Анализ и диагностика инновационной деятельности ОАО ИПП "Челябтехстром"
Понятие инновационных стратегий. Принципы инновационной деятельности промышленных компаний. Методы оценки инновационного потенциала организации. Анализ внешней и внутренней среды. Особенности конкурентных позиций. Основные возможности расширения сбыта.
| Рубрика | Финансы, деньги и налоги |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 15.08.2012 |
| Размер файла | 122,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты разработки инновационной стратегии предприятия
1.1 Понятие и виды инновационных стратегий
1.2 Принципы инновационной деятельности промышленных компаний
1.3 Способы выбора инновационных стратегий
1.4 Формирование инновационной стратегии
1.5 Методы оценки инновационного потенциала организации
Глава 2. Анализ и диагностика инновационной деятельности ОАО ИПП «Челябтехстром»
2.1 Общая характеристика ОАО ИПП «Челябтехстром»
2.2 Анализ внешней и внутренней среды ОАО ИПП «Челябтехстром»
2.3 Организация инновационной деятельности ОАО ИПП «Челябтехстром»
2.4 Исследование инновационной активности ОАО ИПП «Челябтехстром»
2.5 Оценка инновационного потенциала ОАО ИПП «Челябтехстром»
Глава 3. Синтез инновационной стратегии для ОАО ИПП «Челябтехстром»
3.1 Выбор инновационной стратегии для ОАО ИПП «Челябтехстром»
3.2 Формирование инновационной стратегии ОАО ИПП«Челябтехстром»
3.3 Оценка эффективности инновационной стратегии ОАО ИПП «Челябтехстром»
Заключение.
Список литературы
Приложения
Введение
Актуальность темы исследования заключается в том, что в условиях рыночной экономики важное значение для предприятия приобретают вопросы формирования и выбора стратегии. В современных условиях каждое предприятие, руководствуясь действующими законодательными актами, регламентирующими правила ведения хозяйственной деятельности, и складывающейся на рынке конъюнктурой, самостоятельно принимает основополагающие долговременные стратегические решения.
Анализ хозяйственной практики свидетельствует, что вопросы выработки эффективной стратегии являются в настоящее время наиболее важными проблемами хозяйствующих субъектов. К сожалению, приходится констатировать, что многие отечественные предприятия по объективным причинам до настоящего времени не занимались всерьез вопросами стратегического развития. Функционируя в рыночной среде, они сохраняют стиль и структуру управления, характерные для прежней системы хозяйствования. Только во взаимосвязи и взаимозависимости производственных и экономических стратегических ориентиров хозяйствующие субъекты получают возможность выработки обоснованных управленческих решений.
Инновационная стратегия предприятия - специфическое явление, сложившееся и оформившееся в течение нескольких последних десятилетий. Сущность инновационной стратегии состоит в активном воздействии хозяйственным субъектом на рынок и перспективном изменении внутренней среды фирмы в соответствии со сложившимися социально-хозяйственными тенденциями.
В условиях рынка инновационная деятельность является необходимой, поскольку продукция предприятий, не способных к нововведениям, перестает пользоваться спросом, что влечет за собой банкротство. Но условия для перехода к активной инновационной стратегии сложились лишь недавно.
Развитый спрос и потребительская культура населения определяют постоянный поиск путей повышения уровня потребления, отдается предпочтение более качественным товарам. Происходит сегментация рынка, что обуславливает формирование индивидуализации производства.
Наличие большого количества эффективных производителей, завоевавших и охраняющих свои позиции на рынке, увеличивает цену конкуренции, поскольку в основном исчерпываются экстенсивные источники, и ограничивается применение ценовой конкуренции. Формированию большого количества высокоэффективных производителей способствует процесс глобализации.
Основные возможности расширения сбыта заключаются в предвидении рыночных изменений, основанном на маркетинговых исследованиях, поиск новых рыночных ниш, предложение принципиально нового товара или услуги, предложение товара или услуги с большей полезностью.
Третье условие - наличие развитой научно-технической инфраструктуры, обеспечивающей проведение научных разработок различной сложности. Ее эффективность может быть повышена государственной политикой.
Наряду с совокупностью внешних по отношению к предприятию условий, обуславливающих необходимость перехода к инновационной стратегии, необходим ряд изменений внутренней среды предприятия.
Самое главное изменение - ориентация производства на рынок, достигающаяся за счет формирования новой философии организации, новой корпоративной культуры, привлечения к сотрудничеству маркетинговых структур или создание собственных для проведения маркетинговых исследований.
Предприятию необходимо организовать поиск новых идей, проведение исследований, быструю разработку технологии или адаптацию существующих. Все эти изменения не возможно провести без обучения персонала, т.е. необходима организация работы по управлению персоналом.
Таким образом, переход предприятия к инновационной стратегии рационален при определенном уровне развития рыночных отношений и при широком распространении радикально меняет характер экономической системы страны.
Предметом исследования в работе выступает процесс разработки инновационной стратегии промышленной компании.
Объект исследования - ОАО инженерно-промышленное предприятие «Челябтехстром».
Целью работы является разработка программы формирования инновационной стратегии ОАО «Челябтехстром».
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Проанализировать теоретические положения разработки инновационной стратегии компании.
2. Провести оценку инновационного потенциала предприятия ОАО «Челябтехстром».
3. Разработать инновационную стратегию предприятия ОАО «Челябтехстром».
4. Дать экономическую оценку эффективности разработанной стратегии.
