Финансовое планирование и бюджетирование на предприятии (на примере ТОО "Юниснек")

Вообще в казахстанском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности и методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий. Другая характерная особенность -- неумение выделять приоритеты.

Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

- процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;

- планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными. При этом «сверху» -- это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию;

- должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков; нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;

- следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;

- система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

- обязательное требование -- система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.

Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

Однако, даже в тех фирмах, где процесс бюджетирования достаточно развит, сотрудники нередко совершают ошибки. Поэтому «узкие места» важно выявить и вовремя исправить. [24, стр. 58].

Типичные ошибки, допускаемые на предприятиях при бюджетировании, можно подразделить на: концептуальные, методологические, управленческие.

1. Концептуальные погрешности. Мы говорим о бюджетировании как об инструментарии, который используется в системе управления. Предполагается, что в компании развиты все функции, присущие данной системе: планирование, организация, мотивация, контроль и анализ.

Довольно часто бюджеты не связаны со стратегией развития бизнеса в силу отсутствия такой стратегии у компании. Это в корне неверно. На момент внедрения системы бюджетного управления фирма должна иметь хорошо проработанную миссию и стратегию развития. Причем стратегию важно выбрать в правильном направлении.

Например, «Varian Association, Inc.», компания, акции которой котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже, с объемом реализации свыше 1 млрд. дол., годами считалась одной из самых передовых в технологическом плане компанией, занимающейся выпуском электронных устройств и полупроводников. Однако, со временем, руководство компании стало недостаточно внимания уделять сбыту своей продукции, что повлекло за собой снижение курса акций в течение последних десяти лет.

Исправить положение позволила смена стратегии компании, которая заключалась в повышении внимания вопросам рентабельности производства. Благодаря такой стратегии цена одной акции всего за четыре года, начав с отметки 6.75 дол., поднялась до уровня, превышающего 60 дол.

Пример «Varian» показывает важность правильного формулирования цели фирмы и учета рыночных условий.

Бюджетное управление необходимо сделать децентрализованным. Начальники подразделений не должны отвечать за ресурсы, которыми они не распоряжаются и за результаты, на которые они не влияют. Другими словами, важно правильно определить центры финансовой ответственности за результаты деятельности. Для этого руководители всех уровней должны участвовать в разработке бюджетов.

2. Методологические недочеты. Управленческие решения руководство принимает на основании информации об отклонениях от бюджета. Отклонения рассчитывают как бюджетные данные минус фактические данные. Фактические данные можно получить только из управленческого учета.

Следует заметить, что бюджеты сами по себе управленческой ценности не представляют. Бывают случаи, когда финансовые специалисты компании с гордостью говорят: «В этом году мы разработали бюджеты, а в следующем будем ставить управленческий учет». Это очевидно неправильный подход. Важно знать каково отклонение от бюджета, а только потом на основании анализа этой информации принимать управленческие решения.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что наличие системы управленческого учета - это необходимое условие функционирования системы бюджетного управления.

Типичной ошибкой является использование фактических данных бухгалтерского учета. Информацию, представленную в бухгалтерской отчетности, невозможно использовать для бюджетного управления по двум основным причинам. Во-первых, она не оперативна, а во-вторых, в ней отсутствует нужное аналитическое представление, например, по центрам финансовой ответственности.

Таким образом, планирование и контроль должны осуществляться только на основе данных управленческого учета.

3. Управленческие ошибки. Чтобы механизм бюджетного управления эффективно функционировал, им необходимо управлять. Для этого компания разрабатывает регламенты, которые содержат правила, последовательность и логику управления. Также регламенты задают динамику процесса бюджетирования, накапливают в себе опыт компании.

Как правило, система регламентов в компании состоит из:

- регламента разработки и внедрения системы бюджетного управления (на этапе создания СБУ);

- регламента разработки и корректировки бюджетов;

- регламента текущего управления на основе разработанных бюджетов;

- регламента улучшения бюджетного процесса.

Правильно разработанный регламент должен иметь определенный формат. Он включает в себя назначение, описание и сроки представления как входной, так и выходной информации, этапы выполнения регламента, перечисление подразделений, участвующих в управлении, ответственные лица.

Следует отметить, что регламент разработки и корректировки бюджетов обязательно должен содержать сроки, когда подразделения получают свои целевые показатели и ресурсные ограничения. Ведь без этого они не могут начать разработку своих бюджетов.

