• Введение
• Глава 1. Характеристика оперативного планирования на предприятии
• 1.1 Финансовый план как составная часть бизнес-плана
• 1.2 Методы оперативного планирования
• 1.3 Виды финансовых планов и их использование предприятием
• Глава 2. Основные задачи оперативного планирования на производстве
• 2.1 Содержание, задачи и системы оперативного планирования производства
• 2.2 Разработка оперативных планов производства
• Глава 3. Разработка оперативного планирования на ОАО “ЛУЧ”
• 3.1 Применение матричной модели техплана для основного производства
• 3.2 Построение и расчет плановых параметров сетевой модели плана основного производства
• 3.3 Анализ и оптимизация оперативного плана основного производства
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения

Введение

Рис.1

Разработки стратегии фирмы. Перед началом организации процесса необходимо убедиться в готовности организации к стратегическому планированию.

Так как не существует единственно правильного процесса, важно определить что стратегическое планирование подходит для организации. Правильно ли выбран момент? Готов ли менеджмент к процессу? Правильно ли поставлено мышление? Например, если в организации доминируют люди, мыслящие в краткосрочной перспективе, нужно быть осторожным в процессе. Важно объяснить преимущества стратегического планирования. Как уже говорилось, стратегическое планирование - это процесс подготовки к будущему путем рассмотрения вариантов выбора.

Начало организации.

Стратегическое планирование начинается с составления плана, то есть перед началом процесса нужно определить последовательность действий. Для организации процесса нужно рассмотреть несколько вопросов.

Кто будет заниматься стратегическим планированием?

Что мы предполагаем сделать?

Как мы это сделаем?

Организация процесса стратегического планирования включает следующие шаги:

Определение ожиданий и информирование всех вовлеченных в разработку стратегического плана. Какие вопросы должны быть затронуты? Получение от генерального директора или президента четкой формулировки того, что он ожидает от стратегического планирования. Доведение этой информации до сведения всех участников процесса.

Сбор информации для плана, например, миссия организации на данный момент, основные цели, планы, уже выполненные. Опрос основного управленческого состава и определение ключевых вопросов на будущее.

Определение цели стратегического плана. Определение периода планирования. В общем случае, времени должно быть достаточно для перевода направленности деятельности организации в нужную сторону. Какая организационная цель плана? Включает ли план всю организацию или только определенные подразделения?

Достижение соглашения по поводу работы процесса планирования. Определение степени участия групп заинтересованных лиц (stakeholders) в процессе. Подготовка набора шагов, которые будут направлять процесс.

Завершение формирования комитета планирования. Кто участвует? Кто управляет процессом? Распределение ответственности и определение требований к ресурсам.

Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решений и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Однако метод достижения цели не разрабатывается с такой тщательностью, что может привести к приложению усилий в неправильных направлениях. Чтобы избежать такого рода ошибок, руководство должно разрабатывать конкретные указания по обеспечению достижения целей и налаживать процесс реализации стратегического плана. Центральная идея заключается в согласовании действий по достижению намеченных целей между собой. Для этого используются такие компоненты формального планирования, как тактика, политика, процедуры и правила.

Определение тактики. Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, и облегчающее их достижение, оно также разрабатывает краткосрочные планы для достижения этих целей, поддерживающие долгосрочные планы организации. Такие краткосрочные планы называются тактиками.

Характеристики тактических планов:

Тактика разрабатывается в развитие стратегии.

Тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена, тогда как стратеги почти всегда вырабатывается на высших уровнях руководства.

Тактика рассчитана на более короткие интервалы времени, чем стратегия.

Тактические результаты, как правило, легко соотносятся с конкретными действиями и быстро проявляются, тогда как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет.

1.2 Методы оперативного планирования

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных показателей по обеспечению развития предприятия необходимы" финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в предстоящем периоде.

Финансовое планирование на предприятии (или внутрифирменое финансовое планирование) базируется на использовании трех основных его систем:

1) прогнозирование финансовой деятельности.

