Финансовое планирование и бюджетирование на предприятии (на примере ТОО "Юниснек")

Первоначальное исследование литературных источников выявило следующее. В западной литературе доминирующей становится позиция, что традиционные процессы планирования и бюджетирования не приносят ожидаемого результатов. Они требуют слишком большого количества времени и затрат, на некоторых предприятиях планирование и бюджетирование отнимает 20% времени управленческих кадров. Более того, одной из наиболее значимых проблем в области использования бюджетов является то, что они предполагают ретроспективный, т.е. направленный в прошлое, анализ, характеризующий, достиг ли тот или иной показатель установленного значения за достаточно небольшой отрезок времени, в то время как должны соответствовать бизнес-стратегии и создавать стоимость в долгосрочном и среднесрочном периодах.

По итогам же проведенных интервью в 15 ведущих компаниях, которые упоминаются в литературе как «лидеры» в области планирования и бюджетирования, исследование выявило три категории фирм, которые:

– адаптировали существующие процессы планирования и бюджетирования, пытаясь привести показатели в соответствие с существующими прогнозами, т.е. вместо планов и бюджетов стали опираться на прогнозы;

– продолжали применять бюджетирование, но использовали новейшие информационные технологии, чтобы с их помощью быть в реальном времени;

– реализовали радикальный процесс реинжиниринга (перестройки бизнес-процессов).

Но самой интересной группой были те, кто реализовал процесс полного реинжиниринга, также это можно назвать эволюцией системы бюджетирования или управлением за рамками бюджетов. Приведем примеры.

Расположенная в Дании компания «Borealis» - четвертый в мире производитель пластмассы - составила свой последний бюджет в 1995 году. Вместо бюджетирования она использует непрерывный процесс прогнозирования для оценки будущих возможностей и сбалансированных показателей, давая возможность исполнителям приспосабливаться к изменяющейся внешней среде. Сегодня прогнозирование осуществляется ежеквартально (прогноз составляется на месяц, а затем через три они сводятся в квартальный). Это занимает не более 10 рабочих дней в квартал. На протяжении последних 5 лет в организацию вводится система сбалансированных показателей, причем каждое обособленное подразделение имеет свои собственные показатели. Таким образом, не существует некоторой критической точки, которой надо достичь.

«Skandia» - организация, насчитывающая более 7000 сотрудников, занимается финансовыми операциями и ищет пути для перенесения части ответственности на свои действующие подразделения. Она практически не использует бюджетирования на уровне подразделений. Процесс бюджетирования предполагает лишь наличие ключевых бюджетных значений. И на этом все. Потом подразделения ведут только свой собственный расчет для управления. Подразделения этой компании управляются автономно, и бизнес-планирование на их уровне осуществляется в зависимости от уровня спроса и предложения.

Очень мало западных компаний осуществляют процесс управления за рамками бюджетов, большинство из них являются компаниями скандинанвских стран. Однако такие компании как «Shell», «BP», «AstraZeneca», «Volvo» и «Ford Motor Company» начинают отказываться от традиционного бюджетирования.

Исследования помогли выделить несколько стандартных принципов для полного реинжиниринга процессов планирования и бюджетирования - принципы «5+1». Перечислим их.

1. Ведущие компании строят более достоверные и менее затратные прогнозы, упрощая процесс принятия бюджетов, внедряя приэтом прогнозные оценки. Прогнозы по своей сути основаны на предположениях. Когда в мире происходят изменения, меняются и предположения, и быстро составляются новые точные прогнозы.

2. Ведущие компании сокращают затраты на финансовое планирование и заносят информацию о доходах и расходах в базу данных. При этом они основываются на внутренних критериях компании. Для высшего руководства процесс планирования также становится прозрачным ввиду нескольких сводных финансовых показателей, они не рассмативают каждое направление производства в отдельности.

3. Ведущие компании понимают, что лучшие финансовые решения зависят и от хорошо проработанной стратегии, а не только от хорошей системы управления финансами. Они больше обращают внимание не на ежемесячные финансовые цели, а на стратегически ориентированные сводные показатели.

4. Ведущие компании считают, что многое определяется внешней средой. Следовательно, их цели складываются не из внутреннего текущего управления, а из внешнего окружения. В свою очередь внутрифирменные подразделения стараются уложиться в составленный ими меньший бюджет, а руководство их за это премирует.

5. Ведущие компании основываются не столько на прошлых, сколько на будущих результатах при принятии решений. Это достигается за счет прогнозирования и анализа возможных сценариев развития ситуации.

