Финансовое планирование и бюджетирование на предприятии (на примере ТОО "Юниснек")

Изменился подход к затратам. Планомерно ведется сокращение издержек и четкая регламентация, особенно в производстве, логистике и продажах. Оптимизирована структура складов, сокращен кредитный портфель, пересмотрены условия договоров с торговыми предприятиями и поставщиками. Однако в компании не экономят на персонале или качестве продуктов. Не произошло серьезных изменений и в отношении производственных активов и территорий продаж. Большая часть сухариков по-прежнему производится в Новосибирске, морепродуктов - в Китае, а чипсов - на Украине, приоритетами в продажах остаются Россия и бывшие страны СНГ.

Основные даты в истории предприятия:

– 1999 - 2000 - открыто первое производство сухариков в г.Новосибирск. продажа продукции в пределах Новосибирска. Развитие торговой марки «Кириешки».

– 2001 - 2002 - организация торговых домов в Усть-Каменогорске, Томске, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Нижнем Новгороде, Самаре, Москве, Минске. Расширение линейки продуктов в сегменте сухариков.

– 2003 - 2004 - Выкуп производственной площадки в г. Павловский Посад, начало производства в европейской части России. Начало строительства новой фабрики «под ключ». Приобретение фабрики по производству чипсов в г. Днепропетровск (Украина). Вывод федеральных ТМ в сегментах морепродуктов и чипсов («BEERка», «FAN» и «Чипсоны»).

– 2005 - 2006 - Приобретение компании «Болжау» ведущего игрока в сегменте сухариков и чипсов в Казахстане. Приобретение фабрики по производству пеллет в г. Торжок (Россия). Вхождение в капитал (40%) китайского производителя фасованных морепродуктов в г. Янтай (Китай).

– 2007 - 2009 - Запуск фабрики в г. Мельбурн (Австралия) для массового производства, начало активных продаж сухариков. Подготовка к запуску фабрики по производству сухариков в г. Ташкент (Узбекистан). Начало строительства собственной фабрики по производству фасованных морепродуктов в Китае.

В начале 2007 года компания подтвердила высокое качество менеджмента, успешно пройдя сертификацию на соответствие международному стандарту ISO 9001:2000. Сертификат действителен в Великобритании, США, Нидерландах, Германии. [14]

На территории Казахстана «Сибирский Берег» функционирует с октября 2003 года в сотрудничестве с дистрибьюторской компанией «Алтын Алма». Об успешности этого сотрудничества можно судить по уровню потребительских предпочтений. Сегодня «Алтын Алма» является эксклюзивным дистрибьютором продукции компании «Сибирский Берег» по всей Республике Казахстан (кроме Восточно-Казахстанской области) и в Республике Узбекистан.

Затем в мае 2006 года «Сибирский Берег» приобретает компанию «Болжау», крупнейшего казахстанского производителя снековой продукции. По оценке «Сибирского Берега», «Болжау» контролировала 11% снекового рынка республики, емкость которого в 2004 г. составила 11 000 т ($69 млн), из которых на сухарики приходилось 7000 т ($30 млн.). В России "Сибирский Берег", по собственным данным, в 2004 г. контролировал 16,5% рынка снеков и 51% рынка сухариков. Собственную долю на рынке Казахстана «Сибирский Берег» оценивает в 25%, в сегменте сухариков - в 70%. На мощностях "Болжау" началось производство продукции под основными марками «Сибирского Берега» -- «Кириешки» и «Компашки». На сегодняшний день в Казахстане функционирует 6 филиалов в городах: Павлодар, Алматы, Кокшетау, Костанай, Караганда, Усть-Каменогорск.

Структура предприятия на территории Азии представлена на рис.7.

Рисунок 7. Структура предприятия. Источник: [14]

Организационная структура ТОО «Юниснек» представлена на рис. 8

Рисунок 8. Организационная структура ТОО «Юниснек». Источник: составлено по данным отдела кадров ТОО «Юниснек»

Каждое подразделение имеет документально оформленное положение, а каждая должность - должностную инструкцию с определением сферы ответственности и полномочий. Численность работающих 30 человек.

Директору непосредственно подчиняются коммерческий директор, главный бухгалтер, начальник отдела маркетинга, менеджер по персоналу, финансовый аналитик и юрист. Менеджер по персоналу занимается учетом личного состава работающих в организации. Отдел маркетинга проводит рекламную деятельность. Число рабочих в этой группе составляет 3 человек. Бухгалтерия ведет бухгалтерский учет на предприятии. В бухгалтерии работает 6 человек. Отдел продаж занимается план-фактным анализом сбыта продукции. Здесь задействовано 19 человек. Финансовый аналитик проводит анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, составляет бюджеты.

Ключевые стратегические цели компании приведены в табл.2.

Таблица 2. Ключевые стратегические цели ЗАО «Сибирский Берег». Источник: [14]

Усиление лидерских позиций на рынке	• Концентрация на двух основных сегментах: – Усиление и развитие рыночной позиции в сегменте сухариков – Усиление и поддержание лидерских позиций в сегменте морепродуктов • Усиление текущих позиций брендов Компании через активное продвижение и развитие дистрибуции • Расширение продуктового портфеля в сегментах и чипсов, орехов и семечек
Дальнейшее расширение географии	• После запуска производства в Австралии в 2006 году, Компания планирует провести в стране в 2008-2009 гг. амбициозные кампании по продвижению с целью получить 5%-ную долю местного снекового рынка (общий объем снекового рынка Австралии оценивается в US$ 1.7 млрд.) • Дальнейшее развитие дистрибуции в Казахстане, Украине, Узбекистане и Белоруссии

Повышение операционной эффективности	• Оптимизация логистической схемы с целью сокращения складского и транспортного персонала и повышения эффективности складов • Реорганизация схемы дистрибуции, расширение присутствия в канале Сети, ликвидация OUT OF STOCK, повышение активности в Москве и Центральном регионе. • Запуск новых мощностей по производству морепродуктов в России и Китае • Увеличение производственной эффективности через технологические усовершенствования и модернизацию оборудования

Основной деятельностью компании является производство и продажа снековой продукции. На сегодня в мире нет устоявшегося определения, что такое снек. Каждый производитель определяет это понятие по-своему. В нашей Компании под снеком понимаются все виды продуктов питания (исключая все виды напитков), готовых к моментальному употреблению вне зависимости от ситуации, потребляемых между основными приемами пищи. Исходя из этого определения, рынок снеков делится на два сегмента: рынок сладких и несладких снеков (см. табл. 3).