Теоретико-методологические вопросы управления рассматривались в трудах таких отечественных и зарубежных ученых, как Аньшин В.М., Виханский. Проблемы стратегического управления, конкурентоспособности и менеджмента качества нашли свое отражение в работах Морозов Ю.П., Фатхутдинов Р.А и других. Вопросами управления инновационными процессами и исследованиями по формированию инновационной стратегии предприятия посвящены труды отечественных и зарубежных исследователей таких как: Аньшин В.М., Дагаев А.А., Ильенкова С.Д., Лапыгин Ю.Н., Лисичкин В.А., Люкшинов А.Н., Морозов Ю.П., Мухамедьяров А.М., Оголева Л.Н., Панов А.И., Петров А.Н., Романов А.П., Жариков И.А., Сурин А.В., Молчанова О.П, Фатхутдинов Р.А., Хотяшева О.М., Шифрин М.Б. и другие.
Методика исследования. В работе применены методы статистического, экономико-математического и системного анализа, социологические методы исследования и графический инструментарий.
Глава 1. Теоретические аспекты разработки инновационной стратегии предприятия
1.1 Понятие и виды инновационных стратегий
Инновационная стратегия -- комплекс мероприятий по эффективному использованию инновационного потенциала предприятия для обеспечения долгосрочного развития. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. М., 2008. С.318
В целом инновационные стратегии предприятия можно разделить на две группы: стратегии проведения НИОКР и стратегии внедрения и адаптации нововведений.
Первая группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок. Данные стратегии определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими продуктами и процессами.
Вторая группа стратегий относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ. Рассмотрим стратегии каждой группы более подробно. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М., 2009. С.194
К первой группе относятся:
Лицензионная стратегия. В соответствии с данной стратегией предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок контрактных научно-технических организаций или других предприятий. Приобретаются незаконченные или завершенные разработки с целью их дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. При этом предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.
Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс с целью их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения собственных разработок и дальнейшего производства технологии уже по результатам собственных разработок. Такая стратегия может быть использована при наличии цели форсированного освоения новых продуктов и процессов, при наличии разработок, которые можно купить за пределами предприятия, а также для ослабления возможностей конкурентов в освоении данных инноваций (при покупке, например, исключительной лицензии). Данная стратегия позволяет в конечном счете осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует обеспечению роста доли предприятия на рынке. Мокий М. С. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие для вузов. М., 2009. С.108
Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного нахождения предприятия на передовых позициях в области НИОКР в определенных направлениях.
Стратегия опережающей наукоемкости. Предприятие, использующее данную стратегию, стремится иметь наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли.
Стратегия следования жизненному циклу. В данном случае НИОКР жестко привязаны к циклам жизни продуктов и применяемых предприятием процессов. Применение такой стратегии позволит постоянно иметь заделы результатов НИОКР, предназначенные для замещения выбывающих продуктов и процессов. Аньшин В.М., Дагаев А.А. Инновационный менеджмент. Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития. М., 2007. С. 372
Ко второй группе (стратегий внедрения и адаптации нововведений) относятся следующие стратегии:
Стратегия поддержки продуктового ряда относится к числу наиболее простых. Ее смысл заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. М., 2007. С.211
Стратегия сохранения технологических позиций может быть использована предприятиями, которые занимают сильные конкурентные позиции, но в силу определенных причин на некоторых этапах развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не могут вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Такая стратегия не может быть успешной в течение длительного времени. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. М., 2008. С.309
Стратегии продуктовой и процессной имитации. Предприятие может заимствовать технологии со стороны. Причем заимствование касается как продукции, так и процессов ее производства. Если заимствование осуществляется по уже используемым технологиям, то возникает опасность приобрести устаревшие технологии или продукты. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. СПб., 2008. С.128
Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Рассматриваемая стратегия тесно связана с имитационными стратегиями, а также с уже рассмотренной выше стратегией опережающей наукоемкое. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Общий и специальный менеджмент: Учебник. М., 2008. С.175
Стратегия технологического трансферта реализуется головными предприятиями вертикально-интегрированных структур. Они передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в названную структуру. Последние, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предлагаемые им технологии.
Стратегия следования за рынком нацеливает предприятия на выпуск продукции наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент. Такая стратегия может быть использована на начальных стадиях развития фирмы, когда еще не определены точно ее миссия и профиль. Большаков А. С. Менеджмент: Учебное пособие. СПб., 2007. С.87
Стратегия вертикального заимствования. Малые предприятия в составе крупных вертикально-интегрированных структур вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий -- лидеров данных структур. Виханский О. С, Наумов, А. И. Менеджмент : учебник. М., 2008. С.142
Стратегия радикального опережения выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). Данная стратегия в ряде случаев предполагает реализацию двух стратегий НИОКР -- стратегии лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения является очень дорогой и рисковой. Тем не менее в ряде случаев ее целесообразно применять молодым небольшим фирмам, имеющим разработки по продуктам и процессам. Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. М., 2008. С.61
Стратегия выжидания лидера принимается крупными предприятиями-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем инициативу (в случае удачи) перехватывает лидер. Шмелев Н.А., Ваганов А.С. Стратегический маркетинг: учебное пособие. М.: МФПА, 2008. С.28
Теперь по аналогии с уровнем предприятия рассмотрим собственно инновационные стратегии групповых производственно-экономических систем, т. е. стратегии внедрения и адаптации.
Стратегия полного жизненного цикла нацеливает инновационную систему рассматриваемых структур на выполнение исследований по всему жизненному циклу нововведения, т. е. в рамках этих структур осуществляются как НИОКР, так и их внедрение, диффузия, рутинизация.
Стратегия конечных стадий. В соответствии с рассматриваемой стратегией групповые производственно-экономические системы ориентируются лишь на стадии внедрения и последующие стадии. НИОКР проводятся за пределами группы.
