Управление финансами предприятия

Чтобы определить влияние натурального объема реализованной продукции на изменение размера валовой прибыли, следует рассчитать индекс физического объема продукции. Изменение размера валовой прибыли прямо пропорциональное изменению объема продукции. 262311 : 234708 = 1,1176, то есть физический объем продукции возрос на 11,76%, вследствие чего валовая прибыль за счет этого фактора увеличилась на 11,76%, что составляет 11009 тыс. грн. (93614 х 0,1176) в 2002 г., аналогично рассчитываем индекс физического объема продукции в 2003 г. 237406 : 276147 = 0,8597, то есть физический объем продукции возрос на 8,6%, что составляет 9349 тыс. грн.(108744 х 0,08597).

В связи с тем, что ассортимент реализованной продукции в 2003 г. изменился, меняется и сумма валовой прибыли. Определим влияние этого фактора: (262311 - 161177) - (93614 х 1,1176) = - 3489 тыс. грн., если ассортимент реализованной продукции изменился в 2004 г., то меняется и сумма валовой прибыли. Определим влияние этого фактора: (237406-144819) - (90756 х 0,8597) = - 14564 тыс. грн.

За счет изменения ассортимента продукции недополучено 3489 тыс. грн. валовой прибыли в 2003 году и 14564 тыс. грн. в 2004 году. Вообще изменение объема валовой прибыли за счет указанных факторов составляет: 13836 - 6226 + 11009 - 3489 = 15130 грн., или 108744 - 93614 = 15130 тыс. грн в 2003 году и (5484 - 7315 + 9349 - 14564) = -17988 грн., или 90756 - 108744 = -17988 тыс. грн.

Вместе с вычислением абсолютных показателей изменения валовой прибыли от реализации продукции рассчитаем относительные показатели влияния этих факторов по такой модели:



Таким образом, общее увеличение валовой прибыли на 16,16% в 2003 г. и на 8,35% в 2004 г. получено за счет изменения цен, вследствие чего его объем возрос на 14,58%, изменений уровня производственной себестоимости, что привело к его уменьшению на 6,16%, изменения в ассортименте привели также к уменьшению валовой прибыли на 3,33%, а увеличение объемов реализации увеличили валовую прибыль на 11,76%.

Проведем анализ влияния факторов на валовую прибыль от реализации строительных блоков:

Для выявления влияния цены на смену валовой прибыли необходимо отклонение цены 7,95 тыс. грн. (164,19 - 156,24) умножит на количество реализованных изделий в 2003 г. (800) - 6360 тыс. грн. (7,95 х 800). Это значит, что за счет повышения цены сравнительно с 2002 годом, получена дополнительная валовая прибыль в сумме 6360тыс.грн. Аналогично для выявления влияния цены на смену валовой прибыли необходимо отклонение цены 5,01 тыс. грн. (169,2 - 164,19) умножит на количество реализованных изделий в 2004 г. (900) - 4509 тыс. грн. (5,01 х 900). Это значит, что за счет повышения цены сравнительно с 2003 годом, получена дополнительная валовая прибыль в сумме 4509 тыс. грн.

Для выявления влияния себестоимости на изменение валовой прибыли необходимо отклонения себестоимости 11,51 грн. (101,76 - 90,25) умножить на количество реализованных строительных блоков в 2003 г. (800) 9208 тыс. грн. (11,51 х 800). Это значит, что за счет увеличения производственной себестоимости сравнительно с 2002 г., валовая прибыль уменьшилась на 9208 тыс. грн. Аналогично для выявления влияния себестоимости на изменение валовой прибыли необходимо отклонения себестоимости 5,34 грн. (107,1 - 101,76) умножить на количество реализованных строительных блоков в 2004 г. (900) 4806 тыс. грн. (5,34 х 900). Это значит, что за счет увеличения производственной себестоимости сравнительно с 2003 г., валовая прибыль уменьшилась на 4806 тыс. грн.

Чтобы определить влияние натурального объема реализованных изделий на изменение размера валовой прибыли, следует размер валовой прибыли, которое был получен при реализации единицы продукции в 2002 г., 65,99 тыс. грн. (156,24 - 90,25) умножить на размер изменения натуральных объемов реализации продукции (-200) 13198 тыс. рн. (65,99 х (800 - 1000)). Аналогично, чтобы определить влияние натурального объема реализованных изделий на изменение размера валовой прибыли, следует размер валовой прибыли, которое был получен при реализации единицы продукции в 2003 г., 62,43 тыс. грн. (164,19 - 101,76) умножить на размер изменения натуральных объемов реализации продукции (-200) 6243 тыс. грн. (62,43 х (900 - 800)).

Вследствие уменьшения объемов реализации продукции валовая прибыль уменьшилась на 13198 тыс. грн. в 2003 г. и увеличилась на 6243 тыс. грн. в 2004 г.

В общем изменение объема валовой прибыли от указанных факторов в 2003 г. составляет: 49944 - 65990 = 16046, то есть валовая прибыль уменьшилась на 16046 тыс. грн., в 2004 г. составляет: 55890 - 49944 = 5946, то есть валовая прибыль увеличилась на 5946 тыс. грн.