Таблица 3. Структура рынка снеков. Источник: [14]

Сладкие снеки	Несладкие снеки
- Шоколадные и вафельные батончики; - Круассаны и бисквиты в индипаке; - Сладкие кукурузные палочки; - Леденцы на палочке; - Глазированные орешки; Глазированный поп-корн	- Сухарики; - Чипсы; - Орехи; - Рыбо- и морепродукты, а так же другие натуральные снеки; - Семечки; - Мучные снеки; - Экструзионные снеки

Компания «Юниснек» оперирует на рынке несладких снеков.

Основные виды продукции и их удельный вес в общей выручке предприятия представлены на рис. 9.

Рисунок 9. Виды реализуемой продукции ТОО «Юниснек» и их удельный вес в выручке

Источник: составлено по данным бюджета продаж ТОО «Юниснек» за 2009 год

Как видно из рисунка, наибольший удельный вес в выручке составляют сухарики - 42%, на втором месте чипсы - 31%, что обусловлено высокой ценой, на третьем месте - морепродукты, 21%, и, наконец, на последнем месте орехи и семечки - 6%. Структура рынка сухариков и морепродуктов по маркам представлена на рис. 10.

По итогам 2008 г. компания «Юниснек» является лидером на рынке сухариков Казахстана с долей 53%. Значительную долю рынка (39%) занимает торговая марка «Кириешки». И с маркой «BEERka» является лидером на рынке морепродуктов. Рынок слабо консолидирован и имеет потенциал для развития рыночных позиций крупных игроков.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Для определения эффективности работы предприятия необходимо провести анализ его экономических показателей. Анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия состоит из следующих основных компонентов:

? Анализ финансовых результатов

Анализ имущественного положения

Анализ ликвидности

Анализ финансовой устойчивости

Анализ деловой активности

Анализ рентабельности

Эти составные части тесно взаимосвязаны межу собой и их разделение необходимо лишь для более четкого разделения и понимания выводов по аналитическим процедурам анализа финансово-хозяйственной деятельности организации. [15, стр. 382]. Исходные данные для анализа отражены в балансе предприятия (приложение 1) и в отчете о доходах и расходах (приложение 2).

Основным документом, отражающим финансовые результаты предприятия, является отчет о доходах и расходах. В соответствии с данными отчета следует провести горизонтальный и вертикальный анализ, который позволит определить структуру финансового результата, состав и динамику. Для этого удобнее всего воспользоваться аналитической формой отчета о доходах и расходах, который представлен в табл. 4.

Таблица 4. Анализ данных отчета о доходах и расходах

Показатель	Абсолютное значение	Относительное значение, %	Относительное изменение, %	Темп роста, %
	2006	2007	2008	2006	2007	2008	2007	2008	2007	2008
Выручка	553965797	1184348437	1253721400	100	100	100	-	-	213,8	105,9
себестоимость	341648142	777462681	842252065	61,7	65,6	67,2	3,9	1,6	227,6	108,3
валовая прибыль	212317655	406885756	411469335	38,3	34,4	32,8	-3,9	-1,6	191,6	101,1
расходы на реализацию	74785778	226318364	261880781	13,5	19,1	20,9	5,6	1,8	302,6	115,7
админ. расходы	222706980	179388230	146032891	65,2	23,1	17,3	-42,1	-5,8	80,5	81,4
чистая прибыль	-68679544	855229	28158040	-12,4	0,1	2,2	12,5	2,1	-1,2	3292,5

Источник: составлено по отчетным данным ТОО «Юниснек»

По данным таблицы видно, что чистая прибыль в 2006 году составила отрицательную сумму в -68679544 тенге (-12,4% от выручки). Это обусловлено тем, что в этом году предприятие начало свою деятельность, а также высокой долей административных расходов. Но уже в 2007 г. доля чистой прибыли в выручке увеличилась на 12,5%, соответственно на эту величину увеличилась себестоимость вместе с расходами на реализацию. В 2008 г. доля прибыли возросла до 2,2%, таким образом, прибыль увеличилась на 2,1% по сравнению с 2007 г. Также наблюдается снижение административных расходов в 2007 году на 42,1%, упав к 2008 году до 17,3%, что положительно сказывается на чистой прибыли. Структура отчета о доходах и расходах наглядно представлена на рис.11.



Рисунок 11. Структура финансовых результатов ТОО «Юниснек». Источник: составлено по отчетным данным ТОО «Юниснек»

Как видно из рисунка 11, структура отчета о доходах и расходах значительно изменилась: прибыль в 2006 году с -12,4% возросла до 2,2% в 2008 году, сократились административные расходы.

Анализ динамики отчета виден в последних двух столбцах табл.2. Темп роста выручки составил 213,8% в 2007 г., 105,9% - в 2008 г. Однако в 2007 г. темп роста прибыли отстает от темпов роста выручки и себестоимости и составляет -1,2%. В 2008 г. ситуация изменяется, и уже темп роста прибыли опережает рост выручки, составив 3292,5%. Темп роста выручки в 2008 г. составил 105,9%, темп роста себестоимости - 108,3%. Снижение темпов роста себестоимости является положительным фактом. Динамика финансовых результатов наглядно представлена на рис. 12.

