Управление инвестиционной деятельностью на уровне хозяйствующего субъекта
Анализ стратегического планирования и управления реализацией конкретными инвестиционными проектами, программами в составе инвестиционного портфеля. Изучение системы требований к знаниям, опыту и мастерству менеджеров проекта, сертификации специалистов.
| Рубрика | Финансы, деньги и налоги |
| Вид | реферат |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 07.03.2011 |
| Размер файла | 164,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ НА УРОВНЕ ХОЗЯЙСТВУЮЩЕГО СУБЪЕКТА
1. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности предприятия
Управление инвестиционной деятельностью отдельного хозяйствующего субъекта - предприятия охватывает функции, которые включают все задачи, обеспечивающие взаимодействие сотрудников предприятия при решении задач управления инвестициями (воздействий на объект управления) внутри предприятия в соответствии с целями, установленными стратегией развития, программами, проектами и задачами управления портфелем инвестиций, инвестициями в оборотные средства и человеческий капитал.
Среди задач воздействия на объект управления выделяют: организацию планирования, исполнения, контроля. Организация планирования предусматривает разработку системы инвестиционных планов (совпадающей с системой планов предприятия): стратегического, перспективного и текущих, и вопросы формирования и управления портфелем инвестиций.
Стратегическое планирование инвестиционной деятельности предусматривает моделирование будущей успешной деятельности предприятия и базируется на прогнозировании условий адаптации к изменениям внешней среды в осуществлении инвестиционной деятельности (инвестиционного климата) и конъюнктуры инвестиционного рынка как в целом, так и в разрезе отдельных его сегментов. Выявление инвестиционных возможностей тесно связано с положением предприятия на различных рынках; правительственной фискальной, денежной и налоговой политикой; личными качествами руководителей фирмы. Широко используемый подход к стратегическому планированию основан на представлении фирмы как «пучка» или портфеля активов, сгруппированных в стратегические узлы. Этот подход, называемый матрицей бизнес-стратегии (busines strategy matrix), был развит и успешно использовался бостонской консалтинговой фирмой Boston Consulting Group. Для этого подхода важны доля контролируемого фирмой рынка и скорость ее роста, проекты при этом делятся на группы «звезд», «дойных коров», «сомнительных» и «дворняг».
Формирование инвестиционной стратегии основывается на альтернативных вариантах инвестиционных решений. Базой для формирования инвестиционной стратегии является стратегия экономического развития предприятия, с которой инвестиционная стратегия должна согласовываться по целям и этапам реализации. Сама инвестиционная стратегия рассматривается, как важнейший фактор обеспечения этой экономической стратегией. Процесс разработки инвестиционной стратегии предприятия имеет ряд этапов:
· определение временного периода, на который разрабатывается инвестиционная стратегия;
· разработка стратегических целей инвестиционной деятельности;
· определение наиболее эффективных путей реализации стратегических целей инвестиционной деятельности;
· разработка реализации стратегии по плановым периодам.
При определении временного периода, на который разрабатывается инвестиционная стратегия, учитываются тенденции развития экономики страны, региона, где размещено предприятие, и инвестиционного рынка, с которым намерено работать предприятие. В условиях становления рыночных отношений, период, на который разрабатывается инвестиционная стратегия, не может быть слишком длительным и в среднем составляет от 3 до 5 лет (в условиях стабильного развития экономики страны инвестиционная стратегия может разрабатываться на период 10-15 лет). Отправным моментом в определении периода для разработки инвестиционной стратегии является продолжительность периода, на который: а) разработана экономическая стратегия; б) размер предприятия (на крупных предприятиях инвестиционная деятельность прогнозируется на более длительный период). Временной период зависит также от отношения предприятия к той или иной отрасли народного хозяйства. Результаты обследования отдельных компаний США показывают, что наибольший период (свыше 10 лет) характерен для разработки инвестиционной стратегии институциональными инвесторами (инвестиционными фондами, инвестиционными компаниями и т.д.), меньший период (5-10 лет) характерен для компаний и фирм, осуществляющих свою деятельность в сфере производства и в добывающих отраслях промышленности; еще более короткий период (3-5 лет) характерен для компаний и фирм, осуществляющих свою деятельность в сфере производства потребительских товаров, розничной торговли и услуг населению.