Таким образом, анализ влияния себестоимости на валовую прибыль показал, что увеличение валовой прибыли произошло за счет увеличения выручки от реализации вторых видов изделий, т.к. их средняя себестоимость снизилась в 2003 г. по сравнению в 2002 г. и в 2004 г. по сравнению с 2003 г., тогда как объем реализации возрос. В свою очередь производство строительных блоков отрицательно сказалось на валовой выручке, что связано со снижением объемов реализации и увеличении себестоимости единицы продукции. Так как предприятие не может отказаться от изготовления данного вида продукции необходимо предпринять мероприятия по стимулированию сбыта и снижению себестоимости изделий.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РЕСУРСАМИ НА ОСНОВЕ МАРЖИНАЛЬНОГО АНАЛИЗА. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

3.1 Анализ управления прибылью предприятия на основе маржинального анализа

Анализ соотношения затраты -- чистый доход -- прибыль базируется на таких предпосылках:

- объем производства и реализации (продажи) продукции (работ, услуг) за отчетный период времени совпадают (ОП = объема производства);

- затраты можно четко поделить на переменные и постоянные. По показателям финансовой отчетности себестоимость реализованной продукции (работ, услуг) с учетом всех общепроизводственных затрат - это переменные затраты, а постоянные затраты - это административные затраты и затраты на сбыт;

- переменные затраты пропорциональные объему предпринимательской деятельности, а постоянные зависят лишь от периода времени;

- цена на продукцию (работы, услуги) имеет определенный стабильный характер.

В процессе анализа вычисляются и анализируются такие показатели:

- маржинальная прибыль (убыток);

- коэффициент маржинальной прибыли;

- равновесный объем операционной (производственной) деятельности (точка безубыточности);

- уровень безопасности операционной деятельности;

- объем операционной деятельности (объем производства), который обеспечивает целевую прибыльность;

- операционный ливеридж (операционная зависимость), что дает возможность оперативно анализировать зависимость прибыли от динамики объема продукции и структуры затрат.

При анализе важное значение имеет показатель маржинальной прибыли и его относительная величина - коэффициент маржинальной прибыли.

Маржинальная прибыль, которую иногда называют покрытием, или взносом в прибыль, рассчитывается по формуле:

ПМ = ЧД - ЗВ, (3.1)

где ПМ - величина маржинальной прибыли за определенный период, грн.;

ЗВ - переменные затраты на этот же период.

Прибыль предприятия зависит от его операционной активности, которая на производственных предприятиях выражается, прежде всего, объемом продажи (производства) продукции. Если речь идет о динамике активности, то есть темпе ее изменения, то на величину прибыли существенным образом влияет еще структура затрат, а именно их деление на переменные и постоянные затраты.

Во время анализа зависимости прибыли от операционной активности выясняется два вопроса:

- какой объем реализации обеспечивает целевая прибыль предприятия;

- как реагирует величина прибыли на изменение объема реализации.

Последовательно рассмотрим эти вопросы.

Целевым в данном случае называется прибыль, которая предприятие хотело бы получить в определенном периоде исходя из своих стратегических задач. Поэтому возникает вопрос, сколько надо продавать продукции по определенным ценам и уровню затрат, чтобы обеспечить указанную прибыль . Такой объем продукции рассчитывается по формуле:

в натуральном выражении объема продукции

(3.2)

Или

(3.3)

в случае стоимостного измерения объема продукции

(3.4)

Или

(3.5)

где Оц, Чдц - объем продукции, который необходимо реализовать, чтобы обеспечить целевую прибыль соответственно в натуральном и денежном выражении;

Пц - целевая прибыль, грн.

Определим необходимый объем продажа.

Как показал анализ влияние себестоимости на валовую прибыль в 2003 г. производство и продажа строительных блоков оказала негативное воздействие на прибыль предприятия. Это было связано с ростом себестоимости единицы изделия на 11,51 тыс.грн. (101,76-90,25) и снижением объемов реализации на 24888 тыс.грн. (131352 - 156240). Рассчитаем какой объем строительных блоков необходим реализовать предприятию для получения прибыли 2002 г. (65990 тыс.грн.) при сохранении себестоимости единицы продукции 2003 г. (101,76 тыс.грн.) и цены реализации 2003 г. (164,19 тыс.грн.). При этом постоянные расходы составили 48844 тыс.грн., а переменные затраты на единицу продукции составили 40,66 тыс.грн.

Определим необходимый объем реализации:

Таким образом, для получения 65990 тыс.грн. прибыли за ч следует доказать объем реализации строительных блоков до 929 шт., т.е. увеличить на 129 шт. (929 - 800).

Далее определим операционный ливеридж, который характеризует прирост прибыли на единицу прироста объема реализации продукции

ОЛ = Пм : П (3.6)

гдеОЛ - операционный ливеридж;

Пм - величина маржинальной прибыли;

П - операционная прибыль.

Для расчета операционного ливериджа определим маржинальную прибыль

Пм = Постоянные затраты + операционная прибыль = 48844 + 49944 = 98788 тыс.грн.

ОП = 98788 : 49944 = 1,98.

Операционный ливеридж показывает, что при увеличении объема реализации строительных блоков на 10% валовая прибыль увеличится на 19,8%.

Операционный ливеридж применяется для моделирования чистого дохода и операционной прибыли предприятия.

