Задачи и этапы бюджетирования

Данный принцип относится к выбору относительных величин различных показателей премирования для отдельных подразделений (центров ответственности) предприятия; иными словами он применяется для подразделений, чей премиальный фонд рассчитывается на основе двух и более показателей премирования.

Принцип 7. Правило равного размера премиальных разных подразделений (центров ответственности) за равный вклад в финансовые результаты компании.

Соотношение между величинами различных показателей премирования должно быть оптимальным не только для одного подразделения (при наличии нескольких показателей премирования), но и между подразделениями (филиалами, дочерними предприятиями). Не должно быть в этой связи «высокопремируемых» и «низкопремируемых» подразделений.

Принцип 8. Различные по срокам начисления показатели премирования для персонала и руководителей подразделений (центров ответственности).

То, что основа для расчёта коэффициентов премирования для персонала и руководителя подразделения (центра ответственности) должна быть одной и той же - это очевидно. Менее очевидно другое. Персонал подразделения, как правило, должен премироваться за перевыполнение плановых показателей за краткосрочный период. Премиальный фонд руководителей подразделений также отчасти складывается по итогам исполнения краткосрочного бюджета, но основная его часть должна основываться на итогах исполнения долгосрочного «бюджета развития» (например, за год). Это вызвано тем, что смена кадров среди рядового состава, как правило, выше, чем среди среднего и высшего руководства, которое составляет «костяк» предприятия.

Принцип 9. Основой начисления и распределения премиального фонда являются гибкие ставки (коэффициенты) премирования.

Если выбор баз премирования меняется чрезвычайно редко, то количественный показатель, согласовывающий базу премирования и абсолютный размер премиального фонда подразделения, должен пересматриваться каждый краткосрочный бюджетный период.

3.2 Использование информационных технологий в бюджетировании

Наряду с системой материального стимулирования одним из инструментов повышения эффективности бюджетирования на предприятии является внедрение информационных технологий.

Использования программно-технических средств в бюджетировании даёт ряд других важных преимуществ Исаев Д. Внедрение автоматизированной системы бюджетирования / Д. Исаев, Д. Хомаза // Финансовая газета. - 2006 .

1. Возможность создания единого информационного пространства, основанного на стандартизации данных оперативного и бухгалтерского учёта, в виде единой базы данных предприятия на основе единой информационной сети.

2. Возможность n-мерной кодификации учётных данных. «Бумажный» документооборот позволяет осуществлять лишь одномерную «традиционную» кодификацию данных в русле разукрупнения рабочего плана синтетических счётов последовательно на субсчета, субсчета - на субсубсчета и т.д.

Между тем, требования качественного принятия управленческих решений требуют обработки учётной информации в самых различных разрезах. В этой связи использование программных носителей информации даёт возможность трансформации традиционных субсчетов в так называемые группы аналитики, которые отличаются от субсчетов тем, что дают возможность перекрестной систематизации данных в режиме целевой выборки. Так, любой вид затрат может быть охарактеризован по следующим критериям:

с точки зрения экономического содержания (амортизация, текущие материальные затраты, зарплата, пр.). Данный разрез учёта необходим для проведения комплексного анализа интенсификации производства;

с точки зрения корреляции с масштабом деятельности (условно-постоянные или условно- переменные расходы). Данный разрез учёта необходим для нахождения критической точки и планирования объёма выпуска и реализации;

с точки зрения плановых бюджетов затрат (фактические, плановые затраты и отклонения). Это является необходимым условием проведения любого план-факт анализа;

с точки зрения принадлежности к тому или иному центру ответственности - необходимо для проведения анализа по центрам ответственности;

с точки зрения вида деятельности как генератора данного элемента затрат - необходимое условие анализа безубыточности;

с точки зрения принадлежности к производству отдельных видов выпускаемой и реализуемой продукции - необходимо для анализа рентабельности по видам продукции с целью оптимизации производственной программы и структуры портфеля продаж.

