Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

МЕЖДУНАРОДНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ в Москве

КРАСНОДАРСКИЙ ФИЛИАЛ

Экономический факультет

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: "Финансовый менеджмент»

тема: «Система бюджетирования и возможности ее использования в процессе финансового планирования на предприятии»

Студентка гр. Ф 51 с О.С. Чуприна

Научный руководитель И.В.Рындина

Краснодар, 2008

Содержание

ВВДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ПЗ «МАЩИНОСТРОИТЕЛЬ»

1.1 Понятие, задачи, функции и признаки бюджетирования

1.2 Основные виды бюджетов предприятия и методы их составления

1.3 Этапы процесса бюджетирования

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

2.1 Краткая характеристика ОАО «ПЗ «Машиностроитель»

2.2 Организация процесса бюджетирования

2.3 Главный бюджет предприятия

2.4 Формирование бюджета прямых затрат на выполнение работ ОАО «ПЗ «Машиностроитель»

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ОАО «ПЗ «МАШИНОСТРОИТЕЛЬ»

3.1 Контроль за исполнением бюджета

3.2 Автоматизация системы бюджетирования

4. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

4.1 Система планов в общей системе управления

4.2 Построение эффективной системы бюджетирования

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.

Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В принципе в бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по обеспечению достижения запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и (или) сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Актуальность постановки бюджетирования для ОАО «ПЗ«Машиностроитель»:

· во-первых, связана с повышением уровня конкуренции между ними, а значит, необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например за счет более эффективного управления финансами;

· во-вторых, в каждой организации существует необходимость изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство, реализацию продукции, обоснования оптимальных уровней расхода финансовых средств, а также необходимость оптимизации налогообложения;

· в-третьих, в организации появляется потребность в повышении ее инвестиционной привлекательности, так как инвесторы охотнее вложат деньги в организацию с высоким уровнем менеджмента.

Таким образом, решение данных задач связано прежде всего с совершенствованием системы управления. Бюджетирование является основой планирования и принятия управленческих решений в организации, оценки всех аспектов ее финансовой состоятельности, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам организации в целом.

Цель курсовой работы - проанализировать и предложить пути совершенствования системы бюджетирования ОАО «ПЗ«Машиностроитель».

Исходя из поставленной цели, основными задачами курсовой работы являются:

- определение понятия, задач, функций и принципов бюджетирования;

- исследование основных видов бюджетов предприятия;

- изучение этапов процесса бюджетирования на предприятии;

- анализ системы бюджетирования предприятия;

- разработка мероприятий по совершенствованию системы бюджетирования предприятия.

Предметом исследования является система бюджетирования ОАО «ПЗ «Машиностроитель».

Объектом исследования является открытое акционерное общество ПЗ

« Машиностроитель».

Структура работы отражает ее общий замысел и логику, и определяется поставленными целью и задачами. Работа состоит из введения, четырех глав, заключения, списка литературы.

Во введении определяется цель курсовой работы, объясняется актуальность выбранной темы, определяются основные задачи исследования.

Первая глава - теоретическая, посвящена рассмотрению понятия, задач, функций и принципов бюджетирования, исследованию основных видов бюджетов предприятия и этапов процесса бюджетирования.

Во второй главе проводится анализ системы бюджетирования ОАО «ПЗ«Машиностроитель», организация процесса бюджетирования.

В третьей главе предлагаются мероприятия по совершенствованию системы бюджетирования ОАО «ПЗ «Машиностроитель».

В четвертой главе предлагаются мероприятия по повышению и эффективности бюджетирования ОАО «ПЗ «Машиностроитель».

В заключении подводятся итоги проделанной работы.

При выполнении курсовой работы использованы монографии российских авторов, таких как: Аксененко А.Ф., Безруких П.С., Вахрушина М.А., Красова О.С., учебники, учебные пособия, статьи из специализированных журналов. Основные принципы формирования бюджетной системы были основаны на методических рекомендациях по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на промышленных предприятиях.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ПЗ «Машиностроитель»

1.1 Понятие, задачи, функции и принципы бюджетирования

бюджетирование затрата

Бюджетирование - это процесс подготовки, организации и контроля бюджетов в целях разработки и принятия оптимальных управленческих решений.

Бюджет представляет собой финансовый план предприятия, отражающий в количественном выражении стратегические и тактические цели его деятельности и мероприятия по их достижению. Наиболее важными требованиями к бюджетам являются: соответствие целям и задачам финансовой стратегии предприятия, целостность, системность, доступность, сопоставимость, корректность, согласованность, оперативность и функциональность.

Задачи бюджетирования

Основные задачи бюджетирования как процесс формирования, утверждения, контроля и анализа исполнения бюджетов:

- структуру планов;

- ответственность за формирование и исполнение планов;

- процедуры формирования и утверждения планов;

- процедуры исполнения планов;

- процедуры контроля исполнения планов и анализа отклонений.

