Фінансове планування на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство аграрної політики України

Уманський державний аграрний університет

Факультет економіки і підприємництва

Кафедра фінансів і кредиту

Курсова робота

Фінансове планування підприємства на прикладі ТОВ “Устя”

м. Умань 2010 р.

Реферат

Темою курсової роботи виступає фінансове планування підприємства на прикладі ТОВ “Устя”.

Предметом дослідження курсової роботи виступає фінансове планування на підприємстві та шляхи підвищення його ефективності.

Об'єкт дослідження-ТОВ «Устя», Бершадського району, Вінницької області.

Інформаційною основою роботи є вітчизняні і зарубіжні фундаментальні і практичні дослідження сутності та здійснення фінансового планування на підприємстві, Закони України, та фінансова звітність ТОВ «Устя».

Об'єм курсової роботи становить 40 сторінок, 2 рисунки, та 4 таблиці.

Метою курсової роботи є дослідження поняття фінансового планування на підприємстві, визначення ефективності процесу фінансового планування і пошук шляхів його удосконалення.

Досягнення поставленої мети здійснювалось послідовним вирішенням наступних завдань:

Викладення теоретичних основ фінансового планування економічного розвитку підприємства в цілому.

Розкрити сутність поняття фінансового планування, дослідити погляди різних економістів щодо цього і сформувати визначення терміну фінансового планування.

Розглянути проблеми, що виникають при фінансовому плануванні на підприємстві.

Довести необхідність застосування фінансового планування в сучасних умовах господарювання.

Вступ

Фінансове планування - це процес визначення обсягу фінансових ресурсів за джерелами формування і напрямками їх цільового використання згідно з виробничими та маркетинговими показниками підприємства у плановому періоді.

Дослідження проблем ефективного та прогресивного планування сільськогосподарських підприємств, а також на основі цього розробка конкретних пропозицій щодо його вдосконалення є основною метою даної курсової роботи.

Вибрана тема є актуальною на сьогоднішній день, тому що у процесі науково-обгрунтованого планування аграрного сектора економіки країни досягається правильне поєднання економічних і адміністративних методів управління, це означає, що будь-який план за своєї природи повинен стати економічним актом управління, розроблятися з повним врахуванням економічних законів враховувати матеріальні інтереси трудових колективів і окремих його членів.

В даній роботі я буду розглядати таку функцію фінансів підприємств як планування. Планування в фінансах - це: конкретизація цілей управління в системі показників соціально-господарської діяльності підприємства; розробка стратегій підприємства і тактики діяльності, орієнтованої на досягнення цілей менеджменту.

Планування в нашій країні розвивалося спочатку як частина командно-адміністративної системи, а потім з переходом України до ринкових відносин як функція менеджменту.

Планування було прерогативою командно-адміністративної системи. Головна мета фінансового плану підприємства полягала у виявленні невикористаних ресурсів і визначенні суми платежів у бюджет, величина якої відповідала перевищенню доходів підприємства над його витратами. Сума та рівень витрат суворо нормувались. Надмірна централізація фінансів за планово-директивної економіки послаблювала економічні стимули для розширення виробництва. Це негативно позначалось на результатах фінансово-господарської діяльності підприємств. Державні дотації в багатьох галузях сягали значних розмірів, оскільки ці галузі були збитковими або малорентабельними.

За ринкової економіки значно підвищується матеріальна відповідальність керівника підприємства за його фінансовий стан. Саме тому зросла важливість перспективного, поточного та оперативного фінансового планування для забезпечення стійкого фінансового стану та підвищення рентабельності підприємств.

Фінансове планування є необхідним для фінансового забезпечення розширення кругообороту виробничих фондів, досягнення високої результативності виробничо-господарської діяльності, створення умов, які забезпечили б платоспроможність та фінансову стійкість підприємства. Ринок висуває високі вимоги до якості фінансового планування, оскільки нині за негативні наслідки своєї діяльності відповідальність нестиме само підприємство. За нездатності врахувати несприятливу ринкову кон'юнктуру підприємство стає банкрутом і підлягає ліквідації з відповідними негативними наслідками для засновників.

Сьогодні фінансове планування потребує переведення на нові принципи організації. Його зміст та форми мають бути суттєво змінені у зв'язку з новими економічними умовами та соціальними орієнтаціями.

1. Поняття та проблеми фінансового планування

Під час розробки планів кожне підприємство ставить перед собою певні цілі. Нестача інформації, а інколи й засобів її швидкої обробки, ускладнює формування цілей. Одночасно з цільовою постановкою підприємство визначає можливу сферу застосування капіталу, тобто географічну арену і диверсифікацію виробництва з метою розширення збуту товарів і послуг, нові ринки для придбання сировини, різноманітних інших матеріалів, машин та устаткування, ліцензій, крім того, лізингові операції, які передбачається здійснити.

На основі визначення мети, сфери прикладання, поставлених завдань розробляється стратегія корпорації. Стратегія фінансового менеджменту - є отримати найбільшу вигоду від функціонування підприємства в інтересах його власників. Трактування стратегії різноманітні. Західний дослідник А. Чендлер (США) вважає, що “стратегія - це визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподіл ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей”.

Стратегічне планування в корпораціях розглядається західними економістами з різних точок зору. По-перше, як одна із функцій управління; по-друге, як вибір із декількох варіантів в умовах невизначеності й ризику; по-третє, як поведінка юридичної особи - корпорації під впливом невизначеності зовнішнього середовища й особливостей розвитку внутрішніх факторів. Фінансове планування розглядається американськими економістами як важливий засіб у здійсненні стратегії. Планування являє собою розробку деталізованого розпорядку дій на наступний період для впровадження стратегії. Тому складання таких фінансових документів, як бюджет грошових видатків - доходів, прогноз прибутку, є важливою частиною фінансового планування.

