Размещено на http://www.allbest.ru

16

Размещено на http://www.allbest.ru

Курсовая работа

Финансовое планирование предприятия на примере ЗАО «Глобус LTD»

Содержание

финансовый управление анализ ликвидный актив

Введение

1. Предприятие как объект финансового управления

1.1 Суть системного подхода к управлению

1.2 Способы управления

1.3 Системное финансовое управление предприятием

2. Проблемы и пути совершенствования финансового планирования на предприятии ЗАО «Глобус LTD»

2.1 Проблемы финансового планирования в компании

2.1.1 Структура предприятия

2.1.2 Трудовые ресурсы

2.2 Пути совершенствования финансового планирования в компании

2.2.1 Создание команды улучшения

2.2.2 Выделение ключевых бизнес-процессов

2.2.3 Анализ состояния ликвидных активов

2.2.4 Оптимизация бизнес-процессов

2.2.5 Результаты работы

Заключение

Список литературы

Введение

В экономических науках организация - хозяйствующий субъект, реализующий собственные интересы посредством производства и реализации товаров (услуг) на рынке.

Наиболее крупным элементом государственного хозяйства с экономической, технической и социальной точек зрения является производственный потенциал, выступающий в виде предприятий, фирм и т.д. Содержательная сторона деятельности таких организаций крайне многообразна и оказывает существенное влияние на различные стороны жизни общества. Являясь частью этого общества, производственные предприятия и их члены сами подвержены процессам общественных изменений.

Производственные предприятия выделяются среди других организаций целым рядом особенностей.

Во-первых, являясь генератором общественного богатства, они - основной поставщик материальных благ.

Во-вторых, именно производственные организации решили одну из ключевых задач развития человеческого общества: они осуществляют расширенное воспроизводство, что позволяет не только накапливать материальные, интеллектуальные и духовные ценности (за счет полученной прибыли), но и качественно преобразовывают их, т. е. по существу предоставляют саму возможность для развития общества.

В-третьих, фирмы, осуществляя свою хозяйственную деятельность, являются основным «донором» государства, направляя в казну налоговые платежи, которые используют для решения общенациональных и региональных задач.

В-четвертых, выплачивая заработную плату своим работникам, дивиденды акционерам, выступая в качестве продавца и покупателя на рынке предприятий, они формируют покупательную способность.

В-пятых, производственные организации формируют важнейшие рынки - рабочей силы, капиталов и инвестиций, товаров и средств производства.

В то же время сами производственные предприятия являются объектом воздействия со стороны общества.

Предприятие представляет собой производственно-хозяйственную, социальную и экологическую развивающуюся целеустремленную систему. Такое определение объекта управления означает, что:

1) система управления предприятием имеет многоцелевой характер;

2) цели управления имеют различную природу (производственные, экономические, социальные, экологические и технические цели);

3) результатом деятельности предприятия являются эффекты различной природы, характеризующие степень достижения целей;

4) в системе управления необходимо осуществлять постоянное слежение за изменением целей и корректировать целеустремленность объекта управления (стратегию), что особенно важно в условиях нестабильности внешней среды, когда цель первоначально носит характер ориентира;

5) ошибки в постановке и прогнозировании целей неизбежно приводят к нарушению паритетности целей и неоправданному расходу ресурсов;

6) развитие предприятия, как и производство продукции, является постоянным процессом и осуществляется в интересах достижения всей совокупности целей.

При переходе экономики страны на основы рыночного хозяйствования потребовалось совершенствование действовавшей до последнего времени системы управления финансами предприятия. Создание совместных и смешанных предприятий, непосредственный выход на международный и внутренний рынок, гарантии устойчивости финансового положения и платежеспособности предприятий, вступающих в деловые контакты, требуют получения реальной информации о финансовом состоянии партнеров.

В условиях рыночной экономики и новых форм хозяйствования, грамотное управление финансами предприятия становится наиболее необходимо.

В связи с этим возрастает потребность в финансовом планировании. Оно необходимо для обеспечения финансовыми ресурсами расширенного кругооборота производственных фондов, достижения высокой результативности финансово-хозяйственной деятельности, создания условий, обеспечивающих платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия. Рынок более требователен к качеству финансового планирования, чем прежняя система директивного планирования, так как при рыночных отношениях за все неблагоприятные последствия своей деятельности, в том числе и за просчеты в финансовом планировании ответственность несет непосредственно предприятие. Именно оно, в случае неспособности учесть неблагоприятно складывающуюся рыночную конъюнктуру, оказывается банкротом и подлежит ликвидации со всеми вытекающими последствиями для его учредителей.

Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере, настолько, насколько это касается его деятельности.

Значение финансового плана на предприятиях заключается в том, что он: содержит ориентиры, в соответствии с которыми предприятие будет действовать; дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции; служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Бюджет является инструментом, как для планирования, так и для контроля. В самом начале периода действия бюджет представляет собой план или норматив; в конце периода действия он служит средством контроля, с помощью которого руководство может определить эффективность действий и составить план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем.