Разработка стратегических целей инвестиционной деятельности исходит из системы целей стратегии экономического развития и анализа и прогнозирования инвестиционного рынка. В анализ и прогнозирование развития инвестиционного рынка входят следующие действия: исследование частей инвестиционного рынка (недвижимого имущества; ценных бумаг; интеллектуальной собственности); анализ привлекательности рынков с позиций размещения/привлечения капитала; оценка конкурентоспособности предприятия в выборе инвесторов; сегментация рынков; оценка возможных стратегий для формирования портфеля инвестиций. Стратегические цели инвестиционной деятельности увязываются со стадиями жизненного цикла, планами по инновациям и целями хозяйственной деятельности предприятия, изменениями отраслевой и региональной направленности инвестиционных программ.
Определение наиболее эффективных путей реализации стратегических целей инвестиционной деятельности осуществляется с учетом разработанных стратегических направлений: а) инвестиционной деятельности предприятия в отраслевом и региональном разрезе; б) особенностей формирования инвестиционных ресурсов; в) стратегий формирования портфеля инвестиций.
Конкретизация инвестиционной стратегии по периодам ее реализации предусматривает установление последовательности и сроков достижения отдельных целей и стратегических задач в соответствии со сроками и последовательностью, предусмотренной: в стратегии экономического развития предприятия; прогнозируемыми изменениями конъюнктуры инвестиционного рынка; для реализации отдельных направлений инвестирования между собой; формирования необходимых для этого инвестиционных ресурсов.
2. Перспективное и текущее планирование инвестиций хозяйствующего субъекта
Цели перспективного и текущего планирования заключаются в обеспечении инвестициями тех параметров развития предприятия, которые предусмотрены инвестиционной стратегией. Формы плановых документов для перспективного и текущего планирования инвестиций совпадают (см. табл. 50-51). Перспективный план разрабатывается на 2-3 года, и, исходя из него, разрабатывается текущий план на очередной плановый год. Сама деятельность по планированию инвестиций должна охватывать все этапы цикла оборота инвестиций и возможность сравнения и выбора альтернативных вариантов. Исходной базой для инвестиционных планов является инвестиционная стратегия предприятия и этапы ее реализации.
Организация планирования на очередной плановый год предусматривает следующие этапы:
· формирование инвестиционного портфеля, и осуществление работ по оптимизации состава инвестиционного портфеля;
· разработку раздела «Инвестиционный план» в составе бизнес-плана плана предприятия на очередной плановый период;
· планирование и управление реализацией конкретными инвестиционными проектами и программ в составе инвестиционного портфеля;
· контроль за выполнением инвестиционных планов.
Формирование инвестиционного портфеля, и осуществление работ по оптимизации состава инвестиционного портфеля будет подробно рассмотрено в отдельной лекции. Здесь остановимся на принципах, исходя из которых осуществляется формирование портфеля. Это следующие принципы: обеспечение реализации инвестиционной стратегии предприятия (формирование инвестиционного портфеля предполагает такой подбор инвестиционных проектов, которые обеспечат реализацию целей стратегии развития предприятия); соответствие портфеля инвестиционным ресурсам (в соответствии с эти принципом в портфель включают те проекты, которые предприятие сумеет обеспечить финансовыми и другими ресурсами); альтернативность инвестиций (составляется список альтернативных инвестиционных проектов и осуществляется его оптимизация на основе соотношения доходности, риска и ликвидности проектов); обеспечение управляемости портфелем предполагает: определение центров ответственности за каждый проект в целом; системы комплексного и прогнозирующего планирования и контроля; создание и управление командой проекта с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, задействованных в нем.
Разработка раздела «Инвестиционный план» в составе бизнес-плана плана предприятия на очередной плановый период. Рассмотрим методику планирования инвестиций, рекомендуемую «Отраслевыми рекомендациями по разработке бизнес-планов организаций Министерства промышленности Республики Беларусь». В соответствии с ней раздел «Инвестиционный план» бизнес-плана предприятия состоит из двух плановых документов: а) перечня инвестиционных проектов; б) описательной части. В описательной части представляются сведения: по инвестиционным проектам, включенным в перечень; раскрываются причины необходимости реализации именного этого проекта, а не какого-либо другого; указываются источники финансирования; описываются результаты реализации проекта (повышение качества, конкурентоспособности выпускаемой продукции, увеличение ее объемов, снижение энерго- и материалоемкости).
Выбор наиболее эффективного способа инвестирования начинается с четкого определения возможных вариантов. Альтернативные проекты сравнивают друг с другом и выбирают наилучший из них с точки зрения доходности, безопасности и ликвидности.
