Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

• СОДЕРЖАНИЕ
• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ПОНЯТИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
• 1.1 Сущность, особенности и методика организации бюджетирования на предприятии
• 1.2 Контроль исполнения бюджета
• 2. ВИДЫ БЮДЖЕТОВ
• 2.1 Структура бюджета
• 2.2 Операционный бюджет
• 2.3 Финансовый бюджет
• 3. МЕСТО БЮДЖЕТОВ В ФИНАНСОВОМ ПЛАНИРОВАНИИ ОТДЕЛА ОБРАЗОВАНИЯ ЖОДИНСКОГО ГОРИСПОЛКОМА
• 3.1 Структура отдела образования Жодинского горисполкома
• 3.2 Характеристика и планирование внебюджетной деятельности отдела образования Жодинского горисполкома
• 3.3 Анализ исполнения сметы доходов и расходов внебюджетных средств в отделе образования Жодинского горисполкома
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческих решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нем отражаются результаты планирования и контроля в виде определенных финансовых данных.

С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей.

Актуальность выбранной темы определяется тем, что бюджетирование играет важнейшую роль в развитие предприятия и в получении наиболее высокой прибыли. Управление предприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов.

Бюджетные организации - это организации, созданные государственными органами, а также органами местного самоуправления для осуществления управленческих, социально-культурных, научно-технических и иных функций некоммерческого характера. К ним относятся организации образования, здравоохранения, социального обеспечения, науки, культуры, органы государственного управления и местного самоуправления, финансовые и налоговые органы, органы прокуратуры, суды и другие организации.

Деятельность бюджетных организаций финансируется из государственного бюджета. Средства из государственного бюджета выделяются на основании утвержденных смет расходов, и используется строго по целевому назначению.

Многие организации наряду с финансированием из бюджета получают средства из внебюджетных источников, в частности, от осуществления предпринимательской (приносящей доходы) деятельности (от деятельности производственных (учебных) мастерских, подсобных сельских хозяйств, от сдачи в аренду основных средств, от платных услуг населению и т. д.).

Некоторые внебюджетные средства приравниваются к финансированию из бюджета. За счет этих средств осуществляются расходы, планируемые по смете расходов по бюджету. К ним, в частности, относятся, родительская плата за питание детей в детских учреждениях, за обучение детей в школах искусств; плата учащихся и студентов за пользование общежитием.

Доля поступления денежных средств от внебюджетной деятельности постоянно возрастает, что обусловлено недостаточностью бюджетных ассигнований для обеспечения качественной и бесперебойной работы по оказанию различных услуг организациями, финансируемыми из бюджета.

Цель данной работы - выявить особенности составления бюджета в отделе образования Жодинского горисполкома.

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

1) углубить знания о сущности и значении бюджетирования в коммерческой организации;

2) исследовать виды и особенности бюджетов;

3) проанализировать место бюджетов в финансово планировании отдела образования Жодинского горисполкома.

Объект исследования - отдел образования Жодинского горисполкома.

Предмет исследования - бюджетирование.

В процессе исследования использовались следующие методы научного исследования: анализ, сравнение, обобщение, описание.

Курсовая работа имеет следующую структуру: введение, 3 главы, заключение, список использованной литературы.

1. ПОНЯТИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность, особенности и методика организации бюджетирования на предприятии

бюджет расход доход планирование

В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом «бюджет». Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием «разработка бюджетов» на многих отечественных предприятиях используется термин «бюджетирование».

Составление бюджетов преследует следующие цели:

- Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период.

- Разработка концепции ведения бизнеса.

- Оптимизация затрат и прибыли предприятия.

- Координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия.

- Коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней.

- Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации.

- Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом.

Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.

Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают две схемы составления бюджетов.

По методу «сверху вниз» руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.

Метод «снизу вверх» подразумевает составление бюджетов на уровне подразделений, вынесение их на рассмотрение руководством, принятие бюджета.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные особенности.

Достоинства бюджетирования:

- Оказывает положительное воздействие ан мотивацию и настрой коллектива.

- Позволяет координировать работу предприятия в целом.

- Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения.

- Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов.

Недостатки бюджетирования:

- Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации).

- Сложность и дороговизна системы бюджетирования.

- Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок.

Довольно часто бюджеты не связаны со стратегией развития бизнеса в силу отсутствия такой стратегии у компании. Это в корне неверно. На момент внедрения системы бюджетного управления фирма должна иметь хорошо проработанную миссию и стратегию развития. Причем стратегию важно выбрать в правильном направлении.

Бюджетное управление необходимо сделать децентрализованным. Начальники подразделений не должны отвечать за ресурсы, которыми они не распоряжаются и за результаты, на которые они не влияют. Другими словами, важно правильно определить центры финансовой ответственности за результаты деятельности. Для этого руководители всех уровней должны участвовать в разработке бюджетов.

