Таблица 10 - Расчет численности и затрат на оплату труда

Категория работников по основным участкам производства	Число работников по штатному расписанию,чел.	Средний размер окладов и нормы выплаты сдельной заработной платы по участкам, тыс. руб.	Затраты на оплату труда, тыс. руб.
Набор и верстка, дизайн	6	21,60	129,60
Редактирование	2	19,10	38,20
Монтаж	2	16,20	32,40
Контроль	1	21,60	21,60
Изготовление форм	2	18,00	36,00
Печать	12	27,00	324,00
Резка	2	21,60	43,20
Брошюровка	3	7,20	21,60
Сортировка	2	6,50	13,00
Итого	32	-	659,60
Инженерно- технические работники	8	12,80	102,40
Аппарат управления	8	34,35	274,80
Всего	48	21,60	1036,80
Поощрительно- премиальный фонд	-	-	259,20
Всего ФОТ	-	-	1296,00

Затраты на электроэнергию.

Расход электроэнергии складывается из расходов на технологические нужды и инженерное обеспечение. Расчетная цена 1 кВт - 1,47 руб.

На основании расчетных значений рассмотренных выше контрольных показателей формируются соответствующие бюджеты затрат.

В конце планового периода заполняются графы фактически полученных величин и дается оценка исполнения каждого бюджета.

Отчетные таблицы могут иметь следующий вид (табл. 11 - 13).

Таблица 11 - Бюджет фонда оплаты труда

Фонд оплаты труда	Бюджет затрат на оплату труда работников предприятия, тыс. руб.
	План	Факт	Отклонение (+, -)
Основная заработная плата	1036,80	1036,80	0,00
Дополнительная заработная плата	0,00	4,00	4,00
Премиальные выплаты	259,20	259,20	0,00
Итого	1296,00	1300,00	4,00

Рисунок 3 - Динамика фонда оплаты труда

Затраты на оплату труда сотрудников полиграфического предприятия (табл. 11) были незначительно превышены - на 0,31%. Причиной этого послужила необходимость в дополнительной оплате труда сотрудников, работавших сверхурочно.

Таблица 12 - Бюджет материальных затрат

Затраты по утвержденным нормам расхода	Бюджет материальных затрат, тыс. руб.
	План	Факт	Отклонение (+, -)
Бумага	3 624,25	3 816,54	192,29
Формные пластины	1 594,48	1 594,48	0,00
Краска	4 253,85	4 299,27	45,42
Прочие материалы	1 894,52	1 928,41	33,89
Итого	11 367,10	11 638,70	271,60

Рисунок 4 - Динамика материальных затрат

Как видно из табл. 12, заложенные в бюджет материальных затрат суммы в текущем отчетном периоде были превышены на 2,39%. Основной статьей увеличения расходов явились расходы на бумагу - на 5,31%, что составило 192 290 руб., на краску - на 1,07% и прочие материалы - на 1,79%, т.е. на 45 420 руб. и 33 890 руб. соответственно. Это было вызвано необходимостью закупки более дорогостоящей бумаги по желанию заказчика, повышением цен основного поставщика на краску, а также непредвиденными расходами.

Таблица 13 - Бюджет потребления энергии

Затраты на потребляемую энергию	Бюджет потребления энергии, тыс. руб.
	План	Факт	Отклонение (+, -)
Электроэнергия на функционирование технологического оборудования	94,02	94,06	0,04
Электроэнергия на функционирование прочего инженерного оборудования	30,82	30,97	0,15
Итого	124,84	125,03	0,19

Рисунок 5 - Динамика потребления энергии

При оценке исполнения бюджета потребления энергии (табл. 13) видно, что в текущем отчетном периоде затраты на электроэнергию были превышены относительно запланированных на 0,15% по причине сверхнормативного расхода при эксплуатации технологического оборудования - на 0,04% и инженерного оборудования - на 0,49%. Однако такой перерасход электроэнергии для производства можно считать незначительным.

Консолидированные данные относительно заложенных в бюджет прямых затрат представим в табл. 14. За единицу продукции при расчете себестоимости взята 1 тыс. изделий формата A3 (35x50), запечатанных с двух сторон красочностью 4 + 4.