В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие:

· унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для предприятия и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

· совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;

· совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

· обеспечение возможности составления сводного бюджета;

· стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;

· разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний в целом по формуле, единой для всех подразделений;

· непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

· заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

· учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета;

· детальный учет наиболее важных статей расходов, доля которых в чистых продажах достаточно велика.

Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценку финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

Бюджетирование выполняет три основные функции:

Планирование. Данная функция самая важная, так как бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия бюджеты обеспечивают решение задач по распределению финансовых ресурсов, находящихся в его распоряжении. Их разработка придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, выработке стратегии бизнеса;

Учет. Бюджетирование также является основой для управленческого учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии появляется возможность получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами его деятельности.

Роль бюджетирования в управленческом учете состоит в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме, своевременно представлять соответствующие показатели финансовой деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде;

Контроль. Эта функция тоже важна для предприятия: как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного контроля за его осуществлением. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле за его деятельностью. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе.

1.2 Основные виды бюджетов предприятия и методы их составления

Важнейшей информационной базой для регулярного анализа и оптимизации деятельности предприятия служит система бюджетирования.

Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы предприятия в целом. Он состоит из двух основных бюджетов - оперативного и финансового.

Оперативный (текущий) бюджет показывает планируемые операции на период для сегмента или отдельной функции организации.

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.

Таблица 1 - Основные виды бюджетов предприятия

N п/п	Тип бюджета	Основные бюджетные документы	Виды бюджетов по функциям	Примечание
1	Оперативый	Бюджет продаж услуг и работ
2	Оперативный	Производственный бюджет	Бюджет товарно- материальных запасов	Расчет себестоимости Реализованных услуг и произведенных работ
			Бюджет трудовых затрат
3	Оперативный		Бюджет коммерческих расходов
4	Оперативный		Бюджет общих и административныхрасходов
5	Оперативный	Бюджет доходов и расходов (БДР)		Отчет о прибылях и убытках
6	Финансовый	Бюджет движения денежных средств и капитальных затрат (БДДС)
7	Финансовый	Управленческий баланс предприятия		Отчет о финансовом положении

Взаимосвязь основных документов системы бюджетирования с формируемым на их основе управленческим балансом на любую отчетную дату можно проследить по приведенной ниже схеме.

Управление денежными потоками включает:

- учет движения денежных средств;

- анализ потоков денежных средств;

- составление бюджета денежных средств.

По формам можно выделить следующие группы бюджетов:

Финансовые (основные, главные) - бюджеты доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс;

Операционные - бюджет продаж, бюджет производства, бюджет затрат на основные материалы, бюджет затрат труда, бюджет накладных расходов производства, бюджет управленческих расходов и др.;

Вспомогательные - инвестиционный бюджет, кредитный план и др.

Финансовые бюджеты - это конечные документы, разрабатываемые при бюджетном планировании. Они являются обязательными для предприятия.

Операционные бюджеты используются для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными, а также для определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов.

Вспомогательные бюджеты составляются для разработки финансовых бюджетов. Их состав является произвольным исходя из целесообразности их разработки и определяется руководством предприятия.

Наиболее общая классификация видов бюджетов предприятия по основным классификационным признакам приведена в таблице 2.

Таблица 2 - Основные виды бюджетов по классификационным признакам

Классификационный признак	Вид бюджета
По сферам деятельности предприятия	Бюджет по операционной деятельности
	Бюджет по инвестиционной деятельности
	Бюджет по финансовой деятельности
По видам затрат	Бюджет текущих затрат
	Бюджет капитальных затрат
По широте номенклатуры затрат	Функциональный бюджет
	Комплексный бюджет
По методам разработки	Фиксированный бюджет
	Гибкий бюджет
По длительности планируемого периода	Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой бюджет
По периоду составления	Оперативный бюджет
	Текущий бюджет
	Перспективный бюджет
По непрерывности планирования	Самостоятельный бюджет
	Непрерывный (скользящий) бюджет
По степени содержания информации	Укрупненный бюджет
	Детализированный бюджет

В бюджете по операционной деятельности в рамках соответствующего временного периода детализируется содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности.

Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности.

Бюджет по финансовой деятельности призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств.

Бюджет текущих затрат состоит из двух разделов: текущие расходы, представляющие собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходы от текущей хозяйственной деятельности, сформированные в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг).

Бюджет капитальных затрат представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения оборудования и нематериальных активов и т.д.

Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статье затрат, например бюджет оплаты труда персонала, комплексный - по широкой номенклатуре затрат, например бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.

Гибкий бюджет является, скорее, динамичным, чем статичным. Он разрабатывается с учетом изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, объемов реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. В случае гибкого бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Гибкий бюджет - это эффективное средство для сравнения фактических затрат с запланированными для выбранного уровня активности.