2) текущее планирование финансовой деятельностью.

3) оперативное планирование финансовой деятельности.

Каждой из этих систем оперативного планирования присущи определенный период и свои формы реализации его результатов (табл.1.)

Таблица 1

Системы оперативного планирования и формы реализации его результатов на предприятии Козырёв В.М. Основы современной экономики. - М.: Финансы и статистика, 2008.

Все системы оперативного планирования находятся во взаимосвязи и реализуются в определенной последовательности. Первоначальным исходным этапом планирования является прогнозирование основных направлений и целевых параметров финансовой деятельности путем разработки общей финансовой стратегии предприятия, которая призвана определять задачи и параметры текущего оперативного планирования. В свою очередь, текущее финансовое планирование создает основу для разработки и доведения до непосредственных исполнителей оперативных бюджетов по всем основным аспектам массовой деятельности предприятия.

Система прогнозирования финансовой деятельности является наиболее сложной среди рассматриваемых систем оперативного планирования и требует для своей реализации высокой квалификации исполнителей. На каждом конкретном предприятии система оперативного прогнозирования базируется на определенной финансовой идеологии.

Финансовая идеология предприятия характеризует систему основополагающих принципов осуществления финансовой деятельности конкретного предприятия, определяемых его „миссией" и финансовым менталитетом его учредителей и менеджеров.

Осуществляемое с учетом финансовой идеологии прогнозирование финансовой деятельности направлено прежде всего на разработку финансовой стратегии предприятия.

Финансовая стратегия предприятия представляет собой систему долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия, определяемых его финансовой идеологией, и наиболее эффективных путей их достижения.

Являясь частью общей стратегии экономического развития пре приятия финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер и должна быть согласована с ее целями и направлениями. Вместе с тем, финансовая стратегия сама оказывает существенное влияние на формирование общей стратегии экономического развития предприятия.

Это связано с тем, что основная цель общей стратегии - обеспечение высоких темпов экономического развития и повышение конкретной позиции предприятия связана с тенденциями развития с ответствующего товарного рынка (потребительского или фактора производства). Если тенденции развития товарного и оперативного рынков не совпадают, может возникнуть ситуация, когда цели общей стратегии развития предприятия не могут быть реализованы в связи с финансовыми ограничениями. В этом случае финансовая стратегия внос определенные коррективы в общую стратегию развития предприятия.

Процесс формирования финансовой стратегии предприятия осуществляется по следующим этапам (рис.2).

Главным условием его определения является продолжительное периода, принятого для формирования общей стратегии развития предприятия - так как финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер, она не может выходить за пределы этого период (более короткий период формирования финансовой стратегии допустим).

Важным условием определения периода формирования финансовой стратегии предприятия является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры тех сегментов оперативного рынка, которыми связана предстоящая финансовая деятельность предприятия, - в условиях нынешнего нестабильного (а по отдельным аспектам непредсказуемого) развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем должен определяться рамками 3 лет.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2. Процесс формирования финансовой стратегии предприятия Маркова В.Д., Кравченко Н.А. Бизнес-планирование. - Новосибирск: Экор, 2009.

Условиями определения периода формирования финансовой стратегии являются также отраслевая принадлежность предприятия его размер, стадия жизненного цикла и другие.

Исследование факторов внешней финансовой среды и конъюнктуры оперативного рынка. Такое исследование предопределяет изучение экономико-правовых условий финансовой деятельности предприятия и возможного их изменения в предстоящем периоде. Кроме того, на этом этапе разработки финансовой стратегии анализируется конъюнктура оперативного рынка и факторы ее определяющие, а разрабатывается прогноз конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов этого рынка, связанных с предстоящей финансовой деятельностью предприятия.

Финансовое планирование включает анализ дивидендной, финансовой и инвестиционной политики предприятия, прогнозирование результатов финансовой политики и ее воздействия на его экономическое окружение. Механизм оперативного планирования лежит в основе принятия решения о допустимом уровне риска при выборе проекта деятельности предприятия на перспективу. Современный подход к решению задачи оперативного планирования основывается на использовании методов математического моделирования и компьютерных технологий для прогнозирования результатов деятельности и проведения оперативного анализа.