Проанализировав полученные данные, можно сделать вывод, что при условии соответствия расчетной производственной программы текущему портфелю заказов имел место перерасход средств, заложенных в бюджет по данной статье. Как видно из табл. 14, сумма прямых затрат в отчетном периоде была превышена на 3,92%, что составило 275 790 руб. Данное обстоятельство привело к увеличению доли прямых производственных затрат в себестоимости единицы продукции на 2,16%.

Таблица - 14 Бюджет прямых затрат на выполнение полиграфических работ

Статья затрат	Объем затрат, тыс. руб.	Доля прямых затрат в себестоимости единицы продукции, тыс. руб.
	План	Факт	Отклонение (+, -)	План	Факт	Отклонение (+, -)
Материалы	11 367,10	11 638,70	271,60	0,8144	0,8339	0,0195
Оплата труда	1 296,00	1 300,00	4,00	0,0929	0,0931	0,0002
Электроэнергия	124,84	125,03	0,19	0,0089	0,0090	0,0001
Итого	7 026,75	7 302,54	275,79	0,9162	0,9360	0,0198

Рисунок 6 - Динамика объема затрат, тыс. руб.



Рисунок 7 - Динамика доли прямых затрат в себестоимости единицы продукции, тыс. руб.

Таким образом, была рассмотрена ситуация, когда положительное отклонение в бюджете затрат было вызвано исключительно индивидуальными требованиями заказчиков к готовым изделиям в составе портфеля заказов, а не халатностью персонала или нарушением трудовой дисциплины. Поэтому следствием такой ситуации может явиться пересмотр имеющихся каналов поставок основных материалов для удовлетворения изменяющихся потребностей заказчиков и корректировка ценовой политики, при этом санкций в отношении персонала не требуется.

Важно отметить, что посредством бюджетирования через применение системы контрольных показателей осуществляется делегирование полномочий. Так, из рассмотренного выше примера видно, что директор по производству практически не вышел за рамки запланированных в бюджете сумм, выделяемых на закупку бумаги, краски, формных и других материалов, не была превышена норма выплаты объема сдельной заработной платы, объемы брака находились в пределах допустимых значений, поэтому со стороны генерального директора возможно предоставление руководителю данного центра ответственности большей свободы в выборе вариантов решения текущих производственных задач.

В заключение отметим, что хотя для промышленных предприятий комплексное применение системы бюджетирования, основанное на использовании управленческой информации, сопряжено с рядом сложностей, таких как расходование дополнительных средств на постановку автоматизированной комплексной системы бюджетирования и связанный с ней пересмотр структуры управления, тем не менее мы считаем, что это позволит предприятиям отрасли книгоиздания более эффективно функционировать на рынке полиграфических работ, достигать стратегической цели бизнеса.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ОАО «ПЗ«МАШИНОСТРОИТЕЛЬ»

3.1 Контроль за исполнением бюджета

Контроль за исполнением бюджета базируется на следующих основополагающих принципах:

Темпоральность - контроль за исполнением бюджета осуществляется множественно и параллельно во времени на базе соответствующего отчетным интервалам информационного обеспечения. Предварительный и текущий контроль возможен при совершенствовании электронно-документированного управленческого (оперативного) учета, контроль по завершению отчетного периода базируется на данных бухгалтерского учета;

Объективность - к информационному обеспечению, на базе которого выполняется контроль за исполнением бюджета, предъявляются требования системности и целостности. Априори целостной системой учета хозяйственных операций на предприятии является бухгалтерский учет. Объективности предварительного и текущего контроля можно достичь при гармонизации данного учета с бухгалтерской отчетностью;

Сравнимость - необходима однозначная идентификация хозяйственных операций и их параметров, что, естественно, обусловливает требование о наличии единого бюджетного классификатора, таблиц соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учета, а также системы согласования информации в параллельных контурах учета;

Ответственность - руководители структурных подразделений ответственны за формирование, утверждение и последующее исполнение бюджета в рамках их компетенций, определенных регламентом. Персональная ответственность также распространяется на достоверность используемой в бюджетном процессе информации.

Бюджеты на предприятии должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости, для того чтобы сохранять их контролирующую роль.

Для осуществления контроля за достижением производственно-финансовых показателей в соответствии с утвержденными бюджетами необходимо разработать систему правил и процедур исполнения бюджета, а также методику анализа исполнения бюджета и регламент корректировки бюджетных документов.

При реализации утвержденного консолидированного бюджета предприятия должен проводиться комплексный контроль над заключаемыми договорами, над своевременностью и полнотой поступления выручки от продаж, возврата кредитов, над осуществляемыми организацией платежами, над выполнением полного комплекса организационных и производственных мероприятий.