Цели планирования могут быть различны на разных предприятиях. Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

Эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта.

Основными задачами финансового планирования на предприятии являются:

- обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

- определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;

- выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;

- установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;

- соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;

- контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

В управлении финансовой деятельностью коммерческой организации (предприятия) важную роль играют финансовые менеджеры. Это высококвалифицированные специалисты, обладающие знаниями в области финансов и бухгалтерского учета, кредита и денежного обращения, ценообразования, налогового законодательства и техники банковской и биржевой деятельности. Перед финансовым менеджером стоят многочисленные и разноплановые задачи, связанные с управлением оборотным капиталом; определением оптимальной его величины и структуры; управлением дебиторской и кредиторской задолженностью на основе их глубокого анализа; оценкой эффективности инвестиционных проектов с учетом рисков, связанных с их осуществлением; выявлением возможных источников финансирования; финансовым планированием; анализом хозяйственной деятельности и финансовым контролем. В своей работе он основывается на действующем законодательстве в налоговой, валютной, финансово-кредитной сферах, исходит из оценки экономической ситуации в стране и на мировых финансовых рынках. Финансовый менеджер несет ответственность за качество анализа финансовых проблем, за выработку рекомендаций руководству коммерческих организаций, а в отдельных случаях и за принятие решений.

Управляя предприятием, мы оцениваем его состояние с помощью денежных измерителей - универсального "метра" рыночной экономики. Оценивая состояние объекта, мы, в первую очередь, выясняем, что нужно сделать для его улучшения, сколько это будет стоить и где взять для этого деньги. Финансы являются не только универсальной мерой, но и универсальным ресурсом экономики, ресурсом, из которого ничего нельзя сделать, но на который все можно купить. Поэтому деньги всегда в дефиците. Эффективно управляя финансовыми ресурсами, мы эффективно управляем производственно-хозяйственной деятельностью предприятия в целом.

Поэтому исследование системы финансового управления актуально для любого предприятия, функционирующего и развивающегося в условиях рыночной экономики.

1. Предприятие как объект финансового управления

1.1 Суть системного подхода к управлению

В основе системного подхода к управлению лежат принципы целеполагания, связности и динамизма. Объект управления рассматривается как целостная динамическая система взаимосвязанных элементов, изменение состояния каждого из которых сказывается на изменении состояния других. Управление объектом ориентировано на достижение конкретных целей.

Достаточно часто для того, чтобы отличить систему от не системы, вводят понятие порожденных свойств. Иначе говоря, если объединив два элемента, мы получили новое свойство, которое отсутствовало у каждого из них в отдельности, то мы создали систему, если нет, - то это что-то другое. Такой подход показывает, что не следует создавать сущностей без необходимости и заставляет задумываться, что действительно нового и полезного дает то или иное нововведение. При этом следует, также оценить будет ли полученный результат покрывать усилия по его достижению? - Это тоже один из принципов системного подхода.

Возникает закономерный вопрос: причем же здесь финансы? Хотя бы притом, что деньги - это то, что естественно связывает все элементы и явления в рыночной хозяйственной жизни. Это не только "кровь экономического организма", но и единый "метр", позволяющий измерить и сопоставить различные явления и результаты. Деньги - это то, что делает социально-экономические системы действительно системами и позволяет управлять ими с позиций системного подхода. Умея измерять и управлять финансовыми потоками, можно управлять хозяйственным организмом предприятия в целом, однако для этого нужно знать, как он устроен и как работает во взаимосвязи и развитии своих элементов и сторон.

Итак, суть системного подхода заключается в целостном рассмотрении системы управления во взаимосвязи и взаиморазвитии элементов и явлений, затрат и результатов. Здесь важны не только всесторонность и взаимосвязанность, но также динамика и эффективность. Кроме того, системный подход требует отчетливой конкретизации целей управления.

Управление - это целенаправленная деятельность по достижению конкретных результатов, путем использования тех или иных ресурсов, в условиях ограничений и возмущающих воздействий.

Процесс управления можно представить с помощью следующей схемы (рис. 1.1).

Система управления представляет из себя взаимодействующие объект и субъект управления, находящиеся в воздействующей на них окружающей среде.

В процессе управления выделяются:

входные переменные - те, с помощью непосредственного воздействия на которые субъект управления может воздействовать на объект;

выходные переменные - те, которые интересны субъекту управления как результаты управления;

переменные состояния - характеристики объекта, от которых зависит преобразование входных переменных в выходные;

возмущающие переменные (возмущающие воздействия) - характеристики окружающей среды, оказывающие значимое воздействие на объект управления.

Любой процесс управления связан с преобразованием ресурсов в результаты.

1.2 Способы управления

Обеспечение процесса управления на рис. 1.1 осуществляется с помощью получения субъектом управления информации о состоянии объекта, и выходных переменных.

Такое управление называется управлением по отклонению. Оно использует обратную связь, то есть информацию об отклонении фактического значения управляемых переменных от их желаемых значений.

Возможны и другие способы управления.