3. Возможность создания единой системы оперативного контроля, основанной на использовании единой информационной сети и базы данных и на различных режимах доступа разными пользователями информации в зависимости от уровня в управленческой иерархии. Так, «переложив» систему документооборота на программные носители информации мы получим четыре режима доступа:

первый режим доступа (нижний) - на уровне руководителей подразделений. Начальник механического цеха имеет доступ к оперативным данным своего цеха, но уже не имеет доступа к оперативным данным других цехов службы производства, не говоря уже об информации, относящейся к подразделениям других служб;

второй режим доступа - на уровне руководителей служб. Первый вице-президент по производству имеет доступ к данным по всем производственным подразделениям и к сводной информации по себестоимости и структуре выпуска, - но не имеет доступа к данным общехозяйственных, сбытовых и прочих расходов;

третий режим доступа - на уровне отдельных функциональных служб аппарата управления, курирующих отдельные сегменты бюджетного процесса. Так, начальник ПЭУ имеет доступ ко всем данным операционного бюджета, но не имеет доступа к данным финансового и инвестиционного бюджетов;

четвертый (высший) режим доступа - первый вице-президент по экономике и финансам (высшее должностное лицо, - персонально отвечающее за составление и исполнение сводного бюджета компании) имеет доступ ко всей информации (данным сводного бюджета).

Система сквозного оперативного контроля очень облегчает задачу сохранения коммерческой тайны и позволяет избежать «утечки» конфиденциальных данных из предприятия.

4. Возможность автоматизации процесса аналитической обработки информации как при стратегическом планировании (CVP-анализ, основанный на моделировании; различные варианты анализа чувствительности и пр.), так и при оперативном управлении (синхронизации стадий снабжения, производства и сбыта на базе моделей EOQ и EPR, расчёт эффективности специальных управленческих решений и пр.).

Четыре вышеописанных преимущества использования программно-технических средств в бюджетировании в классическом виде достигаются при применении так называемых полнофункциональных программных продуктов, полностью охватывающих систему оперативного и бухгалтерского учёта на предприятии и позволяющих полностью автоматизировать технологию составления, мониторинга и план-факт анализа сводного бюджета. Однако внедрение полнофункциональных продуктов является достаточно дорогим, в особенности для средних и мелких компаний. Существуют более дешёвые средства компьютеризации меньшей функциональности.

Заключение

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что разработка регулярных производственных и финансовых бюджетов является важнейшей составляющей планово-аналитической работы предприятий всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением.

Однако бюджетное планирование до сих пор остаётся слабым местом в системе управления на большинстве предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования. Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий:

Предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

Для того чтобы разрабатывать бюджет, на предприятии должна существовать система управленческого учёта, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета.

Бюджетный процесс всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

На средних и крупных предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную.

В курсовой работе мною были рассмотрены цели и задачи бюджетирования, подведя итог можно сказать, что основной целью при составлении бюджетов является координация всех сторон деятельности предприятия. Задачи, которые призвано решить бюджетирование, можно сформулировать следующим образом:

бюджетирование необходимо для понимания где, когда, как и для кого вы собираетесь производить и продавать продукцию;

бюджетирование необходимо для определёния объёма и суммы ресурсов, необходимы для достижения поставленных целей;

бюджетирование необходимо для эффективного использования привлечённых ресурсов.

Были рассмотрены виды сводного бюджета, он состоит из трёх бюджетов 1-го уровня - операционного, инвестиционного и финансового.

Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия.

Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.

Цель финансового бюджета - планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле - баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

Результат анализа порядка исполнения свободного бюджета, контроль и анализ его исполнения на предприятии. Исходя из анализа можно сделать вывод, что системный подход в бюджетировании предполагает объект бюджетирования (предприятие) как целостную модель, состоящую из ограниченного числа параметров (бюджетных показателей). Таким образом, составление сводного бюджета на текущий период есть не что иное, как моделирование, где в качестве исходных берутся параметры состояния предприятия на начало бюджетного периода.

Разработка проекта сводного бюджета предполагает следующие этапы:

определение общих целей и задач компании;

определение целевых значений ключевых показателей деятельности и нормативов для подразделений;

формулировка и утверждёние предположений;

подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений - центров ответственности и подразделений - функциональных центров;

консолидации бюджетов в сводные бюджеты компании;

рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета, согласование изменений и утверждёние бюджета;

доведение бюджетных показателей до исполнителей.

