План финансового оздоровления ОАО "Нидан Соки"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ЗАБАЙКАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ЗабГУ)

Институт переподготовки и повышения квалификации

КАФЕДРА АУ, ФиК

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Теория и практика финансового оздоровления предприятия»

Тема: «План финансового оздоровления ОАО «Нидан Соки»

Выполнил: ст. гр. АУСг-09

Сухенко Г.В.

Проверил: Мага А.А.

Чита 2011

Содержание

Введение

1. Теоретические основы финансового оздоровления предприятия

1.1 Система управления финансовым оздоровлением предприятия

1.2 Системы и методы планирования финансового оздоровления предприятия

1.3 Правовое и научно-методическое обеспечение финансового оздоровления предприятия

2. Разработка плана финансового оздоровления ОАО «Нидан Соки»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Описание бизнеса предприятия и состояние рынка выпускаемой продукции

2.3 Анализ финансового состояния предприятия

2.4 Маркетинговый план

2.5 Мероприятия по восстановлению платежеспособности предприятия и финансовый план

Заключение

Список использованных источников

Введение

Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использование средств предприятия. Эти сведения представляются в балансе предприятия. Основным факторами, определяющими финансовое состояния предприятия, являются, во-первых, выполнение финансового плана и пополнение по мере возникновения потребности собственного оборота капитала за счет прибыли и, во-вторых, скорость оборачиваемости оборотных средств (активов). Сигнальным показателем, в котором проявляется финансовое состояние, выступает платежеспособность предприятия, под которой подразумевают его способность вовремя удовлетворять платежные требования, возвращать кредиты, производить оплату труда персонала, вносить платежи в бюджет. В анализ финансового состояния предприятия входит анализ бухгалтерского баланса, пассива и актива, их взаимосвязь и структура; анализ использования капитала и оценка финансовой устойчивости; анализ платежеспособности и кредитоспособности предприятия и т.д.

В этой связи, особенно актуальной становится проблема поиска путей финансового оздоровления предприятия в условиях Российской экономики.

Цель курсовой работы: оценка целесообразности введения процедуры финансового оздоровления и разработка мероприятий по восстановлению платежеспособности.

Объектом исследования курсовой работы является Открытое акционерное общество «Нидан Соки».

Главной задачей курсовой работы является осуществление диагностики экономического состояния предприятия, которое включает в себя проведение анализа и оценки имущественного положения, ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, обоснование антикризисных мероприятий, а также разработка финансового плана и графика погашения задолженности.

Для расчетов использовались данные бухгалтерского учета: бухгалтерские балансы и отчеты о прибылях и убытках за 2009-2010 гг.

Структура работы: работа состоит из 2 частей. Первая часть теоретическая. Вторая - анализ финансово-хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия, а также включает в себя разработку и обоснование мер по восстановлению платежеспособности предприятия. Так же в структуру входят введение, заключение, список использованных источников и приложения.

1. Теоретические основы финансового оздоровления предприятия

1.1 Система управления финансовым оздоровлением предприятия

Банкротство характеризует реализацию катастрофических рисков предприятия в процессе его финансовой деятельности, вследствие которой оно неспособно удовлетворить в установленные сроки, предъявленные со стороны кредиторов требования и выполнить обязательства перед бюджетом.

Хотя банкротство предприятия является юридическим фактом (только арбитражный суд может признать факт банкротства предприятия), в его основе лежат преимущественно финансовые причины.

Предпосылки банкротства многообразны - это результат взаимодействия многочисленных факторов как внешнего, так и внутреннего характера. Их можно классифицировать следующим образом.

Внутренние факторы:

- дефицит собственного оборотного капитала как следствие неэффективной производственно-коммерческой деятельности или неэффективной инвестиционной политики;

- низкий уровень техники, технологии и организации производства;

- снижение эффективности использования производственных ресурсов предприятия, его производственной мощности и как следствие высокий уровень себестоимости, убытки;

- создание сверхнормативных остатков незавершенного строительства, незавершенного производства, производственных запасов, готовой продукции, в связи с чем происходит затоваривание, замедляется оборачиваемость капитала и образуется его дефицит. Это заставляет предприятие залезать в долги и может быть причиной его банкротства;

- плохая клиентура предприятия, которая платит с опозданием или не платит вовсе по причине банкротства, что вынуждает предприятие самому залезать в долги. Так зарождается цепное банкротство;

- отсутствие сбыта из-за низкого уровня организации маркетинговой деятельности по изучению рынков сбыта продукции, формированию портфеля заказов, повышению качества и конкурентоспособности продукции, выработке ценовой политики;

- привлечение заемных средств в оборот предприятия на невыгодных условиях, что ведет к увеличению финансовых расходов, снижению рентабельности хозяйственной деятельности и способности к самофинансированию.

К внешним факторам относятся:

- экономические: кризисное состояние экономики страны, общий спад производства, инфляция, нестабильность финансовой системы, рост цен на ресурсы, изменение конъюнктуры рынка, неплатежеспособность и банкротство партнеров;

- политические: политическая нестабильность общества, внешнеэкономическая политика государства, разрыв экономических связей, потеря рынков сбыта, изменение условий экспорта и импорта, несовершенство законодательства в области хозяйственного права, антимонопольной политики, предпринимательской деятельности и прочих проявлений регулирующей функции государства;

- усиление международной конкуренции в связи с развитием научно-технического прогресса;

- демографические: численность, состав народонаселения, уровень благосостояния народа, культурный уклад общества, определяющие размер и структуру потребностей и платежеспособный спрос населения на те или другие виды товаров и услуг.

Банкротство является, как правило, следствием совместного действия внутренних и внешних факторов. Финансовое оздоровление предприятия, эффективное преодоление финансового кризиса и ликвидация его негативных последствий обеспечивается в процессе особой методологии финансового менеджмента.

Управление, направленное на финансовое оздоровление предприятия, представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных мероприятий, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий. Главной целью такого управления является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.