Проведем моделирование деятельности предприятия, основываясь на проведенном анализе влияния себестоимости на прибыль (табл.3.1).

Таблица 3.1 - Информация в доходах, затратах и прибыли предприятия за 2003 г.

Показатели	тыс.грн
Чистый доход (выручка) от реализации продукции	276147
Переменные затраты	100441,8
Постоянные затраты	66961,2
Прибыль от операционной деятельности	108744

Рисунок 3.1 - Информация в доходах, затратах и прибыли предприятия за 2003 г.

ОЛц = 276147 : 108744 = 2,5.

Если увеличить чистый доход от реализации на 5% (13807,4 тыс. грн.. = 276147 х 5 : 100) за счет роста цен. Соответственно прибыль возрастет на 12,5% (5% х 2,5 = 12,5%) и будет составлять: 122337 тыс.грн.

Если чистый доход уменьшится на 40% за счет снижения цен. Соответственно прибыль уменьшится на 100% (-40 х 2,5 = -100%). Поскольку темп уменьшения прибыли равен 100%, прибыльная деятельность превращается в бесприбыльную. Темп снижения прибыли на уровне 100% означает, что сумма ее равняется 0 грн.

Такая ситуация дает возможность рассчитать максимально возможное снижение цен, чтобы предпринимательская деятельность не была убыточной, т.е. чтобы чистый доход не был ниже точки безубыточности. Другими словами, прибыль не должна уменьшиться большее чем на 100%. В нашем предприятии, когда ОЛц = 2,5, цены можно снизить не большее, чем на 40% (100 : 2,5 = 40%).

Таким образом, маржинальный анализ позволяет не только анализировать, но и моделировать хозяйственную деятельность предприятия.

3.2 Обоснование варианта увеличения прибыли при снижении цен на изготовляемую продукцию

Как показали маркетинговые расчеты, наиболее выгодно для предприятия производить металорежущие станки и строительные блоки, при этом важным фактором, от которого зависит прибыль предприятия, является уровень отпускных цен на продукцию при этом предприятие стоит перед выбором варианта цены на металорежущие станки, которые конкуренты предлагают по 25 тыс. грн. Чтобы завоевать рынок сбыта, нужно обеспечить или более высокое качество продукции, или продавать ее по более низким ценам. Постоянные расходы, связанные с производством и сбытом этого изделия, составляют 240 тыс. грн., переменные - 8 тыс. грн. на единицу.

Если улучшить качество изделия, то можно продать его по 30 тыс. грн., но при этом постоянные затраты увеличатся на 25% и составят 300 тыс. грн. Возрастут также переменные расходы на 25% и составят 10 тыс. грн. на единицу продукции. Необходимо проанализировать возможность установления цены в 30 и 20 тыс. грн. Для этого сделаем расчет прибыли и точки критического объема реализации продукции для двух вариантов.

Таблица 3.2 - Обоснование отпускной цены

Показатель	Вариант
	первый	второй
Цена реализации, тыс. грн.	30	20
Переменные затраты на единицу продукции, тыс. грн.	10	8
Постоянные затраты, тыс. грн.	300	240
Маржинальный доход на единицу продукции, тыс. грн.	20	12
Точка критического объема продаж, шт.	1500	2000
Мощность предприятия, шт. изделий	2500	2500
Сумма прибыли, тыс. грн.	200000	60000

Как видно из табл. 3.2, более выгодный для предприятия первый вариант, так как он обеспечивает более высокую сумму прибыли и более низкий порог рентабельности. Чтобы обеспечить такую же сумму прибыли по второму варианту, необходимо производственную мощность предприятия увеличить до 36 666 шт. ((240 000 + 200 000) / 12 = 36 666 шт.).



Рисунок 3.2 - Обоснование отпускной цены

Выбор того или иного варианта зависит от конъюнктуры рынка. Во время производственного бума предприниматели идут на увеличение объема производства и реализации продукции, а в периоды спада детально изучается каждая статья затрат, осуществляется поиск резервов экономии постоянных и переменных расходов. В условиях конкуренции предприятиям часто приходится идти на снижение уровня цен, чтобы не снизить обороты по реализации. Так предполагается, что цены у конкурентов снизятся на 5-7%, из-за чего оборот предприятия несколько уменьшится. Чтобы отвоевать рынок сбыта, рассмотрим вариант снижения цены на строительные блоки на 10% (с 30 до 27 тыс. грн.), сохранив при этом ту же прибыль за счет увеличения объема продаж.

В таком случае предприятию придется решать задачу, на сколько потребуется увеличить оборот по реализации, чтобы компенсировать потери от снижения цен и роста постоянных затрат на 5% в связи с расширением производства. Рассмотрим показатели до изменения цены и после ее изменения.

Таблица 3.3 - Оценка возможности снижения цены

Показатели	До изменения цены	После изменения цены
Выручка, тыс. грн.	750	675
Сумма переменных затрат, тыс. грн.	250	250
Постоянные затраты, тыс. грн.	300	315
Прибыль, тыс. грн.	200	110
Маржинальный доход, тыс. грн.	500	425
Доля маржинального дохода в выручке	0,666	0,62963

Необходимая сумма оборота от реализации продукции для компенсации суммы постоянных затрат и получения той же прибыли определяется делением возросшей суммы постоянных затрат и суммы прежней прибыли на долю маржинального дохода в изменившейся ситуации:

Предприятие в этой ситуации должно произвести 30 изделий, чтобы при цене 27 тыс. грн. получить выручку в сумме 818 тыс. грн. При этом его переменные издержки составят 303 тыс. грн., постоянные - 315 тыс. грн., а прибыль - 200 тыс. грн.