Фиксированный (статичный) бюджет должен оставаться без изменений независимо от объемов выпуска и другого достигнутого уровня деятельности, т.е. это бюджет, основанный только на одном уровне активности (для одного объема производства или продаж). Он подходит для предприятий, уровень производства (реализации) которых предсказуем и достаточно стабилен или, наоборот, у которых изменение уровня деятельности в производстве не приводит к изменениям затрат или годового дохода. Фиксированный бюджет относительно прост при составлении и не нуждается в пересмотре при изменениях уровня деятельности. Тем не менее даже при составлении бюджета такого типа должна быть возможность при необходимости внести незначительные корректировки.

Оперативный бюджет прямо связан с достижением целей предприятия, например план производства, план материально-технического снабжения.

Текущий бюджет является краткосрочным и направлен на планирование текущих целей предприятия.

Перспективный бюджет - это бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры предприятия.

Самостоятельный бюджет не зависит от других бюджетов.

Непрерывный (скользящий) бюджет - по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.

В укрупненном бюджете основные статьи доходов и расходов указываются укрупненно.

В детализированном бюджете все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим.

Взаимосвязь основных документов системы бюджетирования с формируемым на их основе управленческим балансом на любую отчетную дату можно проследить по приведенной ниже схеме.

Управление денежными потоками включает:

- учет движения денежных средств;

- анализ потоков денежных средств;

- составление бюджета денежных средств.

Необходимость разработки алгоритма и формы для анализа движения денежных средств предприятия объясняется тем, что наряду с показателями объема продаж и прибыли важное значение имеют контроль и регулирование потока денежных средств - разности между полученными и выплаченными предприятием денежными средствами за определенный период.

Прибыль - это разность между учетными доходами от реализации и начисленными расходами на реализованные услуги. Она отражает учетные денежные и неденежные доходы, что не совпадает с реальным поступлением денежных средств. Прибыль, отражаемая в существующем бюджете доходов и расходов предприятия (отчете о прибылях и убытках), признается в момент продажи, а не после поступления денежных средств. При расчете прибыли расходы на производство услуг признаются в момент их реализации, а не в момент их оплаты

Денежный поток отражает реальное движение денежных средств, в частности, денежные средства, которые не учитываются при расчете прибыли: авансовые платежи, расчеты по обязательствам (дебиторская и кредиторская задолженность), расчеты по кредитам и займам, оплата капитальных вложений и т.д.

Расход денежных средств может быть связан с внеоборотными активами, товарно-материальными запасами, дебиторской задолженностью (отвлечение из оборота, то есть замораживание части оборотных средств), авансами выданными (предоплата поставщикам и подрядчикам и др.), кредиторской задолженностью (на погашение фискальных, коммерческих долгов), кредитными ресурсами (на погашение основного долга и выплату процентов), собственным капиталом (выплата части прибыли собственнику). Основная задача анализа денежных потоков заключается в выявлении причин избытка или недостатка денежных средств, определении источников их поступлений и направлений использования.

Важную роль здесь играют показатели оборачиваемости и такие характеристики деятельности предприятия, как длительность операционного и финансового циклов. Внедрение в практику современных методов учета и анализа позволит оптимизировать деятельность предприятий, обеспечить их финансовую устойчивость и повысить отдачу от вложенных ресурсов.

Что касается методов разработки бюджетов, то можно выделить метод прироста и метод нулевого базиса.

Метод прироста является традиционным.

При подготовке бюджета часто применяется подход, когда в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о достигнутых ранее уровнях доходов и затрат. Затем эти данные обрабатываются с учетом ожидаемых цен, а также изменений объема или характера осуществляемой деятельности. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста затрат и доходов от достигнутого уровня деятельности. Недостаток этого метода состоит в том, что неэффективные решения, заложенные в достигнутом уровне, переходят в бюджеты будущих периодов.

Метод нулевого базиса.

Позволяет подготовить бюджет затрат для определенной сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить затраты и выгоды от дополнительного прироста деятельности. Его суть заключается в том, что каждый вид деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или структурного подразделения, в начале года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую лучше определить приоритеты.

При сопоставлении данных методов выявляются как их недостатки, так и преимущества. Составление бюджета по методу прироста имеет то преимущество, что этот процесс оказывается относительно простым. Составление бюджета на основе нулевого базиса, хотя и более обоснованно, но практически труднее осуществимо. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то потребуются большие затраты времени.

Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики деятельности, объемов производства и реализации, целей и задач деятельности предприятия.