Стратегия вертикально-интегрированных инноваций. Руководствуясь этой стратегией, рассматриваемые структуры строят свою инновационную систему таким образом, что предприятия группы дополняют друг друга в инновационном процессе. Причем данная система наиболее эффективно будет функционировать тогда, когда инновации предприятия, выпускающего конечный продукт группы, будут дополняться инновациями промежуточных и комплектующих продуктов.
Таким образом, может быть сформирована достаточно разветвленная система инновационных стратегий. Эта система учитывает различные варианты инновационной деятельности предприятия, рассмотрим более детально рекомендации по выбору и формированию портфеля стратегий такой деятельности и учету основных факторов, воздействующих на данный процесс. Вачугов Д.Д., Беризкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента: Учебник для вузов. М., 2010. С.284
В зависимости от того, как сочетаются целевые области нововведений и формы реализации научно-технической продукции, формируется система стратегий. Эту систему можно представить в матричном виде (табл.1).
Таблица 1
Стратегии научно-технической деятельности
|
Формы реализации научно-технической продукции |
Целевые формы нововведений |
|||
|
Базисные нововведения |
Улучшающие нововведения |
Псевдонововведения |
||
|
Договор на разработку научно-технической продукции |
Стратегия генерирования технологических разрывов |
Стратегия отчуждения новшеств |
Стратегия малых контрактов |
|
|
Совместное производство или доля в собственности |
Стратегия фундаментального дополнения |
Стратегия совместного внедрения |
Стратегия участия |
|
|
Создание собственного производства |
Стратегия фундаментального внедрения |
Стратегия внутреннего завершения |
Стратегия нового рынка |
Стратегия генерирования технологических разрывов -- научно-техническая организация полностью сосредотачивается на проведении фундаментальных исследований. Причем результаты этих исследований полностью передаются заказчику работ. Таким заказчиком может быть государство или любая другая структура, в том числе предпринимательская. Рассматриваемая стратегия предполагает проведение фундаментальных исследований на очень высоком уровне. Что касается прикладных исследований и разработок, то интенсивность этих работ крайне низка, вплоть до нулевой. Стратегия фундаментального дополнения -- научно-техническая организация стремится объединить усилия с заказчиком по дальнейшей коммерциализации новшества. Это может быть совместное с производителем предприятие либо организационно-правовое объединение (слияние) или другая структура. В данном случае также предусматривается высокий уровень фундаментальных исследований, но достаточно масштабны и прикладные исследования. Грибов В. Д., Грузинов В. П., Кузьменко В. А. Экономика организации (предприятия): учебник для вузов. М., 2009. С.230
Стратегия фундаментального внедрения -- интенсивное проведение фундаментальных исследований, выполнение прикладных исследований и осуществление разработок на достаточно высоком уровне с последующей организацией собственного производства. Чайникова, Л.Н. Конкурентоспособность предприятия : учеб. пособие., 2007. С.12
Следующая группа стратегий определяет основные направления деятельности на рынке улучшающих нововведений. Здесь главное внимание должно уделяться прикладным исследованиям, поскольку улучшающие нововведения развивают базисные и основываются на уже известных принципах и имеющихся результатах фундаментальных исследований. В зависимости от формы коммерциализации новшеств предлагается выделять ряд стратегий организации деятельности научно-технической организации.
Стратегия отчуждения новшеств -- научно-техническая организация специализируется на осуществлении прикладных исследований по заказу со стороны с последующей передачей их результатов заказчику. Данные результаты представляют собой улучшающие новшества. Поэтому разработчик концентрирует внимание прежде всего на проведении прикладных исследований высокого уровня. Эриашвили Н.Д., Ховард К., Цыпкин Ю.А. Маркетинг: Учебник для вузов. М., 2008. С.215
Стратегия совместного внедрения в отличие от предыдущей стратегии предусматривает кооперацию разработчика и заказчика в рассмотренных выше формах. Возможно проведение научно-технической организацией конструкторско-технологических разработок с целью доведения новшества до стадии нововведения. Филисофова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность : учеб. пособие для студентов вузов. М., 2007. С.112
Стратегия внутреннего завершения. Смысл рассматриваемой стратегии -- в проведении прикладных исследований с последующим самостоятельным внедрением их результатов. Для этого необходимо кроме прикладных научно-исследовательских работ (НИР) выполнение интенсивных конструкторско-технологических разработок. Лопарева А. М. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. М., 2008. С.75
1.2 Принципы инновационной деятельности промышленных компаний
Огромная роль инноваций в бизнесе общепризнанна и не требует особого подтверждения или комментариев. Основная роль инноваций -- получение конкурентного преимущества в бизнесе в технологической области. Это преимущество может проявляться по-разному: в монополии на более совершенный, чем у конкурентов, продукт, в меньшей себестоимости, в более оптимальном соотношении цены и качества и др. Эффективные инновации влияют на стратегию бизнеса, поскольку дают новые бизнес-возможности. Инновационный процесс, как правило, тесно связан с подготовкой и повышением квалификации специалистов компании (инженеров, технологов, конструкторов, разработчиков). Развитая научно-техническая инфраструктура улучшает имидж компании в глазах общества и власти. В настоящее время НИОКР стали частью технологического процесса, что обеспечивает жизнеспособность бизнеса и дополнительную прибыль. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник. М., 2008. С.233