В настоящее время разработан ряд моделей оперативного планирования, базирующихся на различном математическом аппарате, в том числе решении систем алгебраических уравнений, методах математического программирования, регрессионном анализе, эконометрическом подходе. Эти модели различаются уровнем сложности, возможностями моделирования, прогнозирования и оптимизации, объемом необходимой исходной информации. В общем случае исходная информация может быть разделена на следующие категории:

экономическая информация, к которой относятся прогнозы процентных ставок, валового национального продукта, темпов инфляции;

учетная информация, включающая общий финансовый баланс предприятия, данные о доходах, расходах, нераспределенной прибыли, движении средств;

рыночная информация, такая как курс, прибыль и дивиденды акций; стоимость капитала, рост объема продаж, оборотный капитал, коэффициент дивидендных выплат и так далее.

Модели оперативного планирования направлены на выявление основных финансовых взаимозависимостей. Традиционно рассматриваются три группы моделей:

модели безубыточности (операционный и финансовый);

модели общекорпоративных зависимостей (например, модель Дюпона);

модели построения прогнозной финансовой отчетности и компьютерные модели.

В зависимости от выбора модели оперативного планирования результатом может быть прогноз общего оперативного баланса предприятия или его составляющих (доходов и расходов, движения денежных средств, эмиссии акций и облигаций, курсов, дивидендов и прибылей от акций, определение оптимального распределения ресурсов и т.д.).

Важную роль в планировании составляют различные прогнозы и ориентиры. Финансовый менеджер должен уметь прогнозировать объем реализации, себестоимость продукции в целом и по важнейшим статьям, потребность в источниках финансирования, величину денежных потоков и тому подобное. Прогнозирование как один из методов управления не должно сводиться лишь к расчету ориентиров для критериев, имеющих количественное измерение. Оно понимается в более широком аспекте, в частности, и как метод выявления оптимальных вариантов действий. В этом смысле прогнозирование тесно связано с перспективным анализом, поскольку окончательный вариант действий выбирается после рассмотрения и сравнительного анализа различных вариантов, в том числе и альтернативного характера.

Из множества подходов к прогнозированию наибольшее распространение на практике получили три, в основе которых:

методы экспертных оценок;

методы обработки пространственных, временных и пространственно-временных совокупностей;

методы ситуационного анализа и прогнозирования.

Методы экспертных оценок. Это достаточно простые и популярные методы. Ни в коем случае к ним нельзя относится как к неким примитивным, не научным подходам. В качестве простейшего примера применения подобных методов служит способ установления некоторых прогнозов и планов на интуитивном уровне. В современной интерпретации методы экспертного прогнозирования могут предусматривать многоступенчатый опрос экспертов по специальным схемам и обработку полученных результатов с помощью научного инструментария экономической статистики. Эти методы применяются не только для прогнозирования значений показателей, но и в аналитической работе, например, для разработки весовых коэффициентов, пороговых значений контролируемых показателей и тому подобное.

Методы обработки пространственных, временных и пространственно-временных совокупностей. Эти методы занимают ведущее место с позиции формализованного прогнозирования и существенно варьируют по сложности используемых алгоритмов. Выбор того или иного метода зависит от множества факторов, в том числе и имеющихся в наличии исходных данных.

Методы ситуационного анализа и прогнозирования. В основе этих методов прогнозирования лежат модели, предназначенные для изучения функциональных и детерминированных связей, когда каждому значению факторного признака соответствует вполне определенное неслучайное значение результативного признака. В качестве примера можно привести зависимости, реализованные в рамках известной модели факторного анализа фирмы Дюпон, где коэффициент рентабельности совокупного капитала, характеризующий эффективность средств, вложенных в деятельность фирмы, определяется как произведение факторных показателей рентабельности продаж и ресурсоотдачи. Используя эту модель и подставляя в неё прогнозные значения различных факторов, например, выручки от реализации, оборачиваемости активов, степени финансовой зависимости и других можно подсчитать прогнозное значение одного из основных показателей - коэффициента рентабельности собственного капитала.