Также нужно обязательно указать сроки, когда подразделения представляют запланированные бюджеты. Обратите внимание, что такие сроки должны быть оптимальными и продуманными. Например, при разработке годового бюджета не следует использовать данные, предоставленные в августе прошедшего года. Ведь за 4 месяца до исполнения бюджета произойдет много событий, некоторые из которых могут существенно повлиять на его содержание.

Желательно, чтобы регламент разработки системы бюджетного управления содержал следующие этапы:

1. определение целей и задач СБУ;

2. определение центров финансовой ответственности и построение финансовой структуры компании;

3. разработка бюджетной модели компании, то есть видов бюджетов для центров финансовой отчетности и учета. В регламенте нужно отразить логику взаимосвязи бюджетов, а также логику построения бюджетов верхнего уровня;

4. разработка технологии обеспечения пользователей план-фактной информацией;

5. создание системы документооборота;

6. отладка работы системы в тестовом режиме;

7. обучения персонала;

8. выбор и внедрение системы автоматизации.

Типичной ошибкой являются частые пересмотры бюджетов или, наоборот, их неизменная форма. Разрабатывая СБУ, нужно обязательно указать, при каких условиях бюджеты корректируются, и кто именно имеет право это делать. В одних случаях это может быть менеджер бюджетного процесса, в других - только Бюджетный комитет.

Принципиальное руководство бюджетным процессом осуществляет Бюджетный комитет. Его наличие или отсутствие определяет степень зрелости бюджетирования в компании. В функции данного комитета входит: преобразование стратегии в тактические планы, обсуждение и утверждение бюджетов, разработка и постоянное обновление бюджетных регламентов.

Каждый сотрудник должен понимать, что бюджеты нужны не для того, чтобы наказывать за их невыполнение. На их основе необходимо извлекать урок из собственного опыта. На предприятии должно регулярно улучшаться качество бюджетного процесса. Все его участники по окончании бюджетного периода должны анализировать все плюсы и минусы разработанных бюджетов, вносить изменения в регламенты и бюджетную модель.

Резюмируя вышесказанное, следует отметить, что наиболее распространенной ошибкой является отсутствие организованного бюджетного процесса и управления им. Если абстрагироваться от теории, то необходимость системы бюджетирования можно иллюстрировать так. Представьте себе автомобильную дорогу, на которой отсутствуют правила движения и регулировщик. В такой ситуации автомобилисту добраться до цели будет весьма затруднительно. Таким образом, в первую очередь нужно организовывать управление самим бюджетным процессом.

СБУ является сложным механизмом, и не все, что называют бюджетированием, является им на самом деле. Тем не менее, сейчас компании активно осваивают эту технологию управления, учась и на собственном опыте, и на чужих ошибках. [25, стр. 49].

Есть две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

Если говорить о стратегическом планировании, то это, прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом. Основная трудность при планировании -- внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал.

Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть, нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги. Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное -- попасть в точку, не просчитаться.

Следующий аспект планирования -- возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок. И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область -- это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

Со стратегическим планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода. Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в Казахстане с учетом политических и экономических условий через пять лет, -- то есть информацию, которую нужно специально собирать.

Самая распространенная проблема -- это реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.

Но потребность в серьезном планировании ограничивается только этими организациями. Хорошие планы сейчас встречаются в одной компании из десяти, а полное их отсутствие -- в шести из десяти. Но, с другой стороны, компании их уже начали делать. Если сравнивать с концом 90-х годов, то прогресс очень значительный.

И развитие будет происходить в положительном направлении, тем более что степень неопределенности ситуации в стране, регионе, будет уменьшаться. Появляется также цивилизованная маркетинговая информация. [24, стр.63].

3.2 Принципы успешного бюджетирования

Исходя из описанных проблем, рассмотренных во второй главе данной дипломной работы, исследуем основные принципы, на которые необходимо обратить внимание предприятий, рассчитывающих на успешное функционирование бюджетирования.

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Принцип «скольжения». Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения». Для чего это нужно?

Во-первых, используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Утвердили - исполнять! Утвержденные бюджеты должны исполняться - это одно из основных правил. В противном случае сводится на «нет» вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения - мотивировать.

В то же время, как уже было отмечено выше, бюджетирование в первую очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет.

Гибкий бюджет составляется по принципу «если - то». То есть гибкий бюджет представляет собой ряд «жестких» бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события не произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

От индикативного планирования к директивному. Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться в регламенте. Пересмотр бюджета - такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).

Процесс перехода плана из категории «предварительно» в категорию «обязательно» должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого постоянно, менеджер просто уйдет из компании.