Средний объем инвестиций в НИОКР варьирует от долей процента до десятков процентов от выручки. Многочисленные исследования показывают, что уровень инвестиций в НИОКР коррелирует с такими характиками, как доля нового продукта, продолжительность жизненного цикла продукции (чем он короче, тем выше уровень инвестиции), с числом используемых патентов. Эти связи имеют в своей основе фундаментальную причину -- высокую стоимость технологических активов (см. далее) в суммарных активах компании. Эта часть активов компании, так же как все остальные активы, с течением времени теряет в стоимости и требует восполнения. Поэтому чем больше доля таких активов и чем выше скорость их амортизации, тем более крупные суммы должны вкладывать компании в развитие собственных технологий. Поскольку проведение НИОКР есть один из основных способов совершенствования технологий, то расходы на НИОКР оказываются выше там, где выше стоимость технологических активов. НИОКР -- не единственный способ совершенствования технологической базы. Альтернативой ему является приобретение технологий. В связи с этим более высокий уровень инвестиций в НИОКР одной отрасли будет в тех компаниях, которые стремятся восполнять амортизацию технологий новыми разработками, а не приобретением технологий у других компаний. Лисичкин В.А., Лисичкина М.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М., 2007. С.220
Термин «технологические активы» имеет различное толкование, но в любом случае под технологическими активами понимается часть активов компании, определяющая технологический уровень, причем как в отношении используемых технологий, так и в отношении возможности создания новых технологий и продуктов. К технологическим активам, безусловно, относятся такие нематериальные активы (не все виды нематериальных активов являются технологическими), как лицензии, патенты и ноу-хау, причем и используемые в производстве, и те, которые планируется использовать в будущем, а также права на использование компьютерных программ, баз данных, отчеты о проведении НИОКР, результаты опытных испытаний и др. Чечевицына Л. Н. , Чуев И. Н.. Экономика фирмы: Учебное пособие для студентов вузов. Ростов н/Д, 2008. С. 92
Бизнес-стратегия во многом определяет управление инновациями и НИОКР, поэтому ее анализ позволяет определить основные задачи инновационного блока. Короткова А.В., Синяевой И.М.. Управление маркетингом: учебное пособие. М., 2007. С.89
Разработка технологий часто позволяет решить проблему дешевле, обеспечить эксклюзивность, но требует времени и сопряжена с риском. Различные компании решают эту проблему комплектно, часть технологий приобретается, другие -- разрабатываются. Наиболее целесообразно разрабатывать собственные решения там, где есть надежда получить ощутимое конкурентное преимущество. Титов В.И. Экономика предприятия: учебник. М., 2008. С.183
Инновационная стратегия -- совокупность планов по разработке новых технологических решений, необходимых бизнесу. Используется также понятие технологической стратегии, которое подразумевает использование определенных технологий (имеющихся, планируемых к применению и разработке). Как инновационная, так и технологическая стратегии должны формироваться на основе бизнес-стратегии, и, наоборот, бизнес-стратегия должна опираться на те или иные технологические решения. Основная цель любой инновационной стратегии -- разработка технологических решений, повышающих эффективность бизнеса и обеспечивающих конкурентное преимущество компании в области технологий. Антонец В.Л., Нечаева Н.В. Инновационный бизнес. Формирование моделей коммерциализации перспективных разработок. М., 2009. с.144
Формулировка инновационной стратегии позволяет определить основные задачи и ожидаемые результаты НИОКР. Для крупных компаний спектр направлений НИОКР весьма широк и разнообразен. Однако каждое направление должно обеспечивать поставку бизнесу необходимых технологических решений в заданные сроки. Романов А.П., Жариков И.А.. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Тамбов, 2008. С. 24
Когда основные направления и ожидаемые результаты инновационной деятельности определены, приводится оценка достаточности имеющихся ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. При всей важности финансовых ресурсов далеко не только они определяют возможность решения поставленных задач. При масштабных задачах необходима собственная научно-техническая инфраструктура, позволяющая на основе исследований разработать, испытать и довести до промышленного воплощения новые технологические решения. Для управления проектами НИОКР и последующей коммерциализации разработок необходима организационная структура, обеспечивающая планирование, финансирование, контроль и другие задачи управления. Захаров А.Н., Зокин А.А. Конкурентоспособность предприятия//Бизнес и банки № 1 2008 г. С.12
Следующий аспект организации НИОКР -- планирование, подготовка плана НИОКР, который составляется с учетом задач, необходимых сроков, имеющихся ресурсов и применительно к существующей научно-технической инфраструктуре компании. В план входят конкретные проекты НИОКР, имеющие четкие цели, задачи, ценность, объемы финансирования, сроки и конкретных исполнителей. В крупных компаниях разработка и контроль выполнения плана НИОКР часто осуществляются отдельным подразделением, представляющим собой «главный штаб управления НИОКР». Долгов А.И. Теория организации: Учебное пособие. М., 2008. Св.156
Управление проектами НИОКР -- еще один важный аспект их организации. Общая схема, иллюстрирующая основные аспекты управления НИОКР, приведена на рис 1. Новиков Д.А. Теория управления организационными системами: Учебное пособие. М., 2007. С. 240
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 1. Основные аспекты управления НИОКР
Здесь очень важны организационная культура управления, регламентная поддержка, четкость в управлении интеллектуальной собственностью, соблюдение правил информационной безопасности, знание рынка и действий конкурентов, взаимодействие с потенциальными пользователями разрабатываемых технологических решений и многое другое. Управление проектами НИОКР должно быть единым, начинаться от стадии исследований и заканчиваться использованием в производстве. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. СПб., 2008. С.108
1.3 Способы выбора инновационных стратегий
Выбор стратегии осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основой для выработки рекомендаций относительно инновационной стратегии и соответствующей ей инвестиционной политики (планирования вложений ресурсов) служит прогнозирование моментов развития и смены поколений техники (продукции). Барышева А.В. Инновации: Учебник. М., 2007. С.211
Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на рис. 2. Данченок Л.А. Маркетинг: Учебное пособие. М., 2009. С.128
Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке целей.