Построение эффективной системы бюджетирования направлено на достижение устойчивого преимущества предприятия перед конкурентами за счет внедрения современных инструментов учета, анализа и управления.

Блок "контроль исполнения бюджетов" должен позволять оперативно контролировать исполнение бюджетных показателей за счет возможности доступа к учетным данным в реальном масштабе времени. При этом основным источником формирования фактических данных по исполнению статей бюджета являются данные блока "бухгалтерский учет". Если уровень детализации бухгалтерской информации не удовлетворяет финансовую службу, можно использовать данные оперативного учета - фактическую информацию по статьям бюджета на основе соответствующей первичной, учетной документации. Следует отметить, что по результатам анализа исполнения бюджета можно провести его корректировку с учетом фактических данных на последующие отчетные периоды. При этом все бюджеты до и после корректировок могут быть сохранены в базе данных для дальнейшего анализа.

Как бы тщательно ни был составлен бюджет, как бы рационально ни планировалось его исполнение в целом за период, без оперативного контроля и прогнозирования состояния наличных финансовых ресурсов может возникнуть временный дефицит платежных средств, который приведет к негативным последствиям для хозяйственной деятельности строительной организации.

Существование на предприятии системы планирования призвано обеспечить реализацию не только управленческой функции планирования (как определение целевых показателей деятельности предприятия и путей их достижения), но и функции контроля - наблюдения за процессами реализации планов и выявление возникших отклонений. Поэтому создаваемые на предприятии планы должны отвечать не только на вопросы "что и как следует делать", но и на вопросы "что не удалось сделать и почему".

В основу контроля исполнения планов (бюджетов) заложены несколько принципов:

1) сочетание текущего и итогового контроля;

2) обеспечение контроля исполнения планов по предприятию в целом и по отдельным центрам финансовой отчетности;

3) определение причин и виновников отклонений от исполнения плана;

4) сочетание персональной и коллективной ответственности за исполнение планов;

5) рациональное закрепление контрольных показателей за ответственными лицами;

6) рациональный формат отчетов об исполнении планов.

Принцип сочетания текущего и итогового контроля означает, что контроль должен осуществляться как в конце планового периода, так и в течение планового периода. Итоговый контроль оценивает работу ответственных за исполнение бюджета лиц и создает предпосылки для проведения изменений в деятельности предприятия. Но итоговый контроль не позволяет оперативно реагировать в случае отклонения от нормального хода деятельности. Например, на предприятии в течение месяца наблюдался стабильный перерасход энергоресурсов. Итоговый отчет позволит отреагировать на данное обстоятельство и принять необходимые меры только по окончании периода. Поэтому необходим текущий контроль, который обеспечивал бы определение промежуточных результатов исполнения плана непосредственно в ходе отчетного периода.

В соответствии с принципом обеспечения контроля исполнения планов по предприятию в целом и по отдельным центрам финансовой отчетности отчет об исполнении планов должен создаваться не только в виде консолидирующего отчета, суммирующего результаты деятельности отдельных структурных единиц и направлений бизнеса, но и в виде отчетов отдельных центров финансовой отчетности.

Реализация названного принципа необходима как с точки зрения оценки результатов деятельности отдельных структурных единиц, так и с точки зрения определения факторов, которые сказались на результатах деятельности предприятия.

Реализация принципа определения причин и виновников отклонений от исполнения плана предполагает, что наряду с величиной возникших отклонений отчеты должны содержать информацию о причинах возникших отклонений (о факторах, вызвавших данное отклонение) и их виновниках. Понятие "виновник" не всегда следует трактовать дословно. В ряде случаев отклонения могут возникать независимо от конкретных лиц. Поэтому в рассматриваемом контексте виновник - это не только должностная единица, вследствие действия (или бездействия) которой возникло отклонение, но и должностная единица, способная прокомментировать данное отклонение, указать на его причину. В этом смысле в отчетах об исполнении планов желательно разделять регулируемые и нерегулируемые (подконтрольные и неподконтрольные) показатели, то есть на которые данный центр финансовой отчетности может и не может оказывать влияние.