Для достижения указанной главной цели в рамках системы финансового оздоровления предприятия необходимо решить следующие задачи:

- своевременное диагностирование предкризисного финансового состояния предприятия и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса. Эта задача реализуется путем осуществления постоянного мониторинга финансового состояния предприятия и факторов внешней финансовой среды, оказывающих наиболее существенное влияние на результаты финансовой деятельности. Принятие превентивных мер по предупреждению финансового кризиса предприятия является наиболее экономичным направлением антикризисного финансового управления, обеспечивающего наибольший эффект (в виде снижения предстоящих потерь) на единицу израсходованных в этих целях финансовых ресурсов;

- устранение неплатежеспособности предприятия. Эта задача является наиболее неотложной в системе задач. В ряде случаев реализация только этой задачи позволяет пресечь углубление финансового кризиса предприятия, восстановить его имидж среди хозяйственных партнеров и получить необходимый запас времени для реализации других мероприятий;

- восстановление финансовой устойчивости предприятия. Это одна из основных задач, обеспечивающих реализацию главной цели, требующая наибольших усилий и затрат финансовых ресурсов. Реализация этой задачи осуществляется путем поэтапной структурной перестройки всей финансовой деятельности предприятия;

- предотвращение банкротства и ликвидации предприятия. Такая задача стоит перед финансовым управлением при диагностировании глубокого или катастрофического системного финансового кризиса;

- минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия. Эта задача реализуется путем закрепления позитивных результатов вывода предприятия из состояния финансового кризиса и стабилизации качественных структурных преобразований его финансовой деятельности с учетом долгосрочной перспективы. Эффективность мероприятий по преодолению негативных последствий оценивается по критерию минимизации потерь рыночной стоимости предприятия в сопоставлении с докризисным уровнем.

Система финансового оздоровления базируется на определенных принципах. К числу основных их этих принципов относятся:

- принцип постоянной готовности реагирования. Достигаемое в результате эффективного финансового менеджмента финансовое равновесие предприятия очень изменчиво в динамике. Возможное его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется естественным откликом на изменения внешних и внутренних условий его хозяйственной деятельности;

- принцип превентивности действий. Этот принцип предполагает, что лучше предотвратить угрозу финансового кризиса, чем осуществлять его разрешение и обеспечивать нейтрализацию его негативных последствий;

- принцип срочности реагирования. Чем раньше будут включены антикризисные финансовые механизмы по каждому диагностированному кризисному симптому, тем большими возможностями восстановления нарушенного равновесия будет располагать предприятие:

принцип адекватности реагирования. Используемая система финансовых механизмов оздоровления в подавляющей своей части связана с затратами финансовых ресурсов или потерями, связанными с нереализованными возможностями (вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п.). При этом уровень этих затрат и потерь находится в прямой зависимости от конкретных финансовых механизмов и масштабов их использования. Поэтому использование отдельных механизмов нейтрализации угрозы финансового кризиса и его разрешения должно исходить из реального уровня такой угрозы и быть адекватным этому уровню;

- принцип альтернативности действий. Этот принцип предполагает, что каждое из принимаемых финансовых решений должно базироваться на рассмотрении максимально возможного числа их альтернативных проектов с определением уровня их результативности и оценкой затрат;

- принцип адаптивности управления. В процессе развития финансового кризиса, генерирующие его факторы, характеризуются высокой динамикой. Это предопределяет необходимость высокого уровня гибкости финансового управления, его быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней финансовой среды;

- принцип приоритетности использования внутренних ресурсов. В процессе финансового оздоровления, особенно на ранних стадиях диагностики финансового кризиса, предприятие должно рассчитывать преимущественно на внутренние финансовые возможности его нейтрализации;

- принцип эффективности. Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлением эффекта финансового оздоровления и связанных с реализацией его мероприятий финансовых ресурсов. Эффект может характеризоваться уровнем достижения отдельных целей - по предотвращению финансового кризиса, смягчению негативных условий его протекания или связанных с ним негативных финансовых последствий.

Финансовое оздоровление предприятия представляет собой процесс, основным содержанием которого является подготовка, принятие и реализация управленческих решений по предупреждению финансовых кризисов, их преодолению и минимизации их негативных последствий. В силу кризисных условий принятие управленческих решений часто осуществляется в обстановке снижения управляемости предприятием, дефицита времени, высокой степени неопределенности, конфликтности интересов различных групп работников. Для осуществления управления на предприятии часто создается специальная группа высококвалифицированных специалистов, наделяемая особыми полномочиями для принятия и реализации управленческих решений, а также соответствующими финансовыми ресурсами.

Процесс финансового оздоровления предприятия, как цикл процесса управления строится по следующим основным этапам:

1. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения симптомов финансового кризиса. Такой мониторинг организуется в рамках общего мониторинга финансовой деятельности предприятия как самостоятельный его блок с целью выявления ранних признаков возможного финансового кризиса.

2. Разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению финансового кризиса при диагностировании предкризисного финансового состояния предприятия. Антикризисное финансовое управление предприятием на этом этапе характеризуемое как «управление по ранним сигналам»; носит преимущественно превентивную направленность.

3. Идентификация параметров финансового кризиса при диагностировании его наступления. Такая идентификация осуществляется на основе классификации финансовых кризисов предприятия по результатам мониторинга показателей - «индикаторов кризисного развития».

4. Исследование факторов, обусловивших возникновение финансового кризиса предприятия и генерирующих угрозу его дальнейшего углубления.

5. Оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия по преодолению финансового кризиса. Такая оценка во многом определяет направленность антикризисных мероприятий и интенсивность использования стабилизационных механизмов.

6. Выбор направлений механизмов финансовой стабилизации предприятия, адекватных масштабам его кризисного финансового состояния.

7. Разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса. Такая стратегическая комплексная программа разрабатывается обычно в форме двух альтернативных документов - комплексного плана мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса или инвестиционного проекта финансовой санации предприятия.