1.3 Этапы процесса бюджетирования

1. Определение объектов бюджетирования - сегментов предпринимательской деятельности, по которым ведутся планирование, учет, анализ и контроль исполнения бюджетов. В индивидуальных и серийных производствах бюджеты могут составляться по заказам, проектам, сериям и т.п., в массовых производствах - по процессам и переделам, в сфере услуг - по отдельным видам деятельности и т.д. Если, например, в вузе, оказывающем среди прочих платные образовательные услуги, в качестве информационного сегмента выделен коммерческо-договорный отдел, определенный по операционному признаку как центр прибыли, то разработанный для него бюджет должен содержать информацию о предполагаемой сумме дохода от оказания образовательных услуг, а также о планируемых расходах, связанных с функционированием коммерческо-договорного отдела. Если этот отдел в системе управленческого учета вуза позиционируется как центр доходов, в его бюджете будет отсутствовать плановое задание по затратам. Будущая деятельность выделенных сегментов описывается как натуральными, так и денежными измерителями. Так, в приведенном примере доходная часть может выражаться не только рублевой оценкой, но и количеством привлеченных к обучению студентов.

2. Определение очередности разработки операционных бюджетов. Она зависит от факторов, ограничивающих предпринимательскую деятельность организации. Если, например, основным ограничивающим фактором является емкость рынка, то расчет бюджета следует начинать с бюджета продаж, адресованного коммерческому отделу. Если предпринимательская деятельность сдерживается дефицитом производственных мощностей, отправной точкой станет бюджет производства (предназначенный производственным сегментам организации). В случае когда "узким местом" предпринимательской деятельности является недостаток сырья и материалов, бюджетирование целесообразнее начинать с создания бюджета снабжения, руководствоваться которым будет отдел закупок. Разные сегменты организации могут отличаться своими ограничивающими факторами, в этом случае построение каждого операционного бюджета будет обладать собственными особенностями. Модель бюджетирования должна изменяться по мере изменения ситуации с ограничивающими факторами.

3. Определение состава и структуры информации, охватываемой бюджетированием, порядка ее подготовки и перемещения внутри организации. При решении этих вопросов следует исходить из организационной структуры предприятия, позволяющей распределить обязанности, связанные с функционированием бюджетной системы, между руководителями организации. На этом этапе устанавливаются принципы группировки расходов, структура статей затрат, состав и степень их детализации, что позволит впоследствии понять, из каких конкретных статей складывается общая сумма расходов, за счет чего происходят отклонения и кто за них отвечает. При решении этих вопросов необходимо обеспечить совпадение форматов операционных бюджетов с форматами внутренних отчетов.

4. Проведение финансовой консолидации операционных бюджетов (разработка финансового бюджета). На этом этапе операционные бюджеты координируются и сводятся генеральной дирекцией в три важнейших финансовых документа - бюджет доходов и расходов (план прибылей и убытков), бюджет движения денежных средств и бюджетный баланс.

5. Определение лиц, участвующих в процессе бюджетирования и ответственных за него. Очевидно, в этом процессе должны быть задействованы руководители всех сегментов бизнеса. Координировать процесс следует финансовой службе.

Как отмечалось выше, четвертый этап бюджетирования предполагает формирование трех финансовых бюджетов:

бюджета доходов и расходов (плана прибылей и убытков),

бюджета движения денежных средств

бюджетного баланса.

Бюджет движения денежных средств разрабатывается с целью управления денежными потоками, что предполагает определение источников их поступлений и направлений использования, выявление причин недостатка (избытка) денежных средств. Этот бюджет позволяет понять, надо ли (если да, то когда и в каких размерах) брать кредит, в какой очередности рассчитываться с поставщиками, почему при наличии прибыли у организации отсутствуют свободные денежные средства. Таким образом, бюджет позволяет организации соизмерить планы с возможностями, т.е. жить по средствам. В отличие от двух других финансовых бюджетов (бюджета доходов и расходов и бюджетного баланса), бюджет движения денежных средств не зависит от учетной политики организации. Он относительно прост в составлении, в связи с чем многие российские предприятия процесс бюджетирования заканчивают составлением этого бюджета. В рамках поставленного выше вопроса важно отметить, что бюджет движения денежных средств генерирует в первую очередь информацию об ожидаемых денежных потоках по отдельным сегментам бизнеса.

Основной задачей плана прибылей и убытков (доходов и расходов) является расчет будущего финансового результата организации в целом. План прибылей и убытков позволяет рассчитать ожидаемую рентабельность отдельных сегментов бизнеса, точку их безубыточной работы, определить приоритетные направления развития организации, решать другие управленческие задачи. Он определяется алгебраическим суммированием ожидаемых финансовых результатов деятельности сегментов бизнеса.

Бюджетный цикл заканчивается составлением прогнозного баланса, являющегося с методической точки зрения самым сложным и многоцелевым документом. Прогнозный баланс позволяет установить будущий экономический потенциал организации. Помимо этого прогнозный баланс позволяет:

- рассчитать ожидаемые значения ряда финансовых коэффициентов (рентабельности продаж, оборачиваемости активов, коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости и т.д.) и оценить альтернативные возможности вложения денег,

- оптимизировать производственные запасы;

- спрогнозировать сумму налогов;

- установить жесткие лимиты накладных расходов в абсолютных величинах;

- выявить расхождения, случайно допущенные при составлении бюджета денежных средств и плана прибылей и убытков. Если, например, планом прибылей и убытков предусмотрен расход сырья в сумме большей, чем это предусмотрено в бюджете денежных средств, в прогнозном балансе вырастет кредиторская задолженность, при обратном соотношении - возрастут материальные запасы.