К единым стандартам. Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные предприятия. Если каждый завод будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов на разных предприятиях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках предприятий. Соответственно едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

Принцип детализации расходов. С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Рекомендуется детализировать все расходы, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании.

Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации.

Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств - по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

Принцип «финансовой структуры». Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И, наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

«Прозрачность» информации. Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

На пути к эффективному бюджетированию. Все процедуры и принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в едином для всей компании «Регламенте бюджетирования». В этом документе должны быть определены порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.

Нужно помнить, что постановка бюджетирования - большая системная задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее решения, надо стараться придерживаться принципов, описанных выше.

Не будем забывать, что бюджетное управление позволяет повысить эффективность бизнеса от 10% до 30% и снизить прямые расходы на 3-20% за счет совершенствования качества менеджмента, быстрого реагирования на различные ситуации, дополнительных возможностей учета и анализа.

Эффективная постановка бюджетного управления на основе вышеуказанных принципов дает:

– Оперативное управления ресурсами предприятия, оборотными средствами, запасами, повышение эффективности их использования.

– Оперативное прогнозирование обеспеченности предприятия денежными средствами, улучшение ликвидности.

– Обоснование необходимости выделения финансовых ресурсов на различные направления хозяйственной деятельности. Оценка инвестиционной привлекательности различных направлений бизнеса.

– Снабжение всех заинтересованных служб информацией и аналитикой для принятия эффективных управленческих решений;

– Делегирование ответственности;

– Повышение "финансовой прозрачности" компании для ее же менеджеров.

– Укрепление финансовой дисциплины.

– Установление соответствия между планами и фактическими результатами. Возможность оперативного контроля отклонений и выявления их причин.

– Согласование различных направлений деятельности, подразделений и проектов на основе единого скоординированного плана (бюджета).

– Разграничение ответственности между руководителями различных направлений и уровней организационной иерархии за результаты.

Оценка и сравнение эффективности различных направлений бизнеса, подразделений, продуктов. [26, стр. 361].

3.3 Мировой опыт бюджетного планирования на предприятиях

Прежде чем вести речь о практике внутрифирменного планирования в ведущих развитых странах мира, необходимо сделать обзор стандартов учета и отчетности, применяемых за рубежом, в рамках и на базе которых осуществляется такое планирование.

Любые классификации практики учета всегда относительны, т.к. в каждой стране приняты уникальные информационные системы (management information system), приспособленные для своих собственных нужд. Однако можно предложить следующую группировку государств по типу законодательства: страны, имеющие разветвленную базу законов; страны, имеющие законодательства общеправовой направленности.

В большинстве стран с жестким правовым регулированием значительная часть финансовых потребностей компаний удовлетворяется за счет правительства или банков, тогда, как в странах с общеправовой ориентацией, в бизнесе используется акционерная собственность и рынок ценных бумаг.

В западных источниках, приводятся три основные модели учета и отчетности:

– британо-американо-голландская,

– континентальная,

– южноамериканская.

1.Британо-американо-голландская модель. Учет хозяйственной деятельности по этой модели ориентируется на информационные запросы инвесторов и кредиторов. Владельцы акционерного капитала часто отделены от оперативного управления корпорациями.

Три ведущие страны, использующие эту модель (Великобритания, США и Нидерланды) имеют хорошо развитый рынок ценных бумаг. В этих странах размещаются штаб-квартиры многих мультинациональных корпораций (МНК) с отделениями в государствах, принимающих ту же модель учета, что и в головных компаниях (Австралия, Венесуэла, Гонконг, Израиль, Индия, Канада, Кипр, ЮАР, Мексика, Сингапур и др.).

В США политику хозяйственного учета (Generally Accepted Accounting Principles (GAAP)) разрабатывает профессиональная организация независимых бухгалтеров - Совет по разработке учетных стандартов - Financial Accounting Standards Board (FASB). Крупные корпорации в США, активно работающие с вторичным рынком ценных бумаг, обязаны ежегодно предоставлять свои отчеты в отделение федерального правительства - Комиссию по ценным бумагам и биржам - Securities & Exchange Commission (SEC).

ВUK (United Kingdom of Great Britain) используются Стандарты финансовой отчетности - Financial Reporting Standards (FRS) и Нормы стандартной учетной практики - Statements of Standard Accounting Practice (SSAP), разрабатываемые и регулярно обновляемые неправительственными профессиональными организациями.