Фінансова стратегія узгоджується із загальною стратегією економічного розвитку корпорації. Вона розглядається як фактор забезпечення нормального функціонування корпорації в майбутньому. Першорядним завданням управляючих корпорацією є розвиток здорової конкурентної позиції, яка конкретно визначається під час розробки інноваційного, маркетингового, цінового, збутового, організаційного та інших напрямів стратегії, так і політики. Загальні стратегічні плани часто заходять у суперечність із фінансовими. Це становище пояснюється тим, що вони базуються на різних, несумісних передумовах. Загальна стратегія ґрунтується на врахуванні можливостей зміцнення конкурентної позиції на ринку конкретних товарів і послуг. Фінансова стратегія базується на русі капіталів. Тенденції розвитку ринків різні, тому загальна стратегія часто не може бути підтримана відповідним фінансовим забезпеченням[4 с.245-246].

Під час розробки фінансової стратегії встановлюється мета, часові межі, а також рекомендації, характер дій, що передбачаються, відповідно до яких з'ясовується можливість досягнення мети. Цілі фінансової стратегії визначити важче, ніж загальноекономічні орієнтири. Управляючі корпорацій надають перевагу таким цілям, як максимізація розмірів фірми, її економічного зростання і навіть зниження ймовірності втратити власну роботу.

Перспективне фінансове планування визначає найважливіші показники, пропорції та темпи розширеного відтворення, є основною формою реалізації головних цілей підприємства. Перспективне планування включає розробку фінансової стратегії підприємства та прогнозування його фінансової діяльності.

За умов ринкової економіки, самостійності підприємств, їхньої відповідальності за результати діяльності виникає об'єктивна необхідність визначення тенденцій розвитку фінансового стану та перспективних фінансових можливостей. На вирішення таких питань і спрямовано фінансову стратегію підприємства. Розробка фінансової стратегії - це галузь фінансового планування. Як складова частина загальної стратегії економічного розвитку, вона має узгоджуватися з цілями та напрямками останньої. У свою чергу, фінансова стратегія справляє суттєвий вплив на загальну економічну стратегію підприємства. Зміна ситуації на макрорівні та на фінансовому ринку спричиняє коригування як фінансової, так і загальної стратегії розвитку підприємства.

Основні етапи формального стратегічного планування можна подати у вигляді схеми:

Рис.1.1

З рисунка 1.1 видно, що головним плановим рішенням являється вибір цілей для підприємства - місії та конкретних цілей, що забезпечують їх реалізацію. Місія підприємства - це його головна загальна ціль, суть існування підприємства. Значення місії полягає в тому, що вона виступає для керівництва як основа, орієнтир для прийняття всіх наступних рішень. Оскільки любе підприємство - це відкрита система і існує завдяки тому, що зодовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то й місія його повинна відшукуватись в навколишньому середовищі, а не всередині підприємства. Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо він цілком внутрішня проблема, хоч і дуже суттєва[1 с.250-257].

Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприємства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегічного планування.

Наступний етап стратегічного планування - діагностичний, який включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози та можливості, з якими підприємство може зустрітись в майбутньому. Звичайно їх виділяють у сім областей: 1) економічні фактори; 2) політичні фактори; 3) ринкові фактори; 4) фактори технології; 5) фактори конкуренції; 6) міжнародні фактори; 7) соціокультурні фактори. Результатом такого аналізу може стати перелік майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їх значення і ступеня впливу на підприємство[2 с.14-24].

Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціал підприємства для того, щоб виявити його сильні і слабкі сторони. Рекомендується обслідування таких функціональних зон підприємства: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, культура та імідж корпорації. Таким чином, результатом діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей в зовнішньому оточенні, а також сильних і слабких сторін підприємства. Тепер перед керівництвом закономірно виникає питання, чи зможе здійснитись місія підприємства та його конкретні цілі при існуючій стратегії в умовах оточення і розвитку підприємства, які прогнозуються в майбутньому. Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в майбутньому не дозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину `'стратегічних прогалин''.

Наступним етапом стратегічного планування являється аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого цикли продукції виходить з тієї гіпотези, що всі продукти слідують одному і тому ж типовому життєвому циклу[3 с.117-121].

Після аналізу життєвого циклу продукції керівництво повинно проаналізувати експериментальні криві. Концепція використання експериментальних кривих(кривих досвіду) виходить з того, що витрати на одиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості продукції (обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягає в економії на масштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількості продукції росте і набутий досвід по усуненню помилок та раціоналізації виробничих процесів.

Фінансова стратегія підприємства згідно зі стратегічною ціллю забезпечує:

формування та ефективне використання фінансових ресурсів;

виявлення найефективніших напрямків інвестування та зосередження фінансових ресурсів на цих напрямках;

відповідність фінансових дій економічному стану та матеріальним можливостям підприємства;

визначення головної загрози з боку конкурентів, правильний вибір напрямків фінансових дій та маневрування для досягнення вирішальної переваги над конкурентами.

Завданнями фінансової стратегії є:

визначення способів проведення успішної фінансової стратегії та використання фінансових можливостей;

визначення перспективних фінансових взаємовідносин із суб'єктами господарювання, бюджетом, банками та іншими фінансовими інститутами;

фінансове забезпечення операційної та інвестиційної діяльності;

вивчення економічних та фінансових можливостей імовірних конкурентів, розробка та здійснення заходів щодо забезпечення фінансової стійкості;

розробка способів виходу із кризового стану та методів управління за умов кризового стану підприємств.

На підставі фінансової стратегії визначається фінансова політика підприємства за основними напрямками фінансової діяльності: податкова, цінова, амортизаційна, дивідендна, інвестиційна[5 с.408].

У процесі розробки фінансової стратегії особлива увага приділяється виробництву конкурентоспроможної продукції, повноті виявлення грошових доходів, мобілізації внутрішніх ресурсів, максимальному зниженню собівартості продукції, формуванню та розподілу прибутку, визначенню оптимальної потреби в оборотних коштах, раціональному використанню залучених коштів, ефективному використанню капіталу підприємства.