Прежде всего, следует выделить программное управление. Здесь, после определения желаемой цели, рассчитываются параметры необходимого воздействия на объект. Типичным примером программного управления является административно - командное управление экономикой.

Для успешного программного управления нужно досконально знать объект управления и его ожидаемую реакцию на управляющее воздействие, точно предвидеть все значимые изменения окружающей среды, точно осуществлять рассчитанные заранее управляющие воздействия. Такое управление возможно только для очень простых объектов и задач, да еще в условиях достаточно стабильной окружающей среды.

Более результативно и эффективно управление с обратной связью, когда информация об отклонении фактических значений выходных переменных, от значений желаемых поступает на управляющую систему (субъекту управления), в результате чего осуществляется коррекция управляющего воздействия.

Безусловно, такое управление качественно лучше программного и отличается от него двумя важнейшими особенностями.

Во-первых, осуществляется практически непрерывное отслеживание реальных результатов и сравнение их с желаемыми.

Во-вторых, для реализации такого управления можно совершенно не знать, как устроен объект управления. В этом случае говорят, что управление осуществляется по принципу "черного ящика".

Недостатки приведенных способов управления:

Во-первых, для управления по отклонению нужно само наличие отклонения, в то время, как отклонение выходных переменных от желаемых значений не желательно. Для его уменьшения приходится увеличивать чувствительность и быстродействие систем управления, что ведет к резкому возрастанию их стоимости и риска потери устойчивости в результате внешних воздействий.

Во-вторых, не имея представления о механизме функционирования объекта и не контролируя его внутреннее состояние, можно существенно потерять в эффективности и результативности управления, используя не те каналы воздействия.

Для компенсации первого недостатка классического варианта управления по принципу "черного ящика", наряду с управлением по отклонению вводят управление по возмущению. В этом подходе предполагается измерение и компенсация действия на объект управления значимых возмущающих воздействий. Такое, так называемое дуальное управление, позволяет существенно улучшить качество управления.

Для устранения второго недостатка, был разработан специальный метод, а именно управление в пространстве состоянии. В его основе лежит очень простая посылка: для того, чтобы эффективно управлять, сложным объектом необходимо знать механизм его работы и контролировать переменные состояния, влияющие на связь интересующих нас входов и выходов и характеризующие ее.

Реализация управления в пространстве состояний требует решения трех взаимосвязанных задач:

1. Достаточного для системного управления знания, механизма работы объекта управления.

2. Наличия возможности эффективного воздействия на важные для нас переменные состояния.

3. Наличие возможностей наблюдения и измерения их изменений.

Две последние задачи носят в теории управления специальные названия: проблема управляемости и наблюдаемости.

1.3 Системное финансовое управление предприятием

Вполне понятно, что общественно-значимыми (общесистемными) результатами работы предприятия являются товары и услуги, которые удовлетворяют потребности физических и юридических лиц. Отметив, что входами производственного процесса являются производственные ресурсы, констатируем, что управление функционированием и развитием предприятия - это управление процессом преобразования входных ресурсов в выходные товары и услуги.

В зависимости от используемых технологий производства и управления, предприятие может расходовать на единицу результатов разное количество ресурсов, и при прочих равных условиях, продукции произведет больше то предприятие, которое лучше использует производственные ресурсы. Таким образом, качество процесса производства характеризуется затратами ресурсов на единицу результата, или, наоборот, величиной результатов, полученных с единицы затрат ресурсов. Известно, что показатели построенные как отношение затрат и результатов называются показателями эффективности. Именно они характеризуют качество состояния предприятия как объекта управления.

Итак, показатели эффективности являются основными характеристиками состояния предприятия, как объекта управления.

Результативность - это степень достижения заданных результатов.

Эффективность - это качество действий по достижению заданных результатов (сколько ресурсов было на это затрачено).

Зададим себе вопрос. Как сопоставляются затраты и результаты?

В условиях рыночной экономики, более эффективно работающее предприятие, с одной стороны, более полно удовлетворяет потребности общества, а с другой - имеет лучшие возможности приобретения ресурсов и дальнейшего развития.

Закупая на единицу денежных средств одинаковое с другими предприятиями количество производственных ресурсов, более эффективное предприятие производит на единицу ресурсов больше товаров и услуг, получает большую выручку и прибыль и имеет больше денег для дальнейшего приобретения производственных ресурсов и развития производства.

Повышенные эффективность, доходность и прибыльность предприятия обеспечивают ему финансовые возможности совершенствования и обновления технологий производства и управления, и, стало быть, дальнейшего увеличения эффективности, и наращивания капитала.

Оценивая с помощью финансовых показателей состояние предприятия, соизмеряя затраты и результаты, и управляя финансовыми потоками, менеджеры управляют предприятием. Поэтому финансовое управление лежит в основе управления предприятиями вообще.

В этой связи, производственно-хозяйственную деятельность можно рассматривать как кругооборот финансовых ресурсов, изменяющих свою натурально-вещественную форму (рис. 1.2).



Совершенно очевидно, что на рисунке представлена известная формула:

Деньги=>Товар=>Деньги1

С учетом промежуточных стадий, кругооборот финансовых ресурсов может быть представлен следующим образом.