Рисунок 12. Динамика финансовых результатов. Источник: составлено по отчетным данным ТОО «Юниснек»

Оценка размещения и структуры имущества имеет первостепенное значение при определении финансового состояния предприятия. Анализ имущественного положения представляет собой анализ активов и пассивов предприятия. [16, стр. 145]. Для этого удобнее всего воспользоваться аналитической формой бухгалтерского баланса, который представлен в приложении 3.

Как видно из таблицы, общая стоимость имущества предприятия уменьшилась в 2006 - 2007 годах на 28444001 тенге, или на 20,2%. Это произошло за счет уменьшения стоимости долгосрочных активов на 1170716 тенге в 2007 году (12,3%) и упадка стоимости краткосрочных активов на 27273285 тенге (20,8%).

В составе долгосрочных активов в 2007 и в 2008 годах имело место уменьшение стоимости основных средств, что является нормальным, так как в компании отсутствует производство продукции как таковое. Нематериальные активы в составе имущества занимали меньше 1%, но их увеличение на 3812778 тенге (1466,5%) свидетельствует о развитии инновационной деятельности, в частности, вложение денег в программное обеспечение.

В 2006 году стоимость краткосрочных активов составила 131069424 тенге (93,3%). В 2007 году она резко упала на 20,8% или 27273285 тенге, составив 103796139 тенге.

Удельный вес краткосрочных активов в стоимости активов предприятия понизился на 0,7 процентных пункта и составил к 2007 году 92,6%, а к 2008 году этот показатель увеличился, составив 94,6%. Снижение краткосрочных активов в 2007 году обусловлено уменьшением дебиторской задолженности на 20% и денежных средств на 74,5%, что отрицательно сказывается на платежеспособности предприятия. В то же время наблюдается резкое увеличение материальных запасов с 19,2% в 2006 году до 35,2% в 2007. Все это говорит о том, что компания начала включать в хозяйственный оборот дочерние предприятия.

В 2008 году по сравнению с 2007 мы наблюдаем прирост краткосрочных активов на 21417151 тенге (20,6%) по всем видам имущества, что указывает на расширение деятельности предприятия.

В ходе анализа показателей структурной динамики установлено, что в 2008 году 5,4% составляют долгосрочные активы и 94,6% краткосрочные активы. В составе долгосрочных активов наибольшую долю занимают основные средства (2,9%); в составе краткосрочных активов - запасы (39,2%) и денежные средства (22,2%). Структура стоимости активов представлена на рис.13.



Рисунок 13. Структура стоимости активов. Источник: составлено по отчетным данным ТОО «Юниснек»

Анализ пассива предприятия свидетельствует об уменьшении краткосрочных обязательств и увеличении собственного капитала, что положительно сказывается на финансовой устойчивости организации.

Так, сумма кредиторской задолженности в 2006 году составила 112366116 тенге или 79,9%, а к 2008 году снизилась на 1,5 процентных пункта, составив 103794513 тенге или 78,4%. А сумма собственного капитала составила в 2006 году 9992229 тенге или 7,1%, увеличившись к 2007 году на 19,4% и оставалась неизменной до 2008 года. Динамика пассива предприятия представлена на рис. 14.

Рисунок 14. Динамика показателей пассива предприятия. Источник: составлено по отчетным данным ТОО «Юниснек»

После проведения структурного и динамического анализа финансовой отчетности необходимо провести анализ финансового состояния предприятия: платежеспособности, ликвидность активов баланса, показатели финансовой устойчивости, затем определить эффективность деятельности предприятия на основе коэффициентов рентабельности.

Финансовое состояние предприятия - это сложная экономическая категория, отражающая на определенный момент способность субъекта финансировать свою деятельность и вовремя рассчитываться по своим обязательствам. Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым (предкризисным) и кризисным.

Платежеспособность является внешним проявлением финансового состояния предприятия, а финансовая устойчивость - внутренняя сторона, обеспечивающая стабильную платежеспособность в длительной перспективе, в основе которых лежит сбалансированность активов и пассивов, доходов и расходов, положительных и отрицательных денежных потоков.

Устойчивое финансовое состояние достигается при достаточности собственного капитала, хорошем качестве активов, достаточном уровне рентабельности с учетом операционного и финансового рисков, достаточности ликвидности, стабильных доходах и широких возможностях привлечения заемных средств. [15, стр. 224].

Показатели группы деловой активности характеризуют результаты и эффективность текущей основной производственной деятельности.

При анализе рентабельности используются следующие основные показатели, используемые в странах с рыночной экономикой для характеристики рентабельности вложений в деятельность того или иного вида: рентабельность авансированного капитала и рентабельность собственного капитала. Экономическая интерпретация показателей рентабельности очевидна -- сколько тенге прибыли приходится на один тенге авансированного (собственного) капитала.

Проанализируем коэффициенты ликвидности предприятия. Как видно из данных таблицы анализа ликвидности ТОО «Юниснек» (см. приложение 4), величина собственных оборотных средств с каждым годом увеличивается, достигнув к 2008 году 4719274 тенге, что свидетельствует о средней степени ликвидности организации. Данное состояние подтверждают коэффициенты ликвидности. Так коэффициент абсолютной ликвидности в 2006 году составил 0,43; в 2007 году - 0,14; в 2008 году - 0,24 и означает, что к 2008 году 24% краткосрочных обязательств может быть погашено за счет использования денежных средств предприятия, что доказывает его платежеспособность. Коэффициент быстрой ликвидности показывает, что в 2006 году краткосрочные долговые обязательства на 80% покрывались денежными средствами и средствами в расчетах и указывает на то, что сумма ликвидных активов предприятия соответствует требованиям текущей платежеспособности. Однако в 2007 году этот коэффициент снизился до 0,64; а в 2008 году мы наблюдаем его незначительный, но обнадеживающий рост. Коэффициент текущей ликвидности к 2008 году повысился на 0,04, достигнув 1,04. Предприятие полностью покрывает краткосрочные долговые обязательства ликвидными активами. Однако значение коэффициента ниже рекомендуемого уровня. Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов с 0,02 в 2006 году увеличилась до 0,09 в 2008 году, но остается ниже рекомендуемого уровня. Это говорит о высоком финансовом риске и зависимости от кредиторов.