Важливе значення для формування фінансової стратегії має врахування факторів ризику. Фінансова стратегія розробляється з урахуванням ризику неплатежів, інфляційних коливань, фінансової кризи та інших не передбачуваних обставин.

Основу перспективного фінансового планування становить прогнозування, яке є втіленням стратегії підприємства на ринку. Фінансове прогнозування полягає у вивченні можливого фінансового стану підприємства на перспективу. На відміну від планування, прогнозування передбачає розробку альтернативних фінансових показників та параметрів, використання яких відповідно до тенденцій зміни ситуації на ринку дає змогу визначити один із варіантів розвитку фінансового стану підприємства.

Результатом перспективного фінансового планування є розробка трьох основних документів:

- прогноз звіту про прибутки та збитки;

- прогноз руху грошових коштів;

- прогноз балансу активів та пасивів підприємства. Успіх фінансової стратегії підприємства гарантується, коли фінансові стратегічні цілі відповідають реальним економічним та фінансовим можливостям підприємства, коли чітко централізовано фінансове керівництво, а методи його є гнучкими та адекватними змінам фінансово-економічної ситуації[7 с.248].

Отже, основними завданнями фінансового планування на підприємстві є:

* забезпечення виробничої та інвестиційної діяльності необхідними фінансовими ресурсами;

* установлення раціональних фінансових відносин із суб'єктами господарювання, банками, страховими компаніями тощо;

* визначення шляхів ефективного вкладення капіталу, оцінка раціональності його використання;

* виявлення та мобілізація резервів збільшення прибутку за рахунок раціонального використання матеріальних, трудових та грошових ресурсів;

* здійснення контролю за утворенням та використанням платіжних засобів.

Фінансове планування дає змогу розв'язати такі конкретні питання:

які грошові кошти може мати підприємство в своєму розпорядженні;

які джерела їх надходження;

чи достатньо засобів для виконання накреслених завдань;

яка частина коштів має бути перерахована в бюджет, позабюджетні фонди, банкам та іншим кредиторам;

як повинен здійснюватися розподіл прибутку на підприємстві;

як забезпечується реальна збалансованість планових витрат і доходів підприємства на принципах самоокупності та самофінансування.

У фінансовому плануванні використовується балансовий метод. Його зміст полягає в тім, що не тільки балансуються підсумкові показники доходів і витрат, а для кожної статті витрат зазначаються конкретні джерела покриття. При цьому використовуються різні способи: нормативний, розрахунково-аналітичний, оптимізації планових рішень, економіко-математичного моделювання[6 с.24-30].

Суть нормативного способу фінансового планування полягає в тім, що на основі встановлених фінансових норм та техніко-економічних нормативів розраховується потреба господарського суб'єкта у фінансових ресурсах та визначаються джерела цих ресурсів. Згаданими нормативами є ставки податків, ставки тарифів, зборів та внесків, норми амортизаційних відрахувань, норми оборотних коштів. Норми та нормативи бувають галузевими, регіональними та індивідуальними.

За використання розрахунково-аналітичного методу планові показники розраховуються на підставі аналізу фактичних фінансових показників, які беруться за базу, та індексів їх зміни в плановому періоді.

Оптимізація планових рішень полягає в розробці варіантів планових розрахунків для того, щоб вибрати з них найоптимальніший. Відтак можуть використовуватися різні критерії вибору:

* максимум прибутку (доходу) на грошову одиницю вкладеного капіталу;

* максимум збереження фінансових ресурсів, тобто мінімум фінансових витрат;

* мінімум поточних витрат;

* мінімум вкладення капіталу за максимально ефективного результату;

* максимум абсолютної суми одержаного прибутку.

Фінансове планування (крім уже згадуваних способів розрахунків) потребує широкого використання економіко-математичного моделювання. Цей спосіб уможливлює знайдення кількісного вираження взаємозв'язків між фінансовими показниками та факторами, які їх визначають. Економіко-математичне моделювання дає змогу перейти в плануванні від середніх величин до оптимальних варіантів. Підвищення рівня наукової обґрунтованості планування потребує розробки кількох варіантів планів виходячи з різних умов та шляхів розвитку підприємства з наступним вибором оптимального варіанта фінансового плану[8 с.487-489].

Процес планування розглядають як вид діяльності. Усі організації займаються цим видом діяльності, однак немає двох організацій, які бпланували однаково. На рис. 1.2 показано загальну схему процесу планування, якою послуговується багато організацій, проте кожна з них має свою специфіку.

Рис. 1.2 Процес планування

Процес планування відбувається в контекстіпевного середовища. Менеджери повинні мати повне уявлення про ці умовидля того, щоб визначити місію організації, розробити її стратегічні, тактичні йоперативні цілі та плани.Як видно з рис. 1, планування відбувається у певному середовищі. На цій підставі менеджер спочатку формулює головне завдання організації - її місію. Місія визначає мету, цінності та напрями діяльності організації. Від неї ідуть паралельні лінії до цілей і планів. Після місії формулюють стратегічні цілі. Мета та місія дають змогу визначити стратегічний план. Стратегічні цілі і плани є головним видом інформації для розробки тактичних цілей. Це, відповідно, дає змогу сформулювати тактичні плани, з яких випливають оперативні цілі, що їх втілюють за допомогою оперативних планів. Зрештою, цілі і плани усіх рівнів можна використати як дані для майбутньої діяльності на усіх рівнях[11 с.152-154].

Як загальна функція управління, планування є процесом підготовки на перспективу рішень про те, що, ким, як, коли повинно бути зроблено. Планування є інструментом, який допомагає в процесі прийняття управлінських рішень. Його ціль полягає в забезпеченні нововведень та змін у достатньому обсязі, щоб адекватно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі.