Другим весьма наглядным примером служит форма отчета о прибылях и убытках, представляющая собой табличную реализацию жестко детерминированной факторной модели, связывающей результативный признак (прибыль) с факторами (доход от реализации, уровень затрат, уровень налоговых ставок и др.). Один из возможных подходов прогнозирования в этом случае может выглядеть следующим образом.

Ставится задача выявления и исследования факторов развития хозяйствующего субъекта и установления степени их влияния на различные результатные показатели, например, прибыль. Для этого используется имитационная модель, предназначенная для перспективного анализа формирования и распределения доходов предприятия. В укрупненном виде модель представляет собой многомерную таблицу важнейших показателей деятельности субъекта в динамике. В подлежащем таблицы находятся взаимоувязанные показатели либо в номенклатуре статей формы №2, либо в более детализированном виде. В сказуемом таблицы находятся результаты прогнозных расчетов по схеме "что будет, если…". Иными словами, в режиме имитации в модель вводятся прогнозные значения факторов в различных комбинациях, в результате чего рассчитывается ожидаемое значение прибыли. По результатам имитации может выбираться один или несколько вариантов действий. При этом значения факторов, использованные в процессе моделирования, будут служить прогнозными ориентирами в последующих действиях. Модель может быть реализована на компьютере в среде табличного процессора, например, Excel, в соответствии с намеченным сценарием.

Полученные в ходе моделирования результаты используются для составления среднесрочного прогноза, а более длительный прогноз служит непосредственно для целей стратегического управления и постоянной корректировки данных по годам.

Одним из ключевых моментов для разработки прогнозных оценок является учет уровня и динамики инфляции и состава и структуры товарооборота. Для этого в модели целесообразно предусмотреть наличие различных относительных величин.

Имитационное моделирование финансово-хозяйственной деятельности основано на сочетании формализованных (математических) методов и экспертных оценок специалистов и руководителей хозяйствующего субъекта, но с превалированием последних. Поэтому для разработки долгосрочного прогноза со стороны администрации необходимо включить 2-3 специалиста от различных служб и подразделений предприятия (коммерческой службы, планового отдела, оперативного отдела и бухгалтерии).

Ещё один вариант использования ситуационного анализа для прогнозирования возможных действий имеет более общее применение. Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе на уровне коммерческой организации: в условиях определенности, риска, неопределенности и конфликта. Однако с позиции прогнозирования вариантов возможных действий наибольший интерес представляет алгоритмизация действий в условиях риска.

Методы оперативного планирования дают возможность сравнивать разнообразные сценарии развития финансов организаций и на основе систематизации и осмысления полученной информации выбирать оптимальные пути движения вперед, предвидеть вероятные трудности на пути к стабильному процветанию, предупреждать негативные последствия реализации избранных путей развития. Планирование позволяет рассмотреть возможные альтернативные разработки финансовой стратегии, обеспечивающей достижение организацией стабильного положения на рынке и прочной финансовой устойчивости.

1.3 Виды финансовых планов и их использование предприятием

Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

1. По степени охвата сфер деятельности:

общее планирование, т.е. планирование всех сфер деятельности предприятия;

частное планирование, т.е. планирование определенных сфер деятельности.

2. По содержанию (видам) планирования:

технико-экономическое: поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;

оперативно-производственное - реализация возможностей и контроль текущего хода производства.

3. По объектам функционирования:

планирование производства;

планирование сбыта;

планирование финансов;

планирование кадров.

4. По периодам (охвату отрезка времени):

текущее технико-экономическое планирование, охватывающее отрезок времени от месяца до 1 года работы предприятия;

перспективное технико-экономическое планирование, охватывающее отрезок времени свыше года (с разбивкой на среднесрочное - на срок до 5 лет и долгосрочное планирование - на срок более 5 лет).