Прогнозный баланс, как и бюджет доходов и расходов, зависит от учетной политики организации и является наиболее сложным с точки зрения методологии составления документом. Однако и он может быть рассмотрен в концепции сегментации бизнеса. Если организационно предприятие разделено на центры инвестиций, то прогнозный баланс будет представлять собой свод частных балансов, составленных по соответствующим центрам инвестиций.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

2.1 Краткая характеристика ОАО «ПЗ «Машиностроитель»

Открытое акционерное общество специального машиностроения и металлургии ОАО «ПЗ «Машиностроитель», утверждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от «12 июля 1992 г. № 721 и Распоряжением Правительства РФ от «05» декабря 1992 г. № 2258-р.

ОАО «ПЗ «Машиностроитель» зарегистрировано Постановлением Администрации Мотовилихинского района г. Перми от «11» декабря 1992 г. № 437. Учредителем Общества является Пермский областной комитет по управлению имуществом, действующий на основании Распоряжения Правительства РФ от «5» декабря 1992 г. № 2258-р. является правопреемником Пермского машиностроительного завода им. В.И.Ленина.

«ПЗ «Машиностроитель» является юридическим лицом и действует на основании настоящего Устава и законодательства Российской Федерации.

Срок действия Общества не ограничен.

Условия настоящего Устава сохраняют свою юридическую силу на весь срок деятельности Общества. Если одно из положений настоящего устава станет недействительным, то это не является причиной для приостановки действия остальных положений. Недействительное положение должно быть заменено положением, допустимым в правовом отношении. В случае противоречия внутренних документов нормам Устава Общества применяются положения Устава общества.

Наименование, местонахождения ОАО.

Полное официальное наименование - Открытое Акционерное Общество специального машиностроения и металлургии «ПЗ «Машиностроитель».

Сокращенное наименование Общества - ОАО « ПЗ «Машиностроитель».

Место нахождения и почтовый адрес Общества - 614056, г. Пермь, ул. Новозвягинская, 57.

2007 год был для Общества переходным, связан с проведением мероприятий по реорганизации структуры производства и управления.

С целью оптимизации структуры производства проведено укрупнение производственных бизнес - единиц по пяти основным направлениям, осуществляется проведение финансовых потоков от реализации основной номенклатуры через ЗАО «Торговый дом «Машиностроитель», проведена работа по оптимизации планирования деятельности Общества, отвечающей современным требованиям. Основной целью проводимых организационных изменений является создание эффективной системы управления предприятием на основе централизации главных функций управления: планирования и контроля.

Показатели структуры выручки от реализации продукции по видам деятельности и объемы продаж по ОАО «ПЗ «Машиностроитель» с дочерними и зависимыми обществами за 2006 - 2007 гг (Таблица 3, 4).

Таблица 3 - Объем и структура выручки от реализации продукции по видам деятельности по ОАО «ПЗ «Машиностроитель».

№ п/п	Наименование показателей	2006 г тыс. рублей без НДС	Удельный вес в %	2007 г тыс. рублей без НДС	Удельный вес в %
1	Объем реализации всего в т.ч.	454202	100	633296	100
1.1	продукции	179047	39,4	238861	37,7
1.2	услуг	14987	3,3	26856	4,2
1.3	товаров	20935	4,6	8172	1,3
1.4	экспортной продук-и	51102	11,2	0	0
1.5	сдачи имущее-ва в аренду	188131	41,5	359407	56,8

Таблица 4 - Объемы продаж по ОАО «ПЗ «Машиностроитель» с дочерними и зависимыми обществами.

Наименование статьи бюджета	2006 год	доля в общем объеме, %	2007 год	доля в общем объеме, №
Объем продаж	3199	100	2460	100
в том числе:
ЗАО «Камасталь»	988	30,8	714	29,0
ЗАО «Спец маш»	255	7,9	295	12,0
ЗАО «Урал-кран»	350	10,9	229	9,3
ЗАО «МНГМ»	962	30,1	550	22,4
ООО «Тепло-М»	128	4,1	137	5,6
ООО «МЗС»	180	5,6	157	6,4
Непрофильные производ- ства	145	4,5	180	7,3
Ремонтные предприятия	83	2,7	80	3,2
Прочие предприятия	108	3,4	118	4,8

Основными направлениями деятельности ОАО «Машиностроитель», как управляющей компанией, являются:

· организация выпуска и реализация изделий специального назначения по договорам;

· координация производственно-хозяйственной деятельности дочерних предприятий, предоставление им в аренду основных фондов, перераспределение доходов от аренды;

· выработка стратегических направлений развития общества и управление на этой основе деятельностью дочерних предприятий;

· организация и финансирование инвестиционных мероприятий на основе централизации инвестиционных потоков: приобретение оборудования, капитальное строительство НИОКР, подготовка производства новых изделий;

· Ремонт и сервис как одно из направлений деятельности ОАО «ПЗ «Машиностроитель» является стабильным источником дохода. Основные пути развития в 2007 году следующие:

· увеличение номенклатуры и объемов кап. ремонтов изделий;

· выход через партнеров на зарубежные рынки ЗИП и ремонта спецтехники ( Средняя и Юго-Восточная Азия, Африка, Латинская Америка).