8. Контроль реализации программы вывода предприятия из финансового кризиса. Такой контроль возлагается, как правило, на главных менеджеров предприятия.

9. Разработка и реализация мероприятий по устранению негативных последствий финансового кризиса. Система таких мероприятий на каждом предприятии носит индивидуализированный характер и направлена на последующую стабилизацию качественных структурных преобразований его финансовой деятельности.

Таким образом, система управления финансовым оздоровлением предприятия включает в себя полный цикл от диагностирования возникшей кризисной ситуации в области управления финансами до создания механизмов превентивного реагирования на случай возникновения новых негативных тенденций. Безусловно, разработка процедур финансового оздоровления должна носить плановый характер, что определяет необходимость рассмотрения соответствующей системы и методов планирования.

1.2 Системы и методы планирования финансового оздоровления предприятия

финансовый оздоровление платежеспособность

Планирование финансового оздоровления представляет собой процесс разработки системы планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению вывода предприятия из финансового кризиса и поддержанию его финансового равновесия в предстоящем периоде.

Осуществляемое на предприятии планирование финансового оздоровления призвано обеспечить решение следующих основных задач:

- обеспечить четкую направленность всех плановых показателей на реализацию стратегических целей финансового оздоровления в соответствующем периоде;

- обеспечить реализацию выявленных в процессе финансового анализа резервов повышения эффективности использования ресурсного потенциала предприятия для преодоления кризисной ситуации;

- определить потребность в необходимом объеме финансовых ресурсов, требуемых для предстоящего вывода предприятия из финансового кризиса, и оптимизировать источники их формирования;

- определить направления наиболее эффективного использования финансовых ресурсов в предстоящем периоде и оптимизировать их распределение по критерию максимизации воздействия на кризисные факторы;

- оптимизировать внутренние пропорции формирования активов, капитала и денежных потоков предприятия с целью обеспечения его финансовой устойчивости и платежеспособности в процессе предстоящего развития.

Планирование финансового оздоровления предприятия базируется на использовании трех основных его систем:

1. Перспективного планирования финансовой деятельности предприятия. Она является наиболее сложной и требует для своей реализации высокой квалификации исполнителей. Долгосрочный финансовый план составляется, как правило, на предстоящие три года, с разбивкой по отдельным годам прогнозируемого периода. Форма такого плана носит произвольный характер, но в нем должны получить отражение наиболее важные параметры финансового оздоровления предприятия, определяемые целями финансовой стратегии. К числу основных таких параметров относятся:

прогнозируемая сумма активов предприятия, в т.ч. оборотных;

прогнозируемая структура капитала (соотношение собственного и заемного);

прогнозируемый объем реального инвестирования предприятия;

прогнозируемые сумма чистой прибыли и показатель рентабельности собственного капитала;

прогнозируемая сумма амортизационного потока;

прогнозируемое соотношение распределения чистой прибыли на потребление и накопление;

прогнозируемая сумма чистого денежного потока предприятия.

2. Система текущего планирования финансовой деятельности предприятия. Она базируется на разработанном долгосрочном плане. Это планирование состоит в разработке конкретных видов текущих финансовых планов, которые позволяют определить на предстоящий период все источники финансирования оздоровления предприятия, сформировать структуру его доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспособность предприятия, предопределить структуру его активов и капитала на конец планируемого периода. Текущие планы финансовой деятельности разрабатываются на предстоящий год с разбивкой по кварталам.

План доходов и расходов операционной деятельности является одним из основных видов текущего финансового плана предприятия, составляемого на первоначальном этапе текущего планирования его финансовой деятельности. Целью его разработки является определение суммы чистой прибыли по операционной деятельности.

План поступления и расходования денежных средств призван отражать результаты прогнозирования денежных потоков предприятия. Этот план заменяет ранее составляемый на предприятии план формирования и использования финансовых ресурсов. Целью разработки этого плана является определение объема и источников формирования финансовых ресурсов предприятия; распределение финансовых ресурсов по видам и направлениям его хозяйственной деятельности; обеспечение постоянной платежеспособности на всех этапах планового периода. В этом плане должна быть обеспечена четкая взаимосвязь показателей остатка денежных средств на начало периода, их поступления в плановом периоде, их расходования в плановом периоде и остатка денежных средств на конец периода.

Балансовый план отражает результаты прогнозирования состава активов и структуры используемого капитала на конец планового периода. Целью разработки балансового плана является определение необходимого прироста отдельных видов активов с обеспечением их внутренней сбалансированности, а также формирование оптимальной структуры капитала, обеспечивающей достаточную финансовую устойчивость предприятия в предстоящем периоде.

3. Система оперативного планирования финансовой деятельности предприятия планирования базируется на разработанных текущих финансовых планах. Это планирование заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности. Главной формой такого планового финансового задания является бюджет.

Бюджет представляет собой оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках одного года (как правило, на квартал или месяц), отражающий расходы и поступления финансовых ресурсов в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности.

Использование рассмотренных систем и методов финансового планирования позволяет повысить эффективность финансового оздоровления предприятия, обеспечить его целенаправленность.

Таким образом, система финансового оздоровления предприятия является составной частью антикризисного финансового управления, органически связана с основными этапами цикла антикризисного управления, базируется на всесторонней комплексной диагностике ситуации, выражающейся в финансовом кризисе, и направлена на устранение неплатежеспособности, восстановление финансовой устойчивости и финансового равновесия предприятия.

Реализация комплекса мероприятий финансового оздоровления базируется на системе финансового планирования, целях и стратегии антикризисного финансового управления.

Соответственно, для разработки системы мер финансового оздоровления предприятия, необходимо провести диагностику его финансового состояния.