|
Рыночная позиция |
Сильная |
Приобретение другой фирмой |
Стратегия следования за лидером |
Интенсивное НИОКР, технологическое лидерство |
|
|
Благоприятная |
Рационализация |
? |
Поиск выгодных сфер приложения технологии |
||
|
Слабая |
Ликвидация бизнеса |
Рационализация |
Организация «рискового» проекта |
||
|
Слабая |
Благоприятная |
Сильная |
|||
|
Технологическая позиция |
Рис. 2. Направления выбора инновационной стратегии
Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) (рис. 3).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 3. Матрица БКГ
В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель - удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки») выбирают стратегию «отсечения лишнего».
Для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации используется матрица McKinsey. Она преодолевает такой существенный недостаток модели БКГ. как упрошенное построение горизонтальной и вертикальной осей ее матрицы. Самарина В. П. Экономика организации: Учебное пособие для вузов. М., 2009. С.48
Модель GE/McKinsey позволяет, прежде всего, ранжировать все бизнесы корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.
Матрица McKinsey представлена на рис. 4. Здесь по оси ординат оцениваются параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны т.е. значимые факторы внешней среды. По оси абсцисс зафиксированы параметры позиционирования, которые зависят от организации. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. М, 2008. С.81
|
Привлекательность отрасли |
Конкурентная позиция |
||||
|
Хорошая |
Средняя |
Слабая |
|||
|
Высокая |
Победитель 1 |
Победитель 2 |
Знак вопроса |
||
|
Средняя |
Победитель 3 |
Средний бизнес |
Проигравший 1 |
||
|
Низкая |
Производитель прибыли |
Проигравший 1 |
Проигравший 2 |
Рис. 4. Матрица McKinsey
Томпсон и Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 5). Арсенова Е.В. Балыков Я.Д. Корнеева И.В. Экономика организации (предприятия): учебник. М., 2007. С. 218
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 5. Матрица Томпсона и Стрикленда
Для стратегического анализа диверсифицированных компаний используется матрица, предложенная консалтинговой фирмой Артура Де Литтла (матрица ADL-LC), которая является многофакторной моделью (рис. 6).
В матрице ADL-LC по горизонтали задается интегральная многофакторная оценка «конкурентной позиции», а по вертикали - интегральная опенка жизненного цикла. В методическом плане получение конкретных значений показателя «Конкурентная позиция» очень похоже на исчисление показателя «Конкурентный статус» (сила позиции бизнеса) по модели McKinsey. Но главное отличие модели ADL-LC от других подобных моделей заключается в использовании концепции жизненного цикла. Панов А.И. Стратегический менеджмент : учеб. пособие для вузов. М., 2009. С.60
Особенности стадий жизненного цикла по модели ADL-LC состоят в следующем.
- Рождение: изменения в технологии; фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке; энергичный поиск потребителей; быстрый рост продаж, но практически без прибыли, потому что все поглощают инвестиции; поток денежной наличности отрицательный, т.к. имеет место его поглощение развитием рынка.
- Развитие (рост): быстрый рост продаж; появляется и быстро растет прибыль, но поток денежной наличности еще может оставаться отрицательным.
- Зрелость: объем продаж становится максимальным; прибыль тоже достигает максимального уровня; поток денежной наличности становится положительным и постепенно нарастает.
- Старение: объем продаж падает; прибыль снижается; поток денежной наличности снижается, но медленнее, чем прибыль. Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов. М., 2009. С.167
Рис.6 Матрица ADL-LC
Особенности конкурентных позиций по модели ADL-LC заключаются в следующем.
Слабая: у бизнеса есть ряд критически слабых сторон; в данной позиции бизнес самостоятельно выжить не может.
Прочная: бизнес дает прибыль, бизнес специализируется в своей нише и имеет в ней достаточную прочность, у него минимальные возможности выхода из данной позиции.
Заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции.
Сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна самостоятельная бизнес-стратегия, не учитывающая поведение главных конкурентов; позиция бизнеса сильна, но не абсолютна.
Ведущая: эту позицию на рынке может занимать только один бизнес: он устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практически абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная. Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент: Учебник. М., 2008. С.91
Выбирая варианты инновационной стратегии, фирма может воспользоваться матрицей «Продукция / рынок» (табл. 2).
Таблица 2
Матрица «Продукция / рынок» для выбора стратегии
|
Характеристика рынка |
Доля продукции, % |
|||
|
Выпускаемая в настоящее время |
Новая, связанная с выпускаемой |
Совершенно новая |
||
|
Существующий |
90 |
60 |
30 |
|
|
Новый, но связанный с существующим |
60 |
40 |
20 |
|
|
Совершенно новый |
30 |
20 |
10 |
Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать четыре фактора:
- Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?
- Знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит фирме более успешно разрабатывать новые.
- Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.
- Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании следует иметь в виду этот фактор. Панкрухин А.П.. Маркетинг: Учебник. М, 2008. С.361
Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.
При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои предложения по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем указанные предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение при обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников чувство общности всей организации в разработке стратегии. Нагапетьянца Н.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебное пособие М., 2007. С.54
1.4 Формирование инновационной стратегии
Инновационные стратегии предприятия можно объединить и представить в виде двух основных типов: стратегии лидера, направленные на разработку и реализацию принципиально новых продуктов, и стратегии последователя, подразумевающей выведение на рынок усовершенствованных технологий. Эти цели инновационного развития можно достигнуть различными способами.