В качестве оценки эффективности планирования используют несколько критериев:

полнота планирования, т.е. степень охвата планированием всех подразделений предприятий;

непрерывность планирования;

гибкость планирования, т.е. возможность оперативной корректировки планов;

возможность контроля за выполнением плана.

В странах с развитой рыночной экономикой выделяют следующие фазы планирования:

выработка глобальных целей (стратегий) фирмы;

выработка локальных целей (стратегий) фирмы;

анализ внутренней и внешней среды фирмы;

поиск альтернатив и оценка наилучшей альтернативы;

прогнозирование;

принятие решения, постановка планового задания;

разработка производственного (внутреннего) плана.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.

2. Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

3. Оперативные планы организации:

общефирменные планы текущей деятельности, так называемые "хозяйственные планы", или "планы прибыли", рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

4. Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Разработка финансовой стратегии и финансовой политики по наиболее важным аспектам финансовой деятельности позволяет принимать эффективные управленческие решения, связанные с финансовым развитием предприятия.

Система текущего планирования финансовой деятельности базируется на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Это планирование состоит в разработке конкретных видов текущих финансовых планов, которые позволяют определить на предстоящий период все источники финансирования развития предприятия, сформировать структуру его доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспособность предприятия, предопределить структуру его активов и капитала на конец планируемого периода.

Текущие планы финансовой деятельности разрабатываются предстоящий год с разбивкой по кварталам.

Исходными предпосылками для разработки текущих финансовых планов предприятия являются:

финансовая стратегия предприятия и целевые стратегически нормативы по основным направлениям финансовой деятельности предстоящий период;

финансовая политика по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия;

планируемые объемы производства и реализации продукции и другие экономические показатели операционной деятельности предприятия;

система разработанных на предприятии норм и норматив затрат отдельных ресурсов;

действующая система ставок налоговых платежей;

действующая система норм амортизационных отчислений;

средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке;

результаты оперативного анализа за предшествующий период.

Поскольку ряд исходных предпосылок разработки текущих планов, вносят вероятностный характер и разброс их параметров в условиях современной экономической нестабильности страны довольно высокие текущие финансовые планы предприятия по основным показателям желательно разрабатывать в нескольких вариантах - „оптимистическом", „реалистическом", „пессимистическом".

Основными видами текущих финансовых планов, разрабатываемых на предприятии, являются (рис.3).

Рис.3. Система основных видов текущих финансовых планов, разрабатываемых на предприятии Юлдашева О.У. Бизнес-план в системе планирования предприятий. - М., 2008.

План доходов и расходов по операционной деятельности является одним из основных видов текущего оперативного плана предприятия, составляемого на первоначальном этапе текущего планирования финансовой деятельности (так как ряд его показателей служат исходной базой разработки других видов текущих финансовых планов).

Целью разработки этого плана является определение суммы чистой прибыли от производственно-коммерческой (операционной) деятельности предприятия.

В процессе разработки этого плана должна быть обеспечена четкая взаимосвязь планируемых показателей доходов от реализации продукции (валового и чистого), издержек, налоговых платежей, финансовой и чистой прибыли предприятия.

План доходов и расходов по инвестиционной деятельности отражает основные аспекты оперативного обеспечения этой деятельности.

Целью разработки этого плана является определение объема потребностей в финансовых ресурсах для реализации намеченных Петиционных программ, а также возможных поступлений этих ресурсов в процессе осуществления инвестиционной деятельности (доходов от реализации выбывающего имущества в процессе его замены, инвестиционной прибыли и т.п.).

В этом плане отражаются все затраты, связанные с осуществлением реальных инвестиций в предстоящем периоде, а также приростом объема долгосрочных финансовых вложений (прирост объема срочных финансовых вложений осуществляется за счет остатка временно свободных денежных активов в составе оборотных средств предприятия).

План поступления и расходования денежных средств призван отражать результаты прогнозирования денежных потоков предприятия.