Рисунок 1.3 - Оценка возможности снижения цены

3.3 Рекомендации по увеличению объема продаж и повышению эффективности производства

Условно-проектная мощность завода 6000 м2 слябов 1-й категории.

На предприятии выделены следующие направления:

- добыча камня;

- камнеобработка;

- станкостроение;

- строительство.

Стабильный доход предприятию приносит экспорт продукции. Для проведения анализа по экспорту были взяты поставки за 3 года: 2002; 2003 и 2004 гг. (м2) (см. рис.3.4).

На графике видно, что из трех данных - плитка, слябы и изделия, неизменной остаётся одна величина -- это изделия. Производство плитки постепенно падает, и в 2004 году составило около 30% от экспорта в 2002 году.

Здесь можно выделить две причины:

- слабая сбытовая политика;

- низкое качество выпускаемой плитки.

По этим же причинам снизился экспорт слябов.

Решение сбыта продукции невозможно без агрессивной продажной политики, тщательных маркетинговых исследований и эффективного продвижения товара на рынках сбыта.

Рисунок 3.4 - Экспорт продукции ДП "КОЗ "Омфал" за 2002-2004 гг.

Основываясь на проведённых Корпорацией аналитических исследованиях, можно сделать вывод, что рынок камня далёк от насыщенности. Слабая сбытовая политика КОЗ «Омфал» привела производство на сегодняшний день к падению продаж на экспорт практически до нуля.

Для решения этого вопроса предлагается открытие центров в Донецке и Киеве для привлечения как частного потребителя, так и строительных и архитектурных компаний. В дальнейшем планируется открытие таких представительств и в других областях страны.

Открытие представительства в России с возможностью распиловки слябов уже в начале следующего года даст ощутимые результаты. Реклама в других городах и регионах России расширит рынок сбыта без отвлечения сотрудников головного предприятия.

Для организации сбыта продукции в Европе предлагается вариант подписания дилерского соглашения с одной из фирм, занимающейся производством и продажей натурального камня. На сегодняшний день есть предварительная договорённость на поставку в Европу порядка 1000 м2 ежемесячно в период до 2005 года с дальнейшим увеличением объёмов поставок.

Одними из главных направлений в увеличении объемов продаж является развитие дилерских сетей, реклама, маркетинг.

Внутренний рынок сегодня - это в основном границы региона для всех участников этого рынка. Отсюда следует, что масштабный, агрессивный путь завоевания рынка -единственно правильный путь. Для этого необходимо:

Разработать и зарегистрировать логотип компании.

Увеличить ассортимент камня, (ввезти каждого вида мраморных слябов по 20-30 м2).

Арендовать в г. Донецке помещение, площадью 250-300 м2, выставить в нем все образцы ввезенного камня и изделий, иметь место для пополнения образцов. Штат сотрудников - 3 человека + охрана + уборщица. Старший менеджер - 1 человек, менеджеры - 2 человека. В обязанностях менеджера должно быть умение рассчитать изделие и при необходимости выехать на объект и оценить его предварительно. Далее штат сотрудников рассматривается отдельно.

Организовать рекламу в прессе, охватывающую все крупные города Донецкой области: камнеобработка, строительство.

Создать сайт компании на трех языках с указанием адресов дилеров.

Реклама на 5-6 щитах и на въезде в город в течение 3 мес.

Арендовать помещение в г. Киеве, S = 50 м2.

Выставить образцы всех видов камня размером 300 x 600 и часть изделий показывающие основные возможности завода.

Для оптимизации производственного процесса необходимо провести реорганизацию действующего производства.

Неудачное расположение цехов, отсутствие склада готовой продукции, необходимость увеличения парка станков - всё это требует реорганизации действующего процесса производства.

Рассматривается вариант строительства цеха позади уже существующего производства. Недостатки, на мой взгляд, в следующем:

- Невозможность изменить подачу блоков напрямую к станкам, ввиду невозможности установки крана, что опять приведёт к потерям производительности труда.

- Не позволит создать склад блоков, а увеличение ассортимента продукции за счёт мрамора в дальнейшем приведёт к поставке мраморных блоков.

- Развитие произойдёт во внутрь себя, с невозможностью дальнейшего развития производства.

- Остаётся неименной удалённость к складу и цеху тел вращения.

- С увеличением парка штрипсовых станков не решается проблема расширения ассортимента продукции.

Учитывая огромные площади, предлагается вариант развития в одну сторону, без какого бы то вмешательства в существующий процесс производства. Увеличение дилерских связей, увеличение ассортимента продукции за счёт мрамора, могут просто парализовать производство, что заставит отказаться от поступления новых заказов. Предлагается следующее:

Оставить до ноября месяца существующий процесс производства как он есть.

Начать монтаж крана и системы водоочистки.

Оснастить отдельно стоящее здание малыми станками для обработки мраморных слябов, складирование слябов производить рядом.