Таблица 50 Инвестиционная деятельность предприятия (организации) на прогнозируемый период
|
Наименование показателя |
№ строки |
Инвестиции, полученные от резидентов РБ млн.руб. тыс.у.е. |
Инвестиции, полученные от нерезидентов РБ млн.руб. РФ/тыс.у.е |
|
|
А |
Б |
1 |
2 |
|
|
Прямые инвестиции (сумма строк02, 07, 08, 09) в том числе: |
1 |
|||
|
вклад в уставной фонд (сумма строк 03, 05, 06) в том числе: |
2 |
|||
|
материальные активы |
3 |
|||
|
из них недвижимость |
4 |
|||
|
нематериальные активы |
5 |
|||
|
денежные средства |
6 |
|||
|
кредиты, полученные от зарубежных совладельцев организаций либо под их гарантии / в том числе на капвложения |
7 |
|||
|
лизинг |
8 |
|||
|
прочие прямые инвестиции |
9 |
|||
|
Портфельные инвестиции (сумма строк 11, 12,) в том числе: |
10 |
|||
|
акции и паи |
11 |
|||
|
ценные долговые бумаги (сумма строк 13, 14) из них: |
12 |
|||
|
векселя |
13 |
|||
|
облигации и другие ценные бумаги |
14 |
|||
|
Кредиты (сумма строк 19, 20,. 21) |
||||
|
в том числе на капвложения: |
18 |
|||
|
кредиты, полученные под гарантии Правительства Республики Беларусь / в том числе на капвложения: |
19 |
|||
|
кредиты, полученные под гарантии банков РБ/ в том числе на капвложения |
20 |
|||
|
кредиты, полученные под залог имущества, поручительства и иное обеспечение (кроме кредитов на заработную плату) |
21 |
|||
|
Прогнозируемый инвестиционный доход от прямых и портфельных инвестиций всего (сумма строк 23, 29 по форме 2-инвест) |
22 |
|||
|
Собственные средства |
23 |
|||
|
в том числе |
||||
|
амортизационный фонд |
24 |
|||
|
фонд накопления |
25 |
В строках с 01 по 09 показываются инвестиции, которые предприятия предполагают привлечь на период действия бизнес-плана. По строке 01 «Прямые инвестиции» показываются прямые инвестиции, которые планируются осуществить инвесторами, полностью или частично владеющими предприятием или имеющими не менее 10% акций и паев в уставном фонде, также кредиты-займы, товарные кредиты прямых инвесторов и другие инвестиции, включая предполагаемый реинвестированный доход от прямых инвестиций. В строке 02 указана сумма средств, планируемая к внесению в уставный фонд (добавочный капитал, резервный фонд) совместного предприятия, акционерного предприятия зарубежными совладельцами, покупка и продажа акций и паев, составляющих не менее 10% в уставном фонде. В строке 10 «Портфельные инвестиции» показываются объемы финансовых средств, предполагаемых выручить от продаж акций и паев на первичном и вторичном рынках ценных бумаг, составляющих менее 10% в уставном фонде. В строке 22 указывается прогнозируемый инвестиционный доход на условиях хозяйствования последнего отчетного периода.
Таблица 51 Важнейшие инвестиционные проекты предприятия на прогнозируемый период
|
Срок начала и завершения проекта (кв. /год) |
Необходимые объемы финансирования, тыс. у.е. |
Объемы инвестиций, выделение которых нe согласовано с инвестором (№гр. источника) |
Наличие бизнес-плана, бизнес-проекта |
Способ возврата инвестиций |
Срок окупаемости и прогнозируемый объем выпуска по годам в течение 3 лет (в числе натур.ед. в знамен. тыс.у.е.) |
Основные потребители |
|||||||
|
Всего |
Планируемые объемы и источники |
||||||||||||
|
Собственные средства |
Инновационный фонд |
Бюджет, ссуда |
Кредиты банков |
Иностранные инвестиции |
Средства от продажи акций |
||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
|
Таблица 52 Перечень мероприятий по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов производственного назначения и проработке с потенциальными инвесторами, в том числе иностранными, вопросов привлечения инвестиций
|
Планируемые мероприятия по привлечению инвестиций |
Планируемые сроки реализации мероприятий |
Планируемые объемы привлекаемых инвестиций |
Ответственные исполнители |
|
|
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта |
||||
|
Создание совместного предприятия в случае привлечения прямых иностранных инвестиций |
||||
|
Подготовка материалов для получения правительственной гарантии по кредиту - в случае привлечения кредитов |
||||
|
Прохождение государственной комплексной экспертизы (при получении гарантии Правительства) |
Справка. При разработке табл. 50-52 и планировании источников финансирования проектов рассматривается эффективность выбора того или иного источника: собственных или заемных средств. Если принято решение привлекать внешние источники на основе кредитования, то в этом случае решается: за счет кредитов отечественных банков или за счет средств иностранных кредитных линий. Частично этот вопрос рассматривался в лекции по оценке эффективности инвестиций, но для предприятий Республики Беларусь определенный интерес представляет механизм кредитования за счет средств иностранных кредитных линий. Рассмотрим этот механизм. Обычно эти кредиты являются связанными (товарными) и могут быть использованы только для закупки товаров и услуг страны, предоставляющей экспортный кредит. Основными условиями предоставления кредита за счет средств иностранных кредитных линий являются:
· финансирование осуществляется на сумму не более 85% суммы контракта, т.е. аванс 15% должен быть оплачен за счет иных источников;
· страной происхождения товаров должна быть страна, в которой расположен финансирующий банк. Однако допускается финансирование поставок из других стран Европейского Союза и Центральной и Восточной Европы. В случае финансирования поставки оборудования Германией не менее 80% всего товара должно быть немецкого происхождения. Требования Республики Польша более мягкие: не менее 50% товара должно быть польского происхождения;
· минимальная сумма кредита для банков Германии и Республики Польша должна составлять: 1 млн. евро или долл. США;
· до момента выдачи кредита белорусское предприятие-заемщик должно оплатить стоимость страховки рисков не возврата кредита, которая предоставляется иностранной специализированной национальной страховой корпорацией в пользу финансирующего банка. В настоящее время с АСБ «Беларусбанк» достигнута договоренность о том, что стоимость страховки (85% - если финансирующий банк из Германии и 100% - если финансирующий банк из Республики Польша) может включаться в сумму кредита в виде отдельной транши межбанковского кредита;
· погашение кредита должно осуществляться ежемесячно со следующего месяца после выделения кредита. Но в зависимости от специфики инвестиционного проекта в случае, если проект предполагает поэтапность его реализации (новое строительство или сложные инжиниринговые решения), возможна отсрочка погашения основного долга по кредиту до момента ввода объекта в эксплуатацию согласно заключенному контракту.
Для скорейшего начала финансирования инвестиционного проекта каждый из его участников должен в максимально сжатые сроки выполнить определенные действия. Более того, оптимизация сроков выдачи кредита может быть достигнута только при условии, что некоторые этапы процесса финансирования будут осуществляться параллельно.
Поэтапно последовательность действий по организации финансирования проекта можно представить следующим образом:
1. Действия, выполняемые предприятием.
1.1. Выбор поставщика (возможно содействие белорусского банка).
1.2. Обращение в филиал белорусского банка по месту своего нахождения.
1.3. Предоставление в филиал белорусского банка требуемых документов.
1.4. Предоставление проекта контракта на поставку оборудования в белорусский банк для проверки соблюдения необходимых условий.
1.5. Заключение контракта, в котором указывается, что оплата осуществляется за счет средств кредитной линии, предоставляемой иностранным банком, и вступление контракта в силу обусловлено предоставлением иностранного финансирования.
2. Действия, выполняемые белорусским банком.
2.1. Обращение в банк, с которым заключено рамочное (базовое) кредитное соглашение, с предложением осуществить финансирование контракта. (Возможно одновременное выполнение этапов 1 и 2).
3. Действия, выполняемые иностранным банком совместно с поставщиком.
3.1. Обращение с совместной заявкой в компанию по страхованию экспортных кредитов (HERMES в Германии, KUKE - в Республике Польша).
4. Действия, выполняемые иностранным банком.
4.1. Подготовка проекта индивидуального кредитного соглашения между белорусским и иностранным банками.
5. Действия, выполняемые белорусским банком.
5.1. Анализ и согласование проекта индивидуального кредитного соглашения.
5.2. Выяснение необходимости предоставления гарантий Правительства Республики Беларусь в пользу иностранного кредитора.
6. Этапы 6-9 выполняются предприятием в случае необходимости предоставления гарантии Правительства Республики Беларусь.
6.1. Обращение предприятия в Министерство экономики Республики Беларусь, Министерство финансов Республики Беларусь для проведения государственной комплексной экспертизы в соответствии с постановлением Совета Министров Республики Беларусь, Национального банка Республики Беларусь от 1 июня 1999 г. №826/23 «Об утверждении положения о порядке привлечения, использования и погашения внешних государственных займов».
7. Рассмотрение проекта на заседании Валютно-кредитной комиссии Совета Министров Республики Беларусь (ВКК).
8. При положительном заключении ВКК - согласование проекта постановления Совета Министров Республики Беларусь о предоставлении гарантии.