2. Континентальная модель. Учет по этой модели практикуется в Японии и в странах Европы (Франция, Германия, Швейцария, Австрия, Бельгия, Италия, Дания и др.). Бизнес в этих странах тесно связан с банками, и правительство требует обязательно публиковать отчеты. Все учетные процедуры консервативны и регламентируются законодательно. Франкоязычные африканские страны (Алжир, Ангола, Марокко, Сенегал и др.) также следуют этим правилам. Вопросы налогообложения в соответствии с экономической политикой государства являются здесь приоритетными.

3. Южноамериканская модель. Используется в странах южного континента Америки (Аргентина, Боливия, Бразилия, Чили, Уругвай и др.) Ориентируется на потребности правительства и отличается от других моделей ежегодными корректировками на темпы инфляции. В этих странах разрабатываются специальные методики, учитывающие нестабильность денежной единицы и нарушение принципа первоначальной оценки основных средств, (Historical Cost Principle).

Следует обратить внимание еще на две модели учета, появившиеся в связи с новыми историческими событиями в мире. Они пока не достигли того уровня четкости, который способствует уверенному функционированию британо-американской, континентальной и южноамериканской практик. Однако их актуальность в последнее время усиливается.

4. Исламская модель. Входит в практику новой организации экономического сотрудничества исламских государств. Новое содружество создается в противовес известному союзу семи индустриально-развитых стран. Такие страны, как Турция, Иран, Бангладеш и др., строят свои законодательные системы под влиянием богословских идей. Так, поскольку в Коране запрещено роставщичество, отчетная документация не может показывать механизм финансовой внереализационной прибыли. При этом ресурсы и долги компаний учитываются по рыночным ценам.

5. Интернациональная модель. Пожалуй, именно эту модель можно было бы назвать международной. Она учитывает тот факт, что бухгалтерский учет становится средством интернационального общения. Мультинациональный бизнес требует совмещения отчетов, построенных в соответствии с практикой каждой из стран участниц экономической коммуникации. Профессиональные организации многих стран мира поддерживают деятельность Комитета по международным стандартам (IASC - International Accounting Standards Committee). Использование IAS - добровольное решение каждой МНК и не снимает необходимости подчиняться требованиям правил, принятых внутри страны.

Учитывая сказанное, для дальнейшего совершенствования систем управленческого учета на отечественных предприятиях, ориентированных на международный рынок, целесообразно рассмотреть опыт бюджетного планирования и управления на промышленных предприятиях ведущих стран мира. В целях представленного исследования особое внимание уделим системам управленческого учета и планирования, построенным по требованиям британо-американо-голландской и континентальной моделей, т.к. предприятия, действующие на их основе - признанные экономические лидеры в мировом хозяйстве. [10, стр. 24].

Ключ к пониманию зарубежной практики финансового учета скрывается в том, что все модели учета ориентируются на внешнего и внутреннего потребителя, в одинаковой мере заинтересованного в прибыльности хозяйства.

Бюджетные учетные системы - широко используемый в управлении инструмент аккумулирования информации, требуемой для реализации управленческих функций. Возникновение и применение этих систем обусловлено назревшими потребностями менеджмента, а дальнейшее развитие определяется тенденциями в теории и практике менеджмента, прежде всего, современными системами качества (TQM).[17] Кроме того, на характер использования возможностей бюджетных систем влияет специфика деятельности и стиль управления предприятиями, о чем свидетельствует практика внедрения и использования данных систем в корпорациях США.

Практика применения бюджетных учетных систем в США показывает, что менеджеры ведущих компаний уделяют большое внимание составлению прогнозных вариантов финансовой отчетности и изучению влияния на них альтернативных стратегий поведения. Анализ таких последствий - ядро всего финансового планирования. Однако только хороший финансовый план не дает гарантии достижения целей фирмы, необходима система обратной связи, обеспечивающая финансовый контроль за ситуацией. Благодаря этому обеспечивается мониторинг плановых заданий, происходит их своевременная корректировка при изменении экономической обстановки или конкретных условий производственной деятельности фирмы.

В современных условиях организации не могут работать эффективно, если они полагаются на процесс планирования, который не синхронизирован с динамикой развития бизнеса. Процесс формирования и согласования бюджета составляет наиболее трудоемкую часть всего цикла планирования и подразумевает использование бухгалтерской технологии (бюджетирование на уровне проводок), а также распространенного в мировой практике последовательного метода бюджетного управления (все бюджеты последовательно выводятся из базового, как правило, бюджета продаж).

По мнению американских авторов, долгосрочный финансовый план следует начинать с формулировки цели деятельности корпорации, которая определяет общую задачу и предназначение данной фирмы.