Закончить в течении 2 месяцев производство фрезерных станков.

Закупить 2 ортогонально-фрезерных станка и линию по полировке плитки. Начать строительство цехов под вышеперечисленное оборудование.

Принимать заказы на изготовление всего спектра изделий.

Через шесть месяцев провести анализ выпускаемых изделий и принять решение об расширении спектра станков.

Цех упаковки перестроить на выпуск поддонов, стандартных размеров, с применением в упаковке листового пенопласта и полиэтилена. Упаковку производить с помощью упаковочной машинки.

Демонтаж штрипсовых станков не производить, примерно через 3-4 года 2 из них выработают свой ресурс.

Закупить 2 новых штрипсовых станка и произвести их монтаж в новом цехе.

Запустив новое производство, в декабре текущего года, произвести демонтаж работающего оборудования на новое место.

Учитывая низкую производительность и большие затраты труда в производстве, а также не полный ассортимент выпускаемой продукции, необходимо провести расширение производства за счёт внедрения нового технологического оборудования.

Мероприятия по усовершенствованию

1. Увеличение экспорта слябов через посредников

Это направление деятельности является одним из первоочередных, так как на фоне снизившихся темпов роста внутреннего рынка оно может позволить аккумулировать средства для реализации дальнейших стратегических шагов.

Реализовать это мероприятие можно путем систематизации и упорядочения внешнеэкономической деятельности «Омфала». Реализация этой стратегии предполагает следующие шаги:

- составление списков возможных контрагентов;

- сбор и анализ информации о них;

- создание бренда камня и «Омфала», как обработчика и поставщика;

- отбор контрагентов с последующими прямыми продажами..

Положительные стороны:

устранение одной из основных угроз - сезонности реализации, что позволит снизить её влияние на объем выручки предприятия;

выход на новые рынки и увеличение объема реализации;

низкая стоимость реализации данного элемента стратегии;

возможность не заботиться о каналах сбыта на неизвестных рынках.

Отрицательные стороны:

сложности с получением информации по посредникам в дальнем зарубежье;

сложности с установлением контакта с посредниками;

отсутствие каких-либо гарантий эффективной реализации стратегии;

наличие барьеров входа на различные рынки;

необходимость агрессивной рекламы собственного бренда на иностранных рынках.

Необходимая информация:

количество посредников по регионам и контактная информация;

возможный объем реализации посредников в разрезе номенклатуры, стоимости по позициям;

информация о возможных конкурентах на целевых рынках.

Рынок:

мероприятие предполагается использовать на внешних рынках.

Расчет эффективности:

эффективность рассчитывается как отдельный инвестпроект.

2. Тотальный сервис

Это направление предполагает расширение спектра оказываемых услуг.

В настоящее время оказываются услуги по изготовлению продукции, и монтажу готовых изделий.

Предлагается создать новую цепочку добавленной стоимости и привести ее к следующему виду:

Размещено на http://www.allbest.ru/

- существующие услуги

- новые услуги

Это позволит увеличить прибыль предприятия и расширить клиентскую базу

Для реализации этого стратегического направления необходимо подобрать партнеров (для дизайна) и создать бренд поставщика решений на основе природного камня.

Положительные стороны:

расширение спектра оказываемых услуг и увеличение доходов за счет увеличения клиентской базы;

возможность использования существующей инфраструктуры (ООО «Промкомсервис);

возможность экономии за счет привлечения сторонних недостающих элементов цепочки тотального сервиса (дизайнерских агентств и пр.).

Отрицательные стороны:

возможны первоначальные вложения в случае создания собственных подразделений по организации тотального сервиса;

возможны барьеры входа на рынок.

Необходимая информация:

перечень дополнительно оказываемых услуг;

стоимость каждой из дополнительных услуг;

емкость рынка по услугам тотального сервиса продукции.

Рынок:

реализация этого мероприятия предполагается на рынке Донецкой области. Возможно на рынке Восточной Украины.

Расчет эффективности:

эффективность рассчитывается как отдельный инвестпроект.

3. Керамогранит

Это стратегическое направление деятельности направлено на расширение базы спроса. Так как керамогранит в 3 - 4 раза дешевле, чем гранит, имея у себя такое производство, можно расширить свой рынок путем выхода в новую ценовую категорию.

Для реализации этого направления необходимо:

- определение емкости рынка искусственного камня;

- при положительном результате выбор технологии производства;

- подбор поставщиков оборудования или производство собственного.

Положительные стороны:

ликвидация одной из угроз - товара заменителя;

выход на принципиально новую товарную нишу и, следовательно, расширение рынка;

в настоящее время на Украине не существует производителей керамогранита, весь присутствующий на рынке керамогранит импортируется;

возможность использования свободных площадей ДП ДПЗ под цех по производству керамогранита;

товар достаточно известен на отечественном рынке.

Отрицательные стороны:

необходимость приобретения технологии и оборудования - высокие первоначальные капитальные затраты;

потенциальная возможность уменьшить свои доходы путем переориентации покупателей на заменитель более низкой ценовой категории;

необходимость дополнительной грамотной рекламной компании направленной на дифференциацию спроса на товары ООО «КОЗ «Омфал»;

возможная высокая удельная себестоимость продукции (невозможность в полном объеме использовать эффект масштаба) и как результат неконкурентоспособность собственной продукции.