Целью разработки этого плана является обеспечение постоянной платежеспособности предприятия на всех этапах планового периода.

В этом плане должна быть обеспечена четкая взаимосвязь показателей остатка денежных средств на начало периода, их поступив плановом периоде, их расходования в плановом периоде и остатка денежных средств на конец периода.

Балансовый план отражает результаты прогнозирования состава активов и структуры используемых финансовых средств предприятия конец планового периода.

Целью разработки балансового плана является определение необходимого прироста отдельных видов активов с обеспечением их ней сбалансированности, а также формирование оптимальной капитала, обеспечивающей достаточную финансовую устойчивость предприятия в предстоящем периоде.

При разработке балансового плана используется укрупненная схема статей баланса предприятия, отражающая требования его построения применительно к специфике конкретной организационно-правовой формы деятельности (общества с ограниченной ответственностью; акционерного общества и т.п.).

Оперативное планирование заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности предприятия. Главной формой такого планового оперативного задания является бюджет.

Бюджет представляет собой оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках, одного года (как правило, в рамках предстоящего квартала или месяца), отражающий расходы и поступления финансовых среде в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности.

Он детализирует показатели текущих финансовых планов и является главным плановым документом, доводимым до „центров ответственности" всех типов.

Разработка плановых бюджетов на предприятии характеризуется термином "бюджетирование" и направлена на решение двух основных задач:

а) определение объема и состава расходов, связанных деятельностью отдельных структурных единиц и подразделений предприятия;

б) обеспечение покрытия этих расходов финансовыми ресурсами из различных источников.

Процесс бюджетирования носит непрерывный или скользящ характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год в процессе текущего оперативного планирования, заранее (до наступления планового периода) разрабатывается система квартальных бюджетов (на предстоящий квартал), а в рамках квартальных бюджетов - система месячных бюджетов (на каждый предстоящий месяц). Процесс такого скользящего бюджетирования гарантирования непрерывность функционирования системы оперативного планирования финансовой деятельности предприятия, закладывает прочную основу для осуществления постоянного контроля результатов этой деятельности.

Процесс бюджетирования в компании происходит следующим образом:

1. Анализ документооборота и методик планирования на предприятии.

Описание существующей методики оперативного планирования (составления операционных планов и итоговых бюджетов), определение периода планирования, применяемого на предприятии.

Анализ соответствия методики планирования (составления операционных планов и итоговых бюджетов) и методики формирования управленческой отчетности по фактическому исполнению планов и бюджетов.

Описание методики планирования доходов и расходов предприятия, движения денежных средств.

2. Построение финансовой структуры предприятия.

Анализ организационной структуры предприятия (тип оргструктуры, правовой статус подразделений).

Анализ хозяйственной деятельности предприятия (формирование перечня видов деятельности, сопровождающих их бизнес-процессов, а также их распределение между структурными подразделениями).

Формирование финансовой структуры (распределение подразделений предприятия по центрам финансовой ответственности).

Разработка Положения о финансовой структуре.

3. Разработка концепции бюджетирования.

Определение целей и задач бюджетирования на предприятии.

Описание набора показателей, необходимых для формирования бюджетов (набор статей доходов и расходов, источников денежных средств и направлений их использования).

Определение набора операционных и дополнительных (вспомогательных) планов предприятия.

Определение последовательности формирования операционных планов.

Определение уровней бюджетного процесса (степени вложенности операционных планов) по подразделениям предприятия.

Распределение операционных планов по центрам финансовой ответственности и определение методики их формирования.

4. Разработка методики бюджетирования.

Создание форм плановых документов.

Создание методик формирования операционных бюджетов по центрам финансовой ответственности.

Создание методики формирования итоговых бюджетов предприятия на основе операционных планов центров финансовой ответственности.

Описание порядка консолидации операционных планов центров финансовой ответственности в бюджеты предприятия.

Разработка Положения о бюджетировании.