Планирование, как стратегическое, так и тактическое позволяет контролировать производственную ситуацию. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия, служит основой для оценки выполнения плана центрами ответственности, что создает объективную основу для деятельности организации в целом и ее подразделений.

Основные функции бюджета:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации. Составление бюджета основано на уточнении и детализации стратегических планов на заданный бюджетом период.

2. Коммуникация и координация различных подразделений предприятия и видов деятельности. Этот вид функций предполагает объединение интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию для достижения намеченных целей.

3. Ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности.

4. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины. В качестве основы для оценки выполнения плана центрами ответственности лучше использовать именно бюджетные данные, а не отчетные данные прошлых лет.

5. Повышение профессионализма менеджеров. Составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношений центров ответственности на предприятии.

Выделяются следующие типовые стадии организации системы бюджетирования на предприятии.

1. Информационная структуризация. На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы.

2. Распределение функций бюджетного планирования. На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета». Так проявляется еще одна базовая идея бюджетирования, как метода краткосрочного финансового управления - компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие - мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов. Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением.

3. Стимулирование выполнения бюджетов. И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности - построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности. Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей.

То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении.

Техника составления бюджета, применительно к практике отечественных предприятий, предусматривает следующие шаги:

1. Составляется бюджет продаж с учетом уровня спроса на продукцию предприятия, географии сбыта, категории покупателей, сезонных факторов и т.п. Это первый и самый ответственный шаг, так как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты.

2. Производится расчет коммерческих расходов, учитывая типы продукции, типы покупателей, виды реализации и т.п. Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение товаров на рынки, рекламу, транспортировку и т.д.

3. Составляется бюджет производства в котором обязательно учитываются производственные мощности, увеличение или уменьшения производственных запасов, величина внешних закупок сырья и материала.

4. Рассчитываются управленческие расходы. Бюджет управленческих расходов включает все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью фирмы, т.е. затраты на содержание управленческих отделов, освещения, отопление офисов, услуги связи.

5. Балансовый отчет (прогнозный) характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату и показывает финансовые средства предприятия, фирмы.

6. Составление бюджета потока денежных средств является одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, так как отдельно рассчитывается движение денежных средств по основной, инвестиционной и финансовой деятельности.

1.2 Контроль исполнения бюджета

Система управления, при которой внимание менеджмента, в том числе финансового директора, акцентируется только на существенных отклонениях фактически достигнутых результатов от плановых (нормативных) значений, в мировой практике получила название «Управление по отклонениям».

В целом, для того чтобы внедрить управление по отклонениям, необходимо разработать отчетность, в которой показатели деятельности компании, имеющие существенные отклонения от плановых значений, каким-либо образом выделяются (цветовое выделение, крупный шрифт и т.д.). Это позволяет финансовому директору быстро оценить сложившуюся в компании ситуацию.

Однако для того, чтобы реализовать такой подход на практике, нужно определить, какие отклонения от плана можно считать допустимыми. При этом следует учесть, что пределы допустимых отклонений, устанавливаемые в компании, с одной стороны, должны быть как можно более «узкими», чтобы обеспечить выполнение поставленных задач, а с другой - не должны давать повода для «ложной» тревоги, когда отклонения связаны с объективными особенностями контролируемой деятельности.

Стоит отметить, что большинство бюджетов компании составляется для различных периодов (месяц, квартал, год). С этой же периодичностью должен проводиться и контроль их исполнения, а значит, для каждого бюджетного периода необходимо определить диапазон допустимых отклонений. При этом нужно обеспечить их согласованность.

Иначе говоря, если ежемесячные показатели деятельности находятся в допустимых пределах, то отклонение фактически достигнутых результатов за год от плановых также не должно превышать установленных нормативов.

Оценивая существенность отклонений, нужно учитывать ряд факторов. Во-первых, специфику деятельности компании. Во-вторых, немаловажную роль играет период планирования. Чем больше срок, на который составляется бюджет, тем уже должны быть границы допустимых отклонений в процентном выражении, а не в абсолютных величинах. Не следует забывать и о требованиях руководства к стабильности работы компании. На будущий год всегда могут быть заданы более жесткие требования к точности исполнения бюджетов, чем в прошедшем году.

На практике при определении границ отклонений в основном используют два подхода: экспертные оценки и статистический анализ.

Метод экспертных оценок, используемый для определения допустимых отклонений, получил наибольшее распространение на практике, так как не требует сложных расчетов, а пределы отклонений определяются на основе экспертного мнения.