Следует отметить, что теперь на Западе считается целесообразным соблюдать следующие условия при осуществлении процесса бюджетирования:

– при бюджетировании контроль осуществлялся по подразделениям, которые в свою очередь отчитывались перед головным офисом, чтобы он использовал эту информацию для предсказания результата в конце периода;

– теперь компании, ориентированные на будущее, просят менеджеров доложить, каких показателей они собираются достичь. Но здесь очень важен уровень честности и доверия, т.е. корпоративная культура. Если этот уровень несоответствующий, то и принципы не работают.

Таким образом, исследователи выяснили, что организации должны сменить ориентацию с контроля сверху на контроль снизу, так как оказывается, что это лучший способ соответствовать условиям изменяющегося мира в эпоху информации. С помощью непрерывного процесса прогнозирования и регулярных, своевременных информационных потоков компании могут быстро отвечать быстро изменяющимся условиям рыночной экономики. Поскольку самоуправляемые подразделения больше всего ориентируются на потребителя и на рынок, они имеют достаточно свободы, чтобы во что бы то ни стало угодить потребителям.

Следует сказать, что в зарубежных странах существует тенденция сделать систему бюджетирования более мягкой, т.е. вариабельной, гибкой. Это предполагает составление лишь необходимых бюджетов и ориентир на ключевые показатели, в то время как для остальных бюджетов будет допустим определенный коридор отклонений. [27, стр. 62].

Заключение

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное планирование и бюджетирование, которое рассчитано на меньший срок и поэтому подразумевает большую детализацию и конкретику. Основой любого бюджета является бюджет продаж, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов, с составлением соответствующих бюджетов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли.

Бюджетирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Бюджетирование позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой частью.

В качестве объекта исследования системы бюджетирования автором выбрано коммерческое предприятие - ТОО «Юниснек». Данное предприятие специализируется на реализации снековой продукции.

При изучении финансового состояния ТОО «Юниснек» выявились высокие темпы роста чистой прибыли, высокие показатели рентабельности, хорошая динамика показателей деловой активности, но средняя степень ликвидности предприятия, в основном из-за коэффициентов текущей ликвидности и несколько неустойчивое финансовое положение, что, в принципе, оправдано, так как предприятие является филиалом.

В работе исследована функционирующая система бюджетирования в ТОО «Юниснек», приведена пошаговая модель технологии бюджетирования на предприятии. По итогам исследования систему бюджетирования ТОО «Юниснек» можно охарактеризовать следующими выводами:

1) На предприятии существует жесткая система бюджетирования, представленная тремя операционными, двумя финансовыми бюджетами и одним дополнительным, которая позволяет с каждым годом минимизировать затраты предприятия;

2) При составлении бюджетов используется метод «от достигнутого», бюджеты с «временным периодом»,

3) Осуществляется статичное бюджетирование по идеологии «снизу - вверх», проводится план-фактный анализ исполнения всех бюджетов.

Также выявлены следующие недостатки:

1) осуществление статичного бюджетирования.

2) не составление бюджета по балансовому листу;

3) отсутствие управленческого учета;

4) использование бюджетной модели деятельности компании, созданной с помощью Excel.

Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия свидетельствует о наличии данных недостатков. Так, в балансе предприятия мы обнаружили перекос в структуре активов и пассивов, в активах большую часть занимают запасы, а в пассивах - кредиторская задолженность, что наглядно отражает отсутствие бюджета по балансовому листу. Наличие данного бюджета, несомненно, увеличило бы эффективность управления активами и пассивами предприятия.

Низкий коэффициент текущей ликвидности предприятия свидетельствует о том, что предприятие недостаточно оперативно проводит план-фактный анализ отклонений и, соответственно, не оперативно перепланирует текущую деятельность. Есть и другие показатели, несколько не соответствующие нормам, но все они красноречиво говорят о том, что система бюджетирования на предприятии не достаточно четко увязана, несколько не оперативна, не позволяет быстро ориентироваться в рыночных условиях.

Однако наряду с этим, есть показатели, которые свидетельствует о том, что система бюджетирования - лучший инструмент управления предприятием. Так, предприятие из убыточного в 2006 году к 2008 году превратилось в динамично развивающееся. Сумма чистой прибыли предприятия по сравнению с 2007 годом увеличилась в 3000 раз! Это стало возможным благодаря составлению бюджета доходов и расходов, который позволил изменить стратегию предприятия и увеличить спрос на выпускаемую продукцию.

Также несомненным преимуществом является то, что административные расходы с каждым годом снижаются, позволяя предприятию минимизировать свои затраты и более оптимально распоряжаться своими доходами.