Так, на основе стратегии исследовательского лидерства можно добиться долговременных ведущих позиций в области НИОКР благодаря стремлению предприятия к сохранению в своем хозяйственном портфеле продуктов, находящихся на начальных стадиях S-образной кривой. Если в своем инновационном развитии предприятие придерживается политики защитной реакции и предпочитает следовать за лидерами рынка, чтобы избежать экономических рисков, связанных с коммерциализацией инноваций, то такому хозяйствующему субъекту следует придерживаться выжидательных стратегий и пытаться вывести на рынок улучшенные варианты товаров, которые уже опробованы рынком. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации: учебное пособие. М., 2010. С.96
Число организационных стадий разработки и реализации инноваций будет единым для базисных или улучшающих технологий, отражая стадии их жизненного цикла. Причина в том, что продуктовые и технологические инновации независимо от степени их новизны и масштабов проходят определенные стадии жизненного никла: рождение, рост, зрелость, спад. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. СПб., 2009. С.173
Выделим и сгруппируем основные сходства и отличия в управлении процессами внедрения новых и улучшающих технологий (табл. 3). Базовые или принципиально новые технологии целесообразнее выводить сначала на промышленный рынок и только затем - на потребительский. Такой вывод сделан на основе анализа значительного числа неудач, связанных с выведением принципиально новых технологий сразу на потребительский рынок в обход промышленного. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие. М., 2008. С.132
Совокупные потребности в ресурсах, необходимых для реализации той или иной стратегии инновационного развития, выбираются сначала на поэлементном, а затем - на поэтапном уровнях.
Таблица 3
Сходства и различия в процессах разработки базисных и улучшающих инноваций
|
Этап |
Инновации |
||
|
базисные |
улучшающие |
||
|
Исследовательский |
Выявление новых научно-технических знаний и возможностей (фундаментальные и прикладные исследования) |
Выявление новых рыночных потребностей (маркетинговые исследования) |
|
|
Конструктивный |
Создание промышленного прототипа (НИР) |
Создание промышленного образца (ОКР) |
|
|
Концептуальный |
Коммерциализация инновации на рынок производственной продукции (промышленный маркетинг) |
Коммерциализация инновации на потребительский рынок (потребительский маркетинг) |
|
|
Дистрибутивный |
Формирование нового рынка (сфера предложении) |
Формирование нового продукта на рынке (сфера спроса) |
Этапы разработки и внедрения технологий обозначим следующими символами:
W - исследовательский;
X - конструктивный;
Y - концептуальный;
Z - дистрибутивный.
С учетом принятых обозначений можно выделить поэтапные потребности в ресурсах, необходимые предприятию для реализации стратегии инновационного развития (Приложение 1, 2). Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник. М., 2008. С.159
Как видно из представленных схем, финансово-экономические ресурсы, необходимые для реализации той или иной стратегии инновационного развития, во многом зависят от типа и масштаба внедряемой технологии. Это еще раз подтверждает вывод о необходимости систематизации процессов стратегического и инновационного управления и изначальной их ориентации на вовлечение в хозяйственный оборот принципиально новых или только улучшающих технологий. Сафронов Н. А. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. М., 2009. С.192
Модели формирования расходов, связанных с разработкой новых и улучшающих технологий, раскрывают пошаговую последовательность и примерный перечень мероприятий, которые необходимо осуществить при реализации стратегии лидера или последователя. Однако эти модели не учитывают стоимостную оценку некоторых затрат, которые следует принимать во внимание при осуществлении бизнес-планирования и оценке примерных расходов, связанных с выполнением инвестиционных проектов.
Представленные модели, раскрывающие содержательную сторону каждого из этапов осуществления инновационного развития, направлены в основном на решение организационно-экономических, а не инвестиционно-финансовых задач. Для того чтобы предприятия могли использовать предлагаемый подход достаточно полно, необходимо раскрыть методику осуществления такого расчета. В таблице приложения 3 представлены формулы расчета производственных затрат, связанных с разработкой и реализацией новых и усовершенствованных технологий. Они могут быть использованы предприятиями при планировании стратегий инновационного развития. Цахаев Р.К., Муртузалиева Т.В., Алиев С.А. Основы маркетинга: Учебник. М., 2007. С.143
Оценка требуемых инвестиционных затрат на основе представленных подходов позволяет предприятиям определить объем необходимых финансово-экономических ресурсов, спланировать последовательность организационных действий по осуществлению инновационного развития предприятия и ответить на вопросы о том, при помощи какого объема ресурсов, предварительно кем, приблизительно когда и каким возможным образом могут быть выполнены инновационные цели развития предприятия. На следующем этапе формирования инновационного развития необходимо оценить эффективность спланированных мероприятий. Для этого на основе расчета затрат, связанных с разработкой и реализацией стратегий инновационного развития (Приложение 3), следует оценить коммерческую и экономическую эффективность внедрения на предприятии новых или улучшающих технологий. По результатам эффективности инноваций на основе временной оценки денежных потоков и воздействия новых технологий на хозяйственную деятельность предприятия осуществляется отбор наиболее перспективных вариантов из рассматриваемых альтернатив с последующим их представлением в форме инновационных проектов или бизнес-планов. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М., 2007. С.239
1.5 Методы оценки инновационного потенциала организации
После отбора инновационных проектов (тем) осуществляется оценка их эффективности. Оценка эффективности инноваций должна проводиться на всех стадиях и этапах инновационного процесса - начиная с эскизного проектирования и кончая освоением и реализацией новшеств. Методы оценки и система расчетных показателей для всех стадий и этапов инновационного процесса могут быть одинаковыми, едиными, но исходные данные для расчетов различаются по степени полноты информации, уровню достоверности и неопределенности, разнообразию источников. Это приводит к тому, что показатели эффективности инноваций различаются по уровню точности и объективности. Это дает возможность регулировать инновационный процесс, внося изменения научно_технического, экономического, информационного и аналитического характера. Оголева Л.Н. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. М., 2009. С.84
Применяемые в настоящее время методы оценки основаны на соотношении результатов и затрат, т. е. на сопоставлении полученного эффекта и затрат. Соотношение результатов (эффекта) и затрат может быть выражено в стоимостных и натуральных величинах. Отметим, что эффективность в инновационном процессе - это всегда соотношение, относительная величина.