В соответствии с принципом сочетания персональной и коллективной ответственности за исполнение планов ответственность должна быть распределена между всеми лицами, задействованными в их реализации. При этом степень ответственности должна находиться в прямой зависимости от возможности влияния данного лица на результаты деятельности. Например, начальник цеха (выделенного на предприятии как центр финансовой отчетности) отвечает за выполнение всей совокупности планов данного цеха, поскольку он наделен полномочиями, позволяющими ему влиять на результаты работы всего цеха. Сменный мастер отвечает за выполнение части производственного плана и планов потребностей в прямых производственных ресурсах, поскольку в рамках своей смены и своего участка он способен влиять на выпуск продукции и потребление в процессе производства необходимых ресурсов.

Принцип рационального закрепления контрольных показателей за ответственными лицами предполагает, что:

1) количество контрольных показателей должно быть оптимальным, то есть показателей должно быть достаточно, чтобы обеспечить адекватный контроль, но не слишком много, чтобы не сделать контроль чересчур трудоемким;

2) закрепление контрольных показателей за конкретными лицами должно быть обоснованным, то есть контролироваться должны те показатели, на которые данное лицо способно оказать влияние.

Использование принципа рационального формата отчетов об исполнении планов предполагает, что объем содержащейся в отчете информации должен быть "необходимым и достаточным". То есть отчет должен быть:

1) достаточно кратким, чтобы внимание пользователя не рассеивалось.

При этом чем выше уровень получателя отчета в служебной иерархии, тем более лаконичным должен быть отчет;

2) достаточно полным, чтобы предвосхитить возможные вопросы пользователя.

Для одновременного выполнения обоих требований можно воспользоваться следующим подходом. В случае отсутствия существенных отклонений от плана отчет готовится в краткой стандартной форме. В случае наличия существенного отклонения по какому-либо показателю проводится "разукрупнение" показателя, детализация отчета с выделением факторов и виновников, которые вызвали данное отклонение.

Например, в консолидированном отчете группы компаний по выполнению "Бюджета доходов и расходов" результаты деятельности каждого предприятия представлены в виде строк "Доход", "Расход", "Финансовый результат". Если на предприятии наблюдается существенное отклонение, к консолидированному отчету прилагается отчет по выполнению "Бюджета доходов и расходов" данного предприятия, отражающий факторы, повлиявшие на выполнение им плана.

3.2 Автоматизация системы бюджетирования

Построение автоматизированной системы бюджетирования должно включать следующие этапы:

· целеполагание;

· предпроектное обследование;

· разработка методологии системы бюджетирования "на бумаге";

· автоматизация;

· эксплуатация.

Особенностью первых двух этапов является то, что зачастую компании их просто игнорируют и не проводят вообще, а начинают процесс внедрения автоматизированной системы бюджетирования сразу с разработки методологии или с приобретения программного продукта.

Этап разработки методологии состоит из разработки системы бюджетирования и закрепления в регламентных документах - положениях, этап автоматизации - из выбора и приобретения программного продукта, а также настройки модели бюджетирования. Смысл этапа эксплуатации, который должен быть как можно продолжительнее, заключается в том, чтобы факт внедрения автоматизированной системы бюджетирования отражался не только в затратной части бюджета компании, но и на ее доходах и стоимости благодаря вовремя принятым управленческим решениям.

Основные рекомендации на этапе разработки методологии системы бюджетирования:

· провести обучающие семинары или курсы повышения квалификации;

· составить глоссарий терминов;

· создать и утвердить у генерального директора организационную структуру компании с четкой иерархией подчиненности подразделений;

· разработать правила ведения управленческого учета, где аналитические разрезы бюджетных статей будут совпадать с аналитиками управленческого учета, а также четкую классификацию затрат, идентичную для всех систем учета и бюджетирования либо прописать четкие соответствия статей одной системы учета другой системе;

· разработать пакет регламентных документов.

Этап автоматизации

Приобретение программного продукта до разработки системы бюджетирования "на бумаге". Процесс разработки методологии бюджетирования и выбор информационной системы для автоматизации бюджетных процессов - это два последовательных этапа, которые не должны проводиться одновременно. Нарушение этой последовательности влечет за собой ряд других ошибок:

· автоматизация существующего хаоса: "мусор" на входе - "мусор" на выходе;

· приобретение программного продукта гораздо большего функционала, а следовательно, и стоимости;

· приобретение программного продукта, который не позволяет решать поставленных задач и не подходит для бизнеса компании.