В качестве экспертов, как правило, выступают руководители подразделений, ответственные за тот или иной операционный бюджет. Однако точность определенных таким образом пределов отклонений достаточно низкая. Иначе говоря, сотрудники заинтересованы в том, чтобы принимаемые в компании границы отклонений были как можно больше - это позволит им снять с себя ответственность за невыполнение поставленных задач.

Либо возникает обратная ситуация, когда принятые границы отклонений крайне «узкие». В результате при проведении планово-фактического анализа большинство бюджетных статей в системе управления по отклонениям будут выделены как требующие срочного вмешательства менеджмента, в то время как на самом деле лишь по немногим из них отклонения будут действительно существенны.

Использование экспертного метода оценки оправдано на предприятиях, реализующих единичную или мелкосерийную продукцию, новые проекты, в строительных и ведущих научно-исследовательские работы компаниях. Иначе говоря, этот метод оценки востребован в случаях, когда отсутствуют данные за предшествующие периоды, которые можно было бы использовать для анализа возникающих расхождений планируемых и фактически достигнутых результатов деятельности.

Статистический анализ отклонений, возникавших в предшествующие бюджетные периоды, позволяет дать обоснованную оценку границ допустимых отклонений. Однако стоит отметить, что использование этого подхода возможно только в компаниях с серийным и поточным производством, в транспортных компаниях, на предприятиях добывающих отраслей и т.д.

Другими словами, на тех предприятиях, которым в силу специфики деятельности свойственна цикличность хозяйственных операций. Это предполагает существование в компании данных за несколько лет о выполнении бюджетов и позволяет выявить те отклонения, которые требовали особого внимания финансового директора.

Оценивая существенность отклонения фактически достигнутых результатов деятельности компании от запланированных, нужно руководствоваться следующим:

- отклонения нормальны, если разница между фактическим значением и запланированным по той или иной статье бюджета не превышает значения среднеквадратического отклонения;

- отклонения не существенны, если разница между планом и фактом находится в интервале от одного до двух среднеквадратических отклонений;

- отклонение существенно и требует немедленного вмешательства менеджмента, если расхождение фактических и плановых показателей в два раза превышает значение среднеквадратического отклонения.

Определенные таким способом диапазоны отклонений позволяют формировать наглядную для менеджмента отчетность об исполнении бюджетов, в которой все несущественные расхождения запланированных и фактических показателей будут игнорироваться, а наиболее значимые факты невыполнения или перевыполнения плана - выделяться. На практике при таком подходе более 70% отклонений будет отфильтровано, что позволит финансовому директору уделить больше времени анализу причин появления существенных расхождений между плановыми и фактическими показателями.

Основным элементом системы контроля является отчетность об отклонениях. Она может формироваться ежедневно, еженедельно или ежемесячно в зависимости от характера контролируемых показателей и представляться руководителю в виде справок (извещений) об отклонениях либо отчетов, в которых показатели, имеющие существенные отклонения от плановых, каким-либо образом выделяются из их общего перечня.

Наиболее простой вариант - цветовое выделение в отчете показателя, который имеет существенное отклонение от плана. Выбор цвета зависит от величины отклонений: позитивные отклонения закрашиваются оттенками зеленого цвета, негативные - красного, а значения в пределах нормы не выделяются. Цветовое выделение позволяет руководителю быстро оценить сложившуюся обстановку в компании и сконцентрировать внимание только на тех показателях, которые имеют негативные тенденции.

Однако можно использовать и другие способы выделения показателей, требующих внимания финансового директора, например, путем дополнительных комментариев в отчете, выделение шрифтом, акцентирующим внимание руководителя на нужном показателе. В последнее время все большее распространение получают диаграммы типа «спидометр». На них цветом выделяются сектора: «Норма», «Лучше», «Хуже», а положение стрелки свидетельствует о состоянии показателя.

Возникающие отклонения фактических результатов от плановых показателей становятся предметом оперативных совещаний - на уровне менеджеров среднего звена либо стратегических сессий - на уровне высшего руководства. В ходе совещаний проводится детальный анализ фактической деятельности предприятия, факторов, вызвавших наибольшие отклонения, и вырабатываются необходимые управленческие решения.

На практике на любом предприятии возникает ряд типичных сложностей. Например, какое отклонение считать критичным, а какое допустимым? Или, скажем, если часть показателей подразделения перевыполнена, а часть недовыполнена - хорошо сработало подразделение или плохо?

Для преодоления этих трудностей предлагается множество различных методов, суть которых, как правило, сводится к нормированию целевых, допустимых и критических значений показателей и установлению неких формальных правил принятия управленческих решений на основе показателей. Типичные недостатки этих методов известны - их сложность, с одной стороны, и недостаточная надежность даваемых рекомендаций - с другой.