Необходимая информация:

различные технологии производства керамогранита для выбора наиболее рентабельной;

возможные варианты приобретения оборудования (лизинг, кредитование и пр.);

окупаемость проекта;

информация о рынке посредников и строительных фирм как основных потребителей керамогранита;

информация по рынку керамогранита в области, стране и, возможно, ближнем зарубежье;

барьеры входа на рынки ближнего зарубежья.

Рынок:

мероприятие предполагается использовать на рынке Украины совместно с тотальным сервисом и на рынках дальнего зарубежья совместно с работой через посредников.

Расчет эффективности:

эффективность рассчитывается как отдельный инвестпроект.

4. Монополизация первичного сырья отдельных карьеров

Так как вертикальная интеграция назад позволяет получать большую прибыль, то монополия собственного сырья является одним из критичных факторов успеха. В связи с этим предлагается расширять сырьевую базу путем монополизации карьеров в других регионах и разведки карьеров в Донецкой области.

Положительные стороны:

уменьшение себестоимости производимой продукции, связанное с переходом полностью на свое сырье;

расширение цветовой гаммы обрабатываемого камня и, следовательно, расширение клиентской базы;

предотвращение доступа к монополизированному карьеру со стороны конкурентов и, таким образом, усиление своей конкурентной позиции на рынке Украины;

не высокие первоначальные затраты связанные с получением лицензии на разработку карьера.

Отрицательные стороны:

возможны сложности с получением лицензии на добычу в различных областях Украины.

Необходимая информация:

перечень необходимого камня для увеличения доли рынка;

перечень интересующих карьеров;

предполагаемый прирост реализации и экономия в результате интеграции назад.

Рынок:

в случае монополизации карьеров дополнительным сырьем будет обеспечено производство для дальнейшей реализации с помощью посредников, поставки сырья по договорам франчайзинга.

Расчет эффективности:

эффективность рассчитывается как отдельный инвестпроект.

5. Покупка конкурентов (или долговременные контрактные отношения)

В настоящее время рынок Украины замедлил свой рост, рынок сегментирован по географическому признаку, локальные производители активно защищают свой регион, в том числе и используя административные ресурсы. В таких условиях самым простым (но не самым дешевым) способом увеличения рыночной доли (и приобретения нового географического сегмента) является покупка конкурентов.

Для реализации данной стратегии необходимо:

- отбор конкурентов для приобретения (установления долговременных контрактных отношений);

- оценка стоимости их бизнеса.

Положительные стороны:

увеличение клиентской базы за счёт конкурентов;

получение дополнительного доступа к сырью;

получение существующей инфраструктуры конкурентов;

выход на новые региональные рынки;

уменьшение конкурентного давления.

Отрицательные стороны:

высокие первоначальные затраты;

получение помимо инфраструктуры всех предприятий проблемы этих предприятий;

отсутствие гарантий перехода клиентской базы;

возможное увеличение удельной себестоимости продукции.

Необходимая информация:

перечень возможных конкурентов к покупке (совместной работе);

данные по каждому из конкурентов (карьеры, оборудование, клиенты, прочее...);

данные по стоимости каждого из конкурентов;

возможный рост рынка за счет приобретения того или иного конкурента.

Рынки:

реализация предложенного мероприятия возможна преимущественно на рынке Украины.

Расчет эффективности:

эффективность рассчитывается как отдельный инвестпроект.

6. Создание бренда

Наличие собственного бренда позволит усилить конкурентные позиции предприятия, будет способствовать увеличению узнаваемости продукции и росту числа приверженных покупателей.

В случае разработки бренда для ООО «КОЗ «Омфал» имеет смысл говорить о:

- брендинге слябов (в случае реализации мероприятий по работе через посредников);

- брендинге оборудования (в случае реализации мероприятий по выносу производства и производству оборудования);

- брендинге продукции (в случае реализации мероприятий по франчайзингу).

Положительные стороны:

возможный рост клиентской базы;

возможность выхода на рынки дальнего зарубежья со всем спектром предлагаемой продукции;

облегчение проведение рекламной компании;

в случае реализации тотального сервиса - закрепление за брендом всего комплекса услуг и, соответственно, рост числа приверженных клиентов;

облегчение продвижения комплекса оборудования в случае реализации мероприятий по франчайзингу.

Отрицательные стороны:

абсолютное отсутствие гарантий;

необходимость первоначальных вложений на разработку бренда и проведение рекламной компании;

невозможность рассчитать эффективность использования бренда.

Необходимая информация:

определение объекта бренда;

определение территории использования бренда;

определение затрат на разработку и рекламу.

Рынок:

разрабатывать и использовать бренд необходимо совместно с каждым из стратегических мероприятий. Различие заключается только в объекте бренда и территориальном разграничении.

Расчет эффективности:

эффективность рассчитывается как отдельный инвестпроект.

7. Вынос производства

Данная инициатива предполагает разделение производственного процесса и вынесение части его к месту потребления.