1. Приобретение производственных ресурсов ПРес - переход денег из сферы обращения в сферу производства.

2. Процесс производства ПП - преобразование затрат ресурсов в результат - товар Т.

3. Процесс реализации продукции ПР - преобразование товара в конечную цель функционирования предприятия - деньги.

4. Процесс приобретения новых (дополнительных) производственных ресурсов и расширение производства.

При этом, чем более эффективно работает предприятие, тем больше величина Д1 превышает величину Д.

Исходное представление о финансовом управлении развитием предприятия будет не полным, если мы не коснемся того, как осуществляется этот процесс и как он организован.

Первым шагом любой целенаправленной деятельности является ответ на следующие вопросы. Стоит ли вообще делать то, что задумано? Какова цель предполагаемой деятельности и насколько целесообразен предлагаемый способ ее достижения? При внимательном рассмотрении может оказаться, что и цель не та и способ ее достижения далеко не лучший.

В проект-менеджменте - для ответов на эти вопросы разрабатывают, так называемую философию проекта.

Для четкой конкретизации цели и средств её достижения в проект-менеджменте пользуются такими понятиями как видение, миссия и концепция проекта (рис. 1.3).

Конкретизация цели проектного управления развитием осуществляется путем ответа на следующие вопросы. Что хотят носители (собственники) проекта? Что получит от этого общество или те субъекты, которые могут существенным образом повлиять на проект? Как осуществить желаемое в реально существующих условиях?

При поиске ответов на эти вопросы часто учитывается также понятие ценностей носителей проекта (фирмы). Это могут быть, например, приоритетная социальная ориентация или ориентация на интересы трудового коллектива, постоянство и абсолютная корректность партнерских отношений, нацеленность на использование инновационных технологий, задача обогащения любой ценой и т. д.

Если, в процессе анализа, первоначальные замыслы и (или) средства их реализации покажутся не реальными, то осуществляется соответствующая коррекция. Результатом такого итерационного процесса является четкая конкретизация целей управленческой деятельности и средств их достижения.

Далее реализуется уже собственно процесс управления, где финансовое управления играет доминирующую роль.

Основой финансового управления развитием является бюджетирование. Процесс управления основан на четырех базовых функциях: планировании, организации, контроле и регулировании (рис. 1.4).

План проекта отражает желаемые изменения состояния предприятия, необходимые для их обеспечения потоки ресурсов и их финансовое обеспечение. Разработав план, приступают к организации его выполнения.

Процесс организации должен ответить на вопросы: кто, с кем, в какой последовательности и как способен обеспечить реализацию плана. Понятно, что действительность никогда не совпадает с планами, поэтому уже на этапе организации может возникнуть необходимость в корректировке как плана, так и методов его реализации, что требует эффективной работы с информацией. Такая работа и является основой управленческой деятельности.

В процессе реализации плана необходима оценка отклонений фактического состояния и выходных переменных от их желаемых значений. Эта задача решается с помощью функции контроля, которая подразумевает измерение входов, выходов и переменных состояния и сравнение их с плановыми значениями.

Если в результате контроля выявляются значимые отклонения факта от плана, то, прежде всего, встает вопрос о причинах рассогласования, поэтому в функцию контроля входит и функция анализа.

Выявленные нежелательные отклонения должны быть скорректированы. Кроме того, целесообразно принятие мер, предупреждающих их появление вновь. Эту функцию выполняет регулирование.

Регулирующее или собственно управляющее воздействие может иметь разные направления, формы и глубину. В простейшем варианте может быть достаточно, изменить финансовые и материальные потоки. Более глубокое воздействие связано с изменением механизмов реализации проекта и методов мотивации. Возможно, также изменение структуры управления предприятием и даже его производственно-технологической структуры. Последние "регулирующие воздействия" представляют собой самостоятельные проекты, которые требуют специального планирования и управления, в том числе и финансового.

Оценивая существо процесса управления можно констатировать, что в его основе лежит работа с информацией, взаимоувязывающая все этапы и функции управления. Универсальным измерителем экономических процессов являются деньги. Они же являются источником и средством обеспечения движения ресурсов и реализации механизмов стимулирования. Таким образом, финансовое управление занимает центральное положение, как на этапе планирования, так и на этапе реализации проектов развития.

Для качественного обеспечения процесса функционирования и развития финансовое управления должно выполнять целый ряд специальных функций. Применительно к предприятию эти функции заключаются в следующем:

* создание системы внутреннего контроля и информационного обеспечения финансового управления предприятием, сбор и обработка данных бухгалтерского учета для внутреннего управления финансами и внешних пользователей;

* финансовый анализ и планирование на основе документов финансовой отчетности;

* формирование структуры активов, принятие инвестиционных решений, управление портфелем ценных бумаг;

* принятие решений по формированию структуры капитала, инвестиционным проектам и источникам финансирования;

* дивидендная политика;

* управление оборотными активами;

* управление структурой и себестоимостью продукции;

* ряд других функций, связанных с защитой активов, минимизацией рисков, налогообложением, взаимоотношениями с контрагентами и партнерами, мотивацией работников.