Головні задачі при виборі напряму розвитку компанії - розробка стратегічного бачення й місії компанії, установлення цілей і вибір стратегії. Вони визначають напрям організації, її коротко - і довгострокові цілі, а також ті кроки й дії, з яких починатимуться досягнення наміченого. Усе це разом складає стратегічний план. У деяких компаніях, особливо значних корпораціях, документ, що містить стратегічний план на наступний рік, готується і поширюється серед менеджерів і персоналу (хоча деякі положення можуть бути опущені або подані загально, щоб не висвічувати деякі кроки до того, як вони будуть зроблені). В інших компаніях стратегічний план не обговорюється з персоналом та існує лише у вигляді узгоджених думок менеджерів що робити. Організаційні цілі - частина стратегічного плану, що найчастіше докладно розшифровується й доводиться до відома працівників і менеджерів.

Проте річні стратегічні плани не можуть передбачити усі стратегічні події, що матимуть місце в найближчий рік. Несподівані можливості або погрози, нові пропозиції тощо змушують менеджерів змінювати сплановане, вживати позапланових заходів. Не можна відкладати зміни стратегії доти, доки не настане час працювати над стратегічним планом[13 с.354-359].

Стратегічні плани, ухвалені із запізненням і вчасно не скориговані, не мають глибини змісту. Ті менеджери, що обмежують прийняття стратегічних рішень регулярним плануванням (коли неможливо уникнути підготування плану), неправильно уявляють свій обов'язок із прийняття управлінських рішень.

Планування в сучасних умовах господарювання - це процес, за якого збігаються інтелектуальні, інтуїтивні та раціоналістичні прийоми, що дозволяють поєднати формальний та неформальний аспекти управління, аби забезпечити впорядкованість заходів щодо реалізації стратегій для досягнення поставлених цілей. Згідно з функціональним підходом до управління планування, що є основною його функцією, треба визначити змістовно та організаційно, залежно від умов функціонування організації та поглядів керівників на місце, роль та значення цієї функції для розвитку організації.

Розробка планів як специфічного виду діяльності -- це послідовний інтеграційний процес, що складається з кількох взаємопов'язаних етапів:

встановлення цілей;

визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;

передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

- організація виконання планових завдань;

-облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

Процес стратегічного планування посідає центральне місце в системі стратегічного управління. Більшість західних і східних фірм використовує стратегічне планування для того, щоб зміцнити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та всередині організації[21 с.336].

Період (часові характеристики) стратегічного планування залежить від специфіки організації, галузевої приналежності, рівня невизначеності та динамічності середовища. Так, в різних галузях заміна технологічних процесів та оновлення продукції здійснюється за певних проміжків часу; їх, як правило, і враховують, визначаючи періоди, на які розробляються стратегічні плани.

Збільшення "часового горизонту" не підвищує ефективність планів. Одним із факторів (особливо для малих підприємств) підвищення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж подовжений період.

Необхідність визначення періоду стратегічного планування, коригування або перегляду стратегій залежить від конкретних умов. Вони визначають також деталізацію стратегічних планів.

Зміст стратегічних планів інтерпретується в системах відповідних абсолютних і відносних показників, різноваріантні розрахунки яких дають можливість приймати рішення щодо вибору того чи іншого варіанта розвитку організації. Для кожного з планів (розділів стратегічного плану) характерні специфічні показники.

Тактичне планування -- це організована послідовність дій. розроблених з метою виконання стратегічного плину. Стратегія зосереджує увагу на ресурсах, середовищі, місії, тоді як тактика стосується переважно людей та їхньої діяльності[19 с.245]

Незважаючи на те, що тактичне планування залежить від багатьох чинників, які відрізняються в кожній конкретній ситуації, головну його лінію можна окреслити. По-перше, менеджеру потрібно з'ясувати, на виконання яких тактичних цілей, що випливають із широкої стратегічної мети, спрямоване планування. Випадкова ситуація потребує особливого тактичного плану, однак він також головно узгоджується зі стратегічним.

Наприклад, менеджери вищої ланки Coca-Cola кілька років тому розробили стратегічний план розвитку організації у XXIст. Частина плану охоплювала проблему середовища - невизначеність серед незалежних компаній, що розливають та продають, продукцію організації.

По-друге, коли стратегічний план змальовує ціль у загальному, то тактичний стосується конкретних ресурсів та часових меж. Стратегією може бути досягненні першості в галузі чи на ринку, тоді як тактичний план визначає діяльність, що приведе до досягнення цієї мети. Щоб збільшити обсяги продажу в Європі, менеджери розробили тактичний план побудови нового заводу на Півдні Франції для виробництва концентрату безалкогольних напоїв і ще одного заводу у Дюнкерку для виробництва напою в банках. Будівництво цих заводів с конкретними діями, що потребують використання ресурсів і певних часових рамок.

Крім того, тактичне планування передбачає використання людських ресурсів. Менеджери, задіяні в тактичному плануванні, затрачають багато часу на роботу з іншими людьми, їм доводиться сприймати інформацію як всередині організації, так і за її межами, ефективно її опрацьовувати і передавати далі.

Яким би добрим не був тактичний план, успіх буде залежати від того, як його виконуватимуть, тобто від використання ресурсів, ефективного ухвалення рішень та заходів. Менеджер може запропонувати чудову ідею, однак її можуть провалите поганим виконанням.

Чітке виконання залежить від низки важливих чинників. Перш за все, менеджер повинен оцінити усі можливі варіанти дій у світлі головної мети, якої потрібно досягти а також перевірити, що особа, відповідальна за ухвалення рішення, має достатньо ресурсів та інформації для виконання своєї роботи. Вертикальні та горизонтальні зв'язки, поєднання зусиль сприятимуть мінімізації конфліктів та неузгодженостей. Крім того, менеджер зобов'язаний виконувати моніторинг поточної діяльності.

Прогнозування та планування економіки являє собою складний багатоступеневий процес, в ході якого повинно вирішуватися коло різноманітних соціально-економічних і науково-технічних проблем. Для їх вирішення необхідно використовувати в поєднанні найрізноманітніші методи. В теорії і практиці планової діяльності за минулі роки накопичений значний набір різних методів розробки прогнозів і планів. За оцінками вчених, нараховується більше 150 різних методів прогнозування. В якості основних на практиці використовуються лише 15-20 . Розвиток інформатики і засобів техніки створює можливість розширення кола цих методів прогнозування і планування і їх удосконалення.