Таким образом, с 2006 по 2007 год наблюдалось снижение уровня ликвидности, а с 2007 по 2008 год шла тенденция повышения, что характеризует улучшение платежеспособности. Это свидетельствует о необходимости принятия мер по повышению уровня платежеспособности предприятия. [17, стр. 128]. Динамика ликвидности предприятия показана на рис. 15.

Проанализируем показатели финансовой устойчивости предприятия. Как показывают данные таблицы 5, коэффициент концентрации собственного капитала с 2006 по 2008 годы незначительно увеличился, но остается ниже нормативного уровня. Это означает, что имущество предприятия на 7% сформировано за счет собственных средств, то есть предприятие не сможет погасить свои долги, даже реализуя имущество, сформированное за счет собственных средств.

Рисунок 15. Динамика коэффициентов ликвидности ТОО «Юниснек». Источник: составлено по отчетным данным ТОО «Юниснек»

Таблица 5. Анализ финансовой устойчивости ТОО «Юниснек»

Показатель	Формула расчета	Значение	Норма
		2006	2007	2008
Коэффициент концентрации собственного капитала	собственный капитал всего хозяйственных средств(нетто)	0,07	0,1	0,09	>0,5
Коэффициент финансовой независимости	собственные оборотные средства текущие активы	0,002	0,03	0,04	1
Коэффициент маневренности собственного капитала	собственные оборотные средства собственный капитал	0,05	0,3	0,4	>0,5
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	заемный капитал собственный капитал	13,07	8,39	10,1	снижение

Источник: составлено по отчетным данным ТОО «Юниснек»

Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов и затрат составил в 2006 году 0,002, а к 2008 году увеличился до 0,04. Это означает, что запасы и затраты в 2008 году на 4% покрывались собственным капиталом и на 96% - заемным.

Коэффициент маневренности составил в 2006 году 0,05, а к 2008 году повысился до 0,4. Значения коэффициента ниже допустимых границ, но стремительно увеличиваются. Это указывает на увеличение мобильных средств в составе собственного капитала, что положительно сказывается на финансовой устойчивости предприятия.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств к 2008 году снизился, что также положительно сказывается на финансовой устойчивости предприятия. [16, стр. 114].

Ввиду рассчитанных коэффициентов хотелось бы отметить, что данное предприятие является лишь филиалом, то есть по определению зависимым, несамостоятельным, и заемные средства в данном случае не кредиты и займы банков или сторонних организаций - это средства головного предприятия. Будем учитывать также, что ТОО «Юниснек» начало функционировать лишь с мая 2005 года, поэтому проведенный анализ не должен характеризовать данное предприятие с отрицательной стороны.

Рассмотрим показатели деловой активности предприятия. Анализируя рассчитанные показатели можно сделать вывод о неплохой деловой активности ТОО «Юниснек» (приложение 5). Об этом говорит динамика следующих показателей:

Выручка от реализации возросла на 126% (с 553965797 тенге в 2006 г. до 1253721400 тенге в 2008 г.)

Чистая прибыль предприятия увеличилась на 60% (с -68679544 в 2006 г. до 28158040 тг. в 2008 г.)

Отдача основных производственных фондов (фондоотдача) возросла с 60,64 в 2006 году до 215,31 в 2008 году.

Возросла оборачиваемость средств в расчетах с 18,46 об. в 2006 г. до 45,27 об. в год в 2008 г.

Однако, наряду с этим некоторые показатели деловой активности имеют отрицательную динамику:

Снизилась оборачиваемость запасов (с 12,69 об. до 7,12 об. в год)

Соответственно увеличился операционный цикл - с 48 дней до 58 дней.

Возросла продолжительность финансового цикла (с 7 до 16 дней)

Таким образом, основные показатели деловой активности являются неплохими, но отрицательная динамика вышеуказанных показателей ставит вопрос о необходимость принятия мер в данной области. [17, стр. 127].

Таблица 6. Анализ рентабельности ТОО «Юниснек»

Показатель	Формула расчета	Значение	Норма
		2006	2007	2008
Чистая прибыль	балансовая прибыль - платежи в бюджет	-68679544	855229	28158040	Рост
Рентабельность продукции	прибыль от реализации выручка от реализации	0,38	0,34	0,33	>0.15
Рентабельность основной деятельности	прибыль от реализации затраты на производство и сбыт продукции	-0,11	0	0,02	>0.20
Рентабельность совокупного капитала	чистая прибыль итог среднего баланса - нетто	-0,49	0,01	0,21	>0.1
Рентабельность собственного капитала	чистая прибыль средняя величина собственного капитала	-6,87	0,07	2,36	>0.12
Период окупаемости собственного капитала	средняя величина собственного капитала чистая прибыль	-0,15	13,95	0,42	Снижение

Источник: составлено по отчетным данным ТОО «Юниснек»

Проведя анализ рентабельности ТОО «Юниснек» можно сказать, что предприятие является рентабельным. Рентабельность обусловлена динамикой следующих показателей:

Чистая прибыль увеличилась с -68679544 в 2006 г. до 28158040 тг. в 2008 г.