При этом предполагается следующая схема работы:

За «Омфалом», как за центральным звеном сети, закрепляются следующие функции:

- покупка и добыча камня;

- производство камнеобрабатывающего оборудования;

- руководство рекламной политикой и бренд-менеджмент (создание и поддержание бренда «Омфал»);

- формирование и осуществление контроля за соблюдением внутрифирменных стандартов по качеству и обслуживанию клиентов;

- самые дорогие технологические операции (распиловка, раскрой, полировка, резинатура);

- закупка и поставка комплектующих, абразивов, материалов для послепродажного обслуживания.

За представителями в регионах закрепляются следующие функции:

- поиск заказчиков;

- доработка изделий;

- послепродажное обслуживание изделий.

Реализация данного направления позволит (при использовании механизмов лизинга и франчайзинга) относительно недорого создать подконтрольную сеть обрабатывающих центров по России и Украине, и, используя связи и опыт местного персонала, вплотную приблизиться к потребителям своей продукции и использовать эффект масштаба в своей работе.

Положительные стороны:

выход на принципально новые рынки;

возможность использовать существующие площади ДП ДПЗ для организации производства станков;

обеспечение постоянного канала сбыта собственных слябов;

обеспечение постоянного канала сбыта комплектующих материалов к собственным станкам;

развитие нового бизнеса - производство станков. Использование собственных конкурентных преимуществ - уникальных технологий, программного обеспечения, кадровых ресурсов;

дополнительная доходность бизнеса за счет возможного лизинга оборудования;

высокая доходность бизнеса.

Отрицательные стороны:

высокие первоначальные вложения;

необходимость тщательного исследования рынка сбыта - поиск «серых денег»;

узкосегментированный рынок сбыта;

возможные проблемы с долгосрочной перспективой развития рынка;

необходимость детально-проработанного договора франчайзинга;

потребность в высокакачественной и достоверной рекламе бизнеса с обоснованием его рентабельности.

Необходимая информация:

степень выноса производства (стадии, отданные на вынос);

юридический статус удаленных модулей производства;

наиболее выгодные условия заключения договора франчайзинга (лизингового договора и пр.);

существующий спрос на мини-комплексы по камнеобработке;

стоимость производства одного мини-комплекса;

стоимость производства продукции на одном мини-комплексе и его доходность;

стоимость расходных материалов для передачи удаленному производству;

стоимость сырья для передачи удаленному производству.

Рынки:

реализация предложенного мероприятия предполагается на рынках Украины и России.

Расчет эффективности:

эффективность рассчитывается как отдельный инвестпроект.

8. Организация ремонтного производства на основе существующего помещения цеха ДП ДПЗ

В связи с ликвидацией ДП ДПЗ предполагается использовать существующие производственные площади и существующее оборудование для организации ремонтного производства.

Ремонтная база может быть использована для осуществления текущих и плановых ремонтов оборудования ООО «КОЗ «Омфал» и прочих предприятий Корпорации. (ЗАО «Вистек», ОАО «Победа труда», ОАО «Донбасскабель» и прочих). Возможна производственная интеграция с РМЗ.

Данное мероприятие позволит скорейшими темпами использовать освобождающееся помещение, избежать продажи по сниженным ценам существующего обрудования ДП ДПЗ, удовлетворить текущие потребности предприятий Корпорации.

Положительные стороны:

использование свободных площадей;

использование существующего оборудования;

низкие капитальные затраты;

снижение затрат на ремонт оборудования предприятий Корпорации;

создание нового обеспечивающего бизнеса;

возможность оказания услуг сторонним предприятиям и организациям.

Отрицательные стороны:

отсутствие достоверных данных о востребовательности предложенного мероприятия;

отсутствие подготовленных производственных мощностей для осуществления квалифицированного ремонта;

необходимость дополнительного обследования предприятий Корпорации;

необходимость построения бизнеса с нуля;

необходимость исследования рынка с целью возможного оказания услуг прочим предприятиям;

возможные финансовые проблемы в случае расчётов между предприятиями Корпорации.

Необходимая информация:

информация по текущим и плановым ремонтам на предприятиях Корпорации;

список предлагаемых работ и услуг, оказываемых предприятием;

информация по существующему и необходимому оборудованию;

исследование рынка;

расчёт капитальных вложений и окупаемости мероприятия;

юридический статус предлагаемого нового направления бизнеса.

Рынок:

предлагаемое мероприятие будет реализовываться в рамках Корпорации и на рынке Донецкой области.

Расчет эффективности:

эффективность рассчитывается как отдельный инвестпроект.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Возникновение любой предпринимательской идеи (создание нового бизнеса или усовершенствование уже имеющегося) должно быть подкреплено экономическими расчетами ее целесообразности относительно источников формирования имущества, его использования, расчетов с работниками, собственниками и государством, определения затрат, доходов и прибыли, оценки привлекательности субъекта хозяйствования. Хозяйственную деятельность нужно организовать так, чтобы окупить все затраты и еще получить определенную прибыль.

Каждая предпринимательская идея начинается, осуществляется и прекращается с участия специалиста-экономиста, который, прежде всего, дает ей оценку возможной эффективности, разрабатывает модель экономической политики предприятия относительно объединения необходимых ресурсов, определяет по результатам использования ресурсов имеющиеся резервы, а также оптимизирует распределение чистой прибыли на потребление собственникам и развитие предпринимательской деятельности.