Завышенные ожидания от внедрения информационных технологий, корпоративных информационных систем. Действительно, существуют программные продукты, в которых есть такая возможность - нажав кнопку, получить необходимый отчет. Но для этого необходимо поработать на стадии описания системы бюджетирования и дальнейшего выполнения настройки программного продукта.

Основные рекомендации на этапе автоматизации:

· разработать систему бюджетирования "на бумаге";

· сформировать критерии для анализа программных продуктов;

· выбрать и приобрести нужный программный продукт;

· постоянно повышать свой уровень знаний в смежных областях, на стыке экономики, бухгалтерского учета, информационных технологий и привлекать внешних консультантов, имеющих опыт реализации проектов по внедрению автоматизированных систем бюджетирования и обладающих необходимыми знаниями.

Этап эксплуатации

Основные рекомендации на этапе эксплуатации программного продукта:

· определить ответственность сотрудников компании за необоснованное несоблюдение своих обязанностей;

· оповестить всех участников процесса бюджетирования о его целях и об их роли в этом процессе, ознакомить с регламентами их работы и строго контролировать выполнение;

· каждый центр финансовой ответственности должен знать стратегические цели компании. Стратегия должна быть обязательно доведена до сведения менеджеров каждого звена, им необходимо иметь доступ к соответствующей информации, позволяющей оценить, насколько их действия способствуют выполнению общей стратегии;

· организовать синхронную и целенаправленную деятельность большого количества линейных менеджеров. Каждый руководитель должен понимать, что он контролирует, на что может повлиять и за что несет ответственность.

Необходимы адекватная оценка эффективности деятельности менеджеров и мотивация деятельности участников бюджетного процесса.

4. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

4.1 Система планов в общей схеме управления

По классической теории менеджмента управление любым объектом, в том числе и финансами, осуществляется в соответствии с циклом управления, этапами которого являются:

· постановка целей;

· планирование; исполнение;

· контроль;

· анализ;

· формирование управленческого воздействия;

· корректировка.

На первом этапе управленческого цикла ставятся цели предприятия, планируется их достижение, потом планы выполняются через исполнительную систему.

Далее исполнение планов контролируется через различные учетные системы, а данные учета в свою очередь подвергаются анализу на предмет точности выполнения искомых планов по достижению целей.

На стадии анализа выявляются возможные отклонения и их величина, определяются причины возникновения данных отклонений и в соответствии с ними формируется управленческое воздействие, направленное на восстановление движения к поставленным целям. Затем следует корректировка планов, а в каких-то случаях и самих целей.

Таким образом, функционирование предприятия всегда проходит в рамках управленческого цикла. Оптимальность цикла управления предприятием напрямую зависит от составляющих его элементов и эффективности их взаимодействия.

Прежде чем перейти к рассмотрению вопроса о построении системы планирования на предприятии, определимся с основными понятиями.

Стратегический план - долгосрочный план по достижению поставленных целей.

Бизнес-план - "дорожная карта", изложение стратегии для обоснования создания нового или расширения действующего объекта бизнеса.

Бюджетное управление (бюджетирование) - оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.

Стратегическое планирование - это логическое продолжение концепции развития компании, т.е. переложение миссии на язык долгосрочных планов (3 - 5 лет и более). Количество целей верхнего уровня обычно является небольшим и, если рассматривать финансовый аспект деятельности, основными из них считаются стоимость предприятия и отдача от вложенных инвестиций (Return On Investment, ROI). Стратегический план приобретает форму долгосрочного бюджета, в котором отражаются такие ключевые параметры деятельности предприятия, как общая характеристика рыночной стратегии, закономерности функционирования, основные изменения в производственных фондах.

Оперативное планирование - это разработка краткосрочных планов (квартальных, годовых) по достижению показателей, установленных для долгосрочного периода и отраженных в долгосрочном бюджете. При этом между долгосрочным (стратегическим) и оперативным бюджетами возникает тесное взаимодействие, т.е., с одной стороны, оперативный бюджет строится на основании стратегического как ступень его реализации, а с другой - в результате его исполнения происходит корректировка стратегии и связанных с ней долгосрочных бюджетов. Пример влияния оперативных и стратегических бюджетов друг на друга проиллюстрирован на (Рисунок 8).

Основными отличиями оперативных бюджетов от стратегических являются горизонт планирования и детальность их составления.