При внедрении (реализации) новшеств (инноваций) могут быть получены следующие виды эффекта: экономический, научно-технический, социальный и экологический. Каждый вид эффекта характеризуется комплексом показателей. Малхорта Н.К., Нэреш К., Маркетинговые исследования. Практическое руководство. М., 2007. С.612
Различают потенциальный и фактический (коммерческий) эффект. В зависимости от временного периода оценивается эффект за расчетный период и годовой эффект. Расчетный период зависит от следующих факторов: продолжительности инновационного процесса, точности исходных данных, срока использования новшеств, ожиданий инвесторов. В настоящее время в практике расчетов эффективности инноваций в основном определяется и учитывается лишь экономический эффект. Другие виды эффекта из-за отсутствия четких методических рекомендаций, недостаточности и недостоверности исходной информации, за редким исключением, количественно не оцениваются. Рассмотрим некоторые методы и систему показателей оценки эффективности инноваций, нашедшие практическое применение. Бурганова Л.А. Теория управления: Учебник. М., 2009. С.75
В зависимости от значимости, длительности и масштабов инновационного проекта (темы) коммерческая эффективность может быть определена лишь для одного предприятия или научно-производственного комплекса. Ширенбек Х. Экономика предприятия: Учебник для вузов. СПб., 2008. С.406
При оценке экономической эффективности инноваций всех участников, независимо от размера предприятий (научно-производственный комплекс или малая инновационная фирма) и форм собственности, в первую очередь интересует коммерческая эффективность проекта (темы). Это вполне объяснимо с точки зрения финансового положения предприятия (организации), его финансовой устойчивости и в конечном счете его выживаемости. При этом необходимо учесть и следующее: большинство инновационных разработок, осуществляемых на отдельных предприятиях и в организациях, невелики по масштабам, ограничены по объемам затрат (инвестиций) и направлены на создание и освоение новшеств (продуктовых, технологических и др.), нацеленных на рынок. Они в отдельности не могут оказать непосредственное влияние на показатели народно-хозяйственной экономической и бюджетной эффективности, рассчитываемые лишь для крупных инновационных проектов (целевых программ, мегапроектов, международных проектов). Поэтому мы ограничимся рассмотрением показателей, которые применяются (или могут быть применимы) для оценки коммерческой эффективности инноваций. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М., 2007. С.125
В основе оценки эффективности инноваций, как уже отмечалось, лежит сопоставление эффекта (доходов или денежных потоков) и затрат (инвестиций). Период жизненного цикла инноваций, инфляция, изменения процентных ставок и налогов приводят к экономической неравноценности осуществляемых в разное время затрат и получаемых результатов (денежных потоков). Это требует приведения их в сопоставимый вид. Задача сопоставимости решается приведением затрат и результатов к одному моменту, например к году начала реализации инноваций. Это называют методом приведенной стоимости, или дисконтированием. Дисконтирование основано на том, что сумма, которая будет затрачена или получена в будущем, в настоящее время обладает меньшей ценностью. Дисконтированием учитывается фактор времени. Волкова О.И., Девяткина О.В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник. М., 2007. С.211
В практике, для того чтобы отразить разность между будущей и текущей стоимостью, используется коэффициент дисконтирования , который рассчитывается по формуле сложных процентов:
(1)
где Е- норма дисконта (процентная ставка), %;
t- порядковый номер временного интервала реализации проекта инноваций.
При приведении к году начала реализации инноваций формула принимает следующий вид:
, (2)
Норма дисконта (дисконтирования)рассматривается как норма прибыли на вложенный капитал, т. е. как процент прибыли, который предприятие (организация) или инвестор планирует получить от реализации инноваций. Норма дисконта иногда в финансовых вычислениях принимается равной банковской процентной ставке.
Коэффициент дисконтирования должен учитывать факторы инфляции и риска (научно-технического и коммерческого).
В настоящее время для оценки коммерческой эффективности инновации могут быть применены различные системы показателей, основанные на учете дисконтирования и без дисконтирования. К показателям эффективности инноваций без дисконтирования относятся коэффициент эффективности инвестиций, минимальные приведенные затраты, срок окупаемости дополнительных инвестиций и коэффициент сравнительной эффективности. К показателям эффективности инноваций, основанным на учете дисконтирования, относятся чистый дисконтированный доход, индекс доходности, внутренняя норма доходности и дисконтированный срок окупаемости инвестиций. Вторая группа показателей дает возможность более объективно оценить инновационный проект. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Учебное пособие. М., 2007. С.69
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) представляет собой величину разности результатов (доходов) и затрат (капитальных и текущих) на инновации с учетом дисконтирования. Расчет чистого дисконтированного дохода можно представить в следующем формализованном виде:
, (3)
где Эt - эффект (результаты) в t_м году
Зt - затраты в t_м году, руб;
Тр - расчетный период (срок реализации проекта), годы;
t - номер временного интервала;
бt - коэффициент дисконтирования.