Основные направления деятельности ОАО «ПЗ«Машиностроитель» и дочерних предприятий на рынках гражданской продукции определяются

в настоящее время составом и характеристиками основных фондов, а также сделанными наработками по подбору и взаимодействию с заказчиками на партнерской основе и включает в себя:

· Производство металлургической продукции;

· Производство нефтегазопромыслового оборудования;

· Производство строительно-дорожной техники;

· Выпуск сантехнической продукции.

Эти направления были выбраны в начале 90-х годов конверсионные, позволяющие без глубокой модернизации и замены основных фондов, осуществить переход от 100% оборонного заказа на выпуск гражданской продукции с сохранением высококвалифицированного кадрового состава и поддержанию устойчивого финансово-экономического состояния общества.

Анализ более чем десятилетней деятельности общества позволяет заключить, что выбор указанных направлений был достаточно оправдан.

Направления производства строительно-дорожной техники и сантехнической продукции требует привлечения значительных инвестиций с длительным сроком окупаемости и не могут рассматриваться как приоритетные в средне - срочной перспективе развития общества. Альтернативой производству строительное - дорожной техники может стать изготовление, ремонт и сервисное экспортно ориентированные предприятия.

2.2 Организация процесса бюджетирования

Основой любого бизнес - процесса является документ, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов. Если такого документа на предприятии нет, то весь процесс может держаться на одном человеке, который и определяет эффективность бюджетирования и сам факт его существования как бизнес - процесса. Помимо этого, в данной ситуации нет ответственного за неправильную или не предоставленную в срок информацию.

По моему мнению, жизненно необходимым для процесса бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа, который может называться бюджетным комитетом, финансовым комитетом или как-то по-другому. Если в компании нет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц, система бюджетирования становится бессмысленной.

При этом важна именно коллегиальность, т.е. членами бюджетного комитета должны быть руководители всех отделов и подразделений. Один человек, даже если он и генеральный директор, может что-то упустить, так как не может и не должен знать все. По сути, бюджетный комитет является главным подразделением в системе бюджетирования.

Отметим, что важной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей. Поэтому необходимо, чтобы каждый платеж, включенный в бюджет, имел идентификатор его приоритета.

Очень важным, и не только для процесса бюджетирования, является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам. Например, нередко встречаются ситуации, когда реализацией продукции на заводе одновременно занимаются: отдел сбыта, торговый дом, отдел снабжения (бартер на материалы), техническая дирекция (бартер за услуги по ремонту), отдел главного энергетика (расчеты за энергоносители).

Каждая служба имеет право самостоятельно заключать договоры, и, естественно, каждая служба торгует по своим ценам. В результате происходит снижение эффективности работы как предприятия в целом по причине несогласованности ценовой политики, так и системы бюджетирования в частности, так как единая база по договорам отсутствует и возникают проблемы со сбором исходной информации.

Итак, выделим следующие требования к организации бизнес - процесса бюджетирования:

- наличие на предприятии единого документа, регламентирующего бюджетный процесс;

- организация бюджетного комитета;

- установление жесткой финансовой дисциплины;

- выстраивание приоритетов платежей;

- четкое разграничение полномочий и ответственности отделов и подразделений.

Все это будет возможно только при условии, если руководство предприятия осознает всю важность и необходимость финансового планирования. Следовательно, самым главным в организации процесса является участие в нем руководства организации.

2.3 Главный бюджет предприятия

Бюджет предприятия (главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и описывает в структурированной форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основные части, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1) подготовка операционных бюджетов;

2) подготовка финансовых бюджетов.

Система операционных бюджетов включает: бюджет продаж, бюджет запасов готовой продукции, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), бюджет прямых производственных (операционных) затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет себестоимости реализованной продукции, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов.

Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (эти бюджеты иногда называют основными), которая состоит из прогноза отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозного бухгалтерского баланса (бюджета по балансовому листу).

Помимо операционных и финансовых бюджетов на предприятии могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат (его называют инвестиционным бюджетом) и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов, например, налоговый бюджет, бюджет распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Вспомогательные и специальные бюджеты нужны для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов, или обработки итоговой информации основных бюджетов для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного налогообложения.

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов участвуют разные подразделения компании. Все бюджеты составляются на основе прогноза объема продаж.

При составлении основных бюджетов используются два подхода:

1) прямой (на основе операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции, установления соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей);

2) косвенный, более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных (стартовых) затрат и внешнего финансирования).