Итак, разработав миссию, концепцию развития и цели предприятия, можно переходить к планированию стратегий их достижения, затем к составлению бизнес-плана мероприятий по реализации этих стратегий и к оперативному планированию деятельности предприятия на выбранный период (например, 1 год). После этого оперативный план предприятиятрансформируется в финансовый, разрабатывается система бюджетов, описывающих финансовые характеристики планов, т.е. выстраивается полноценная система бюджетного планирования, или бюджетирования. Взаимосвязь планов в системе управления показана на (Рисунок 9).

Из рисунка 9 видно, что бюджетирование является самым нижним уровнем системы планирования, где определяется уже непосредственно стоимость тех действий, через исполнение которых реализуются все вертикали планов - как оперативных, так и стратегических.

На базе организационной структуры будет создана финансовая структура, в рамках которой возникнет центр затрат "отдел снабжения". Финансовый план превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО, т.е. будет запущен процесс бюджетирования. В результате будут получены три основных прогнозных бюджета - БДДС, БДР и Баланс, которые проанализируют и при их утверждении станут рабочим документом, по которому будет функционировать в течение очередного запланированного периода (года) компании. Таким образом, выполнение годового плана будет означать выполнение очередного этапа стратегического плана, и бюджетирование как оперативная система органично встраивается в систему стратегического управления.

4.2 Построение эффективной системы планирования

Результаты последних исследований показали, что сегодня для руководства ОАО «ПЗ «Машиностроитель» вопросы стратегического и оперативного управления, а точнее, их эффективной взаимосвязи, являются наиболее актуальными. Всего лишь 10% российских компаний полноценно реализуют свою стратегию, у 60% - отсутствует какая-либо взаимосвязь между бюджетами и стратегией.

Чтобы создать на предприятии эффективную систему планирования, отражающую стратегические цели и ведущую к их реализации, необходимо учитывать следующее:

· бюджет предприятия должен отражать поставленные в стратегическом плане ключевые показатели ее деятельности. При его разработке каждый ЦФО должен знать и понимать цели компании на следующий год (период). Чтобы согласовать бюджет со стратегией, при составлении финансового плана нужно учитывать основные положения стратегического плана;

· стратегии часто формулируются на основе различных инициатив, поэтому бюджет предприятия должен отображать эти инициативы. Для этого процесс бюджетирования следует осуществлять с учетом различных вариантов развития. К сожалению, многие системы (например, электронные таблицы) дают ограниченное видение процесса бюджетирования, осуществляемого обычно только с какой-либо одной точки зрения (например, текущая хозяйственная деятельность). В результате распределение ресурсов и проведение анализа результатов с точки зрения всевозможных стратегических инициатив в рамках таких систем оказываются невозможными;

· стратегия предприятия должна быть обязательно доведена до сведения менеджеров каждого звена. Непосредственным участникам процесса бюджетирования по мере составления финансового плана требуется доступ к соответствующей информации, позволяющей оценить, насколько их действия способствуют выполнению общей стратегии компании;

· в целях повышения эффективности бюджетирования важно, чтобы составители бюджета вовремя информировали менеджеров высшего звена, каких показателей они могут достичь, а каких нет. Для этого, представляя бюджеты на рассмотрение руководства, непосредственные участники процесса бюджетирования должны не только отражать численные показатели, но и иметь возможность снабжать их комментариями и пояснительными записками, чтобы руководители могли провести их детальный анализ;

Типичной ошибкой построения системы планирования на предприятии является то, что бюджеты как в целом предприятия, так и отдельных его подразделений составляются на основе финансового планирования, произведенного в предыдущем году, хотя составление бюджета должно основываться на анализе различных целей и задач.

Например, от отдела маркетинга требуется составить бюджет своего ЦФО или предоставить в планово-экономический отдел информацию о доходах/расходах на планируемый период. Эти данные при взаимоувязанных системах стратегического планирования, бизнес-планирования и бюджетирования должны быть получены следующим образом. Согласно стратегическому плану компании на следующий период объем продаж определенных видов продукции должен быть увеличен на 50%. Бюджет продаж будет сформирован исходя из поставленной цели/задачи в стратегическом плане и детализирован специалистами соответствующей службы. В свою очередь, для того чтобы выполнить данную задачу, отдел маркетинга должен разработать бизнес-план, включающий перечень мероприятий по стимулированию сбыта для выполнения плана продаж в рамках достижения поставленной цели в стратегическом плане. С учетом стоимости запланированных мероприятий будет сформирован бюджет расходов по данному ЦФО (бюджет расходов на маркетинг) и закреплены ответственные за ту или иную статью бюджета.