1.3 Правовое и научно-методическое обеспечение финансового оздоровления предприятия

Финансовый анализ в судебных процедурах банкротства регламентируется постановлением Правительства Российской Федерации от 25.07.2003 года №367 “Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа”. Для проведения финансового анализа предприятия, необходимо произвести расчет показателей, коэффициентов их динамику в анализируемый период и выявить причины неплатежеспособности. Затем производится анализ активов и пассивов, чтоб выявить резервы предприятия для расчетов с кредиторами.

Для проведения дальнейшей работы арбитражному управляющему необходимо проанализировать коэффициенты платежеспособности предприятия-должника, с целью выявления признаков преднамеренного и фиктивного банкротства. Данные признаки регламентируются статьей 24 Федерального закона “О несостоятельности (банкротстве)” от 26.10.2002 №127-ФЗ. Для выявления признаков фиктивного банкротства необходимо определить имел ли должник возможность в полном объеме погасить свой долг на дату подачи заявления в арбитражный суд. Или признаков преднамеренного банкротства - создание неплатежеспособности руководством. Для того чтоб выявить наличие или отсутствие этих признаков необходимо руководствоваться Постановлением Правительства Российской Федерации от 27 декабря 2004 г. №855 “Об утверждении Временных правил проверки арбитражным управляющим наличия признаков фиктивного и преднамеренного банкротства”. Проверка проводится в два этапа. На первом производится анализ показателей в период, предшествующий судебному разбирательству, который составляет не менее двух лет. Второй этап - это выявление кварталов, в которых состояние предприятия ухудшалось. По выявленным кварталам производится анализ сделок.

Платежеспособность должника считается восстановленной в соответствии со статьей 106 «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 №127-ФЗ считается восстановленной, если ликвидированы признаки банкротства, установленные 3 статьей ФЗ (то есть предприятие не имеет обязательств перед кредиторами), то есть предприятию-должнику необходимо к концу реабилитационной процедуры накопить доход в сумме, позволяющей рассчитаться с кредиторами. При проведении данной процедуры необходимо управлять денежными потоками. Для этой цели планируется деятельность предприятия на 6 будущих кварталов. Денежные потоки формируются по 3 основным группам: потоки от операционной деятельности, потоки от инвестиционной деятельности, потоки от финансовой деятельности.

На итоговые суммы накладываются антикризисные мероприятия, направленные на восстановление платежеспособности предприятия. Если итоговые денежные потоки с учетом антикризисных мер положительны, то в отношении предприятия целесообразно ввести финансовое оздоровление. Если же потоки отрицательны, то предприятие можно признать банкротом, открыть процедуру конкурсного производства в отношении него.

2. План финансового оздоровления

2.1 Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Нидан Соки» зарегистрировано 06 апреля 2005 г. в межрайонной инспекции Федеральной налоговой службы № 17 по Московской области.

Организационно-правовая форма - открытое акционерное общество.

Полное фирменное наименование общества на русском языке - Открытое акционерное общество «Нидан Соки». Сокращенное фирменное наименование - ОАО «Нидан Соки». Полное фирменное наименование на английском языке - Open Joint Stock Company Nidan Juices. Сокращенное наименование на английском языке - OJSC Nidan Juices.

Юридический адрес: 140053, РФ, Московская область, г. Котельники, Первый Покровский проезд, д.2

Единоличным исполнительным органом является Генеральный директор Милинд Сатхе (Протокол Совета Директоров об избрании б/н от 05 октября 2010 г.).

В соответствии с решением единственного акционера от 23.08.2010г. в состав Совета директоров были избраны:

Председатель Совета директоров:

Джон Гуарино (John Guarino)

Дата рождения: 25.09.1959 г.

Образование: Северо-Восточный Университет, Бостон Массачусетс (1987) Колледж Райдера, Лоуренсвилль, Нью Джерси (1982). Специальность - МВА

Место работы: Кока-Кола Компани Ботлинг Инвестмент Груп, Европа, Ближний Восток и Африка (Лондон, Англия)

Наименование должности по основному месту работы: Региональный директор

Гражданство: США

Впервые был избран в Совет директоров: 23.08.2010 г.

Члены Совета директоров:

1 Дуг Бонтрон (Doug Bonthrone).

2 Бжарн Тельман (Bjarne Tellmann).

Дата рождения: 24.01.1967

Образование:

- Кингс колледж, Лондонский университет (2003);

- Чикагский университет (1995);

- Лондонская школа экономики, Лондонский университет (1991);

- Бостонский университет (1990)

Место работы: Кока-Кола Компании.

Наименование должности по основному месту работы: Первый помощник генерального юрисконсульта, Ботлинг Инвестмент Груп (Атланта).

Впервые был избран в Совет директоров: 23.08.2010 г.

3 Милинд Сатхе (Milind Sathe)

Дата рождения: 14.06.1957г.

Образование:

- Бомбейский Университет, Индия (1973);

- Институт Сертифицированных Бухгалтеров Индии, Нью Дели (1984);

- Американская Высшая Школа Международного Менеджмента, Феникс, Аризона, США (1991)

Место работы: ОАО «Нидан Соки».

Наименование должности по основному месту работы: Генеральный директор.

Гражданство: Индия.

Впервые был избран в Совет директоров: 23.08.2010 г.

4 Подлазов Михаил Константинович

Гражданство: РФ.

Впервые был избран в Совет директоров: 23.08.2010 г.

Действующий состав избран решением единственного акционера от 23.08.2010 г.

Единственным акционером является Акционерная компания с неограниченной ответственностью «European Refreshments».

Основным видом деятельности является производство безалкогольных напитков и оптовая торговля.

Общество является юридическим лицом со статусом коммерческой организации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Общество вправе открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами, иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

На момент учреждения Устава уставный капитал общества составляет 1 262 811 000 рублей. Уставный капитал Общества разделен на 126 281 100 обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 10 рублей каждая.

Общество имеет следующие филиалы в городах Российской Федерации:

1. филиал «Новосибирский» ОАО «Нидан Соки» г. Новосибирск.