Наиболее часто встречающаяся в источниках по управленческому учету в США комплексная модель бюджетирования, описывающая ряд функциональных бюджетов, которые оценивают выходы основных процессов предприятия: закупки, производства, продаж, расчетов и т.п., также присутствуют бюджеты операционные, измеряющие вклад каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) в конечный финансовый результат. Данные этих двух групп бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия - бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Таким образом, необходимым условием для корректного формирования сводных бюджетов в практике внутрифирменного планирования в США считается охват функциональными и операционными бюджетами всех областей деятельности и подразделений.

Еще одним важнейшим аспектом управленческой деятельности американского менеджера в рамках бюджетного планирования служит поддержание ликвидности предприятия. Управление денежными потоками, координирование выплат и поступлений наличности также реализуются при планировании для обеспечения платежеспособности предприятия.

Фирма оценивает потребность в наличных средствах в процессе составления своего финансового плана. Сначала прогнозируется изменение основных и оборотных средств в соответствии со временем осуществления требуемых для этого платежей. Эта информация соотносится с прогнозами об оборачиваемости средств в дебиторской задолженности, о датах и величине выплачиваемых налогов, дивидендов, процентов и т.д. Вся эта информация обобщается в бюджете денежных средств. В основном фирма использует бюджет денежных средств, спрогнозированный на один год с разбивкой по месяцам; кроме того, имеются более детальные бюджеты - с разбивкой по дням или неделям на предстоящий месяц. Бюджет с разбивкой по месяцам используется для планирования, а с разбивкой по дням или неделям - для текущего контроля денежных средств. [27, стр. 186].

Финансовое планирование в концернах Германии, также как и в корпорация США, разделяется на стратегическое и оперативное. Обзор опыта применения бюджетных учетных систем в Германии начнем с рассмотрения комплекса стратегико-оперативных мероприятий на примере концерна Daimler-Benz.

В условиях рыночного хозяйства предприятие постоянно утверждает свои позиции в конкурентной борьбе, что отражается на ее стратегических целевых установках, которые выражаются в конкретном описании и согласовании путей их достижения. Таким образом, стратегии являются информационным инструментом управления на соответствующих уровнях по отношению к внешним и внутренним объектам. Стратегии позволяют принимать принципиальные решения, на которые могут быть быстро сориентированы отдельные оперативные мероприятия.

В концерне Daimler-Benz стратегическое управление понимается и реализуется как итеративный процесс на отдельных уровнях. При этом на уровне концерна в целом должно обеспечиваться равновесие между поставленными целями (уровень технологии, осведомленность в отношении рыночных позиций в мировом масштабе), необходимыми средствами их достижения и реальными возможностями.

Причем особое значение имеет то, что развитие концерна, включая и общую его стратегическую ориентацию, и развитие отдельных стратегий - динамический процесс, который требует определения соответствующих приоритетов.

Таким образом, стратегическое планирование предназначено для как можно более раннего выявления потенциала фирмы и обеспечивает своевременность стратегических мероприятий. В отличие от стратегического, оперативное планирование - в первую очередь детализация стратегических целей, достигаемая за счет четкого регулирования процессов в рамках стратегических установок.

Для этого, так же как и в корпорациях США, на этапе, предшествующем оперативному планированию, на основе стратегических полей бизнеса формируются целевые показатели для всех наиболее существенных направлений оперативного планирования. Так, при планировании сбыта дифференцированно по рынкам различной емкости определяются целевые установки по объемам сбыта, рыночным долям и выручке. Расчеты тенденций роста прибыли, которые проводятся после планирования сбыта, образуют в процессе оперативного планирования базу для дальнейшей оптимизации планов по выручке, издержкам и прибыли.

В Daimler-Benz оперативное планирование - процесс, идущий снизу вверх в децентрализованных организационных единицах (например, заводах и в центрах внутри страны, производственных и сбытовых предприятиях за ее пределами), на базе согласованных целевых установок. Сведение, анализ и оценка децентрализованных частных планов, отражение экономического эффекта от них в планах результата, финансовом плане и плановом балансе осуществляется на уровне соответствующих центральных служб концерна.

Таким образом, планирование в концерне это система мероприятий, имеющая свои подсистемы и элементы, к числу которых относятся: планирование продукции, планирование сбыта, планирование производственной программы и мощностей, инвестиционное планирование, планирование персонала, планирование результата (прибыли), финансовое планирование и планирование баланса.

