Система управления оборотными активами ОАО "КАМАЗ-Дизель"

Для начала рассмотрим показатели, характеризующие дебиторскую задолженность ОАО «КАМАЗ-Дизель» в таблице 6, которые берем из аналитической части дипломного проекта

Таблица 6

Показатели, характеризующие дебиторскую задолженность «КАМАЗ-Дизель» за 2007 - первое полугодие 2008 г.

Падение покупательной способности денег за период характеризуется коэффициентом К_i, обратным индексу цен. Если установленная договором сумма к получению составляет S, а динамика цен характеризуется индексом цен I_ц, то реальная сумма денег с учетом их покупательной способности в момент оплаты составит S / I_ц. Допустим, что за период цены выросли на 5%, тогда I_ц = 1,05. Соответственно выплата 1000 руб. в этот момент равнозначна уплате 952 руб. (1000 / 1,05) в реальном измерении. Тогда реальная потеря выручки в связи с инфляцией составит 48 руб. (1000-952). В пределах этой величины скидка с договорной цены, предоставляемая при условии досрочной оплаты, позволила бы снизить потери предприятия от обесценения денег.

По данным таблицы выявлено, что средний период погашения дебиторской задолженности на предприятии к концу отчетного периода составил 25,23 дней. Установленный ежемесячный темп инфляции равен 0,854% (при ставке рефинансирования 10,25%), тогда индекс цен I_ц = 1,00854. Таким образом, в результате месячной отсрочки платежа предприятие получит реально лишь 99,15% (1 / 1,00854*100) договорной стоимости продукции. Для сложившегося на предприятии периода погашения дебиторской задолженности, равного чуть менее одного месяца, индекс цен составит в среднем 1,0092.

Тогда коэффициент падения покупательной способности денег будет равен 0,991 (1 / 1,0092). Иначе говоря, при среднем сроке возврата дебиторской задолженности, равном 25,23 дней, предприятие реально получает лишь 99,1% стоимости договора, потеряв с каждой тысячи рублей 0,9%, т.е. 9 руб.

Следовательно, каждые 9 рублей с одной тысячи составляют скрытые потери от инфляции. В этой связи для предприятия было бы целесообразно установить некоторую скидку с договорной цены при условии досрочной оплаты по договору.

Положительным фактором в пользу предоставления скидок покупателям в случае досрочной оплаты является тот факт, что предприятие при этом получает возможность сократить не только дебиторскую задолженность, но и объем финансирования, иначе говоря, объем необходимого капитала. Дело в том, что помимо прямых потерь от инфляции предприятие несет потери, связанные с необходимостью обслуживания долга, а также с упущенной выгодой от возможного использования временно свободных денежных средств.

Если средний срок оплаты дебиторской задолженности составляет 25,23 дней, а предприятие предоставляет покупателям 1%-ную скидку за оплату в срок не позднее 3 дней с момента отгрузки, то такая скидка для предприятия будет сопоставима с получением кредита по ставке 12,5% [1*365 / (25,23-3)]. Если предприятие привлекает заемные средства под более высокие проценты, то такие условия будут для него выгодными.

В то же время для покупателя, размещающего средства в депозитах под более низкий процент (например, 9 - 10%), такая скидка также будет привлекательной. Если покупатель будет заранее проинформирован о том, какой выигрыш он получит от досрочной оплаты, вполне вероятно, что он примет решение ускорить расчеты.

Использование системы скидок за ускорение расчетов дает возможность организации сократить расходы по контролю и взысканию дебиторской задолженности и, кроме того, получить информацию о платежеспособности и финансовой устойчивости покупателя. Вероятно, что отказ от выгодной сделки свидетельствует о наличии у него финансовых затруднений, что очень часто, к сожалению, встречается в наше кризисное время

3.3 Повышение эффективности управления денежными средствами

Анализируя управление денежными средствами в ОАО «КАМАЗ-Дизель» я пришел к выводу, что управление строится, основываясь на режиме устойчивого функционирования предприятия, что на данный момент не актуально.

В кризисные периоды развития наибольшую опасность для ОАО «КАМАЗ-Дизель» представляет разрушение его потенциала (производственного, технологического, научно-технического и кадрового), как главного фактора жизнедеятельности предприятия, его возможностей - процесс уже пошел. При этом условия хозяйствования таковы, что не обеспечивается способность потенциала к воспроизводству.

В настоящее время ОАО «КАМАЗ-Дизель», работая в нестабильной экономической среде, переживает глубокий спад производства и находится в критическом состоянии. Причин депрессивного развития много, но главные из них кроются в инерции сложившейся структуры производства, его технологической отсталости и физическом износе основных фондов,

Сейчас наблюдается четко выраженная тенденция утраты ОАО «КАМАЗ-Дизель» способности производства сложной и наукоемкой продукции, причем не только новой, но и выпускавшейся им ранее в условиях стабильного развития экономики. Это означает, что под угрозой находится техническое перевооружение производственного аппарата. Если управление будет вестись в то же ключе, то по мере износа активной части основного капитала, замещение новым оборудованием будет затруднено или невозможно.

В связи с этим, одним из определяющих требований к управлению ОАО «КАМАЗ-Дизель» на современном кризисном этапе развития является необходимость технико-экономического обоснования эффективности управления ресурсами, определение мер по сохранению созданного потенциала.

Применительно к специфике предприятия и в соответствии с фактическими и нормативными значениями его технико-экономических показателей и величиной их отклонения от барьерных (пороговых) значений индикаторов экономической безопасности состояние ОАО «КАМАЗ-Дизель» можно характеризовать как кризисное, так как появились признаки необратимости спада производства и частичной утраты потенциала вследствие исчерпания технического ресурса оборудования и площадей, сокращения персонала.