2. филиал «Екатеринбургский» ОАО «Нидан Соки» г. Екатеринбург.

3. филиал «Санкт-Петербург» ОАО «Нидан Соки» г. Санкт-Петербург.

4. филиал «Казанский» ОАО «Нидан Соки» г. Казань.

5. филиал «Самарский» ОАО «Нидан Соки» г. Самара.

6. филиал «Ростовский» ОАО «Нидан Соки» г. Ростов-на-Дону.

2.2 Описание бизнеса предприятия и состояние рынка выпускаемой продукции

Натуральный объем продаж безалкогольных напитков в России в 2006-2010 гг. вырос на 1,6 млрд. л, достигнув 12,3 млрд. л. Кризис привел лишь к незначительному сокращению продаж в 2009 г - на 1,4%. Расходы на безалкогольные напитки в кризис увеличились незначительно, так как большая часть напитков относится к эконом - сегменту.

В структуре продаж доминируют прохладительные напитки, доля которых в общем объеме примерно 33%. Но рынок прохладительных напитков в России подходит к уровню насыщения, а культура потребления чистой бутилированной воды стремительно развивается, прежде всего в крупных городах и в офисном секторе. В последние годы стремительно растут продажи кулерной воды и в розничном секторе крупных городов. Доли минеральных и питьевых вод в 2010 г составили 28,2 и 18,4% соответственно. Соки и нектары в структуре продаж безалкогольных напитков занимают пятую часть от общего объема.

В последние годы продажи соков и нектаров на российском рынке имели тенденцию к снижению. За период с 2008 по 2010 гг. продажи снизились на 582 млн. л в натуральном выражении и составили 2,5 млрд. л. В структуре продаж доминируют соки, однако стоит отметить рост доли нектаров - с 29,7% в 2006 г до 38,5% в 2010 г.

Оборот рынка соков и нектаров в России с 2006 по 2010 гг. вырос на 17,9% и достиг 116,8 млрд. руб. Стоимостный объем продаж соков и нектаров растет темпами, намного опережающими рост рынка в натуральном выражении. Опережение обусловлено постоянным ростом цены на соковую продукцию: с 2006 по 2010 гг. средняя цена 1 л соков и нектаров выросла на 35,3% - с 35,2 до 47,6 руб.

Емкость рынка соков и нектаров в 2010 г составила 2,6 млрд. л. Разница между объемом и емкостью рынка объясняется наличием натурального производства соковой продукции в России. Иными словами, часть соков и нектаров делается из выращенных в домохозяйствах овощей и фруктов. Произведенные в домохозяйствах соки и нектары не попадают в торговлю. Ежегодно в российских частных хозяйствах изготавливается порядка 147 млн. л. соков и нектаров. Самые продаваемые категории по вкусу - яблочные и цитрусовые соки и нектары. Суммарно их продажи составляет более половины объема сокового рынка.

ОАО «Нидан Соки» является производителем таких брендов, как соки и нектары «Моя Семья», Caprice, 100%-ные соки «Сокос», холодный чай Caprice Tea, холодный чай «Моя Семья», соки, нектары и фруктовое пюре для детского питания «Моя Семья» для малышей.

В Реестре хозяйствующих субъектов, имеющих долю на Российском рынке соков более 35% ОАО «Нидан Соки» не состоит.

Основными конкурентами Общества являются такие компании, как ОАО «Лебедянский», ЗАО «Мултон», ОАО «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН продукты питания». С данными компаниями ОАО «Нидан Соки» поддерживает взаимовыгодное сотрудничество в рамках Некоммерческой организации «Российский союз производителей соков».

Компания «Нидан Соки» с сентября 2010 начала активное восстановление доли и уровня дистрибуции, и, по результатам проведенного аудита розничной торговли, в 2010 году сохранила 4 позицию на рынке с долей 9,2% (9,3% в декабре 2010), что менее чем на 1% меньше показателей 2009 года.

Согласно внутренним данным компании, в 2010 году «Нидан Соки» продали более 246 млн. литров продукции (исключая экспорт), причем в период с сентября по декабрь достигли 14% роста продаж по сравнению с предыдущим годом

В итоге, компании удалось сохранить продажи на уровне 2009 года, и даже добиться роста на 0,4%.

Основным брендом в портфеле компании «Нидан Соки» является бренд «Моя Семья», который обеспечивает порядка 68% от общего объема продаж.

Производственные и складские мощности: два предприятия и два логистических комплекса в Подмосковье и Новосибирске (ООО «Нидан-Гросс» и ООО «СП Нидан-Экофрукт»).

ООО «Нидан-Гросс» (г. Котельники, Московская область) -- самый крупный в Центральной России завод по производству соков и соковой продукции. Завод был построен в 2003 году. Завод находится в 200 метрах от МКАД, на земельном участке 7 га. ООО «Нидан-Гросс» работает в круглосуточном режиме, без выходных и праздников. Производственная мощность предприятия составляет 560 млн. л в год. На заводе работает 380 человек. Производственная площадь составляет 20000 квадратных метров. Завод оснащен современным высокотехнологичным оборудованием, производство осуществляется на 14 производственных линиях, на которых разливают различные вкусы и форматы продукции: 0.2л, 0.25л, 0.5л, 1л, 1.5 л, 2 л. На предприятии разливаются соки, нектары, холодные чаи и детское питание под брендами: Caprice, Caprice Tea, «Сокос», «Моя Семья», «Да!».

ООО «СП Нидан-Экофрукт» (г. Новосибирск) был построен в 1998 году. Производственная мощность предприятия составляет 250 млн. л в год. Завод располагает двумя цехами по розливу соковой продукции, общей площадью около 2000 квадратных метров. Работа осуществляется 24 часа в сутки в 4 смены 365 дней в году. На заводе производится продукция под брендами: «Моя Семья», «Да!». На предприятии занято 240 человек.