Для немецких предприятий, в связи с установками государственных органов, особую значимость имеет правильное составление отчетности, что отражается в особой тщательности подготовки отчетности в рамках оперативного планирования. Более того, именно немецкие авторы, такие как Бюш, Аугшпруг, Гюгли, Шибе, Одерман, Байгель, Кальмес, Фишер, Герстнер, Рем, Симон, Шмаленбах, Циммерман и др. считаются основоположниками балансоведения и основных принципов бухгалтерского учета. Для крупного холдинга, которым является концерн Daimler-Benz, повышенное внимание к этой области планирования, вопрос выживания, поскольку несогласованность в форматах отчетности и в их информационном наполнении может отразиться на целостности и успешности деятельности предприятия.

Главная задача составления оперативной отчетности - отражение хода реализации целевых установок и соответственно мероприятий бизнес-отделения. Важнейшая управленческая информация планов мероприятий (сбыта, инвестирования, производства и персонала) и стоимостных планов (оборота, производственного результата, финансов и баланса), должна быть сквозной по всем разделам оперативного плана.

Для повышения репрезентативности, рассмотрим систему оперативного планирования (бюджетирования) на примере концерна Siemens. В систему оперативной отчетности включаются отчеты о занимаемых стратегических позициях из периодического стратегического плана, продуктивно-рыночной ситуации, производственных ресурсах, выполнении финансового плана и баланс.

Установленные в ходе бизнес-планирования стратегические цели для всего концерна, его отделений, сегментов/областей и полей бизнеса должны трансформироваться в оперативные цели в процессе краткосрочных расчетов на период. Для этого существуют планово-контрольные инструменты: 1) бюджет; 2) оперативные отчеты; 3) годовой отчет.

Планирование бюджета - первый этап достижения среднесрочных целей, реализации ключевых стратегических направлений и проведения мероприятий. Бюджеты составляются в ходе сквозного детального планирования краткосрочных целей бизнеса (поступление заказов, оборот), мероприятий и распределения ресурсов, а также факторов, влияющих на получение прибыли, финансирование и формирование баланса.

Бюджетное планирование в наступающем хозяйственном году идет по всем подразделениям концерна снизу вверх. В этом процессе цели согласовываются и утверждаются на каждом вышестоящем уровне управления. Целевые показатели результата и потенциала могут варьироваться, переходя из стоимостной формы в натуральную. Бюджет - это, прежде всего, финансово-экономический план, содержащий количественно выраженные показатели.

Краеугольным камнем в бюджетном планировании является объем оборота, от которого зависит объем используемых ресурсов и, в конечном счете, прибыль. Поэтому особую роль играют оценки конъюнктуры и состояние портфеля заказов. После процедур оценки и обеспечения запланированных объемов оборота следует комментарий, сопровождаемый данными сравнения фактических показателей с желаемыми. Результаты сравнения плановых и фактических показателей вместе с данными о выполнении запланированных этапов проектов и мероприятий и результатами анализа прочих отклонений ложатся в основу обоснования статей бюджета на следующий хозяйственный год. Такой анализ дает руководству возможности принятия эффективных управленческих решений.

Следующим разделом бюджета является обзор ключевых показателей, который содержит сопоставления бюджетных рамок (контрольных цифр) и бюджетных предложений, вытекающих из бизнес-плана. Для отражения изменений, произошедших в хозяйственной деятельности по сравнению с ожидавшимися в предшествующем цикле планирования, используются показатели оборота и результата (прибыли). Бюджет связывает воедино большое число показателей: поступление заказов и оборот, прибыль, денежный поток, численность работающих.

Поступление заказов, оборот и прибыль в качестве важнейших показателей, характеризующих краткосрочный оперативный успех хозяйственной деятельности, дифференцируются и по областям/сегментам бизнеса. Дальнейшая дифференциация этих показателей по более мелким организационным единицам, например, полям бизнеса, на этом уровне планирования, за исключением особых случаев, не проводится.

Показатели бюджета полностью отражают хозяйственную деятельность концерна Siemens и создают предпосылку для сопоставления плановых и фактических результатов.

Сопоставление «план - факт». Плановые показатели сравниваются с фактическими в течение всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета, который остается неизменным в течении всего финансового года и отражает то, что наметили центральное правление и отделения в начале года. Он задает ориентацию на успех бизнеса и не корректируется, даже если происходят события, ставящие под вопрос успешное исполнение утвержденного бюджета.

Однако оперативные изменения в ходе производственной деятельности все же вносятся, но с тем расчетом, что будут достигнуты запланированные и утвержденные в бюджете цели. Поэтому изменение соотношения показателей не считается веским аргументом для изменения бюджета, но служит для анализа отклонений. Причем отклонения являются вначале «нейтральными по оценке» и лишь в экономическом контексте подвергаются «позитивной или негативной критике».