В целом в практической работе менеджеров основным инструментом интерпретации показателей и принятия решений остаются здравый смысл и накопленный опыт, а формальные методы анализа - источником вспомогательной информации.

2. ВИДЫ БЮДЖЕТОВ

2.1 Структура бюджета

В зависимости от поставленных задач различают также бюджеты:

? генеральные и частные;

? гибкие и статические.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия - генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета - суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).

Генеральный бюджет состоит из двух частей - операционного и финансового бюджетов. Однако данное мнение не однозначно. К операционному бюджету он относит:

? бюджет продаж;

? бюджет запасов готовой продукции;

? бюджет производства;

? бюджет незавершенного производства;

? бюджет закупок;

? бюджет затрат на оплату труда;

? бюджет общепроизводственных расходов;

? бюджет внепроизводственных расходов и т.п.

К инвестиционному бюджету:

? бюджет капитальных вложений и инвестиций;

? бюджет реализации внеоборотных активов;

? бюджет долевых инвестиций;

? бюджет инвестиционных поступлений;

К финансовому бюджету относит:

? бюджет финансовой деятельности;

? бюджет кредитов и займов;

? бюджет движения собственного капитала;

? бюджет выданных займов;

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие. Статический бюджет - бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет - бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т. е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Таким образом, бюджеты - ключевой инструмент системы управленческого учета. Практически все организации, может быть за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются [13, с. 84].

Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом. В результате его составления создаются:

? план прибылей и убытков;

? прогноз денежных потоков;

? прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).

Главный бюджет организации состоит из двух основных бюджетов - операционного и финансового (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Структура и классификация бюджетов[12, с.89]

2.2 Операционный бюджет

В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности. Конечной целью операционного бюджета является составление сводного плана прибылей и убытков. При его формировании используются бюджеты:

? продаж;

? производства;

? закупки и использования материальных запасов;

? трудовых затрат;

? общепроизводственных расходов;

? административно-управленческих расходов;

? коммерческих расходов.

Разработка операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана продаж. Это связано с тем, что от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные экономические показатели организации: объем производства, себестоимость, прибыль и др.

Основным источником информации при составлении бюджета продаж служат данные отдела маркетинга. После установления планируемого объема продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджеты закупки и использования материалов, трудовых и общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджеты коммерческих и административно-управленческих расходов.

Операционный бюджет (план) прибылей и убытков в наиболее общем виде включает в себя следующие показатели:

? выручка от реализации продукции;

? себестоимость реализуемой продукции;

? валовая прибыль;

? коммерческие расходы;

? управленческие расходы;

? прибыль (убыток) от продаж.

Важной составной частью главного (сводного) бюджета организации является финансовый бюджет (план). В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные.

Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования.

2.3 Финансовый бюджет

Финансовый бюджет - часть генерального бюджета, в котором отражаются предполагаемые источники финансирования и направления их использования. Сюда входят бюджеты инвестиций (капитальных расходов) и движения денежных средств, а также подготовленный на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозный бухгалтерский баланс.

Бюджет инвестиций (капитальных расходов) - один из самых важных бюджетов, так как залогом успешного функционирования организации в условиях жесткой конкурентной борьбы становится эффективно проводимая инвестиционная политика. Инвестиции осуществляются в соответствии с долгосрочными планами организации по капитальным вложениям.

Бюджет капитальных расходов составляется по каждому проекту инвестиций на период срока его реализации в разрезе ресурсов и функций.

Бюджетирование капитальных вложений включает процесс выбора оптимальных, альтернативных, долгосрочных вариантов и возможностей по инвестированию. При формировании бюджетов предусматриваются расчеты временного периода, необходимого для возврата вложенных средств, прибыли по проекту, а также определяются источники финансирования капитальных вложений..

Этот бюджет является сводным, так как в нем учитываются данные по всем бюджетам в части движения денежных потоков, поэтому амортизация и другие калькуляционные расходы, не требующие денежных средств, во внимание не принимаются.

Трудность при составлении данного бюджета состоит в том, что необходимо спрогнозировать реальные поступления денежных средств от покупателей, учесть платежи и отсрочки выплат поставщикам, рассчитать налоговые, финансовые и другие поступления и платежи.

