдел, соответствующей информации о ходе выполнения бюджетного задания;

- анализ текущей информации о выполнении бюджета управленческими службами и подготовка рекомендаций высшему руководству (первому вице-президенту по экономике) по корректировке оперативной деятельности в разрезе различных центров ответственности.

Таким образом, мониторинг исполнения бюджета осуществляется следующим образом:

- самими подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания. В данном случае контроль текущих показателей необходим для самостоятельной корректировки оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета;

- управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета. Управленческие службы на основе анализа текущей информации разрабатывают рекомендации высшему должностному лицу компании, ответственному за бюджет (первому вице-президенту по экономике) для централизованной корректировки оперативной деятельности подразделений с целью наилучшего исполнения бюджетного задания.

Контроль исполнения сводного бюджета осуществляется различными управленческими службами предприятия в течение всего бюджетного периода.

Заключительной стадией бюджетного цикла является анализ исполнения сводного бюджета. Этот вид анализа ещё иногда называют план-факт анализом, потому что при его проведении идёт сравнение фактических и плановых данных и анализ отклонений фактических показателей от плановых по отчётному бюджетному периоду.

Проведение план-факт анализа имеет две основные цели - плановую и контрольно-стимулирующую.

Плановая функция анализа заключается в том, что на основе полученных выводов вносятся корректировки в хозяйственную стратегию и тактику предприятия и разрабатывается бюджет на следующий период. Последнее обстоятельство необходимо подчеркнуть особо. Одним из базовых принципов управленческого учёта и планирования является принцип «продолжающейся деятельности». Применительно к сфере составления сводного бюджета этот принцип означает, что как краткосрочный, так и долгосрочный бюджет предприятия разрабатываются на основе анализа причин отклонений фактических показателей от плановых по прошлому бюджетному периоду, а также выявления внутренних резервов повышения эффективности и улучшения финансового состояния.

Контрольно-стимулирующая функция анализа исполнения бюджета осуществляется через спецификацию отклонений фактических показателей от плановых в разрезе центров ответственности предприятия.

Анализ исполнения сводного бюджета компании проводится в шесть этапов.

Этап 1. Определение круга лиц, контролирующих исполнение различных статей бюджета. В процессе бюджетирования задействовано достаточно много специалистов. Использовать их всех для контроля за исполнением бюджета нецелесообразно. Для сравнения плановых и фактических показателей достаточно двух-трёх человек. При этом данные специалисты должны участвовать в разработке бюджета.

Этап 2. Определение набора «контрольных показателей» для анализа исполнения бюджета. Бюджет предприятия включает в себя большое количество показателей. При построении бюджета предприятия данные должны вводиться с максимальной степенью детализации. В то же время осуществлять контроль по каждой бюджетной строке нецелесообразно. Необходимо определить основные контрольные показатели, по которым будет производиться анализ отклонений, а также пороговые значения отклонений, которые признаются допустимыми.

Этап 3. Сбор информации о финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Трудоёмкость сбора реальной информации о финансово-хозяйственной деятельности зависит от наличия системы управления предприятием, автоматизированной бухгалтерии, развитости информационных технологий в целом.

Этап 4. Сравнение плановых и фактических показателей «выходных форм» сводного бюджета: отчёта о финансовых результатах, отчёта о движении денежных средств, отчёта об инвестициях, отчёта об изменении финансового состояния, баланса на конец бюджетного периода. Собственно это ещё не анализ, а позитивное изучение, так как анализ всегда носит нормативный характер, т.е. дает оценку исследуемых процессов.

Этап 5. Анализ исполнения трёх основных подбюджетов сводного бюджета:

план-факт анализ исполнения операционного бюджета;

план-факт анализ исполнения инвестиционного бюджета;

план-факт анализ исполнения финансового бюджета.

На данном этапе анализ отклонений и формулировка выводов проводится по каждому агрегированному подбюджету отдельно.

Этап 6. Синтез. Так как все три вышеуказанных составляющих сводного бюджета являются взаимосвязанными, в первую очередь, через динамику денежных поступлений и расходов, то после детального факторного анализа операционного, инвестиционного и финансового бюджетов появляется возможность сделать количественно обоснованные выводы о выполнении сводного бюджета предприятия в целом. Эти выводы составляют так называемый SWOT-анализ (анализ «слабых» и «сильных» сторон деятельности предприятия за прошедший бюджетный период), который, по существу, является обобщением проделанной на первом и втором этапах аналитической работы по отдельным подбюджетам и сегментам бизнеса. Анализ «сильных» и «слабых» мест является основой разработки бюджета следующего периода Бороненкова С.А. Управленческий анализ / С.А. Бороненкова. - М. : «Финансы и статистика», 2006.

3. Повышение эффективности бюджетирования

3.1 Материальное стимулирование как составная часть эффективного бюджетирования

Эффективно действующая система материального стимулирования подразделений, менеджеров и отдельных работников на предприятии является органической частью системы бюджетирования.