Таким образом, возросший уровень денежных средств в первом полугодии 2008 года относительно 2007 и 2006 годов, говорит о том что, такой излишек грозит ОАО «КАМАЗ-Дизель», а также привести к остановке развития предприятия, так как не происходит должного финансирования обновления производства предприятия. До сих пор предприятие выпускает двигатели, которые соответствуют стандартам Евро - 3, а ведь давно уже планировался переход на новый этап. Таким образом, я предлагаю ввести систему последовательного обновления производства на предприятии ОАО «КАМАЗ-Дизель» путем вложения части денежных средств, без этого предприятие просто закончит свое существование, так как в силу вступают новые стандарты, которые накладывают жесткие требования на всех автопроизводителей. Различие требований к уровню токсичности между двигателем Евро-3 и Евро-4 довольно значительно.

График, приведенный ниже на рисунке 20, демонстрирует резкое падение содержания оксидов азота и токсичных частиц, необходимое для того, чтобы соответствовать Евро-4, и в особенности Евро-5.

Рис 20. Уровень токсичности, и его соответствие евростандартам

При переходе на данный уровень производства ОАО «КАМАЗ-Дизель» должен выжить в кризисные времена и продолжать работать после. Если же предприятие не пройдет реструктуризацию, то производство не будет соответствовать общемировым стандартам, которые вступают в силу в уже в нынешнем году.

Если управление направит основную долю средств на переход к новым евро стандартам, на подготовку производства, так же решиться одна из главных задач любого предприятия - это завоевание новых рынков для своей продукции как дополнительных источников средств.

Заключение

В результате проведенного анализа во второй части дипломного проекта, получены следующие выводы:

Происходит сильное повышение запасов к окончанию первого полугодия 2008 году, которое в свою очередь говорит о резком падении продаж организации. Если срочно не предпринять новые грамотные управленческие решения, то можно усугубить ситуацию возникновением дополнительных затрат на обслуживание дополнительных производственных запасов.

Дебиторская задолженность резко возросла, идет колоссальное отвлечение собственных оборотных средств, с очевидностью напрашивается вывод о принятии новых управленческих решений направленных на её максимально возможное сокращение.

Программа, действующая ныне на предприятии, не помогает сократить дебиторскую задолженность, а усугубила положение, так как показатель сильно возрос, следовательно, принятые управленческие решения оказались не эффективны.

Денежные средства, резко возросли на сумму, такой излишек денежных средств на счете грозит предприятию упущенной выгодой, остановки развития предприятия. Также учитывая результаты анализа дебиторской задолженности имеет смысл перейти от консервативной и умеренной кредитной политики к более агрессивной - это неизбежно увеличит риски непогашения дебиторской задолженности, но увеличит объемы продаж в условиях финансового кризиса. Пересмотр лизинговой политики также имеет смысл в условиях кризисной ситуации в стране.

Данные факторы могли играть решающую роль в подготовке предприятия к кризисной ситуации в стране, как видим безграмотные управленческие выводы, привели предприятие к ныне очень сложному состоянию дел. ОАО «КАМАЗ-Дизель» фактически оказалось не подготовленным к кризису.

После предоставленных предложений в проектной части дипломного проекта, можно сделать следующие выводы:

Пути оптимизации дебиторской задолженности:

1. Определение условий предоставления товарного кредита. Принятие решения о предоставлении Клиенту товарного кредита должно сопровождаться мерами по страхованию риска неоплаты. Одно из доступных и действенных мер является взимание с Клиента аванса в размере фиксированного процента от объема отгрузки. Необходимо производить расчет максимального срока предоставления товарного кредита, то есть предоставление кредита не на фиксированный срок в три года как в данный момент, но расчетное значение периода оборачиваемости кредиторской задолженности необходимо уменьшить скорректировать на срок нахождения денег в пути (3,4 дня).

2. Составление «матрицы скидок». При определении размера скидки необходимо учитывать долю безнадежных долгов в товарообороте организации, поскольку указанные потери для сохранения установленного уровня рентабельности можно компенсировать только в величине наценки (скидки).

3. «Разбить» клиентскую базу на группы:

Таким образом, руководство организации сможет определить на каких условиях выдавать кредит различным покупателям.

4. Использование системы скидок за ускорение расчетов, которая даст возможность организации сократить расходы по контролю и взысканию дебиторской задолженности и, кроме того, получить информацию о платежеспособности и финансовой устойчивости покупателя.

Распределение денежных средств:

Для того чтобы выжить в кризисные времена и продолжать работать после ОАО «КАМАЗ-Дизель» должен вложить денежные средства в развитие производства и на переход к новым евро стандартам, которые так же решат одну из главных задач любого предприятия -завоевание новых рынков для своей продукции как дополнительных источников средств.

Оптимизация запасов:

Уменьшение запасов, а особенно производственных, межоперационных заделов, в значительной степени повысит мобильность предприятия и оборачиваемость его средств. Для этого ОАО «КамАЗ-Дизель» уже начал применение концепции ПСК и нужно дальше внедрять системы «точно в срок» и КАНБАН на предприятии, что привело бы к увеличению прибыли, к коэффициенту оборачиваемости; к сокращению длительности одного оборота запасов. На складах не залеживался бы товар, заготовка, не было бы сверхнормативных запасов, хранения и аренды складских помещений и др. Вследствие этого, высвобожденные средства, затрачиваемые на дополнительные расходы, тратились бы на усмотрение руководства предприятия и на расширение производства предприятия ОАО «КАМАЗ-Дизель». Для этого, прежде всего, нужна крепкая команда профессиональных логистиков в помощь руководству завода.

Размещено на Allbest.ru