За ступенем формалізації методи економічного прогнозування можна розділити на інтуїтивні та формалізовані.

Інтуїтивні методи базуються на інтуїтивно-логічному мисленні. Вони використовуються в тих випадках, коли неможливо врахувати багато факторів через значну складність об'єкта прогнозування або об'єкт занадто простий і не потребує проведення праце містких розрахунків. Такі методи доцільно використовувати і в інших випадках з формалізованими методами для підвищення точності прогнозів.

Серед інтуїтивних методів широко використовуються методи експертних оцінок. Вони використовуються як в нашій державі, так і за кордоном для отримання прогнозних оцінок розвитку підприємства, науково-технічного прогресу, ефективності використання ресурсів і т. д.

Використовуються також методи історичних аналогій і прогнозування за зразком. Тут мають місце своєрідна екстраполяція. Техніка прогнозування полягає в аналізі високорозвиненої системи (країни, регіону, галузі) одного і того ж наближеного рівня, який тепер є в менш розвиненій аналогічній системі, і на основі історії розвитку процесу, що вивчається, у високорозвиненій системі будується прогноз для менш розвиненої системи. Практика свідчить, що такі аналогії можна використовувати при визначені шляхів розвитку нових галузей і видів техніки (виробництво ЕОМ, телевізорів і т. д.), структури виробництва, споживання і т. д. Зрозуміло, що отриманий таким чином «зразок» - лише початковий пункт прогнозування. До остаточного висновку можна прийти, лише наслідуючи внутрішні умови розвитку і закономірності.

До формалізованих методів належать методи екстраполяції і методи моделювання. Вони базуються на математичній теорії.

Серед методів екстраполяції широко використовується метод підбору функцій, заснований на методі найменших квадратів (МНК). В сучасних умовах все більшого значення стали надавати модифікаціям МНК: методу експоненціального згладжування з регульованим трендом і методу адаптивного згладжування.

Методи моделювання передбачають використання в процесі прогнозування і планування різного роду економіко-математичних моделей, що являють собою формалізований опис економічного процесу (об'єкта), що вивчається, у вигляді математичних залежностей та відношень. Розрізняють наступні моделі: матричні, моделі оптимального планування, економіко-статистичні (трендові, факторні, економетричні), імітаційні моделі, моделі прийняття рішень. Для реалізації економіко-математичних моделей використовуються економіко-математичні методи.

2. Стан і організація фінансового планування на підприємстві

2.1 Коротка фінансово-економічна характеристика підприємства

ТОВ “Устя”

ТОВ “Устя” одне із господарств Бершадського району Вінницької області. Господарство має вигідне економіко-географічне положення, розташоване на півночі області поблизу річки Дохна, на території селаУстя, де є автомобільне та залізничне сполучення, на відстані 2 км.

Територія ТОВ “Устя” знаходиться у західній частині південно-західного степу України в помірно-континентальному кліматі. Клімат даного району характеризується відносно високою температурою влітку і порівняно низькою температурою взимку з частими відлигами, невеликою кількістю опадів.

Деталізуючи характеристику підприємства, проведемо більш детально аналіз структури земельних угідь у таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 Розмір і структура сільськогосподарських угідь в ТОВ “Устя”

Види земель	2007р.	2008р.	2009р.	Відхилення 2009р.до 2007р. +/-
	га	%	га	%	га	%
Всього с/г угідь	2518	100,00	2519	100,00	2634	100,00	116
Вт.ч.рілля	2453	97,42	2453	97,38	2564	97,34	111
Сіножаті	35	1,39	36	1,43	40	1,52	5
пасовища	30	1,19	30	1,19	30	1,14	0

Як видно з таблиці 2.1 загальна площа сільськогосподарських угідь виросла у 2009 році на 116 га у порівнянні з 2007 роком, та склала 2634 га. У тому числі площа ріллі у 2007 році складала 2453 га, а у 2009 році вона збільшилася на 111 га, та склала 2564 га. Загальна площа сіножатей виросла на протязі цих років лише на 5 га, та склала у 2009 році 40 га.

Для визначення прибутковості нашого господарства необхідно визначити на скільки є прибутковим наше підприємство. Для цього розглянемо таблицю 2.2.

Таблиця 2.2 Фінансові результати від реалізації сільськогосподарської продукції в ТОВ «Устя»

Показники	2007 рік	2008 рік	2009 рік	2009 р. до 2007 р.,(+,-)
Виручка від реалізації, тис.грн.	6984,8	8704	7224,3	239,52
Повна собівартість реалізованої продукції, тис.грн.	5489,1	6290	4906,2	-582,9
Прибуток (збиток), тис.грн.	1495,7	2414	2318,1	822,42
Рівень рентабельності,%	27,25	38,38	47,25	20 в.п.

Аналізуючи прибутковість нашого господарства можна зробити висновок, що воно є досить прибутковим та рентабельним, так у 2007 році дохід від реалізації склав 6984,8 тис.грн, а у 2009 році він становив уже на 239,52 тис.грн більше - 7224,3 тис.грн. Виділимо також той факт, що повна собівартість реалізованої продукції знизилася на 582,9 тис.грн, та у 2009 році уже становила 4906,2 тис.грн.

Прибуток виріс у 2009 році на 822,42 тис.грн, що свідчить про позитивну динаміку цього показнику. Відповідно рівень рентабельності у 2007 році становив 27,25 %, у 2008 році 38,38 %, а вже у 2009 році 47,25 %, за рахунок зниження собівартості.

Також досить важливим було б проаналізувати структуру капіталу господарства у таблиці 2.3

Таблиця 2.3 Аналіз капіталу ТОВ «Устя» за 2007-2009 рр.