На рис. 1.5 приведена простейшая схема реализации финансового управления, принятая на фирмах развитой рыночной экономики.

Процессы финансового управления разделены на два направления - внешнее и внутреннее, и закреплены за конкретными должностями - казначея и контролера. При этом бухгалтерия, которой руководит главный бухгалтер, входит в систему служб контролера.

Приведенная схема также иллюстрирует ведущую роль финансового управления. Наряду с коммерческим и техническим, финансовый директор является одной из важнейших фигур разработки принятия и реализации стратегических управленческих решений.

Возможны и другие - более сложные и разветвленные схемы финансового управления.

2. Проблемы и пути совершенствования финансового планирования на предприятии ЗАО «Глобус LTD»

2.1 Проблемы финансового планирования в компании

Предприятие ЗАО «Глобус LTD» основано и работает с 1994г. и является производителями следующих видов продукции:

- Утяжелитель карбонатный модифицированный УКМ;

- Утяжелитель доломитовый модифицированный УДМ;

- Утяжелитель гематитовый модифицированный УГМ;

- Портландцемент тампонажный облегченный ПЦТ Ш-Об 4(5) - 50 (100);

- Бентонитовый порошок.

Основная цель предприятия - сохранить и упрочить свои позиции как надежного, стабильного поставщика утяжелителей и бетонопорошков для нефтедобывающей промышленности России. Повысить свою конкурентоспособность и расширить свой бизнес.

Функционирование финансов ЗАО «Глобус LTD» как предприятия материального производства имеет ряд особенностей. Важнейшей отличительной особенностью является то, что отрасли промышленности отличаются по фондоемкости и материалоемкости, что отражается на структуре основных фондов и оборотных средств.

Доля основных фондов на ЗАО «Глобус LTD» на 1.01.05 составляет 21% от общей суммы активов.

Затраты на воспроизводство основных фондов осуществляются посредством капитальных вложений. Источниками покрытия этих затрат являются: амортизация, прибыль, средства специальных фондов предприятий, ассигнования из государственного бюджета и долгосрочные кредиты банков. Необходимый плановый прирост оборотных средств покрывается за счет собственных ресурсов предприятия и кредитов банков. Средства, вложенные в эти затраты, после завершения кругооборота, полностью возвращаются предприятиям в составе выручки от реализации продукции. Следовательно, они не расходуются, а лишь авансируются.

Наибольший удельный вес во всех расходах предприятия занимают затраты на производство продукции. Они складываются из денежного выражения затрат, связанных с использованием основных фондов, сырья, материалов, топлива, энергии, труда и т. д. Кроме расходов на производство продукции, предприятия совершают затраты по ее реализацию, т.е. осуществляют внепроизводственные расходы, которые также имеют свои особенности.

Затраты на производство ЗАО «Глобус LTD» составляют 91% от общей суммы затрат предприятия.

Материальные затраты предприятий материального производства также имеют свои особенности. К материальным затратам относятся: сырье и материалы (включая затраты, связанные с использованием природных ресурсов), покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты, работы и услуги производственного характера, износ инструментов, приспособлений и малоценного инвентаря, топливо и энергия. В материальных затратах не учтена амортизация.

Величина затрат на реализуемую продукцию не совпадает с объемом затрат на производство продукции, что также является отличительной особенностью предприятий материального производства, за счет остатков нереализованной продукции на начало и конец планируемого года и внепроизводственных расходов, которые полностью относятся на реализованную продукцию.

На ЗАО «Глобус LTD» размер остатков нереализованной продукции принято определять следующим образом:

- на начало года остатки принимаются в размере фактического (ожидаемого) наличия по статьям баланса: готовая продукция на складе; товары отгруженные, срок оплаты которых не наступил; товары отгруженные, но не оплаченные в срок покупателями; товары на ответственном хранении у покупателей ввиду отказа от акцепта;

- на конец года остатки определяются исходя из плановых норм запаса готовой продукции на складе и нормально сложившихся запасов товаров отгруженных, срок оплаты которых не наступил. Товары, не оплаченные в срок покупателями, и товары, находящиеся на ответственном хранении, на конец года не планируются, так как их наличие связано с нарушением нормального процесса хозяйственно-финансовой деятельности предприятий.

Реализация продукции ЗАО Глобус LTD также имеет ряд особенностей. Реализованной продукцией предприятия считается готовая продукция, отгруженная потребителю или вывезенная им со склада предприятия-изготовителя, в оплату, которой полностью поступили средства на расчетный счет предприятия материального производства. В объеме реализации продукции, кроме того, учитывается стоимость работ промышленного характера. К ним относятся: стоимость нестандартного оборудования, изготовленного для нужд собственного производства; стоимость инструментов, специальной оснастки своего производства, зачисленных в состав основных фондов.

В объем реализации не включается стоимость продукции, оплаченной, но не отгруженной покупателю в отчетном периоде или оставленной на ответственном хранении у предприятия-изготовителя. Стоимость реализуемой продукции определяется в оптовых ценах предприятия.