Таким образом, в компании строится многоуровневая система планирования целей и стратегий, действий по достижению целей, а также стоимости данных действий, реализованная по схеме "стратегическое планирование - бизнес-планирование - бюджетирование" и ориентированная на выполнение задач.

Заключение

Бюджетирование представляет собой систему оперативного планирования деятельности предприятия в целом и его подразделений на ближайший финансовый год в разбивке по кварталам, месяцам, декадам, неделям с выделением плановых заданий по обеспечению всех направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

В процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств предприятия на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов предприятия.

Можно выделить следующие цели бюджетирования:

· оценка предстоящих затрат по периодам;

· текущее планирование деятельности предприятия; внутриорганизационная координация действий по достижению намеченного результата;

· своевременное выполнение планов деятельности организации; формирование базы для расчетов эффективности деятельности организации по различным направлениям.

Рассмотрены основные виды бюджетов предприятия и методы их составления. Бюджет предприятия (главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и описывает в структурированной форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Система операционных бюджетов включает: продуктовый бюджет, бюджет продаж, бюджет запасов готовой продукции, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), бюджет прямых производственных (операционных) затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет себестоимости реализованной продукции, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (эти бюджеты иногда называют основными бюджетами), включающую прогнозный отчет о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозный бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу). Помимо операционных и финансовых бюджетов в компании могут использоваться вспомогательные бюджеты и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат (иногда его называют инвестиционным бюджетом) и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов, например, налоговый бюджет, бюджет распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Подробно был рассмотрен бюджет прямых затрат на выполнение работ.

Таким образом, была рассмотрена ситуация, когда положительное отклонение в бюджете затрат было вызвано исключительно индивидуальными требованиями заказчиков к готовым изделиям в составе портфеля заказов, а не халатностью персонала или нарушением трудовой дисциплины. Поэтому следствием такой ситуации может явиться пересмотр имеющихся каналов поставок основных материалов для удовлетворения изменяющихся потребностей заказчиков и корректировка ценовой политики, при этом санкций в отношении персонала не требуется.

Важно отметить, что посредством бюджетирования через применение системы контрольных показателей осуществляется делегирование полномочий. Так, из рассмотренного выше примера видно, что директор по производству практически не вышел за рамки запланированных в бюджете сумм, выделяемых на закупку бумаги, краски, формных и других материалов, не была превышена норма выплаты объема сдельной заработной платы, объемы брака находились в пределах допустимых значений, поэтому со стороны генерального директора возможно предоставление руководителю данного центра ответственности большей свободы в выборе вариантов решения текущих производственных задач.

Среди методов разработки бюджетов можно выделить метод прироста и метод нулевого базиса.

Постановка системы бюджетирования на предприятии включает ряд этапов: определение финансовой структуры предприятия; определение технологии бюджетирования; определение форматов основных бюджетов.

Таким образом, исследование теоретических основ бюджетирования послужило необходимой базой для дальнейшего исследования и анализа системы бюджетирования в ОАО «ПЗ «Машиностроитель».

Основными направлениями деятельности ОАО «Машиностроитель», как управляющей компанией, являются:

· организация выпуска и реализация изделий специального назначения по договорам;

· координация производственно-хозяйственной деятельности дочерних предприятий, предоставление им в аренду основных фондов, перераспределение доходов от аренды;

· выработка стратегических направлений развития общества и управление на этой основе деятельностью дочерних предприятий;

· организация и финансирование инвестиционных мероприятий на основе централизации инвестиционных потоков: приобретение оборудования, капитальное строительство НИОКР, подготовка производства новых изделий;

· Ремонт и сервис как одно из направлений деятельности ОАО «ПЗ «Машиностроитель» является стабильным источником дохода. Основные пути развития в 2007 году следующие:

· увеличение номенклатуры и объемов кап. ремонтов изделий;

· выход через партнеров на зарубежные рынки ЗИП и ремонта спецтехники ( Средняя и Юго-Восточная Азия, Африка, Латинская Америка).

Добиться улучшения финансовых результатов и основных технико-экономических показателей за 2006-2007 гг. предприятию позволило внедрение системы бюджетирования в 2006 г. Инициатива руководства ОАО «ПЗ «Машиностроитель» по внедрению на предприятии системы бюджетирования была обусловлена необходимостью получения эффективного инструмента планирования производственной деятельности, оптимизации затрат и повышения управляемости бизнеса.