Показник	2007 р.	2008р.	2009 р.	Відхилення 2009 рік від 2007 року (+,-)
	тис.грн	%	тис.грн	%	тис.грн	%	тис.грн.
Капіталу всього	8160,7	100,00	9521	100,00	10502	100,00	2341,3
в тому числі:
1.Власний капітал	6700,3	82,10	8003	84,06	9963	94,87	3262,7
1.1. Статутний капітал	1068,2	13,09	1068	11,22	1068	10,17	-0,2
1.2 Інший капітал	4135,6	50,68	4196	44,07	4196	39,95	60,4
2.Зобов'язання	1460,4	17,90	1518	15,94	539	5,13	-921,4
2.1.Поточні зобов'язання	72,2	0,88	1518	15,94	110	1,05	37,8
2.1.1.Кредиторська заборгованість	913,5	11,19	564	5,92	395	3,76	-518,5

Як видно із таблиці 2.3 вартість капіталу ТОВ «Устя» у 2007 році становило 8160,7 тис.грн, а у 2009 році уже 10502 тис.грн, що свідчить про те, що його сума виросла на 2341,3 тис.грн за ці роки.

Сума власного капіталу зросла на 3262,7 тис.грн у 2009 році та склала 9963 тис.грн.. при тому,. що у 2007 році цей показник становив лише 6700,3 тис.грн.

Сума зобов'язань господарства за період 2007-2009 років навпаки знизилася, що говорить про ще одну позитивну тенденцію у хвилі змін. Так у 2007 році загальна сума зобов'язань становила 1460,4 тис.грн., а у 2009 році лише 539 тис.грн, що на 921,4 тис.грн. менше.

На сам кінець, я хотіла б проаналізувати динаміку та склад чисельності працівників господарства у 2007-2009 роках у таблиці 2,4.

Таблиця 2.4 Склад та динаміка чисельності працівників ТОВ «Устя» у 2007-2009 роках

Середньооблікова чисельність працівників	2007 рік	2008 рік	2009 рік	Відхилення 2009 рік від 2007 року (+,-)
Всього по господарству, чол.	122	140	124	2
в т.ч. у рослинництві	51	51	37	-14
у тваринництві	71	89	87	16

Аналізуючи дані про склад та динаміку чисельності працівників у господарстві варто зазначити, що більша частина працівників даного господарства зайнята у тваринництві, про що свідчать наведені дані. У період 2007-2009 років чисельність працівників виросла на 2 чоловіки, в тому числі у рослинництві ця цифра скоротилася на 14 чоловік, а у тваринництві збільшилася на 16 чоловік. Таку тенденцію можна пояснити тим, що у рослинництві почали використовувати більш механізовані технології, а у тваринництві збільшили поголів'я стада.

2.2 Організація оперативного планування на підприємстві

Необхідність регулювання результативності діяльності підприємства визначається її значною роллю у розвитку підприємства і гармонійному забезпеченні інтересів його власників, персоналу та держави визначається плануванням прибутку підприємства та рентабельності .

Планування прибутку підприємства та рентабельності можна здійснювати,використовуючи такі три головні його системи:

1) прогнозування рівнярезультативності діяльності підприємства та його використання;

2) поточнепланування рівня результативності діяльності підприємства та його використання;

3) оперативне планування рівня результативності діяльностіпідприємства та його використання. Кожній із цих систем властиві свої форми реалізації.

Перша з них реалізується у вигляді розробки політики формування та використання рівня результативності діяльності підприємства (політика регулювання результативності); період планування -- до трьох років. Друга система реалізується у вигляді розроблення поточних планів з усіх головних аспектів формування й використання рівня результативності діяльностіпідприємства; період планування -- рік. Третя система реалізується у вигляді розробки та доведення до виконавців бюджетів з усіх головних питаньформування і використання рівня результативності діяльності підприємства; період планування -- місяць, квартал[22 с.252].

Усі системи планування результативності діяльності підприємства взаємопов'язані й реалізуються у певній послідовності. Початковим етапомпланування є розробка політики регулювання результативності діяльності підприємства, яка покликана визначати завдання і параметри поточного її планування. Поточне планування результативності діяльності підприємства, у свою чергу, створює основу для розроблення й доведення до виконавців оперативних бюджетів з усіх головних питань її формування та використання.

Система прогнозування рівня результативності діяльності підприємства (перша із зазначених вище трьох систем планування) -- найскладніша узагальному механізмі її регулювання, її реалізація полягає у розробленніполітики регулювання результативності діяльності підприємства на наступніроки. Під такою політикою розуміють визначення системи довгострокових цілейформування рівня результативності діяльності підприємства у відповідностііз завданнями розвитку підприємства та вибір найефективніших шляхів їхдосягнення.

Визначення загального періоду розроблення політики формування рівня результативності діяльності підприємства залежить переважно від тривалостіперіоду, прийнятого для формування загальної стратегії розвитку підприємства та його фінансової стратегії. Це пов'язано з тим, що політика регулювання результативності діяльності підприємства є складовою частиноюцих стратегій, а тому вона не може виходити за межі періоду їх розроблення,хоч цей період може бути коротшим.

До інших умов визначення загального періоду розроблення політики формування рівня результативності діяльності підприємства можна віднести:

ступінь передбачуваності розвитку економіки в цілому та кон'юнктури тих сегментів товарного і фінансового ринків, із якими пов'язана діяльністьпідприємства (в умовах сучасного нестабільного, а з окремих аспектів і непередбачуваного розвитку економіки країни цей період не може бути дуже тривалим і в середньому повинен визначатися у межах трьох років); галузеву приналежність підприємства; розмір підприємства; стадію його життєвого циклу тощо.

Дослідження факторів зовнішнього середовища і ступеня їхнього впливу на результативність діяльності підприємства потребує попереднього вивченняекономіко-правових умов діяльності підприємства та можливої їхньої зміни унаступному періоді, аналізу кон'юнктури товарного й фінансового ринків іфакторів, що їх визначають, розроблення прогнозу кон'юнктури у розрізіокремих сегментів товарного і фінансового ринків, пов'язаних із діяльністюпідприємства.