Бюджет движения денежных средств разрабатывается в целях управления денежными потоками, что предполагает определение источников их поступлений и направлений использования, выявление причин недостатка (избытка) денежных средств. Этот бюджет позволяет понять, надо ли (если да, то когда и в каких размерах) брать кредит, в какой очередности рассчитываться с поставщиками, почему при наличии прибыли у организации отсутствуют свободные денежные средства. Таким образом, бюджет позволяет организации соизмерить планы с возможностями, т.е. жить по средствам. Бюджет движения денежных средств не зависит от учетной политики организации. Прогнозный баланс позволяет установить будущий экономический потенциал организации и ответить на вопросы: какое влияние на стоимость организации окажут запланированные бюджетом действия и обернутся ли они приращением или уменьшением стоимости капитала? Ответы на эти вопросы необходимы в первую очередь инвестору для принятия решения о целесообразности финансирования. Помимо этого прогнозный баланс позволяет:

? рассчитать ожидаемые значения ряда финансовых коэффициентов (рентабельности продаж, оборачиваемости активов, коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости и т.д.) и оценить альтернативные возможности вложения денег;

? оптимизировать производственные запасы;

? спрогнозировать сумму налогов;

? установить жесткие лимиты накладных расходов в абсолютных величинах;

? выявить расхождения, случайно допущенные при составлении бюджета денежных средств и плана прибылей и убытков.

3. МЕСТО БЮДЖЕТОВ В ФИНАНСОВОМ ПЛАНИРОВАНИИ ОТДЕЛА ОБРАЗОВАНИЯ ЖОДИНСКОГО ГОРИСПОЛКОМА

3.1 Структура отдела образования Жодинского горисполкома

Отдел образования Жодинского горисполкома - государственный орган управления образованием, проводящий государственную политику в сфере образования, осуществляющий регулирование, управление и государственный контроль за обеспечением качества образования на территории Несвижского района.

Отдел является структурным подразделением Жодинского горисполкома и находится в непосредственном подчинении председателя райисполкома.

Система образования района включает в себя 2 гимназии, 29 средних, 4 средние школы-сада, 7 базовых школ, вечернюю школу, школу-интернат, 39 дошкольных учреждений, 6 разнопрофильных учреждений внешкольного воспитания и обучения, центр коррекционно-развивающего обучения и реабилитации, социально-педагогический центр.

Рисунок 3.1. Система отдела образования

Основными задачами отдела образования Жодинского горисполкома являются:

1. реализация государственной политики в сфере образования, охраны детства, создание и обеспечение функционирования совместно с учреждениями образования района системы непрерывного образования, охватывающей: учреждения, обеспечивающие получение дошкольного, специального, начального, общего базового, общего среднего, учреждения внешкольного воспитания и обучения;

2. контроль за обеспечением качества образования, охраны детства, функционированием системы образования района;

3.анализ реализации государственной политики в области охраны детства в районе,

4. осуществление деятельности по профилактике безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних в районе;

5. проведение в районе скоординированной государственной кадровой политики в сфере образования, направленной на комплектование учреждений образования района высококвалифицированными специалистами, обеспечивает их подбор и расстановку, формирует в пределах своей компетенции кадровый состав и его резерв;

6. выявление, обобщение, внедрение передового педагогического опыта, новых технологий обучения и воспитания, организация научно-методической экспертизы проектов по совершенствованию образовательного процесса и научное обеспечение проводимой в районе экспериментальной работы;

7. охрана прав и интересов участников образовательного процесса;

8. осуществление деятельности по развитию материально-технической базы учреждений образования района, обеспечивающей соблюдение социальных стандартов и проведение качественного образовательного процесса.

В соответствии с возложенными на него задачами отдел образования Жодинского горисполкома осуществляет следующие функции:

1. обеспечение исполнения законодательства Республики Беларусь в сфере образования, опеки и попечительства над несовершеннолетними;

2. контроль за деятельностью учреждений образования района;

3. создание системы оперативного информирования учреждений образования района об инновациях в образовательном процессе и управлении учреждениями образования;

4. организацию взаимодействия учреждений образования района;

5. обеспечение учебно-методического руководства за деятельностью учреждений образования;

6. организацию и проведение олимпиад, спартакиад, конкурсов, слетов и других мероприятий с учащимися и воспитанниками дошкольных учреждений, подготовку и обеспечение участия команд в районных, областных и республиканских мероприятиях;

7. разработку и реализацию планов капитального строительства и ремонта, оснащение современными средствами обучения, учебно-лабораторным оборудованием, спортивным инвентарем;

8. организацию и контроль за формированием и выполнением учреждениями образования района программ мероприятий по реализации основных направлений энергосбережения;

9. контроль за соблюдением учреждениями образования требований по охране труда и пожарной безопасности;

10. обеспечение в установленном порядке финансирования учреждений образования, находящихся в собственности района, осуществление руководства и контроля за их финансово-хозяйственной деятельностью;

11. организацию приема граждан, рассмотрение их обращений, принятие в установленном порядке по результатам рассмотрения необходимых мер;

12. контроль за организацией питания в учреждениях образования, обеспечивающих получение специального, дошкольного, начального, общего базового, общего среднего образования;

13. внесение в установленном порядке предложений о награждении работников системы образования района;

14. взаимодействие с государственными органами и общественными организациями;

15. организацию зарубежного оздоровления, другого международного сотрудничества по вопросам, входящим в его компетенцию;

18. иные функции, установленные законодательством Республики Беларусь.