Рентабельность продукции составляет 33%.

Рентабельность собственного капитала возросла с -7% до 2,36%

Период окупаемости собственного капитала снизился с 14 лет в 2007 году до 4 месяцев, что является благоприятной тенденцией.

Отрицательным показателем здесь является рентабельность основной деятельности, которая составляет 2%, что, несомненно, ниже рекомендуемого уровня. [17, стр.176].

Одной из задач анализа финансового состояния предприятия является предотвращение угрозы банкротства и его прогнозирование. Для диагностики вероятности банкротства мы воспользуемся моделью Э.Альтмана, которая имеет следующий вид: Z = 1,2X₁ +1,4X₂+3,3X₃+0,6X₄+0,999X₅. [18, стр.263]. Все показатели и формулы расчета приведены в таблице 7.

Таблица 7. Анализ вероятности банкротства по Э.Альтману

	Формула расчета	2006	2007	2008
Z	Интегральный показатель уровня угрозы банкротства	10,43	13,66	16
X1	Собственные оборотные активы Общая сумма активов	0,004	0,03	0,04
X2	Нераспределенная прибыль Сумма активов	0,07	0,1	0,09
X3	Прибыль до уплаты налогов и % Сумма активов	-0,44	0,01	0,26
X4	Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала	13,07	8,39	10,1
X5	Выручка от реализации Сумма активов	3,94	8,43	8,92

Источник: составлено по отчетным данным ТОО «Юниснек»

Как видно из расчетов, вероятность риска банкротства у ТОО «Юниснек» очень низкая, причем этот показатель с каждым годом увеличивается, что положительно сказывается на отношениях с партнерами.

В заключение анализа финансово-хозяйственной деятельности ТОО «Юниснек» можно отметить следующее.

Имущественное положение организации в целом нормальное. В 2007 г. произошло уменьшение суммы хозяйственных средств, находящихся в распоряжении предприятия, однако в 2008 году она вновь увеличивается. ТОО «Юниснек» расширяет свою деятельность. Можно отметить некоторое снижение объема основных средств, что, впрочем, не является в данном случае негативным явлением, так как вскоре состав основных средств будет пополнен.

Особую опасность для финансового положения ТОО «Юниснек» представляет значительный перекос в структуре активов и пассивов фирмы. Так в активах чрезмерно большой удельный вес занимают запасы, а в пассивах - кредиторская задолженность, что отрицательно сказывается на ликвидности и финансовой устойчивости организации.

Анализируя показатели деловой активности можно сделать вывод о нормальной деловой активности. Небольшим отрицательным моментом здесь является некоторое снижение показателей оборачиваемости запасов и увеличение операционного и финансового циклов, что впрочем носит временный и переходящий характер.

Показатели рентабельности ТОО «Юниснек» находятся на нормальном уровне - соответственно снизился период окупаемости собственного капитала, что однозначно является положительным моментом.

Таким образом, основной рекомендацией по улучшению финансового состояния предприятия является устранение дисбаланса в активах и пассивах фирмы, что, несомненно, повысит финансовую устойчивость ТОО «Юниснек». Так же необходимо в будущем сохранить положительную динамику показателей деловой активности и рентабельности.

2.3 Система бюджетирования в ТОО «Юниснек»

Краткосрочное финансовое планирование, основой которого является составление прогнозных финансовых бюджетов, существует на предприятии с момента его создания, а именно с 2005 года.

Так как ТОО «Юниснек» занимается реализацией готовой продукции, а не ее производством, то система бюджетирования на предприятии представлена следующими видами бюджетов (рис. 16).

Рисунок 16. Система бюджетирования в ТОО «Юниснек». Источник: составлено по данным бухгалтерии ТОО «Юниснек»

Первоначально рассчитывается бюджет продаж (см. приложение 6). То есть в начале каждого года служба сбыта и маркетинга готовит ежемесячный планируемый прогноз продаж, на основе которого затем в конце каждого квартала по результатам отклонений вводят корректировки. Этот прогноз содержит информацию о структуре продаж в разрезе ассортимента и стоимости каждого вида продукции. Прогноз учитывает как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на изменение цены, объема, общей суммы, такие как историю продаж, общее состояние экономики страны и региона, ценовая политика конкурентов, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности и т.д. На основании прогноза продаж появляется бюджет продаж, который составляется аналитиками продаж на основе планируемого портфеля заказов. В бюджете продаж содержатся как плановые показатели, так и фактические, а также отклонения фактических данных от плановых в абсолютных и относительных значениях. [20, стр.53]. Сбытом продукции на территории Казахстана, за исключением Восточно-Казахстанской области занимается дистрибьюторская компания «Алтын Алма». Поэтому анализ проводится по результатам их деятельности.

Немаловажную роль играет бюджет цены, в котором отражена цена, по которой предполагается продавать продукцию, здесь же указана трансфертная (внутрифирменная) цена и наценка, отдельно указана планируемая выручка с учетом и без учета НДС. Также здесь указывается маржинальный доход. Важность бюджета цены обоснована тем, что трансфертная цена, умноженная на объем проданной продукции будет являться для ТОО «Юниснек» себестоимостью продукции. В этом бюджете также указываются отклонения плановых показателей от фактических. Бюджет цены составляется по принципу «сверху - вниз», а все остальные бюджеты по принципу «снизу - вверх».