Визначення системи стратегічних цілей формування рівня результативності діяльності підприємства має бути підпорядковане головній меті її регулювання -- максимізації добробуту власників підприємства у поточному та перспективному періоді у гармонійному поєднанні з інтересами держави і персоналу підприємства. Ця головна мета потребує певноїконкретизації з урахуванням завдань і особливостей подальшого розвитку підприємства, а тому необхідно встановити певні цільові показники, якідають змогу оцінити: наблизилося підприємство до своїх стратегічних цілей чи віддалилося від них. До таких цільових показників можна віднестисередньорічні темпи зростання результативності процесів праці, розподілу чистої продукції процесу праці, розподілу чистого прибутку та іншихпроцесів[23 с.246].

Конкретизація цільових показників формування рівня результативності діяльності підприємства за періодами їх реалізації передбачає здійснення їїза роками перспективного періоду, що створює основу подальшого поточного її планування. При цьому слід забезпечити синхронізацію у часі всіхстратегічних цільових показників регулювання результативності діяльності підприємства з урахуванням послідовності й комплексності усіх завдань, що розв'язуються підприємством.

Система поточного планування формування і використання рівня результативності діяльності підприємства (друга із зазначених трьох системпланування) базується на політиці її регулювання і полягає у розробленніконкретних видів планів.

Вихідними показниками для таких поточних планів є: цільові показники, розроблені у процесі формування політики регулювання результативностідіяльності підприємства; заплановані обсяги операційної, інвестиційної іфінансової діяльності підприємства; системи розроблених на підприємствінорм і нормативів затрат окремих видів ресурсів; наявна система ставокподаткових платежів; дані аналізу результативності діяльності підприємстваза попередній період.

Оскільки низка вихідних передумов розроблення поточних планів має імовірнісний характер і розсіювання їхніх параметрів в умовах сучасноїекономічної нестабільності країни досить високе, поточні плани бажанорозробляти у кількох можливих варіантах -- "оптимістичному", "ймовірному","песимістичному".

Головним видом поточного плану, пов'язаного з результативністю діяльності підприємства, є план доходів і витрат із діяльності підприємства. Узагальнена форма цього плану тісно пов'язана з формою бухгалтерського обліку "Звіт про фінансові результати". Класифікаціядоходів і витрат за видами діяльності й функціями співвідноситься із цимзвітом.

У цьому плані поквартальне відображаються такі статті доходів: дохід від реалізації (готової продукції, товарів, робіт і послуг); інший операційний дохід (реалізація іноземної валюти, реалізація інших оборотних активів, крім фінансових інвестицій, операційна оренда активів, інші операції); дохід від участі у капіталі (від інвестицій в асоційовані підприємства, від спільної діяльності, від інвестицій у дочірні підприємства); інші фінансові доходи (одержані дивіденди, одержанівідсотки, інші доходи від фінансових операцій); інші доходи (реалізаціянеоборотних активів, реалізація фінансових інвестицій, реалізація майновихкомплексів, інші доходи від звичайної діяльності).

У плані відображаються ще й такі статті витрат: собівартість реалізації (продукції, товарів, робіт і послуг); адміністративні витрати; витрати на збут; інші операційні витрати (витрати на дослідження та розроблення, собівартість реалізованої іноземної валюти, собівартістьреалізованих виробничих запасів, операційна оренда активів, інші витрати операційної діяльності); витрати від участі у капіталі (втрати від інвестицій в асоційовані підприємства, втрати від спільної діяльності, втрати від інвестицій у дочірні підприємства); фінансові витрати (відсоткиза кредит, інші фінансові витрати); інші витрати (собівартість реалізованихнеоборотних активів, собівартість реалізованих фінансових інвестицій,собівартість реалізованих майнових комплексів, інші витрати від звичайноїдіяльності); податки із прибутку від звичайної діяльності[23 с.301-302].

Система оперативного планування формування та використання рівня результативності діяльності підприємства (третя із зазначених трьох систем планування) полягає у розробленні системи бюджетів (бюджетуванні).

Бюджетявляє собою оперативний фінансовий план короткострокового періоду (зазвичаймісячний чи квартальний), який відображає витрати і надходження коштів упроцесі здійснення конкретних видів господарської діяльності. Він деталізуєпоказники поточних планів і є головним документом, який доводиться до центрів відповідальності усіх типів.

Бюджети, що застосовуються у процесі оперативного планування результативності діяльності підприємства, класифікуються за рядом ознак: за сферами діяльності (операційної, інвестиційної, фінансової); за змістомпоказників (за затратами, доходами, прибутком); за видами витрат (поточний бюджет -- бюджет поточних витрат, капітальний бюджет -- бюджет капітальнихвитрат); за широтою номенклатури витрат (функціональний бюджет, комплекснийбюджет); за методами розробки (стабільний бюджет, гнучкий бюджет).

Бюджети за сферами діяльності й за змістом показників відображають особливості регулювання результативності діяльності підприємств за сферами діяльності та центрами відповідальності різних типів.

Поточний бюджет контролює план доходів і витрат підприємства, що доводиться до центрів прибутку.

Він складається із двох розділів: 1) поточні витрати; 2) доходи від поточної (операційної) господарської діяльності. Загальна форма цьогобюджету містить показники, що відповідають його призначенню і пов'язані з поточними витратами, доходами від операційної діяльності підприємства, податковими платежами, валовим прибутком (збитком), фінансовими результатами від операційної діяльності, фінансовими результатами відзвичайної діяльності до оподаткування, податком на прибуток від звичайної діяльності, фінансовими результатами від звичайної діяльності, чистимприбутком[23 с.288-300].

Капітальний бюджет являє собою форму доведення до конкретних виконавців результатів поточного плану капітальних вкладень. Він розробляється на етапі здійснення нового будівництва, реконструкції тамодернізації головних фондів, придбання нових видів обладнання інематеріальних активів тощо.