Система бюджетирования на предприятии выполняет три основные функции:

планово-аналитическую;

контрольную;

мотивационную.

Мотивационная функция осуществляется через действующую на предприятии систему материального стимулирования, закреплённую в соответствующем внутреннем нормативном акте (Положении о премировании или Положении об оплате труда). Регламентированная эффективная система мотивации на предприятии играет роль контролёра, когда отдельного работника (подразделение) объективно (через существующий на предприятии механизм премирования) поощряют действовать в интересах компании в целом. В противном случае возникает так называемый эффект объективной заинтересованности работника в действиях, не совпадающих с интересами компании Миславский А. Центры финансовой ответственности. Первый шаг на пути к бюджетированию / А. Миславский // Двойная запись. - 2006.

Для построения эффективной системы материального стимулирования на предприятии необходима, последовательность в осуществлении определённых основополагающих принципов премирования, основными из которых являются следующие.

Принцип 1. Источником образования премиального фонда предприятия является часть чистой прибыли за бюджетный период.

Премиальный фонд и заработная плата работников в корне отличаются по источникам своего образования и соответственно методам планирования при составлении сводного бюджета предприятия.

Можно сказать так, премию платить работнику по итогам периода никто не обязан, в то время как заработная плата - это обязательство предприятия перед работником. Отсюда проистекает принципиальная разница между планированием заработной платы - это часть текущих затрат (себестоимости), и премиальных - это часть чистой прибыли предприятия.

Если же говорить о системе материального стимулирования как органической части системы бюджетирования на предприятии, то плановый размер премиального фонда не может быть больше плановой чистой прибыли за период, а фактический размер премиального фонда - больше фактической чистой прибыли за период. В этой связи распространённая практика российских предприятий, на которых премиальный фонд начисляется и при убытках, подрывает саму основу эффективного премирования.

Принцип 2. Учётным и аналитическим обеспечением формирования и распределения премиального фонда предприятия по итогам бюджетного периода является учёт, контроль и анализ деятельности по центрам ответственности.

Система материального стимулирования на предприятии основывается на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и исходя из этого дальнейшем распределении части полученной прибыли. Для этого должна быть разработана система фондообразующих и фондокорректирующих показателей, на основании которых производится распределение премиальных.

Принцип 3. Основой исчисления коэффициентов премирования должны являться благоприятные отклонения от плана по централизованно назначаемым подразделению бюджетным параметрам. Под этим подразумевается, что персонал и руководство подразделений работают за заработную плату и при этом за точное достижение плановых показателей не заслуживают премиальных. Премиальный же фонд как предприятия в целом, так и отдельных работников, менеджеров и подразделений начинает начисляться при перевыполнении планового (бюджетного) задания. Это как раз и не соблюдается на большинстве российских предприятий, где основой премирования чаще всего служат абсолютные показатели, причём не по сравнению с плановым заданием, а по сравнению с базой, т.е. показателями предшествующего бюджетного периода.

Принцип 4. Выбор показателей и условий премирования обусловливается распределением полномочий между подразделением (работником) и вышестоящим органом на предприятии. Производственное подразделение или цех должен премироваться за снижение себестоимости валового выпуска, а, допустим, отдел продаж (центр доходов) - за показатель выручки от продаж. Что, однако, вызывает определённые трудности в работе российских предприятий - так это осуществление данного принципа на практике. Чаще всего встречаются две ошибки, очень снижающие эффективность системы материального стимулирования на предприятии. Первая - смешивание категорий «условие премирования» и «показатель премирования».

Условие премирования - параметр хозяйственной деятельности предприятия, планируемый вышестоящим органом, который должен быть жёстко (т.е. без плюсовых либо минусовых отклонений) выполнен. Отклонение от выполнения условия премирования является безусловным основанием для лишения подразделения премиальных, даже при выполнении других условий и показателей премирования.

Показатель премирования - параметр хозяйственной деятельности, по которому вышестоящий орган планирует (предельное) наименее благоприятное значение. По этому показателю условием премирования является достижение предельного значения, а основанием и количественной мерой премирования - благоприятное отклонение от предельного значения.

При составлении сводного бюджета в план закладывается ряд жёстких показателей премирования плюс ряд предельных значений по тем бюджетным параметрам, которые отданы в полное распоряжение подразделениям. В этих обстоятельствах невыполнение или перевыполнение хотя бы одного из условий премирования наносит вред предприятию в целом.

Принцип 5. Работник (подразделение) должен стимулироваться только за те показатели, которые от него зависят. Не зависящие от работника факторы хозяйственной деятельности не должны включаться в базу расчёта премиальных.

Принцип 6. Величины показателей премирования подразделения должны быть выбраны таким образом, чтобы руководитель подразделения был одинаково заинтересован в альтернативах увеличения финансовых результатов деятельности предприятия.