Затем составляется бюджет периодических расходов (см. приложение 7), который включает в себя смету коммерческих и управленческих расходов. В состав коммерческих расходов включаются: заработная плата работников службы сбыта; расходы на рекламу; транспортные расходы; оплата телефонной связи; прочие расходы на реализацию продукции. Управленческие расходы состоят из заработной платы административного персонала; заработной платы прочих служащих; оплаты энергии и освещения; амортизация офисного оборудования; расходов по страхованию; затрат на канцтовары; прочих расходов. Коммерческие и управленческие расходы оплачиваются в том же квартале, в котором возникают. [21, стр.78]. На предприятии функционирует система из 98 статей затрат, которые в головном агрегируются в 25 статей. Так как продукция предприятия реализуется в 7 странах мира, то каждая страна в своем бюджете периодических расходов указывает предполагаемую ставку НДС на текущий год. Причем на предприятии действуют «бюджеты с временным периодом», когда не израсходованный на конец периода остаток средств по какой-либо статье бюджета не переносится на следующий период. Эта система позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции. Также хотелось бы отметить, что бюджет периодических расходов является преемственным, то есть составляется методом «от достигнутого». Этот бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако появляется опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Бюджет периодических расходов используется при составлении бюджета дохода и расходов, а также бюджета денежных средств.

Бюджет доходов и расходов на предприятии (см. приложение 8) позволяет управлять эффективностью компании, которая измеряется такими показателями, как прибыль и рентабельность. А получение прибыли, как известно, является целью деятельности предприятия в рыночных условиях. Именно поэтому чрезвычайно важно знать размеры прибыли заблаговременно и только тогда можно разработать планы использования прибыли для целей инвестирования, погашения займов, начисления дивидендов, решения других хозяйственных вопросов. Структура БДР в ЗАО «Сибирский Берег Азия» представлена на рис. 17.

Рисунок 17. Структура БДР в ЗАО «Сибирский Берег Азия». Источник: [14]

Бюджет доходов и расходов определяет доходную часть и структуру затрат, которые должны обеспечить данный доход. Для управления предприятием необходимо знать эту структуру в различных срезах. БДР в разрезе продуктов позволяет проводить анализ экономической эффективности продуктового ряда, а также по результатам этого анализа уточняются ценовая и ассортиментная политика. [14].

БДР также анализируется и в разрезе подразделений. Для каждого ЦФО определены ограничения по затратам. Как мы убедились, затраты предприятия с каждым годом снижаются. Также анализируются БДР в разрезе регионов.

Однако все это делается в головной компании, а в ТОО «Юниснек» БДР представляет собой ежемесячные отчеты о доходах и расходах по факту. Последней строчкой данного отчета является рентабельность филиала, которая позволяет следить за эффективностью работы каждого подразделения. Так как основной деятельностью ТОО «Юниснек» является именно реализация уже готовой продукции, то, естественно, основной упор делается на бюджет продаж. От его выполнения или невыполнения зависит, получит ли предприятие запланированную прибыль или нет.

Бюджет движения денежных средств (см. приложение 9) составляется с целью планирования денежных потоков предприятия и предназначено, в первую очередь, для управления ликвидностью и платежеспособностью компании. Необходимость его составления вызвана тем обстоятельством, что реальные притоки и оттоки денежных средств на предприятии не совпадают с суммами объемов продаж или с суммами плановых трат. Это вызвано многими причинами. Во-первых, момент отгрузки продукции не совпадает с моментом оплаты. Во-вторых, момент поступления на предприятие приобретенных товаров, работ, услуг не совпадает с моментом их оплаты. В-третьих, затраты труда «вливаются» в стоимость создаваемого продукта непрерывно, а их фактическая оплата осуществляется в дискретном режиме. Аналогично и с налоговыми платежами - их сумма накапливается в стоимости продукта непрерывно, а выплачиваются налоги раз в квартал.

В результате названных (и других) причин график поступлений и выплат денежных средств никогда не бывает равномерным. БДДС позволяет спланировать и, следовательно, заблаговременно подготовиться к срокам наступления «кассового разрыва». Вообще составление бюджета движения денежных средств позволяет компании рационально осуществлять многие управленческие решения. Ведь сальдо денежных поступлений и платежей - основа для корректировки политики продаж: изменение цен с целью ускорения поступления денежных средств, гибкое ценообразование с применением системы скидок, активизация работы с дебиторами. Можно сказать, что контроль за состоянием денежных поступлений и платежей - важнейшая задача управления предприятием в условиях рынка.

Бюджет движения денежных средств в ТОО «Юниснек» составляется ежемесячно, а отчеты по бюджету отправляются еженедельно. Отчеты составляются в программе Exsel и имеют для всех подразделений единую форму. БДДС в этой программе делится на два раздела: доходную часть, в которой указываются такие данные, как понедельное поступления денег на расчетный счет и наличность в кассе, сумма дебиторской задолженности на начало и на конец месяца; и расходную часть, где находят отражение оттоки денежных средств и указываются данные о гашении кредиторской задолженности, расходах текущего периода и авансирование расходов последующих периодов. В конце каждого квартала по результатам план-фактного анализа вносятся соответствующие коррективы в текущую деятельность.

Система контроля исполнения бюджета является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов на предприятии. Система контроля - составной элемент технологических процедур бюджетного управления. Отсутствие данной системы влечет несогласованность действий отдельных работников и целых подразделений. Процедуры контроля и анализа исполнения бюджета устанавливают порядок и последовательность работ в соответствии с принятыми ориентирами и целями предприятия, подготовки финансовой отчетности для внешних и внутренних пользователей. При его проведении идет сравнение фактических и плановых данных и анализ полученных отклонений фактических показателей от плановых по отчетному бюджетному периоду.

Основной целью создания плана является прогнозирование развития компании на основании опыта, накопленного в предыдущие периоды, и анализа основных тенденций, которые приведут к отклонениям от средних величин. Таким образом, оценка исполнения плана есть оценка эффективности планирования как такового. Анализ того, какие изменения произошли в системе и какие действия следует предпринять, чтобы провести текущую корректировку поведения системы на основании данных о ее состоянии, есть управление текущим процессом или обратная связь. Наличие обратной связи делает систему жизнеспособной. Для системы финансового планирования обратной связью является контроль и анализ исполнения планов и бюджетов.