Отдел возглавляет начальник, который назначается на должность и освобождается от должности распоряжением председателя райисполкома по согласованию с управлением образования Минского областного исполнительного комитета.

Начальник отдела образования Жодинского горисполкома имеет заместителей, которые назначаются и освобождаются от должности распоряжением председателя райисполкома по представлению начальника отдела.

Начальник отдела образования Жодинского горисполкома:

- осуществляет руководство деятельностью отдела, несет персональную ответственность за выполнение отделом возложенных на него задач и функций;

- действует от имени отдела, представляет его интересы во всех организациях; координирует деятельность отдела по вопросам образования с другими структурными подразделениями райисполкома и управлением образования Минского областного исполнительного комитета;

- издает в пределах своей компетенции приказы, дает указания, обязательные для выполнения подведомственными организациями, организует и контролирует их выполнение;

- в необходимых случаях издает приказы совместно с руководителями управлений, отделов райисполкома;

- утверждает сметы расходов на содержание отдела и подведомственных учреждений, а также штатные расписания подведомственных учреждений, которые не имеют статуса юридического лица;

- распоряжается кредитами и средствами отдела в рамках утвержденных сметой расходов и выделенных ассигнований;

- назначает на должность и освобождает от должности работников отдела, за исключением работников, указанных в пункте 11 настоящего Положения, обеспечивает повышение их профессиональной квалификации, принимает к ним меры поощрения, привлекает к дисциплинарной ответственности;

- утверждает функциональные обязанности работников отдела;

- утверждает штатное расписание отдела в пределах структуры и штатной численности работников, утвержденных распоряжением председателя райисполкома;

- принимает необходимые меры по обеспечению охраны труда и безопасности жизнедеятельности работников отдела;

- участвует в заседаниях райисполкома, в совещаниях, проводимых председателем райисполкома и его заместителями, при обсуждении вопросов, входящих в компетенцию отдела;

- участвует в заседаниях коллегии управления образования Минского областного исполнительного комитета, совещаниях и заседаниях, проводимых начальником управления образования Минского областного исполнительного комитета и его заместителями, при обсуждении вопросов, входящих в компетенцию отдела;

- осуществляет иные полномочия в соответствии с законодательством Республики Беларусь.

Для рассмотрения вопросов деятельности отдела и подведомственных учреждений, контроля за исполнением принятых решений, подбора и расстановки кадров, укрепления исполнительской дисциплины в отделе создается комиссия.

Возглавляет комиссию отдела и руководит ее работой начальник отдела. Заседания комиссии управления проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в два месяца. Заседания комиссии являются правомочными при участии в них не менее половины членов комиссии. Решения комиссии проводятся в жизнь приказами начальника отдела.

В случае возникновения разногласий между начальником отдела и членами комиссии при обсуждении вопросов и принятии решений начальник отдела имеет право решающего голоса и докладывает об этом в райисполком. Члены комиссии также имеют право информировать райисполком о своей позиции.

Финансирование деятельности отдела и подчиненных ему учреждений осуществляется за счет средств районного бюджета, а также иных источников, предусмотренных законодательством Республики Беларусь. Структура и штаты отдела утверждаются председателем райисполкома.

3.2 Характеристика и планирование внебюджетной деятельности отдела образования Жодинского горисполкома

Внебюджетная деятельность в учреждения отдела образования организуется с целью получения дополнительных источников финансирования для развития и обновления материально-технической базы, для повышения заинтересованности работников в результатах своего труда за счет дополнительной оплаты труда и премирования, для развития индивидуальных и творческих способностей детей.

В отделе образования Жодинского горисполкома разработано и утверждено положение о внебюджетной деятельности учреждений района. На основании этого положения каждому учреждению образования доводится план поступления доходов от внебюджетной деятельности, в том числе и платные услуги населению.

Сфера платных услуг определяется наличием спроса у населения, интересами отдельных групп населения, реальными возможностями удовлетворения спроса (состоянием материально-технической) базы учреждений, наличием квалифицированных кадров и др.).

Развитие внебюджетной деятельности не должно наносить ущерб или ухудшать качество предоставляемых бесплатных услуг, финансируемых из бюджета.

Внебюджетные средства учреждений образования формируется из следующих источников:

- от оказания платных услуг, они подразделяются на следующие группы:

1) платные образовательные услуги, связанные с выполнением основных функций отдела образования свыше нормативов;

2) прочие платные услуги, связанные с использованием форм и методов работы, видов деятельности, не характерных для образовательных учреждений. В зависимости от сроков выполнения платных услуг они могут быть разовые и долгосрочные.