Само наличие стратегического планирования и системы бюджетирования уже позволяет спрогнозировать с большой долей вероятности будущие проблемы и возможности их исправления. К тому же, сейчас предприятие активно осваивают эту технологию управления, учась и на собственном опыте, и на чужих ошибках.

В соответствии же с выявленными проблемами предлагаю следующее:

1) Внедрить на предприятии автоматизированную систему бюджетирования, позволяющую прогнозировать различные сценарии изменения внешних и внутренних факторов, оперативно проводить анализ отклонений и перепланирование, что разрешит статичную систему бюджетирования превратить в «скользящую»;

2) Составлять бюджет по балансовому листу, несмотря на сложность его составления, который позволит использовать все рычаги воздействия на финансово-экономическое состояние предприятия;

3) Внедрить управленческий учет, который облегчит составление данных и, в последующем, систему сбалансированных показателей, которая позволит руководителям на основе стратегических целей предприятия формировать четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Наряду с изучением системы бюджетирования на предприятии, также был изучен опыт бюджетного управления в компаниях зарубежных стран. Затронуты проблемы современных предприятий при создании системы планирования и бюджетирования, предложены принципы, позволяющие избежать этих проблем. На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что система планирования и бюджетирования на отечественных предприятиях далека от идеала, но первый шаг уже сделан, и не за горами то время, когда и в наших компаниях будут использоваться и системы сбалансированных показателей, и сценарное прогнозирование различных факторов. Будем помнить, что «дорогу осилит идущий».

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 488 с.

2. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: учебник - М.:Эксмо, 2007. - 768с.

3. Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием: Учебно-методическое пособие. - 2-е изд. - М.: Дело, 2004.-432 с.

4. Сапарова Б.С. Финансовый менеджмент. Учебное пособие - Алматы: Экономика, 2008. - 848 с.

5. В.В.Ковалев. Введение в финансовый менеджмент - М.: Финансы и статистика, 2000. - 438 с.

6. Финансовый менеджмент: учебник/кол. авторов; под ред. проф. Е.И.Шохина. - 2-е изд. - М: КНОРУС, 2010. - 480 с.

7. Ирвин Д. Финансовый контроль: Пер. с англ./ под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 441 с.

8. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России - 2-е изд. - М.: Дело и сервис, 2005. - 592 с.

9. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. - М.: Дело, 2000.- 352 с.

10. Бюджетирование: теория и практика: учебное пособие/Л.С.Шаховеная, В.В.Хохлов, О.Г. Кулекова [и другие] - М.:Кнорус, 2009. - 400 с.

11. Карпов А.Е. 100% практического бюджетирования. Книга 1. Бюджетирование как инструмент управления - М.: Результат и качество, 2005. - 400 с.

12. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1.- К.: Ника-Центр, 1999.-592 с.

13. Кондратова И.Г. Бюджетирование как инструмент финансового планирования//Экономический анализ: теория и практика, 2007.-№4.-с.50

14. Официальный сайт компании «Сибирский Берег»: www.sibbereg.ru

15. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 532 с.

16. Дыбаль С.В. финансовый анализ: теория и практика: учебное пособие - 3-е изд. - Спб: Бизнесс-пресса, 2009. - 336 с.

17. Анущенкова К.А., Анущенкова В.Ю. Финансово-экономический анализ/ учебно-практическое пособие - М.: издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009. - 404 с.

18. Махамбетов Т.И., Нукушев А.Г. Банкротство и антикризисное управление предприятием. Учебное пособие - Алматы, 2000. - 607 с.

19. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. -

М.: Дело, 1999. - 336 с.

20. Шим, Джай К. Основы бюджетирования и больше. Справочник по составлению бюджетов: пер. с англ./ Джай К. Шим, Джайл Г. Смел; под общ. ред. В.А. Плотникова - М.: Вершина, 2007. - 368 с.

21. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 144с.

22. Энтони Г. Финансы и финансовое планирование для руководителей среднего звена. / Пер. с англ. - М.: Издательство «Финпресс», 1998. - 96 с.

23. Красилов А.С. Разработка стратегического плана и его реализация на фирме// КазЭУ хабаршысы. - 2005.-№5.

24. Степанова М.С. Проблемы внедрения бюджетирования на предприятиях.// Консультант. - 2007.- № 3

25. Хайруллин А.Г. Анализ финансового состояния организации в условиях бюджетирования.// Экономический анализ: теория и практика. - 2006.-№9

26. Сертаков А.С. От периодического к скользящему бюджетированию.// Финансовый менеджмент. - 2006. - №6

27. Алейник С.В. Управление за рамками бюджетов: исследования западных специалистов.// Экономический анализ: теория и практика, 2008.-№ 15.

Размещено на Allbest.ru