Поставщиками сырья в основном являются зарубежные компании: «Шастол Холдингс Лимитед» (Shastol Holdings Limited), «Ивейн Лимитед», «Боджест Холдингс Лимитед» (Bogest Holdings Limited), «Лайон/Ниагара (БиВиАй) Лимитед», «Лайон/Ниагара Люксембург II С.а.р.л.» (Lion/Niagara Luxemburg II S.a.r.l.). Расчеты со всеми поставщиками проводятся в безналичной форме.

2.3 Анализ финансового состояния предприятия

Анализ финансового состояния ОАО «Нидан Соки» произведен на основе бухгалтерской отчетности за 2009 г. и 2010 г. (формы №1 и №2 - см. Приложения 1, 2).

Для расчета коэффициентов финансово-хозяйственной деятельности необходимо рассчитать некоторые показатели.

Показатели, необходимые для расчета коэффициентов

Таблица 2.3.1 финансово-хозяйственной деятельности, в тыс. руб.

Наименование	Источник	Итого
1. Совокупные активы	Ф № 1, стр. 300	10 792 636
2. Внеоборотные активы	Ф № 1, стр. 190	8 338 974
3. Оборотные активы	Ф № 1, стр. 290	2 453 662
4. Долгосрочная дебиторская задолженность	Ф № 1, стр. 230	0
5. Ликвидные активы	Ф № 1, стр. 260+250+215+240+270	1 669 816
6. Наиболее ликвидные активы	Ф № 1, стр. 260+250	56 167
7. Краткосрочная дебиторская задолженность	Ф № 1, стр. 215+240	1 613 562
8. Дебиторская задолженность	Ф № 1, стр. 230+240	1 613 120
9. Собственные средства	Ф № 1, стр. 490+650-затраты на аренду	1 500 275
10. Заемный капитал	Ф № 1, стр. 590+690	8 833 703
11. Долгосрочные обязательства	Ф № 1, стр. 590	5 911 853
12. Краткосрочные (текущие) обязательства	Ф № 1, стр. 690	2 921 850
13. Выручка (нетто)	Ф № 2, стр. 010	6 742 362
14. Себестоимость	Ф № 2, стр. 020	4 147 229
15. Валовая прибыль	Ф № 2, стр. 029	2 595 133
16. Среднемесячная выручка	п. 13/12 мес.	561 863,50
17. Чистая прибыль (убыток)	Ф № 2, стр. 190	(753 267)

1. Коэффициенты, характеризующие платежеспособность предприятия

1.1 Коэффициент абсолютной ликвидности: 56 167 / 2 921 850 = 0,02.

Это очень низкий показатель. Он говорит о том, что только 2 % краткосрочной задолженности организация может погасить немедленно.

1.2 Коэффициент текущей ликвидности: 1 669 816 / 2 921 850 = 0,57.

Данный показатель также не соответствует норме. Видно, что у предприятия недостаточно оборотных средств, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств. На 1 руб. задолженности приходится 0,57 руб. оборотных активов.

1.3 Показатель обеспеченности обязательств должника его активами: (8 338 974 + 1 669 816) / 8 833 703 = 1,13.

Данный показатель характеризует величину всех активов предприятия приходящихся на единицу долга. На 1 руб. задолженности приходится 1,13 руб. всех активов предприятия.

1.4 Степень платежеспособности по текущим обязательствам: 2 921 850 / 208 938, 50 = 13,98

Данный показатель показывает, в какие средние сроки предприятие может рассчитаться со своими кредиторами при условии сохранения среднемесячной выручки, полученной в данном отчетном периоде, если не осуществлять никаких текущих расходов, а всю выручку направлять на расчеты с кредиторами. Тенденция к снижению данного показателя положительно характеризует экономику предприятия. В 2009 г. данный показатель составлял 15,84.

2. Коэффициенты финансовой устойчивости.

2.1 Коэффициент автономии: 1 500 275 / 10 792 636 = 0,14.

Данный показатель значительно ниже нормы. Он означает, что только 14 % совокупных активов предприятия сформированы за счет собственного капитала. Это значит, что предприятие крайне финансово неустойчиво и сильно зависимо от сторонних кредитов, что очень непривлекательно для инвесторов.

2.2 Коэффициент обеспеченности собственными средствами: (1 500 275 - 8 338 974) / 2 453 662 = - 2,79.

Здесь также видно, что предприятие крайне финансово неустойчиво. Отрицательное значение говорит о том, все оборотные средства, а также часть внеоборотных сформированы за счет заемного капитала.

2.3 Доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах: 1 204 208 / 10 792 636 = 0,11.

Величины просроченной кредиторской задолженности не так высока и составляет 11 % в совокупных пассивах организации.

2.4 Отношение дебиторской задолженности к совокупности активов: 1 613 120 / 10 792 636 = 0,15.

Данный показатель находится в пределах нормы и показывает долю дебиторской задолженности в совокупности активов предприятия. По сравнению с прошлым годом значение снизилось на 12 %.

3. Коэффициенты, характеризующие деловую активность.

3.1 Рентабельность активов: -753 267 / 10 792 636 = -0,07.

Это крайне отрицательный показатель. Говорит о том, что имущество организации расходуется крайне неэффективно.

3.2 Норма чистой прибыли: -753 267 / 6 742 362 = -0,11.

Видно, что предприятие в отчетном году сработало убыточно.

4. Признаки фиктивного или преднамеренного банкротства.

4.1 Коэффициент обеспеченности обязательств всеми активами: 10 792 636 / 8 807 529 = 1,23

4.2 Коэффициент обеспеченности обязательств оборотными активами: (2 453 662 - 6 794) / 8 807 529 = 0,28.

Данный коэффициент ниже единицы, значит, признаки фиктивного банкротства отсутствуют. Обеспечение требований кредиторов существенно не ухудшилось по сравнению с прошлым годом, значит, признаки преднамеренного банкротства отсутствуют.