Следует также отметить, что эффективный бюджетный процесс на предприятии невозможен без внедрения системы материального стимулирования. Для построения такой системы на предприятии необходима последовательность в осуществлении определённых основополагающих принципов премирования.

Наряду с системой материального стимулирования одним из инструментов повышения эффективности бюджетирования на предприятии является внедрение информационных технологий.

Использования программно-технических средств в бюджетировании даёт ряд других важных преимуществ.

Возможность создания единого информационного пространства, основанного на стандартизации данных оперативного и бухгалтерского учёта, в виде единой базы данных предприятия на основе единой информационной сети.

Возможность n-мерной кодификации учётных данных.

Возможность создания единой системы оперативного контроля, основанной на использовании единой информационной сети и базы данных, и на различных режимах доступа разными пользователями информации в зависимости от уровня в управленческой иерархии.

Возможность автоматизации процесса аналитической обработки информации как при стратегическом планировании, так и при оперативном управлении.

Четыре вышеописанных преимущества использования программно-технических средств в бюджетировании достигаются при применении так называемых полнофункциональных программных продуктов, полностью охватывающих систему оперативного и бухгалтерского учёта на предприятии и позволяющих полностью автоматизировать технологию составления, мониторинга и план-факт анализа сводного бюджета.

При выполнении всех вышеперечисленных условий, бюджетирование станет удобным и гибким инструментом для планирования и анализа деятельности и принятия управленческих решений.

контроль сводный бюджет

Список литературы

Андрющенко А. Постановка бюджетирования: задачи и анализ ошибок / А. Андрющенко // Консультант. - 2005 - № 23.

Боровикова, Е.В. Индикаторы результативности в системе среднесрочного бюджетирования / Е.В. Боровикова // Бухгалтерский учёт в бюджетных и некоммерческих организациях. - 2006. - № 8

Бороненкова С.А. Управленческий анализ / С.А. Бороненкова. - М. : «Финансы и статистика», 2006. - 384 с

Бурцев, В.В. Бюджетирование в управлении коммерческой организацией / В.В. Бурцев // Аудитор.- 2006. - № 3.

Войко, А. Постановка системы бюджетирования на предприятии / А. Войко // Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2006. - № 2

Войко, А. Система бюджетирования при формировании учётной политики организации / А. Войко// Финансовая газета. - 2006. - № 30, 31

Гаврилова О. Типичные ошибки процесса бюджетирования / О. Гаврилова // Консультант. - 2007. - № 3

Дука Б. Бюджетирование: где "спотыкаются" ваши финансы... / Б. Дука // Экономика и жизнь. - 2005. - № 18

Исаев Д. Внедрение автоматизированной системы бюджетирования / Д. Исаев, Д. Хомаза // Финансовая газета. - 2006

Миславский А. Центры финансовой ответственности. Первый шаг на пути к бюджетированию / А. Миславский // Двойная запись. - 2006

Никитина, Н. Проблемы постановки системы бюджетирования на предприятиях и пути их решения / Н. Никитина // Финансовая газета. - 2005. - № 9

Попов, А.Н. Система бюджетирования на предприятиях / А.Н. Попов, О.Ю. Ширшова // БУХ.1С. - 2006. - № 4

Рыжакина, Т. Бюджетирование как основа стратегического планирования / Т. Рыжакина //Финансовая газета. - 2006. - № 24

Чулихин А. Распределение ответственности при бюджетировании / А. Чулихин // Консультант. - 2007. - № 17

Щиборщ К.В. Бюджетное планирование деятельности промышленного предприятия / К.В. Щиборщ // Аудитор. - 2006. - № 4

Приложение А

Схема стадий бюджетного процесса

Андрющенко А. Постановка бюджетирования: задачи и анализ ошибок Консультант. - 2005 - № 23.

Приложение Б

Структура сводного бюджета предприятия

Чулихин А. Распределение ответственности при бюджетировании / Консультант. - 2007. - № 17

Приложение В

Алгоритм составления проекта баланса на конец бюджетного периода

Чулихин А. Распределение ответственности при бюджетировании / Консультант. - 2007. - № 17

1. Размещено на www.allbest.ru