Беспристрастные бюджеты помогают менеджерам вначале конкретизировать поставленные задачи, потом проанализировать состояние дел на предприятии: как прошел текущий период - принес прибыль или убытки, есть ли деньги на счету; что можно ожидать в ближайшем будущем, целесообразно ли внедрять новые технологии, будут они окупаться или нет и т.д.

Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней среде (рыночной конъюнктуре), снижает возможность злоупотреблений и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем всеми ответственными работниками, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

Наряду с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период. Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу бизнес-процессов. Менеджеры должны отслеживать выполнение бюджетов и выявлять так называемые узкие места в деятельности компании Отчеты по бюджетам могут готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), поквартально, по полугодиям и раз в год. По некоторым данным отчитываются ежедневно (например, "по отгрузке"), по другим - еженедельно (например, по производству и продажам). Для того чтобы определить периодичность отчетов, проводится анализ "затраты/выгоды".

В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам сопоставления проводится анализ план-фактных отклонений (то есть оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых). При этом отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения рассчитываются между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду (например, отклонения на шестой месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в первом месяце). Превышающие предельно допустимый уровень отклонения оцениваются на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации, выявляются причины таких отклонений.

Все отклонения можно разделить на отрицательные, то есть отдаляющие от намеченных ориентиров хозяйственной политики компании и принятых ею установок, и положительные - приближающие к ним. Так, выпуск продукции сверх плана может быть как отрицательным, так и положительным отклонением: все зависит от принятых установок, производственных и сбытовых возможностей, а также условий функционирования конкретной компании.

Т.к. предприятие ориентировано на расширение производства и освоение новых рынков, имеет потенциалы сбыта (развитая сбытовая сеть, продукция пользуется спросом), а дополнительные продажи обеспечивают получение дополнительной прибыли (то есть имеет место превышение предельного дохода над предельными издержками), то отклонение положительное.

Если же выпуск продукции заранее задан жесткими рамками и сбыт излишне выпущенной продукции представляется невозможным, а также если дополнительные издержки (дополнительный расход ресурсов, дополнительные затраты на оплату труда рабочих, обслуживание производственных мощностей и т.д.) превышают дополнительный доход от продажи сверхплановой продукции, то это отклонение является отрицательным.

Анализ план-фактных отклонений позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а также оценить деятельность каждого центра ответственности и его руководителей.

Так как некоторые внешние и внутренние факторы функционирования предприятия меняются, в процессе бюджетирования нужно оперативно принимать во внимание эти изменения. Например, некоторые затраты меняются в зависимости от изменений уровня деятельности (производства), поэтому при подготовке отчетов по бюджетам важно принимать во внимание изменчивость затрат. Другими словами, неверно сравнивать фактические затраты при одном уровне деятельности со сметными при другом уровне. Первоначальная смета должна быть скорректирована по фактическому уровню деятельности. Этот процесс называется составлением гибкой сметы (бюджета).

Анализ исполнения бюджетов позволяет менеджерам применять систему управления по отклонениям, когда внимание концентрируется на показателях, которые имеют значительные отклонения от плановых. Анализу также подвергаются различия между бюджетными данными и данными других подразделений или предприятий, среднеотраслевыми данными. Не менее важен и анализ тенденций показателей во времени.

Таким образом, являясь количественным выражением целей, стратегий и намеченных мероприятий по их реализации, количественным выражением плана, бюджеты предприятия обеспечивают информационную базу анализа включенных в них экономических показателей.

В процессе бюджетирования рассчитывается прогнозное финансовое состояние организации. Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов (ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.

Бюджетный анализ является важным элементом всей системы бюджетирования, обеспечивающим информационную прозрачность бизнес-процессов, необходимую для оперативного и стратегического управления ими.

2.4 Формирование бюджета прямых затрат

На данном предприятии необходимо в первую очередь планировать объем продаж и уровень прямых расходов отдельно для каждого направления бизнеса (периодические издания, рекламная продукция, коробки и этикетки, заказы на дизайн, заказы на переплет и др.). Поэтому на примере рассмотрим формирование бюджета прямых затрат на выполнение работ.

К прямым затратам отнесены следующие элементы:

- затраты на материалы;

- затраты на оплату труда;

- затраты на электроэнергию.

Затраты на амортизацию основного производственного оборудования мы рассматривать не будем вследствие постоянного характера данного вида расходов при применении линейного способа начисления.

Затраты на материалы.

К основным материалам отнесены:

- бумага;

- краска;

- формный материал.

Прочие материалы учтены в стоимостном выражении в процентном соотношении к основным: 20% от стоимости краски и формного материала.

Расчет потребности стоимости бумаги.

Для изготовления основной массы продукции используется офсетная мелованная бумага массой 115 г/кв. м.