5. Разработка методики оценки исполнения бюджетов:

Формирование перечня основных экономических показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия и позволяющих провести анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Определение аналитических разрезов бухгалтерского и управленческого учета необходимых для эффективного контроля за исполнением бюджетов.

Разработка форм управленческой отчетности, необходимой для оценки исполнения бюджетов.

6. Разработка последовательности составления бюджетов.

Определение последовательности и сроков составления бюджета предприятия.

Распределение функциональных обязанностей между исполнителями.

Разработка Регламента процесса бюджетирования.

7. Обучение персонала: организация семинаров для руководителей подразделений по методике бюджетирования.

Результатами процесса бюджетирования являются следующие документы:

1) Приказ о введении системы бюджетирования.

2) Положение о бюджетировании.

3) Положение о финансовой структуре.

4) Регламент процесса бюджетирования.

Применяемые в процессе оперативного оперативного планирования бюджеты классифицируются по ряду признаков (рис.4).

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета в компании выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

подготовка операционных бюджетов;

подготовка финансовых бюджетов.

Рис.4. Классификация основных видов бюджетов, разрабатываемых на предприятии в процессе оперативного оперативного планирования Юлдашева О.У. Бизнес-план в системе планирования предприятий. - М., 2008.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

бюджета продаж;

бюджета производства;

бюджета производственных запасов;

бюджета прямых затрат на материалы;

бюджета производственных накладных расходов;

бюджета прямых затрат на оплату труда;

бюджета коммерческих расходов;

бюджета управленческих расходов;

прогнозного отчета о прибыли.

К числу финансовых бюджетов относятся

бюджет доходов и расходов;

бюджет денежных средств;

прогнозный баланс.

Дополнительным является инвестиционный бюджет, который является отражение долгосрочной финансовой и инвестиционной стратегии предприятия.

По сферам деятельности предприятия выделяются бюджетов по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Эти бюджеты разрабатываются в порядке детализации соответствуют текущих финансовых планов по предприятию в целом на предстоящий квартал или месяц.

Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности.

Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов этой деятельности.

Бюджет по финансовой деятельности призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления расходования денежных средств.

По видам затрат плановые бюджеты подразделяются на текущий и капитальный.

Текущий бюджет конкретизирует план доходов и расходов предприятия, доводимый до центров доходов, затрат и прибыли. Он состоит из двух разделов:

1) текущие расходы;

2) доходы от текущей хозяйственной деятельности. Текущие расходы представляют собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности. Доходы от текущей хозяйственной деятельно формируются в основном за счет реализации продукции - товаров или услуг.

Капитальный бюджет представляет собой форму доведения конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на этапе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.п.

Он состоит из двух разделов:

1) капитальные затраты (затраты на приобретение внеоборотных активов);

2) источники поступления средств (инвестиционных ресурсов).

По широте номенклатуры затрат разделяют бюджеты функциональный и комплексный.

Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум статьям затрат - например бюджет оплаты труда персонала, бюджет рекламных мероприятий и т.п.

Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре туре затрат - например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.

По методам разработки различают стабильный и гибкий бюджеты.

Стабильный бюджет не изменяется от изменения объемов деятельности предприятия - например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия.

Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых сумма в виде норматива расходов, „привязанных" к соответствующим объемным показателям деятельности. По реальным инвестиционным проектам таким показателем может быть объем строительно-монтажных работ. По операционной деятельности аналогичным показателем может выступать объем выпуска или реализации продукции.

Особой формой бюджета выступает платежный календарь, разрабатываемый по отдельным видам движения денежных средств налоговый платежный календарь, платежный календарь по расчетам с поставщиками, платежный календарь по обслуживанию долга и т.п.) и по предприятию в целом (в этом случае он детализирует текущий финансовый план поступления и расходования денежных средств).

Использование рассмотренных систем и методов оперативного планирования позволяет повысить эффективность финансовой деятельности предприятия, обеспечить ее целенаправленность.

Глава 2. Основные задачи оперативного планирования на производстве

2.1 Содержание, задачи и системы оперативного планирования производства