Основным показателем финансовой деятельности предприятия является объем поставок товаров в розничных ценах, основанных на заключенных договорах с торгующими организациями.

Выручка от реализации представляет сумму денежных средств, поступивших на расчетный счет предприятия за отгруженную покупателям продукцию. По своему экономическому назначению она является источником денежных доходов. Поступление выручки - важная стадия кругооборота средств предприятия материального производства, имеющая большое значение для обеспечения нормальной хозяйственной деятельности, которая имеет ряд особенностей. Определяющим моментом в этом процессе является своевременность поступления средств.

Поскольку оплата отгруженной продукции производится как по оптовым ценам предприятия, так и по розничным или расчетным ценам, выручка от реализации может не совпадать с объемом реализованной продукции. На размер выручки от реализации влияют объем выпускаемой продукции, ее ассортимент, качество и уровень реализационных цен.

Объем выручки от реализации находится в прямой зависимости от количества реализуемой продукции, которое в свою очередь определяется объемом производства, размером переходящих остатков готовой продукции на складе предприятия и в отгрузке. Немаловажную роль здесь играют ритмичность отгрузки продукции и форма расчетов за нее. От своевременности отгрузки и применения более эффективных форм расчетов зависит выполнение финансового плана по выручке от реализации.

Ассортимент изготавливаемой предприятием продукции оказывает существенное влияние на размер выручки от реализации. Увеличение удельного веса более дорогостоящей продукции в общем объеме реализации приводит к росту выручки от реализации. Однако это увеличение не может быть самопроизвольным. Объем выручки от реализации находится в прямой зависимости от качества выпускаемой предприятием продукции.

2.1.1 Структура предприятия

Важным моментом внутреннего анализа является выявление степени соответствия между структурой предприятия и принятой стратегией.

На ЗАО "Глобус LTD» наблюдается функциональная организационная структура (рис. 2.1.).

Основу функциональной структуры составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.).

По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Процесс внутреннего анализа компании ЗАО «Глобус LTD» сосредоточен на выявлении подходит ли структура предприятия для реализации принятой стратегии, и соответствуют ли структурные подразделения показателям эффективности и прибыли, получаемые компанией ЗАО «Глобус LTD».

К высшему уровню соответственно относятся генеральный директор, главный инженер, зам. директора по финансам, зам. директора по экономике, зам. директора по персоналу.

Директор Общества осуществляет оперативное управление ЗАО «Глобус LTD», выполняет основные задачи и цели, поставленные учредителями, контролирует деятельность главного инженера, зам. директора по финансам, зам. директора по экономике, зам. директора по персоналу.

Контролирует наиболее крупные сделки, поставки продукции и сырья, заключает различные договора, разрабатывает и подписывает приказы, несет перед учредителями ответственность за эффективность управления Обществом.

Зам. директора по финансам. Контролирует финансовое состояние предприятия. Функция финансового планирования, обеспечивающая расчет и анализ важнейших стратегических показателей, находится в центре стратегии компании ЗАО «Глобус LTD». Решение всех вопросов находится в компетенции заместителя директора по финансам.

В рамках стратегии компании ЗАО «Глобус LTD» работа заместителя директора по финансам состоит из действий:

- По обеспечению необходимого финансирования;

- По контролю за использованием этих средств.

Заместитель директора по финансам принимает решения по следующим вопросам:

По финансированию и инвестированию средств:

- результаты снятия остатков в производстве и на складах;

- ценовая политика;

- переоценка основных средств;

- постановка основных средств на баланс;

- ввод в действие основных средств;

- списание основных средств;

- погашение займов, кредитов.

По оптимизации структуры капитала:

- степень износа основных средств;

- структура основных фондов;

- эффективность использования амортизационных отчислений;

- эффективность затрат на текущий ремонт основных фондов.

По оценке инвестиционных решений:

- срок окупаемости капитальных затрат;

- соотношение между собственными и заемными средствами;

- возможность использования внешних источников средств для инвестиций.

По учетным документам:

- размеры дебиторской и кредиторской задолженности;

- товарно-транспортные накладные;

платежные документы (приходные и расходные).

Передача полномочий в вопросах финансового планирования практически отсутствует, т. к. в структуре ЗАО «Глобус LTD» нет финансового отдела. Это приводит к тому, что стратегическому планированию в сфере финансов уделяется недостаточно внимания. Данное обстоятельство вызвано высокой степенью загруженности заместителя директора по финансам, основная часть рабочего времени которого используется на решение текущих вопросов.

Зам. директора по экономике. Осуществляет контроль над затратами предприятия, занимается вопросами ценообразования, контролирует управленческое состояние предприятия, выполнение плана реализации продукции, контролирует деятельность бухгалтера, представляет интересы Общества в налоговых органах, ежегодно заключает контракт с аудиторами, контролирует аудиторскую проверку, ведет финансовый анализ Общества, представляет различную отчетность руководителю предприятия.