В процессе хозяйствования на предприятии возникают затраты относительно стоимости использованных производственных запасов (сырья, материалов, работ, услуг), оплаты труда работников, осуществленных социальных мероприятий, износа необоротных материальных и нематериальных активов. Совокупные затраты труда на производство продукции составляют затраты хозяйственной деятельности субъектов предпринимательства. В таком наиболее абстрактном понимании затраты производства одинаково присущие всем общественно-экономическим формациям.

Национальные экономические стандарты определяют затраты предприятия как уменьшение экономических выгод в виде убытия активов или увеличение обязательств, которые приводят к уменьшению собственного капитала (за исключением уменьшения собственного капитала за счет его изъятия или распределения собственниками). Затраты предприятия на уровне производственных структурных подразделений выступают в форме производственной себестоимости продукции (работ, услуг).

ПЕРЕЧЕНЬ ССЫЛОК

Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. Изд. 2-е, испр. - М.: Дело и сервис, 2000. - 256 с.

Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 285 с.

Баранов М.І. Міжнародна академія інформації та вирішування заліково_аналітичних проблем. Міжнародний бізнес Россії. - 1995. - 215 с.

Бернстайн Л. Аналіз фінансової звітності. Теорія та практика. Пер. з англ., Науков. ред. перекладу чл.кор.РАН І.І.Єлисєєва. Гол. редактор серії проф.Л.В.Соколов. - М.: Фінанси та статистика, 1996. - 137 с.

Богдановская Л.А., Виногоров Г.Г., Мигун О.Ф. и др. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности. - М.: ЮНИТИ, 1996.

Галушко О.С. “О констатации финансового состояния к управлению финансами “ / Финансы Украины - 1999 - № 5 - С. 38.

Гейнеко А.В. “Финансы предприятий” / ФУ - 1999 - № 9 - С. 21.

Гончаров Ю. “О формировании промышленной политики” / ЭУ - 1999. - № 3 - С. 31.

Думенец А.С. “Прогнозирование затрат” / ФУ - 1999 - № 5 - С.47.

Економічний аналіз: Навч. посібник. М.А.Болюх, В.В.Бурчевський, М.І.Горбатюк. За ред. акад. НАНУ, проф..М.І.Чумаченько. - К.: КНЕУ, 2001. - 540 с.

Ефимова О.В. “Как анализировать финансовое положение предприятия” / М.: Бизнес школа “Интел-Синтез”, 1994 - 247 с.

Жак Рішар. Аудит та аналіз господарської діяльності підприємства. - М.: ЮНІТІ, 1997. - 312 с.

Золотарев А. “Эффективное использование оборотных средств” ЭУ - 1998. - № 7 - 17 с.

Зудилин А.П. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Екатеринбург: Каменный пояс, 1992.

Качмарик Я.Д. “Эффективность формирования финансовых ресурсов предприятия / ФУ - 1999 - № 10 - С.52.

Кизима А.Я. “Анализ движения средств на предприятии / ФУ - 1999. - № 7 - С. 11

Ковалев Д. “Экономическая безопасность предприятий” ЭУ - 1998. - № 1- - С.18.

Кожанова Е.П. Факторный анализ предприятий / ФУ - 1999. - № 4 - С.29.

Колчина В.В. и др. “Финансы предприятий” М.: Финансы. изд. объед. ЮНИТИ, 1998. - 413 с.

Кохно А.П. и др. “Менеджмент” / М.: Финансы и статистика, 1993. - 475 с.

Крейпина М.Н. “Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности АО в промышленности / М.: АО ДИС, МВ - Центр, 1994 - 415 с.

Курс экономического анализа / под ред. Баканова М.И., Шермета А.Д. - М.: Финансы и статистика, 1996

Лагутин В.Д. “Финансы и производство. Структурные взаимосвязи, противоречия, стимулы” / ФУ - 2000 - 3 2 - С. 14

Левсекин “Налоговая система в 4 и пути ее совершенствования / ЭУ - 1999 - № 8 - С.19

Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.А. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 471 с.

Мельник О. Влияние инфляции на экономическое положение на предприятиях / ЭУ. - 1998 - № 11 - С. 30

Нападовская Л. “Учет в системе управления предприятий” ЭУ - 1999 - № 9 - С. 44.

Нападовская Л. “Формирование себестоимости и определение цены продукции” / ЭУ 1998 - № 6 - С.82

Окрошко Н. “Качество как единый путь к выживанию” / ЭУ -1998 - № 2 - С.83.

Орлов О. И др. “Планирование себестоимости продукции” / ЭУ - 1999 - № 2 - С.39.

Павлов Е. “Рынок газовых плит в 4” ЭУ - 1999 - № 1 - С.93.

Парнюк В. “О практике калькулирования себестоимости продукции и противозатратном механизме” / ЭУ - 1997 - № 3 - С. 28

Раицкий К.А. “Экономика предприятий” / М.: Информационно-внедренческий центр “Маркетинг”, 1999 - 693 с.

Романенко В. Изменения структуры продукции: факторы и последствия / ФУ - № 8 - С.35

Савицкая Г.В. “АХД” / Мн.: ИП “Экоперспектива”, Новое издание, 1999 - 498с.

Савицкая Г.В. “Теория АХД” / Мн.: ИСЗ, 1996 - 481 с.

Размещено на Allbest.ru