Методика контроля исполнения финансовых планов предприятия состоит из нескольких шагов:

1. Выявление и оценка отклонений

2. Анализ причин отклонений

3. Принятие управленческих решений

Различают регулярный и окончательный контроль исполнения финансового плана компании:

– Регулярный контроль осуществляется в течение планового периода. Технология регулярного контроля позволяет на ранней стадии обнаружить тенденции к нарушению плана и принять меры по корректировке финансовой ситуации. Регулярный контроль исполнения бюджетов филиалов осуществляется на уровне центров финансовой ответственности (ЦФО). При этом возрастает роль бюджетного комитета, контролирующего процесс исполнения плановых бюджетных показателей филиалами.

– Окончательный контроль проводится по завершении планового периода на основе отчетов об исполнении бюджетов компании.

Контроль исполнения бюджета основывается на данных о значениях бюджетных показателей и осуществляется путем вычисления отклонений фактического значения бюджетного показателя от планового. Начинают проверку с обобщающих статей бюджета, постепенно опускаясь на уровень составляющих статей для выявления причин расхождений.

По результатам сопоставления проводится анализ (часто его называют анализом план-фактных отклонений) оценки уровня отклонений фактических показателей от плановых. В то же время существуют различные особенности такой оценки, ведь сравниваются как абсолютные, так и относительные показатели. Отклонения рассчитываются между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к базовому периоду. [22, стр. 34].

Таким образом, подытожим проделанное исследование системы бюджетирования на нашем предприятии.

Взаимосвязь планов показана на рис.18.

Рисунок 18. Взаимосвязь планов в ЗАО «Сибирский Берег». Источник: [14]

Согласно схеме бюджетная система в «Сибирском Береге» состоит из четырех составляющих:

– годового планирования;

– текущего перепланирования;

– ретроспективного хранения данных (утвержденные годовые и текущие планы);

– план-факт-отклонения.

Как мы видим, на предприятии реализован замкнутый цикл статичного бюджетирования (рис. 19). Годовой план разрабатывается на основе стратегического плана. С точки зрения бюджетного регламента в рамках годового планирования после согласования и утверждения годового бюджета данные плана передаются в архив (ретроспективу) и запрещается внесение каких-либо изменений в утвержденный бюджет всем участникам бюджетного процесса.

Затем фактические данные в конце каждого месяца, а затем и года, сопоставляются с данными в ретроспективе, и по результатам анализа, вносятся коррективы в текущую деятельность.

Рисунок 19. Цикл бюджетирования в ЗАО «Сибирский Берег». Источник: [14]

Если говорить об основных недостатках в системе бюджетирования на предприятии, то, на мой взгляд, это:

1) осуществление не гибкого, а статичного бюджетирования;

2) несоставление бюджета по балансовому листу;

3) отсутствие управленческого учета;

4) использование бюджетной модели деятельности компании, созданной с помощью Excel;

Если говорить о первой проблеме, то можно сказать, что при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Наше предприятие раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Что касается второй проблемы, то, дело в том, что, не построив ББЛ, нельзя обеспечить полную связь БДР с БДДС, а когда эти основные компоненты не связаны, то предприятие не получает особого преимущества. В этом мы убедились, проанализировав финансово-хозяйственную деятельность предприятия (глава 2). По итогам анализа был выявлен дисбаланс в структуре активов и пассивов, в активах чрезмерно удельный вес занимают запасы, а в пассивах - кредиторская задолженность. Также на предприятии средние коэффициенты ликвидности и платежеспособности. Все это говорит об отсутствии контроля за активами и пассивами предприятия, то есть об отсутствии бюджета по балансовому листу. Из этого следует, что система бюджетирования на предприятии не полностью увязана. Если компания нацелена на успех и более высокие финансовые результаты, она не должна останавливаться на достигнутом. А использование БДР и БДДС без ББЛ не дают доступ ко всем рычагам воздействия на финансово-экономическое состояние компании.

Почему же нельзя построить полностью интегрированные БДР и БДДС не построив ББЛ? Приведем простой пример. Используя только БДР и БДДС без ББЛ, невозможно отследить, например, решение о проведении того же ремонта внешним подрядом, если он будет оплачиваться после оказания услуги. То есть на просматриваемом, планируемом периоде этот ремонт или заказ транспорта не найдет никакого отражения ни в БДР, ни в БДДС, но очевидно, что это повлияет и на прибыль, и на финансовые потоки после того, как будет подписан акт приемки выполненных работ, и будут оплачены деньги. При этом только потом выясниться, что этот ремонт, возможно, был не таким нужным, или можно было бы обойтись более дешевым решением. Если бы составлялся ББЛ, то такое решение компания отследила бы, потому что у компании увеличились бы активы (статья «Расходы будущих периодов») и обязательства (статья «Кредиторская задолженность»).

Используя БДР и БДДС, компания может планировать доход и поступление денежных средств от реализации продукции. Но для того, чтобы обеспечить однозначную связь между запланированным доходом и поступлениями от реализации, необходимо планировать еще и активы и обязательства. В частности, нужно планировать дебиторскую задолженность и полученные авансы, а это и есть элементы ББЛ. Если этого не делать, то БДР не будет связан с БДДС.

Все эти примеры ясно доказывают одно - обеспечить полную связь между БДР и БДДС, не построив ББЛ, невозможно. То есть для того, чтобы построить полную взаимосвязанную систему бюджетирования, нужно строить все три финансовых бюджета, причем ни один из них не является самодостаточным и ни один из них не является лишним.