- средства спонсоров, шефов, добровольных пожертвований юридических и физических лиц, предприятий, учреждений;

- средства от пришкольного участка, подсобного хозяйства, за металлолом, макулатуру.

Во внебюджетной деятельности принимают участие работники учреждений образования:

- изыскивают дополнительные источники финансирования;

- организуют и выполняют платные услуги;

- осуществляют контроль за внебюджетной деятельностью;

- предоставляют сведения для составления смет, калькуляций, расчетов;

- оформляют договора.

Учет поступивших внебюджетных средств осуществляется на текущем счете по внебюджетным средствам по месту нахождения основного счета. Занесение средств на спецсчет производится путем безналичных перечислений со счетов плательщиков на основании расчетно-кассовых документов, либо через кассу отдела образования при внесении платежей наличными деньгами.

В отделе образования составляются индивидуальные сметы доходов и расходов внебюджетных средств. В доходную часть сметы включаются планируемые поступления денежных средств по соответствующему виду деятельности. Остаток денежных средств, поэтому же виду деятельности на начало планируемого года в смету не включается. В расходной части сметы предусматриваются планируемые расходы по этой деятельности с их распределением по кварталам, а также статьям, подстатьям и элементам бюджетной классификации. Расходы на заработную плату исчисляются в зависимости от объема деятельности, осуществляемой за счет внебюджетных средств, применительно к типовым штатам и штатным нормативам, нормам нагрузки, ставкам заработной платы (должностным окладам) и условиям оплаты труда работников органов (подразделений) по чрезвычайным ситуациям.

Расходы по остальным статьям, подстатьям и элементам сметы определяются исходя из норм, нормативов, тарифов, расценок и из расчета действительной потребности в соответствующих затратах в зависимости от вида деятельности, установленного законодательством, распространяющимся на органы (подразделения) по чрезвычайным ситуациям, и с учетом проведения мероприятий по экономии финансовых ресурсов.

В смете могут предусматриваться расходы на оплату коммунальных, транспортных услуг и услуг связи. В случаях, когда указанные расходы не могут быть определены исходя из действующих норм расходов и цен на данные виды оказываемых услуг, объем средств по указанным расходам определяется расчетным путем, пропорционально планируемым объемным показателям по видам приносящей доходы деятельности и аналогичной деятельности за счет средств бюджета или пропорционально сумме планируемых поступлений средств от деятельности, приносящей доходы, и плановому объему ассигнований из бюджета по соответствующим статьям бюджетной классификации.

Кроме того, в расходной части сметы может предусматриваться направление внебюджетных средств на финансирование других бюджетных расходов в соответствии с законодательством.

При планировании расходов на приобретение оборудования и предметов длительного пользования к смете прилагаются их подробный перечень и обоснование необходимости закупки. К смете на расходы по капитальному ремонту прилагается проектно-сметная документация на проведение ремонта, утвержденная в установленном законодательством порядке, и другие документы, необходимые для проведения ремонтных работ.

При отсутствии норм, нормативов, тарифов, расценок суммы расходов по отдельным статьям, подстатьям и элементам сметы исчисляются по средним расходам, сложившимся по отчетным данным, с применением коэффициентов, определяемых расчетным путем на основании макроэкономических параметров социально-экономического развития Республики Беларусь на очередной год, утверждаемых в установленном законодательством порядке.

Расходы по смете не могут превышать сумму, предусматриваемую в ее доходной части. В случае, если планируемая сумма доходов по конкретному виду деятельности превышает сумму расходов по этому виду деятельности, в смете определяется сумма превышения доходов над расходами.

Сумма превышения доходов над расходами исчисляется как разница между общей суммой доходов планируемого года и расходами, в том числе налогами, сборами (пошлинами) и другими обязательными платежами, уплачиваемыми в соответствии с законодательством, за исключением налога на прибыль и иных налогов, сборов (пошлин), уплачиваемых из превышения доходов над расходами.

Превышение доходов над расходами, остающееся в распоряжении органов (подразделений) по чрезвычайным ситуациям, определяется путем вычитания из суммы превышения доходов над расходами платежей налога на прибыль, а также других налогов и сборов (пошлин), уплачиваемых из сумм превышения доходов над расходами.