4.3 Показатель величины чистых активов: 15 256 + 54 063 + 7 902 965 + 8 016 + 777 494 + 6 794 + 1 613 120 + 56 167 + 87 - 5 902 334 - 1 691 468 - 1 204 208 - 26 174 = 1 609 778 т. руб.

Данная величина характеризует наличие активов, не обремененных обязательствами.

5. При анализе активов и пассивов важное значение также имеет удельный вес кредиторской задолженности в валюте баланса.

5.1 Доля кредиторской задолженности в валюте баланса: 8 859 877 / 10 792 636 = 0,82.

Данная величина показывает, что кредиторская задолженность составляет 82 % в совокупности пассивов предприятия.

5.2 Доля краткосрочной кредиторской задолженности в валюте баланса: 1 204 208 / 10 792 636 = 0,11.

Краткосрочная кредиторская задолженность составляет 11 % в совокупности пассивов.

5.3 Стоимость имущества, которое может быть реализовано для погашения задолженности: 10 792 636 - 8 338 974 - 6 794 = 2 446 868 т. руб.

2.4 Маркетинговый план

По словам Генерального директора ОАО «Нидан Соки» Милинда Сатхе важным аспектом бизнес-стратегии компании является фокус на ключевых брендах и их рекламная поддержка. Кроме того, в рамках стратегии практикуется бенчмаркинг - ориентация на основных конкурентов. Также Милинд Сатхе отметил, что в стратегию «Нидана» входит и повышение стандартов обслуживания клиентов.

Хочется отметить, что ОАО «Нидан» упускает из вида такие факторы, как структура собственного капитала, способы финансирования заемного капитала. Я рекомендую компании обратить внимание на создание оптимальной структуры собственного капитала, выбор наиболее дешевых способов финансирования заемного капитала, а так же максимальное сокращение факторов делового риска. Основными факторами риска, оказавшими влияние на деятельность общества в 2010 году могли быть: колебания курса российского рубля к иностранным валютам, усиление конкуренции между производителями соков, снижение покупательной способности населения и как следствие снижение спроса на продукции, существенное изменение цен на основные виды сырья, изменение политики ценообразования субъектами естественных монополий.

Реализация продукции ОАО «Нидан Соки» осуществляется как через независимых дистрибьюторов, так и через собственную сбытовую сеть филиалов, расположенных в Москве, Новосибирске, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Казани, Нижнем Новгороде, Самаре, Воронеже и Хабаровске, а также в странах СНГ и в Монголии. Программы по дистрибуции продукции компании сопровождаются активной маркетинговой поддержкой продукции, рекламными кампаниями и нестандартными промо-акциями.

Бренды компании:

· «Моя Семья» (ведущая марка компании «Нидан Соки»).

Ассортиментная линейка бренда «Моя Семья» включает соки и нектары двенадцати различных вкусов: «апельсиновый», «ананасовый», «абрикосовый», «томатный», «зеленое яблоко», «красное яблоко», «вишня-яблоко», «виноград-яблоко», «персик-яблоко», «мультифруктовый», «ягодно-фруктовый» и новинка - «морс из клюквы и винограда». Соки и нектары «Моя Семья» представлены в четырех вариантах упаковки: в маленькой порционной упаковке 0,2 л, в упаковке объемом 0,5 л, в экономичной 2х-литровой, а также в традиционной 1-литровой упаковке, которая теперь оснащена уникальной крышкой Combi Swift для более удобного потребления и практичного хранения. Рейтинговым агентством Национальной торговой ассоциации соки «Моя Семья» названы «Товаром года» в 2 номинациях: «Соки» и «Нектары». Благодаря признанию у покупателей и высоким оценкам специалистов рынка торговая марка «Моя Семья» четырежды удостоена звания «Супербрэнд» и стала единственным соковым брендом, вошедшим в первое российское издание международного сборника «Супербрэнды».

В январе 2010 года соки и нектары марки «Моя Семья» были второй раз подряд признаны товаром-бестселлером по рейтингу журнала Forbes. Ведущий бренд компании «Нидан Соки» «Моя Семья» дважды становился «МАРКОЙ № 1 В РОССИИ» (2008 и 2010 гг.) в категории «Соки и нектары» по результатам общенационального голосования «Народная марка». Согласно исследованию агентства «Ромир» за 2007 г., «Моя Семья» признана самым узнаваемым соковым брендом (89% опрошенных), а свои потребительские предпочтения сокам и нектарам «Моя Семья» отдали 39% россиян. По итогам 2007 года «Моя Семья» вошла также в ежегодный TOP-40 «Лучшие российские бренды-2007», составленный авторитетной международной бренд-консалтинговой компанией Interbrand Zintmeyer & Lux.

Широкая рекламная кампания бренда «Моя Семья» стала настоящим событием и культурным феноменом рекламного рынка. Рекламные ролики «Моя Семья» третий год подряд занимают первые места по данным опросов Аналитического Центра Юрия Левады (Левада-Центр) «Лучшие фильмы, сериалы и телепередачи и рекламные ролики» за 2007, 2008 и 2009 гг. В 2007 году рекламный сериал «Моя Семья» получил премию «Юмор Года» в номинации «Реклама» радиостанции Юмор FM. Рекламный сериал «Моя Семья» признан одним из лучших за 20-летие российского рынка. Товар находится на стадии зрелость.

· «Моя Семья» для малышей.

Детское питание «Моя Семья» для малышей - это 100-процентные соки и нектары для детей с 3, 4 или 5 месяцев в зависимости от вкуса. Ассортиментная линейка бренда «Моя Семья» для малышей представлена пятью различными вкусами: яблочный с мякотью, яблочный осветленный, яблочно-персиковый с мякотью, яблочно-грушевый с мякотью, яблочно-сливовый с мякотью. Как показали исследования, потребители всегда ассоциировали бренд «Моя Семья» с детскими продуктами и было бы логично предложить им соки для самых маленьких. Компания «Нидан Соки» предлагает соки и нектары «Моя Семья» для малышей в маленькой порционной упаковке 0,2 л. Продукт находится на стадии роста.