Рассматривая необходимость ББЛ в управлении компанией, можно привести и другие весомые аргументы. В текущей деятельности ББЛ поможет предприятию тем, что у него появится реальный механизм контроля за активами и их использованием. Отсутствие такого механизма на предприятии проявляется в неоправданном росте текущих активов (дебиторская задолженность, запасы сырья и материалов, запасы готовой продукции и т.д.). При этом, естественно, будут расти и пассивы. Частично, за счет роста капитала, который будет обеспечиваться накопленной прибылью. Но основная масса пассивов может расти за счет роста обязательств. Что мы, собственно, и наблюдаем в ТОО «Юниснек». Иными словами, получается так, что у предприятия неоправданно раздуваются активы, которые не приносят предприятию прибыль, а напротив, приносят предприятию обязательства, часть которых затем перейдет в расходы. Наверное, не стоит дальше продолжать о том, к чему это может привести.

Поэтому если на предприятии не будет внедрен ББЛ, то эффективно управлять деятельностью предприятие не сможет. Менеджеры постоянно должны думать об эффективности предприятия, которую можно оценить по прибыли и рентабельности, а также и по активам, и по рентабельности активов. Эффективно управлять такими показателями без ББЛ, также как без БДР и БДДС, просто невозможно. [11, стр. 288].

Ошибкой также является использование фактических данных бухгалтерского учета. Информацию, представленную в бухгалтерской отчетности, невозможно использовать для бюджетного управления по двум основным причинам. Во-первых, она не оперативна, а во-вторых, в ней отсутствует нужное аналитическое представление, например, по центрам финансовой ответственности. Планирование и контроль должны осуществляться только на основе данных управленческого учета, которые необходимо внедрять на предприятии.

Обсудим последнюю проблему. Прежде всего, необходимо отметить, что категорически отвергать использование электронных таблиц для создания бюджетов компании никто не собирается. Это почти всегда будет иметь место на начальном этапе использования бюджетирования для больших компаний и сложных бизнесов с большим количеством продуктов, подразделений, направлений деятельности. Такой начальный этап дает возможность «примерить на себе», «почувствовать» бюджетирование как технологию управления, на практике оценить правильность разработанных методик бюджетного планирования, концептуальную корректность бюджетной модели, сформулировать требования к ее развитию и совершенствованию.

Но при этом нужно отдавать себе отчет, что бюджетная модель деятельности компании, созданная с помощью Excel, является достаточно обобщенной и упрощающей действительность, что затрудняет принятие управленческих решений.

Ограничение Excel-модели состоит в том, что она не предоставляет возможности быстро провести анализ план-факт-отклонения и оперативно реализовать перепланирование. Безусловно, фактические данные можно внести вручную, что и делается на предприятии, но все прекрасно понимают, что:

– это очень трудоемко;

– высока вероятность ошибки;

– нет никакой гарантии, что введенная цифра действительно соответствует факту по конкретной бюджетной статье.

Так как бюджетирование включает все функции управления, то становится очевидным, что для проведения контроля и анализа данные бюджетной и учетной систем должны быть представлены в одинаковом формате.

Поэтому при использовании модели в Excel специалистам компаний приходится прилагать титанические усилия с огромными затратами времени для преобразования данных системы учета в вид, пригодный для анализа план-факт-отклонение. Видимая дешевизна решения (недорогой программный продукт, собственная разработка таблиц) становится далеко не очевидной.

Дорогостоящие специалисты, которые должны заниматься анализом, отслеживать тенденции, оценивать будущие возможности и угрозы, становятся простыми технарями-заложниками инструмента. Это является скрытыми потерями компании.

Одно дело -- составить бюджеты на год и убедиться, что в принципе предприятие работает с прибылью и денег хватает на обеспечение деятельности. Совсем другое дело -- превратить бюджетное планирование и контроль в действенный инструмент оперативной реализации стратегии.

Очень трудоемкими являются процедуры перепланирования. Если невозможно оценить причины отклонений, то и потребность в перепланировании отпадает. Кроме того, для годового планирования и текущего перепланирования фактически используются одни и те же таблицы, поэтому утвержденные годовые планы остаются только на бумаге в виде консолидированных финансовых бюджетов. Как результат, бюджет становится статичным.

Статичный годовой бюджет может быть приемлемым при незначительных изменениях среды и внутренних факторов предприятия. При динамических изменениях в отрасли и в компании он становится оторванным от реальности.

Именно статичность и оторванность бюджетной Excel-модели от реальности, невозможность быстрой реакции на изменения внешних условий и обуславливает внедрение на предприятии автоматизированной системы, учитывающей специфику предприятия.

Основные плюсы от внедрения такой системы, можно сформулировать следующим образом:

– необходимость подготовки нескольких вариантов бюджетов, проигрывания сценариев «что будет, если», «привязки» бюджетов к показателям стратегического плана;

– возможность проведения оперативного анализа выполнения утвержденных планов и быстрого перепланирования при изменении рыночных условий;

– возможность планирования одновременного достижения нескольких целевых показателей: роста объемов продаж, доли рынка при одновременном снижении затрат и повышении рентабельности;

– высокая степень детализации бюджетов и отражение в бюджетной модели специфики производственного предприятия.

Естественно, чем быстрее реализован проект, т. е. достигнут результат, тем быстрее предприятие начнет получать отдачу от этого проекта. [23, стр. 58].

3. Мировой опыт бюджетирования. Проблемы и пути совершенствования финансового планирования на предприятиях.

3.1 Проблемы совершенствования финансового планирования на предприятиях

Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях. Основные из них:

- высокая степень неопределённости на казахстанском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

- незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;

- отсутствие нормативно-правовой базы отечественного бизнеса.

Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

На небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем в крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в привлечении заёмных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время как внешняя среда у таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие - будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо. Для казахстанских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

1. Вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес ( это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансового аналитика.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.