Инновационный проект экономически эффективен при ЧДД > 0. Чистый дисконтированный доход имеет и другие названия: чистая текущая стоимость (net present value, NPV),чистый приведенный эффект и интегральный эффект.
Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение разности доходов и текущих затрат к капитальным инновационным вложениям с учетом дисконтирования и рассчитывается по формуле
, (4)
Зтек.t- текущие затраты в t_м году руб;
Кt- капитальные вложения в инновационный проект в t_м году, руб.
Инновационный проект считается эффективным рентабельным при ИД > 1. В этом случае сумма дисконтированных текущих доходов по инновационному проекту превышает величину дисконтированных капитальных вложений(инвестиций). Индекс доходности иногда называют так же индексом рентабельности или индексом прибыльности. Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебник для вузов. М., 2009. С.246
Внутренняя норма доходности (ВНД) (internal rate of return, IRR) - это такая норма дисконта (Евн), при которой величина приведенного эффекта (дохода) в процессе реализации инновации равна дисконтированным капитальным вложениям. Другими словами, внутренней нормой доходности является ставка дисконтирования, при которой чистый дисконтированный доход по инновационному проекту равен нулю. Внутренняя норма доходности или норма дисконта (Евн) определяется по формуле
, (5)
Внутренняя норма доходности характеризует предельно допустимую величину денежных средств, которые могут быть привлечены предприятием для финансирования инновационного проекта. Проект считается эффективным, если Евн равна или больше ожидаемой инвестором нормы дохода на капитал (нормы рентабельности). При финансировании проекта инноваций за счет кредита банка значение Евн определяет верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки. Расчет внутренней нормы доходности можно использовать в качестве первого этапа количественного анализа инновационных инвестиций.
Дисконтированный срок окупаемости инвестиций (Ток) представляет собой период времени в годах, в течение которого общая сумма инвестиций в инновации (Кин) погашается суммарными результатами (денежными потоками) - Эсум. Эти показатели определяются с учетом дисконтирования. Дисконтированный срок окупаемости инвестиций определяется по формуле
, (9)
Решение об эффективности инновационного проекта (темы) принимается с учетом значений всех показателей и интересов участников инновационного проекта, а также его социальных и экологических последствий. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: Учебник. М., 2007. С.126
Таким образом, разработка инновационной стратегии фирмы - это неотъемлемая часть успешного развития фирмы. Для того чтобы достойно конкурировать в современном изменчивом и непредсказуемом мире, необходимо выстроить грамотную и правильную стратегию развития.
Существует большое количество базовых инновационных стратегий. Они разделены по видам на основе опыта многих организаций. Каждая организация, занимающаяся инновационной деятельностью, может выбрать любой вид стратегии, исходя из собственного направления развития. Но при выборе инновационной стратегии необходимо учесть общую стратегию фирмы и ее организационную структуру управления. Общие и инновационные цели должны гармонировать друг с другом. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Подобные документы
Содержание и источники финансирования инновационной деятельности. Принципы организации и анализ финансирования инновационной деятельности Вологодской области. Внутренние затраты на исследования и разработки, а также формы государственной поддержки.
реферат [95,5 K], добавлен 11.02.2014Понятие и цели инновационной деятельности, ее законодательное регулирование. Обоснование выбора проекта. Составление расчетной сметы, сравнительный анализ рисков и анализ денежных потоков проектов. Вопросы формирования инновационной политики предприятия.
курсовая работа [47,2 K], добавлен 26.12.2012Исследование основных источников финансирования инвестиционно-инновационной деятельности предприятий реального сектора экономики. Анализ и оценка возможности их расширения и эффективного использования на современном этапе, разработка мероприятий.
контрольная работа [38,1 K], добавлен 26.02.2013Сущность налогов и методика налогового регулирования государственных финансов. Понятие и свойства инновационной деятельности. Зарубежный опыт налогового регулирования инновационной деятельности, возможности и перспективы его использования в Беларуси.
дипломная работа [165,1 K], добавлен 06.11.2009Сущность и роль налогов и налогового регулирования. Понятие инновационной деятельности. Зарубежный опыт налогового регулирования инновационной деятельности. Проблемы и перспективы совершенствования инвестиционной и инновационной деятельности в России.
курсовая работа [40,4 K], добавлен 19.03.2014Государственная политика стимулирования инноваций и инновационной деятельности. Особенности государственной политики стимулирования инноваций в алюминиевой металлургии в РФ. Варианты альтернативной программы стимулирования инновационного развития отрасли.
реферат [56,7 K], добавлен 17.06.2012Государственное регулирование венчурных фондов, их характеристика и взаимосвязь. Стратегический анализ деятельности строительной организации "Домострой". Внедрение инновационной идеи и экономическое обоснование полученных от внедрения результатов.
курсовая работа [246,9 K], добавлен 07.11.2013Основные понятия инновационного предпринимательства. Модели его осуществления. Содержание инновационной политики государства, роль малых инновационных предприятий. Анализ путей реализации Подпрограммы, риски и меры государственного регулирования.
курсовая работа [34,0 K], добавлен 14.09.2015Инновационная деятельность как объект финансирования. Основные источники, принципы, алгоритм финансирования инноваций. Показатели эффективности финансирования инновационной деятельности. Анализ и пути совершенствования финансирования инноваций в Беларуси.
курсовая работа [228,9 K], добавлен 04.05.2014Значение и сущность инновационной деятельности в малом бизнесе. Финансирование инноваций в сфере малого предпринимательства в Республики Башкортостан. Проблемы и перспективы формирования источников финансирования инновационной деятельности в России.
курсовая работа [227,9 K], добавлен 05.10.2012