Ожидаемое выполнение бюджета. Для эффективного управления прогноз выполнения бюджета необходим, чтобы информировать руководство отделений или концерна в течение финансового года о том, какое воздействие оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом, на ключевые показатели. Поэтому отделения три раза в год предоставляют полный отчет об ожидаемом выполнении запланированных ключевых показателей по бизнес-плану, бюджету и годовому отчету (балансу).

Кроме того, в промежуточных месячных отчетах даются оценки показателей, по которым в существующих условиях следует ожидать изменений по равнению с предыдущим месяцем.

По окончании хозяйственного года отделения и зарубежные общества Siemens составляют отчет о результатах деятельности. Критерием оценки является исполнение бюджета.

Годовой отчет имеет структуру, схожую со структурой бюджета, и акцент делается на сравнение плановых показателей с фактическими.

Сведения, накапливаемые в центральном отделе финансов, используются при разработке, анализе и комментировании годового отчета концерна Siemens, который затем утверждает правление.

Еще одной важной частью системы учета и планирования на предприятии является учет движения капитала. Это часть общей системы, направленная на обеспечение краткосрочной и долгосрочной ликвидности в зависимости от факторов рентабельности и риска. Поэтому он тесно связан с учетом финансовых результатов (прибылей и убытков). Учет прибыли направлен на отражение доходов и затрат за период, учет движения капитала - на отражение важнейших финансовых потоков. Оба вида учета тесно взаимосвязаны, поскольку изменения ликвидности в течение какого-либо периода можно вывести косвенно из показателей счета прибылей и убытков и изменений балансовых позиций. Расчеты, связанные с движением капитала, используются как для долгосрочного планирования и регулирования экономического равновесия предприятия, так и для краткосрочного размещения денежных средств. Наряду с этим существуют и финансовые расчеты, связанные с проектами, например капитальным строительством и инвестициями.

В немецкоязычных странах (Германия, Австрия, Швейцария) для анализа движения денежных средств широко используется так называемый «расчет потоков капитала» (Kapitalflussrechnung), который обязателен к опубликованию в пояснительной записке к годовому отчету для капиталообществ (напр., открытых акционерных обществ).

Понятие Kapitalflussrechnung трактуется по-разному как в экономической литературе, так и на практике. В одних случаях его используют как общее (единое) понятие для различных расчетов движения денежных средств, в других - как специальный вид расчета фондов.

Следует отметить, что многие фирмы в немецкоязычных странах все более ориентируются при составлении годовых отчетов на более употребительный вид отчета о движении денежных средств (далее - ООДДС) - Cash-Flow Statement (далее - CFS). Ни в Германии, ни в Австрии, ни в Швейцарии законодательством (например, торговым кодексом) CFS не предписан в обязательном порядке к составлению. Однако, в соответствии с международными формами финансовой отчетности, он рекомендован к расчету и опубликованию в составе стандартного набора отчетов о коммерческой деятельности. Так с 1999 г. CFS стал обязателен к опубликованию для компаний Германии, чьи акции котируются на бирже. Как в Германии, Австрии, так и в Швейцарии есть соответствующие стандарты по составлению отчета о движении денежных средств (соответственно HFA 1/1995, OFG, FER6). Австрийские и швейцарские предприятия, особенно те, которые следят за информацией международных бирж, также публикуют ретроспективно - в рамках годовой отчетности - CFS. Предприятия ориентируются при этом зачастую на американский или международный стандарты: соответственно SFAS Nr. 95 и IAS7.

Понятие отчета о движении денежных средств шире, чем принято понимать под «расчетом потоков капитала» (Kapitalflussrechnung).

Расходование и накопление денежных средств в среднесрочном и долгосрочном периодах зависит от стратегических планов полей бизнеса.

Для сохранения равновесия между возможностями предприятия и требованиями быстро меняющегося рынка в концернах и на предприятиях Германии в рамках стратегического планирования финансовые планы отдельных полей бизнеса сводятся в общий план. Дефицит денежных средств, возникающий у отдельных полей бизнеса, ликвидируется в ходе планирования финансовых операций. Эту задачу обычно решает центральный отдел финансов. Если дефицит финансирования не может быть ликвидирован в краткосрочном и среднесрочном периоде, то использование денежных средств, запланированных для полей бизнеса, ограничивается, например, увеличением сроков инвестирования (в краткосрочном периоде) или корректировкой стратегических планов полей бизнеса (в средне- и долгосрочном периоде).

Кроме того, центральный отдел финансов делает специальные краткосрочные финансовые расчеты, связанные со специфическими поступлениями и выплатами денежных средств.