Стратегический анализ производственного процесса компании ЗАО “Глобус LTD” сосредотачивается на следующих проблемах:

- Использование производственных мощностей;

- Структура производственных затрат;

- Общая и удельная эффективность предприятия, цехов, участков;

- Эффективность обслуживания оборудования, контроля качества, запасов, планирования и организации производства;

- Квалификация производственного персонала.

Значительное стратегическое преимущество достигается за счет способности компании ЗАО “Глобус LTD” снизить себестоимость производства при сохранении заданного качества продукции, а также оперативно реагировать на изменение в спросе.

Зам. директора по персоналу. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников. Обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.

Главный инженер разрабатывает и внедряет (после одобрения руководителем предприятия) наиболее эффективную технологию производства продукции, следит за развитием технологий в данной отрасли, за технологиями конкурентов, за возможностью появления ноу-хау. Контролирует деятельность инженера по технике безопасности, инженера по программному обеспечению, инженера-технолога (которые следят за исправностью действия данной технологии производства продукции), старшего мастера. Кроме того, управляет производственным процессом на предприятии и несет ответственность за эффективность своей деятельности.

Отдел маркетинга. В процессе стратегического планирования важную роль играет служба маркетинга. Этот отдел в компании ЗАО “Глобус LTD” выясняет потребности покупателей и помогает компании удовлетворять их. Служба маркетинга отвечает за формирование ассортимента компании ЗАО “Глобус LTD” на рынке, а также несет ответственность за формирование маркетингового комплекса: товар, цена, сегменты рынка и стимулирование покупателей.

2.1.2 Трудовые ресурсы

Компания ЗАО “Глобус LTD” располагает необходимым количеством персонала соответствующей квалификации. Сотрудники компании заинтересованы в реализации стратегических задач, обеспечивают экономию затрат, обладают навыками, которые дают компании источник конкурентного преимущества.

2.2 Пути совершенствования финансового планирования в компании

Проведенные исследования на рассматриваемом предприятии ЗАО «Глобус LTD» показывают, что организация финансов на предприятии требует совершенствования, что может быть достигнуто путем совершенствования методов финансового планирования и методов управления предприятием, что приведет к улучшению финансового состояния предприятия.

В соответствии с результатами анализа финансового состояния и рассмотрения организационной структуры ЗАО «Глобус LTD» можно сформулировать основные проблемы предприятия и определить экономические рычаги для их решения.

Таблица 2.1 - Сводная таблица диагностики эффективности финансового планирования ЗАО «Глобус LTD»

Проблемы финансового планирования на ЗАО "Глобус LTD"	Экономические рычаги для решения проблем
Отсутствует грамотное финансовое планирование. (Нет системы контроля над финансовыми показателями.) Стратегическому планированию в сфере финансов уделяется недостаточно внимания)	Оптимизация организационной структуры ЗАО "Глобус LTD"(Для решения поставленных задач с целью совершенствования финансового планирования на ЗАО «Глобус LTD» будут произведены изменения в организационной структуре предприятия. Данными изменениями будет являться создание финансового отдела )
Слабый менеджмент, неумение делегировать полномочия. (Передача полномочий в вопросах финансового планирования практически отсутствует, т к. в структуре ЗАО "Глобус LTD" нет финансового отдела)	Передачи части полномочий от заместителя директора по финансам персоналу финансового отдела. (Работники финансовой службы ЗАО "Глобус LTD" обязаны принимать все необходимые меры для выполнения плана по финансовым показателям, строго контролировать выполнение плановых заданий по факторам, от которых зависят показатели финансового состояния предприятия.)
Отсутствует система мотивации. (На ЗАО "Глобус LTD" система оплаты персонала слабо увязана с результатом деятельности предприятия. В частности, заработная плата зам. директора по финансам не зависит от финансовых показателей деятельности предприятия)	Внедрение системы мотивации. (Разработка системы штрафов и премирования по следующим направлениям: за выполнение показателей финансового плана, оптимизация затрат - снижение затрат на выпуск и реализацию продукции).)

Таблица 2.2 Внедрение системы мотивации персонала на ЗАО «Глобус LTD»

Подразделения	База	Существующая компенсация	Внедряемая компенсация
Продажа продукции
Менеджеры по продажам	Объем продаж	Оклад, премии от руководителя	Процент от объема продаж
Руководители подразделений	Прибыльность подразделения	Объем продаж	Процент от прибыли
Производственные подразделения
Руководители предприятий	Себестоимость производства	Процент с оборота произведенной продукции	Процент от прибыли подразделения или от величины сокращения плановых затрат
Финансовый отдел	Затраты на капитал	Оклад	Средневзвешенные затраты на капитал

Экономическая эффективность менеджмента является следствием всех исследований. Совершенствование методов финансового планирования достигается путем применением прогрессивных методов финансового планирования, а именно:

- финансовый план как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам финансового плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент; На ЗАО «Глобус LTD» решением данных вопросов занимается заместитель генерального директора по финансам.