Він складається із двох розділів: 1) капітальні витрати ( витрати на придбання позаоборотних активів); 2) джерела надходження коштів(інвестиційних ресурсів). Загальна форма капітального бюджету містить показники, що відповідають його призначенню і пов'язані з капітальними витратами та джерелами надходження коштів.

За широтою номенклатури розрізняють бюджети функціональний і комплексний.

Функціональний бюджет розробляється за однією (чи двома) статтями витрат -- наприклад, бюджет оплати праці персоналу, бюджет інноваційних заходів, бюджет рекламних заходів тощо. Комплексний бюджет розробляється заширокою номенклатурою витрат -- наприклад, бюджет виробничої ділянкипідприємства, бюджет адміністративно-управлінських витрат підприємстватощо.

За методами розроблення розрізняють стабільний та гнучкий бюджети.

Стабільний бюджет не змінюється із зміною обсягів діяльності підприємства -- наприклад, бюджет з охорони підприємства. Гнучкий бюджетпередбачає встановлення запланованих поточних чи капітальних витратпідприємства не в чітко зафіксованих сумах, а у вигляді нормативу витрат,які залежать од відповідних показників обсягу його діяльності, -- наприклад,від обсягу випуску продукції чи обсягу будівельно-монтажних робіт. У цьомуразі витрати в цілому з конкретного підрозділу операційної діяльностіпідприємства плануються за відповідним алгоритмом і залежать відзапланованого обсягу постійних статей бюджету, обсягу випуску чи реалізаціїпродукції, встановленого нормативу змінних витрат бюджету на одиницюпродукції[24 с.322-336].

Особливою формою бюджету є платіжний календар, який розробляється з окремих видів руху коштів (податковий платіжний календар, платіжний календар розрахунків із постачальниками тощо) та по підприємству в цілому (у цьому разі він деталізує поточний фінансовий план надходження івитрачання коштів).

Платіжний календар складається, як правило, на наступний місяць (із розподілом на дні, тижні та декади). Він містить графік витрачання коштів і графік їх надходження.

Використання розглянутих систем і методів планування результативності діяльності підприємства як складової частини систем і методів плануванняйого господарської діяльності дає, на наш погляд, змогу підвищити ефективність її регулювання.

Для оцінки потреб у зовнішніх джерелах фінансування пропонується використовувати метод проектованого фінансового звіту. При цьомупроектуються потреби в активах на поточний період, потім зобов'язання (пасиви) та власний капітал, що будуть утворені за нормальних умовфункціонування. Після цього віднімаються спроектовані пасиви і капітал від необхідних активів для визначення додатково необхідних фондів (ДНФ).

Серед показників ефективності діяльності господарюючого суб'єкта важливе місце за умов ринку посідають показники ефективності використаннякапіталу, які відображають швидкість (прискорення або уповільнення) рухукапіталу та його віддачу.

У світовій практиці широкого застосування набув узагальнюючий показник міри ефективності використання капіталу -- прибутковість (дохідність,рентабельність).

2.3 Порядок розрахунку фінансового плану

Фінансовий план кожне підприємство складає самостійно за встановленою формою. Фінансовий план підприємства складається з двох частин[25 с.268]:

1. Формування чистого прибутку.

2. Джерела формування і надходження коштів та напрямки їх використання.

У першій частині фінансового плану передбачається розрахунок фінансових результатів від усіх видів діяльності підприємства, а також чистого прибутку і його розподіл.

Друга частина фінансового плану містить сім розділів:

1. Джерела формування і надходження коштів.

2. Приріст активів підприємства.

3. Повернення залучених коштів.

4. Витрати, пов'язані з внесенням обов'язкових платежів до бюджету і державних цільових фондів.

5. Покриття збитків минулих періодів.

6. Елементи операційних витрат.

7. Розрахунок податку на додану вартість.

Розглянемо зміст розділів другої частини фінансового плану. У розділі "Джерела формування і надходження коштів" відображаються:

* чистий прибуток;

* нерозподілений прибуток минулих років;

* амортизаційні відрахування;

* довгострокові і короткострокові кредити банків;

* інші довгострокові фінансові зобов'язання;

* інші довгострокові зобов'язання;

* короткострокові кредити банків;

* суми авансів, отриманих від поставок продукції, виконання робіт і надання послуг;

* товари, роботи, послуги, отримані на умовах відстрочки платежу;

* цільове фінансування і цільові надходження у вигляді:

а) субсидій, асигнувань з бюджету;

б) коштів із спеціальних цільових фондів;

* інші джерела.

У розділі "Приріст активів підприємства" відображаються:

* обсяг капітальних інвестицій разом та за їх окремими видами:

а) капітальне будівництво;

б) придбання основних засобів;

в) придбання необоротних і нематеріальних активів;

г) модернізація і реконструкція основних засобів;

* приріст оборотних активів;

* довгострокові і поточні фінансові інвестиції та ін.

У розділі "Повернення залучених коштів" передбачається погашення довгострокових і короткострокових кредитів банків, довгострокових фінансових та інших зобов'язань, повернення інших боргів.

У розділі "Витрати, пов'язані з внесенням обов'язкових платежів до бюджету і державних цільових фондів" зазначаються:

* суми сплати поточних податків і обов'язкових платежів до бюджету разом та за їх видами -- податку на прибуток, інших податків, внесків на державне пенсійне і соціальне страхування;

* інші обов'язкові платежі.

У п'ятому розділі показуються суми, що спрямовуються підприємством на покриття збитків минулих років.

У шостому розділі "Елементи операційних витрат" відображається вартість матеріальних витрат разом, у тому числі за джерелами придбання: за прямими договорами; на біржах; на інших умовах. Надається розшифрування матеріальних витрат за їх видами: сировина і основні матеріали; напівфабрикати і комплектуючі вироби; паливо і електроенергія; будівельні матеріали; допоміжні й інші матеріали. Крім матеріальних витрат у цьому ж розділі відображаються витрати на оплату праці, відрахування на соціальні заходи, амортизація і інші операційні затрати.