Расчет потребности в бумаге проведен исходя из величины производственной программы в готовых изделиях формата A3 и установленной массы бумаги. Отходы бумаги рассчитаны в соответствии с нормативами, указанными в справочнике "Нормы отходов бумаги на технологические нужды производства при печатании продукции офсетным способом".

При установлении нормативов отходов использован средневзвешенный тираж, равный 2,4 тыс. экземпляров. Результаты расчетов представлены в (табл. 5).

Таблица 5 - Расчет потребности и стоимости бумаги

Производстве- Нная программа, тыс. изделий формата A3	Площадь бумаги, тыс. кв. м	Масса одного изделия,кг	Масса бумаги, тыс. кг	Отходы бумаги, тыс. кг	Потребность в бумаге, тыс. кг	Цена 1 тыс. кг, тыс. руб.	Стоимость бумаги, тыс. руб.
13 957	2 442,5	0,020	279,1	26,1	305,2	11,875	3 624,25

Нормы отходов:

- на приладку - 19 бумажных листов на каждую печатную форму;

- на печатание - 1,7% на каждый краско-оттиск.

Плановые отходы бумаги приведены в (табл. 6).

Таблица 6 - Отходы бумаги

Параметр	Показатель
Отход бумаги на приладку
Количество печатных форм, шт.	56 242
Количество бумажных листов отходов, тыс. шт.	1 068,6
Масса отходов, тыс. кг	21,4
Отход бумаги на печатание
Количество готовых изделий, тыс. шт.	13 957
Количество краско-оттисков, тыс.	111 656
Количество краско-оттисков отходов, тыс.	1 898,2
Количество бумажных листов отходов, тыс.	237,3
Масса отходов, тыс. кг	4,7
Всего отходов на приладку и печатание, тыс. кг	26,1

Расчет потребности и стоимости формного материала (алюминиевых пластин).

Потребность и стоимость формного материала определена исходя из производственной программы и цены одной пластины. Результаты расчетов приведены в (табл. 7).

Таблица 7 - Расчет потребности и стоимости формного материала

Тираж, тыс. экз.	Годовое количество краско- оттисков для всех машин	Годовое количество форм, шт.	Отходы, %	Потребность, шт.	Цена пластин, тыс. руб.	Стоимость пластин, тыс. руб.
5,0	34 528	6 906	5,0	7 252	0,027	195,80
3,0	41 688	13 896	5,0	14 591	0,027	393,96
1,0	35 440	35 440	5,0	37 212	0,027	1 004,72
Итого	-	56 242	-	59 055	-	1 594,48

Расчет потребности и стоимости краски.

Расчет потребности в краске проведен исходя из производственной программы, приведенной к краско-оттискам формата 60x90 см и средней нормы расхода краски при многокрасочной печати на листовых офсетных машинах, равной 84 г на 1000 приведенных краско-оттисков. Результаты расчета представлены в (табл. 8).

Таблица 8 - Расчет потребности и стоимости краски

Производственная программа	Расход краски,кг	Отходы,%	Потребности в краске, кг	Цена, тыс. руб/кг	Стоимость краски, тыс. руб.
тыс. изделий	тыс. приведенных краско оттисков
13 957	35 730	3 001	5	3 151	1,35	4 253,85

Далее в табл. 9 приведен сводный расчет затрат на материалы.

Таблица 9 - Потребность и стоимость материалов

Наименование материала	Единица измерения	Потребность	Стоимость материала, тыс. руб.	Процентное соотношение,%
Бумага	т	305,2	3 624,25	31,88
Формные пластины	шт.	59 055	1 594,48	14,03
Краска	кг	3 151	4 253,85	37,42
Итого	-	-	9 472,58	-
Прочие материалы	-	20%	1 894,52	16,67
Всего	-	-	11 367,10	100,0

Отметим, что снижение отделом снабжения затрат на основные материалы (бумагу, краску и др.) не должно привести к закупке низкокачественной или не соответствующей технологическим требованиям или потребностям заказчиков продукции, что в противном случае может привести к дополнительным затратам, вплоть до перепечатки тиража, и к расходам по судебным искам. Поэтому заложенные в бюджет плановые показатели должны учитывать все требования к работе различных подразделений предприятия - в этом заключается координирующая функция бюджетирования.

Затраты на оплату труда.

Расчет численности и затрат на заработную плату (табл. 10) проведен исходя из численности персонала, установленной по нормативам обслуживания оборудования при двухсменном режиме работы и величины средней заработной платы по предприятию, принятой на уровне 800 у. е., или 21 600 руб. На предприятии предусмотрен поощрительно-премиальный резерв в размере 25% от суммы плановой заработной платы. Премиальный фонд должен быть направлен на поощрение работников, выполняющих заказы в срок и с минимальными показателями брака. Это обеспечит экономическую мотивацию сотрудников к достижению заложенных в бюджете значений контрольных показателей. Для простоты примера мы не будем рассчитывать объемы связанных с заработной платой отчислений во внебюджетные фонды.