Слабым звеном системы бюджетирования на предприятии ОАО «ПЗ «Машиностроитель» являются процедуры исполнения бюджета, то есть действия и процессы, направленные на достижение утвержденных в бюджете показателей в течение бюджетного периода.

На основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по совершенствованию системы бюджетирования ОАО «ПЗ«Машиностроитель».

Во-первых, даже самая тщательная разработка бюджета не гарантирует его исполнения. Чтобы бюджет исполнялся, в ОАО «ПЗ«Машиностроитель» нужно внедрить процедуры, которые обеспечат достижение плановых показателей: управление договорами, управление платежами, управление чрезвычайными событиями и резервами, авторизация хозяйственных операций, проверка их на соответствие бюджету, оперативное планирование и учет, корректировка бюджета.

Во-вторых, существенно облегчить планирование, анализ и контроль бюджетов поможет автоматизация процесса бюджетирования. Работы по проекту автоматизации системы бюджетирования ОАО «ПЗ«Машиностроитель» начались в сентябре 2007 года и закончены в декабре 2007 года.

Предложенные мероприятия позволят повысить эффективность системы бюджетирования в ОАО «ПЗ «Машиностроитель».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аксененко А.Ф. Нормативный метод учета в промышленности: Теория, практика и перспективы развития. - М.: Финансы и статистика, 1983. - 224 с.

2. Аудит и налогообложение", 2005, N 3

Статья: Построение системы мониторинга эффективности

("Аудит и налогообложение", 2005, N 3)

3. Белбожецкий И.А. Бухгалтерский учет и внутренний аудит. - В 2-х частях. - М.: Бухгалтерский учет, 1994. - 128 с.

4. Безруких П.С. Учет и калькулирование себестоимости продукции. - М.: Финансы, 1974. - 320 с.

5. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 2000. - 533 с.

6. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / Под ред. С.А. Табалиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 560 с.

7. Источник публикации

"Журнал российского права", 2007, N 3

Название документа

8. Красова О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. - 2-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2007. - 169 с.

9. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999.

10. Методические рекомендации по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на промышленных предприятиях. - М.: НИЦ "Экономика", 2003. - 76 с.

11. Мельник М.В. Ревизия и контроль: учебное пособие. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.

12. Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система "директ - костинг": Теория и практика. - М.: Финансы и статистика, 1993. - 128 с.

13. Николаева С.А. Принципы формирования и калькулирования себестоимости. Особенности учета затрат в условиях рынка: система "директ - костинг". - М.: Аналитика - Пресс, 1977. - 144 с.

14. Организация, планирование и управление машиностроительным производством: Учеб. пособие / Под общ. ред. Б.Н. Родионова. - М.: Машиностроение, 1989. - 328 с.

15. Палий В.Ф. Основы калькулирования. - М.: Финансы и статистика, 1987. - 288 с.

16. Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Состояние и перспективы. Изд. 2-е, доп. и испр. - М.: ИЦ "Акционер", 2000. - 144 с.

17. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. - М.: Дело, 2000. - 352 с.

18. Стуков С.А. Система производственного учета и контроля. - М.: Финансы и статистика, 1988. - 223 с.

19. Соколов Я.В. Бухгалтерский учет: от истоков до наших дней: Учебное пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.

20. Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. - М.: ФБК - ПРЕСС, 1999. - 512 с.

21. Финансовая газета. Региональный выпуск", 2007, N 10

Статья: Основные цели и методика бюджетирования

22. Финансовая газета", 2007, N 8

Статья: Сущность, функции и методы бюджетирования

23.Финансовая газета. Региональный выпуск", 2007, N 32

Статья: Взаимосвязь стратегического планирования, бизнес-2. планирования и бюджетирования

24. Финансовая газета", 2001, N 5

Статья: Основные принципы формирования бюджетной системы предприятия

25. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. - М.: Финансы и статистика, 1995. - 416 с.

26. Широбоков В.Г. Активно-адаптивная система бухгалтерского учета в условиях автоматизации управления промышленным производством. - Воронеж: Издательство ВГУ, 2002.

27. "Экономический анализ: теория и практика", 2007, N 4

Статья: Бюджетирование как инструмент финансового планирования

Размещено на Allbest.ru