- финансовый план как экономический прогноз: директор предприятия ЗАО «Глобус LTD» независимо от его величины обязан знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании деятельности директору ЗАО «Глобус LTD» необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций;

- финансовый план как средство координации: бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации и т.д.; Данные функции реализуются на уровне отделов снабжения и сбыта ЗАО «Глобус LTD»;

- финансовый план как средство делегирования полномочий: одобрение директором ЗАО «Глобус LTD» финансового плана подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне финансово-экономического отдела (децентрализованно), если они не выходят за установленные бюджетом рамки.

- финансовый план как основа для контроля: по мере реализации заложенных планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия материального производства. Финансово-экономический отдел ЗАО «Глобус» сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия материального производства. Бюджетный контроль позволит, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия, намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.

Для решения поставленных задач с целью совершенствования финансового планирования на ЗАО «Глобус LTD» будут произведены изменения в организационной структуре предприятия. Данными изменениями будет являться создание финансового отдела с целью передачи части полномочий от заместителя директора по финансам.

Работники финансовой служб предприятия обязаны принимать все необходимые меры для выполнения финансового плана по выручке от реализации продукции, строго контролировать выполнение плановых заданий по факторам, от которых зависит объем выручки от реализации.

Для улучшения работы ЗАО Глобус LTD в короткие сроки: снизить затраты, сократить производственный цикл, уменьшить количество управленческих ошибок - необходимо использовать экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов. В западной практике считается, что грамотное применение этого метода дает наилучшие результаты, если компании необходимо в короткий срок (не более трех месяцев) улучшить работу предприятия и его финансовое состояние.

Рассмотрим основные этапы, через которые должно пройти предприятие в ходе применения экспресс-метода.

2.2.1 Создание команды улучшения

Для экстренной оптимизации бизнес-процессов предприятия формируется так называемая команда улучшения. В нее входят менеджеры и специалисты отделов, которые хорошо ориентируются в вопросах финансового планирования ЗАО «Глобус LTD»: заместитель директора по финансам, зам. Директора по экономике, менеджеры, начальник отдела маркетинга.

Возглавляет группу заместитель директора по персоналу, наделенный полномочиями отдавать приказы практически всем сотрудникам предприятия, иначе успешное применение экспресс-метода будет затруднено или вовсе невозможно.

2.2.2 Выделение ключевых бизнес-процессов

Команда улучшения описывает схему работы предприятия, в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними.

После того как схема будет разработана, проводится АВС - анализ 2, в основе которого лежит правило Парето в 1906 году итальянский экономист Парето установил, что 80% материальных ценностей принадлежат 20% жителей. Позднее он доказал, что замеченное им правило применимо и в других областях. В большинстве случаев 20% клиентов приносят 80% дохода, 20% от номенклатуры запасов составляют 80% от стоимости всех запасов и т. д.

Этот анализ позволяет выделить небольшое число наиболее значимых бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы - А, В и С.

К группе А относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5-10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75-80% всех затрат и 75-80% всей выручки от реализации продукции.

В группу В входят примерно 20% бизнес-процессов, к которым относятся примерно 10-20% затрат, и, наконец, группу С составляют остальные 60-75% процессов, "съедающие" всего 5-10% затрат предприятия.

Любые действия по улучшению работы предприятия должны начинаться с оптимизации процессов группы А.

2.2.3 Анализ состояния ликвидных активов

Одновременно с АВС - анализом обычно проводится анализ состояния наиболее ликвидных активов. Наведение порядка в учете и контроле над использованием ликвидных активов в короткие сроки (до трех месяцев) дает наибольший эффект.

Важность учета таких активов обусловлена несколькими факторами. Во-первых, именно эти активы представляют наибольший материальный интерес для недобросовестных сотрудников. Во-вторых, от правильной организации контроля над использованием ликвидных активов зависит возможность управления ими. Если информация, получаемая руководством, не отражает истинного состояния ликвидных активов, то это может привести к кризису предприятия вплоть до банкротства.

Анализ учета ликвидных активов начинается с проверки банковских и кассовых операций. Особое внимание обращается на состояние расчетов с поставщиками и покупателями и на управление складскими запасами.

Стандартный набор параметров, которые необходимо постоянно анализировать:

- достоверность информационных потоков;

- схема принятия и обоснованность бизнес - решения;

- стандартизация и автоматизация бизнес-процессов;

- адекватность менеджмента поставленным задачам;

- адекватность системы мотивации персонала;

- современность технологического процесса;

- адекватность временных затрат.

2.2.4 Оптимизация бизнес-процессов

После проведения анализа приступают к оптимизации бизнес-процессов, то есть непосредственно к этапу улучшений. Прежде всего, упорядочивается управление ликвидными активами и оптимизируются процессы группы А. Нужно подчеркнуть, что при использовании экспресс-метода выбираются только те процессы, которые можно улучшить за три месяца. На ЗАО "Глобус LTD" такими процессами являются:

- Система финансового планирования;

- Система менеджмента;

- Система мотивации персонала.

На этапе улучшения создается систему ежедневной отчетности, отражающую информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего времени). Над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами устанавливается повышенный контроль.