· Caprice (Белый и Красный).

Продукты под торговой маркой Caprice - это натуральные 100-процентные соки и нектары: изысканные миксы Caprice Белый и классические вкусы фруктов и ягод Caprice Красный. Уникальные смеси соков различных фруктов и ягод - от привычных до экзотических. Бренд позиционируется как продукт, созданый для современных городских жителей, которые любят потакать своим капризам и открывать для себя новые вкусовые ощущения, для тех, кто успешен, внимательно следит за модой, посещает все громкие премьеры и не забывает заботиться о собственном здоровье.

Продуктовая линейка фруктовых миксов Caprice Белый представлена следующими оригинальными вкусами: яблоко с барбадосской вишней, томат с укропом, петрушкой и сельдереем, ягодно-фруктовый, красный сицилийский и марокканский апельсины с аронией, манго-маракуйя. Популярные классические вкусы Caprice Красный: апельсин, персик, вишня, ананас, зеленое яблоко, красный грейпфрут, томат, абрикос. Товар находится на стадии зрелость.

· Caprice Tea.

Прохладительные напитки Caprice Tea были выведены на рынок в мае 2004 года. За прошедшее время основной акцент был сделан на активное продвижение новой продукции в Москве и Санкт-Петербурге, где проживает основная часть целевой аудитории продукта. Чайные миксы Caprice Tea созданы для тех, кто стремится к особенным, утонченным удовольствиям и любит экспериментировать со вкусами. Сегодня Caprice Tea - это четыре уникальных вкуса, представленные в упаковках 1 л и 0,25 л: холодный черный чай с лимоном, холодный зеленый чай с мелиссой, холодный черный чай с персиком, холодный ягодный чай каркаде. Товар находится на стадии зрелость.

· Сокос.

Выход на российский рынок в 2006 г. Ранее марка принадлежала Останкинскому молочному комбинату. «Сокос» - это 100%-ные соки семи самых популярных вкусов разных фруктов и их сочетаний, от классических до экзотических: апельсин, яблоко, томат, мультифрукт, апельсин-яблоко-персик, апельсин-яблоко-ананас и яблоко-виноград. Новый бренд ориентирован на современных молодых активных городских жителей с доходом средним и слегка выше среднего. Основная идея марки «Сокос» - качественный 100%-ный сок по справедливой цене. Бренд позиционируется как «честный продукт по честной цене», который не должен обещать покупателям ничего, кроме качественного продукта. Поэтому аудитория «Сокос» - работающие современные молодые люди, иронически относящиеся к навязываемым рекламой ценностям, ищущие оптимальное предложение на рынке и уверенные в правильности своего выбора. 100%-ные соки «Сокос» представлены двумя форматами - 1,0 л и 1,5 л - и снабжены откручивающейся крышечкой. Товар находится на стадии насыщение.

Компания «Нидан Соки» признана лучшим производителем private labels. Компании присуждена Национальная премия Private Label Awards в двух номинациях «Собственная торговая марка года» и «Лучший производитель товаров «первой цены». Награждение состоялось 25-26 марта 2010 г. в рамках V Международного саммита по собственным торговым маркам Private label and Purchasing Director 2010.

В октябре 2010 г. в Москве были объявлены лауреаты национальной премии «МАРКА № 1 В РОССИИ 2010». По результатам общенационального голосования «Народная марка» ведущий бренд компании «Нидан Соки» «Моя Семья» назван маркой №1 в России в категории «Сок».

Ведущий бренд компании «Нидан Соки» «Моя Семья» вошел в TOP-40 «Самые дорогие бренды России-2010», составленный авторитетной международной бренд-консалтинговой компанией Interbrand Zintmeyer & Lux. Ключевая марка компании «Нидан Соки» «Моя Семья» занимает в рейтинге Interbrand 22 позицию, поднявшись в рейтинге по сравнению с 2008 годом на 9 пунктов.

Таблица 2.4.1 Матрица SWOT-анализа

Внутренние факторы	Внешние факторы
1	2
Сильные стороны: - расположение производственных мощностей в европейской и азиатской частях России; - направленность ассортимента на различную целевую аудиторию; - представленность в каждом ценовом сегменте; - топ-менеджеры компании признаны одними из самых профессиональных менеджеров России; - регулярное проведение промо-акций; - масштабная рекламная поддержка на федеральных каналах; - опыт работы на рынке более десяти лет.	Возможности - расширение ассортимента; - разработка новых сортов продукции; - освоение новых рынков.
1	2
Слабые стороны: - закупка сырья на заводах у зарубежных партнеров; - недостаточная сбытовая сеть; - неэффективная кредитная политика.	Угрозы - колебание курсов валют; - активизация конкурентов; - снижение платежеспособности населения; - финансово-экономический кризис; - насыщение рынка.

На основе сильных и слабых сторон компании с учетом открывающихся возможностей и потенциальных угроз можно провести следующие мероприятия:

1. Увеличение числа дитсрибьюторов за счет увеличения географии сбыта.

2. Расширение ассортимента, в т.ч. и в категории эконом-класса.

3. Проведение масштабных рекламных компаний с привлечением сети Internet, СМИ, проведение дегустаций, спонсорство различных мероприятий.

4. Разработка новой кредитной политики, направленной на стимулирование дебиторов к погашению обязательств в кратчайшие сроки.

5. Поиск поставщиков сырья в России.

6. Использование финансовых инструментов для снижения валютных рисков.

2.5 Мероприятия по восстановлению платежеспособности предприятия и финансовый план

При разработке мер по восстановлению платежеспособности был проведен анализ рынка производимой продукции. На продукцию ОАО «Нидан Соки», имеется устойчивый спрос. Ассортимент продукции широк в настоящее время, тем не менее планируются к выпуску новые виды соков. Так же после запуска новой рекламной компании планируется увеличение продаж на 30 %.