Действие утвержденных смет прекращается 31 декабря 2012 года. Составлены и утверждены сметы по каждому учреждению образования по видам внебюджетной деятельности: шефская помощь, спонсорская помощь, платные кружки, доходы от тренажерных залов, ремонт зданий, сооружений собственными силами, родительская помощь, доходы от сдачи макулатуры, металлолома, доходы от растениеводства, доходы от животноводства, доходы от гужевого транспорта, транспортные услуги, дискотеки, ксерокопии и услуги проживающих на турбазе

В отделе образования разработано и утверждено 18 видов платных услуг населению, оказываемые учреждениями образования. Отдел образования при формировании отпускных цен (тарифов) на оказываемые услуги в обязательном порядке составляют плановые калькуляции с расшифровкой статей затрат с учетом принятой учетной политики.

Отпускные цены на оказываемые платные услуги формируются на основе плановой себестоимости, всех видов установленных налогов и неналоговых платежей в соответствии с налоговым и бюджетным законодательством, прибыли, необходимой для воспроизводства, определяемой с учетом качества услуг и конъюнктуры рынка.

Рентабельность при формировании цен на платные услуги должна составлять не более 40% к плановым затратам. Отпускные цены на платные услуги помещаются в прейскуранты и хранятся на бумажных носителях.

Затраты, включаемые в себестоимость услуг, рассчитываются по нормам и нормативам, определяемым в установленном порядке.

Внебюджетные средства используются по целевому назначению и группируются по статьям в соответствии с бюджетной классификацией. В случае если планируемая сумма доходов по конкретному виду внебюджетных средств превышает сумму расходов по этому же виду внебюджетных средств, в смете определяется сумма превышения доходов над расходами. Превышение доходов над расходами, остающееся в распоряжении учреждения, определяется путем вычитания из указанной суммы превышения доходов над расходами налога на прибыль, а также других налогов и сборов, уплачиваемых из сумм превышения доходов над расходами.

Использование внебюджетных средств осуществляется по каждому виду приносящей доходы деятельности в пределах утвержденных смет и фактического поступления доходов. Использование доходов, поступивших по одному виду деятельности, на покрытие расходов по другому виду деятельности не допускается.

Средства, получаемые от превышения доходов над расходами (прибыль) и оставшиеся в распоряжении отдела образования после уплаты налогов и сборов, направляются 60%:

- на развитие и укрепление материально-технической базы и объектов социально-культурного и бытового назначения, не предусмотренные сметой доходов и расходов:

- приобретение производственного и непроизводственного оборудования, техники и предметов длительного пользования; приобретение предметов снабжения и расходных материалов;

- реконструкцию, капитальный и текущий ремонт зданий, помещений,

- оборудования, техники и инвентаря;

- приобретение технической и справочно-нормативной литературы; -проведение культурно-просветительных и физкультурных мероприятий;

- прочие текущие расходы;

Не более 40% направляются на:

- вознаграждение, материальное стимулирование работников отдела образования (в том числе работников, осуществляющих техническое социальную поддержку работников отдела (оказание материальной помощи в связи с непредвиденными материальными затруднениями, несчастными случаями);

- частичную компенсацию расходов по оздоровлению детей работников;

Распределение средств по фондам производится отделом образования не реже одного раза в квартал.

Средства фондов расходуются в соответствии со специально составленными сметами. Не использованные в отчетном периоде средства фондов изъятию не подлежат и используются в последующие периоды.

Внебюджетные средства, полученные от приносящей доходы деятельности, подлежат налогообложению в соответствии с законодательством, в частности налогом на добавленную стоимость и налогом на прибыль.

Ревизии и проверки правильности образования, учета использования и отчетности внебюджетных средств организуются и проводятся вышестоящими органами, а также другими контролирующими органами в установленные сроки одновременно с ревизиями и проверками по основной деятельности. При необходимости могут проводиться внеплановые проверки.

Контроль за порядком использования средств за оказанные платные услуги осуществляет отдел бухгалтерского учета и отчетности отдел образования.

3.3 Анализ исполнения сметы доходов и расходов внебюджетных средств в отделе образования Жодинского горисполкома

Содержание анализа исполнения сметы внебюджетных средств в отделе образования Жодинского горисполкома определяет следующие его задачи:

- анализ производственных показателей по каждому конкретному виду внебюджетных средств;

- анализ соответствия сумм полученных доходов суммам осуществленных расходов;

- изучение соблюдения сметно-финансовой дисциплины по сметам внебюджетных средств в части выполнения налогового законодательства и использования превышения доходной части над расходной;

- разработку мероприятий, направленных на повышение эффективности использования внебюджетных средств.

В качестве источников информации для анализа используются: смета доходов и расходов по каждому внебюджетному средству; отчет об исполнении сметы доходов и расходов по внебюджетным средствам (ф. 4); подробные расчеты-обоснования, как доходов, так и расходов по статьям бюджетной классификации; отчет о выполнении плана по сети, штатам и контингентам, пояснительная записка к отчетам, как по основной, так и по внебюджетной деятельности.