Тем самым складываются три этапа финансового планирования, не считая отдельных планов финансирования проектов (табл. 8).

Цель учета движения капитала в рамках стратегического планирования состоит в как можно более раннем диагностировании долгосрочной потребности полей бизнеса в ликвидных средствах и удовлетворении ее путем планирования финансовых операций, соблюдая при этом как интересы предприятия в целом, так и интересы его акционеров.

Таблица 8. Учет движения капитала по стадиям планирования (опыт Германии). Источник: [10, стр.28]

Этапы	Стратегическое планирование	Оперативное планирование	Краткосрочное планирование
Предмет	Потенциал прибыли	Прибыль	Ликвидность
Инструмент	Определение потребности полей бизнеса в денежных средствах Финансирование полей бизнеса (средне- и долгосрочное)	Расчет денежного капитала Бюджет	Расчет поступлений/выплат
Цель	Финансирование выполнения общего плана	Определение финансовых рамок для структурных подразделений	Экономически оптимальное предоставление или вложение денег

В оперативном планировании (бюджетировании) при помощи бюджета устанавливаются финансовые рамки, в которых должны оперировать подразделения.

Целью краткосрочного планирования финансовых средств является поддержание оптимальной ликвидности.

Таким образом, обзор мирового опыта бюджетного планирования позволил выявить сходные черты этого процесса на предприятиях ведущих стран мира: структуру и этапы. Сходство обусловлено, с одной стороны, общностью условий функционирования предприятий-резидентов этих государств: все они действуют в высокоразвитых рыночных экономиках, предопределяющих разработку и совершенствование средств конкурентной борьбы.

С другой стороны, следуя тенденциям глобализации и интеграции мирового хозяйства, предприятия ведущих мировых держав, участвующие в международных экономико-хозяйственных процессах, в целях повышения качества коммуникации, вынуждены разрабатывать и принимать международные стандарты хозяйственного и управленческого учета и отчетности, приближая собственные хозяйственные процессы к универсальным схемам (международным стандартам).

Однако следует отметить и определенную уникальность подходов к планированию хозяйственной деятельности в национальных предприятиях, связанную, прежде всего, с уникальностью информационных систем, приспособленных для собственных, внутринациональных нужд.

Так, финансовое, в том числе бюджетное, планирование в корпорациях США подчинено требованиям внешних пользователей: внешних инвесторов, акционеров, кредиторов, правительственных регулирующих и налоговых отделов. Налоговое управление, при всей его значимости, не имеет в этом перечне приоритетного значения, в отличие от концернов и предприятий стран континентальной Европы, где особое внимание уделяется именно налогообложению.

Соответственно, на предприятиях США весь процесс финансового планирования и бюджетирования, направлен на удовлетворение нужд именно этой группы пользователей информации, планы и отчеты для внешнего использования - приоритетны. Кроме того, финансовое планирование корпораций США отличается гибкостью: корректировки основных показателей средне- и краткосрочного планирования производится в момент обнаружения их необходимости.

В концернах Германии процесс финансового планирования ориентирован, по большей мере, на внутренних пользователей информации, лиц, принимающих управленческие решения. Бюджетный процесс строго регламентирован, корректировке, учитывающей изменения условий, в ходе хозяйственного цикла подвергаются лишь долгосрочные бюджеты. Средне- и долгосрочные бюджеты меняются только в следующем цикле, т.е. процесс финансового планирования в рамках континентальной модели учета нельзя признать гибким. В связи с этим, а также развитием межнациональных экономических связей, в практике применения информационных систем учета стран континентальной Европы, в том числе Германии, речь идет о переходе к стандартам GAAP (в литературе встречаются упоминания о German GAAP).

Опыт ряда стран континентальной Европы и США убедительно свидетельствует о сближении национальных стандартов со стандартами международными. Это отражает общемировую тенденцию развития всех национальных рыночных экономик вследствие глобализации макроэкономических процессов.

Таким образом, Казахстан, взявший международные стандарты за основу при разработке национальных стандартов учета и финансовой отчетности, очевидно, выбрал правильный курс. [10, стр.37].

Однако, говоря об опыте зарубежных стран в области бюджетирования, нельзя не обратить внимание на исследование британской Крэнфилдской школы менеджмента, целью которого было найти лучшие примеры осуществления процессов планирования и бюджетирования.

Команда крэнфилдских исследователей изучила более 100 литературных источников. Затем они провели интервью с менеджерами в 15 компаниях, признанных передовыми по постановке процессов планирования и бюджетирования.