9. Согласование и подписание 4-стороннего договора между белорусским банком, предприятием-импортером (заемщиком), поручителем заемщика (или вышестоящей организацией) и Министерством финансов Республики Беларусь о порядке погашения и обслуживания иностранного кредита.
10. Если правительственная гарантия не требуется, то осуществляется подготовка и заключение кредитного договора между белорусским банком и предприятием-импортером (возможно также участие поручителя).
3. Планирование и управление реализацией конкретными инвестиционными проектами, программами в составе инвестиционного портфеля
На современном этапе планирование и управление реализацией конкретными инвестиционными проектами осуществляется с применением методологии управления проектами (данная тема рассматривается в отдельной лекции). В основу этой методологии положена концепция проекта, под которым понимается что-либо, что задумывается или планируется, некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами. То, что задумывается или планируется «воспринимается как управляемое изменение исходного состояния, связанное с затратами времени и средств». Среди различных формулировок, содержащих понятие «Управление проектами», приведем следующее. «Управление проектами - это наука определения цели деятельности и организации работ группы людей так, чтобы эти цели достигались по завершении деятельности». В этой формулировке на первый план выдвигается задача определения цели деятельности по проекту. В тех случаях, когда цели определены, методы управления проектами используются для организации ее достижения. Современные представления исходят из концепции интегрированного подхода к управлению, когда каждый проект на предприятии способствует реализации стратегических целей предприятия.
4. Контроль за выполнением инвестиционных планов
На ход реализации планов на всех уровнях воздействуют множество дестабилизирующих факторов. Это приводит к изменению расчетных временных и стоимостных параметров. Контроль за ходом реализации планов представляет процесс, в котором субъекты управления (руководители и отдельные подразделения аппарата соответствующего уровня управления) устанавливают, достигаются ли поставленные цели. Если они не достигаются, то они выявляют причины, дестабилизирующие ход работы, и обосновывают принятие управленческих решений, корректирующих выполнение заданий, прежде, чем будет нанесен ущерб выполнению плана (срыв сроков, превышение использования финансовых ресурсов). Задачи контроля состоят в том, чтобы, получив фактические данные о ходе выполнения плана, сопоставить их с утвержденными заданиями и выявить отклонения. Контроль должен обеспечить:
· мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации плана);
· выявление отклонений от целей реализации плана с помощью ряда критериев и ограничений;
· прогнозирование последствий сложившейся ситуации;
· обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.
Различают следующие виды контроля:
· предварительный;
· текущий;
· заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала планового периода и направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Предварительный контроль, как правило, затрагивает финансовое обеспечение инвестиций. В процессе контроля финансовых ресурсов, в рамках утвержденных статей плана, устанавливаются предельные значения по источникам финансирования по временным периодам с тем, чтобы не допустить отсутствия средств к началу того или иного этапа реализации плана.
Текущий контроль осуществляется в целях оперативного регулирования реализации плана и базируется на сравнении фактических результатов с установленными в плане стоимостными, временными параметрами. Исходя из этого, можно выделить контроль достижения промежуточных целей в выполнении текущего плана на соответствие перспективному, а перспективного - стратегическому, по срокам и объемам работ, уровню использования финансовых средств, и контролем фактических результатов с установленными в текущем плане заданиями.
Заключительный контроль проводится на стадии завершения планового периода для интегральной оценки выполнения установленных показателей в целом.
На каждом этапе система контроля должна обеспечивать объективную и оперативную оценку состояния выполнения плановых заданий для обоснования и принятия решений по управлению возможными отклонениями. В зависимости от вида контроля возможны следующие технологии оценки: контроль в момент завершения планового периода; контроль в заранее определенных точках; регулярный оперативный контроль через равные промежутки времени; экспертная оценка степени выполнения работ. Для каждой иерархической ступени (уровня) управления требуется своя специфическая отчетная информация о ходе выполнения планов. Специфика проявляется в двух аспектах - в широте охвата информацией и степени детализации информации. Рациональное сочетание этих признаков информации, представляемой руководителям различного уровня, является одной из центральных задач при проектировании информационных систем контроля. По результатам контроля составляется отчет. Отчеты можно составлять по различным формам: на основе непосредственно личных контактов и телефонных переговоров, в виде табличного, графического представлений данных и т.п. Независимо от применяемой формы представления отчетных данных и в целях достижения максимальной эффективности функций контроля, составляемое сообщение должно включать пять основных пунктов:
1) плановые показатели на данное число или настоящий период;
2) фактические результаты;
3) прогнозируемые результаты на очередной плановый период;
4) отклонения, которые показывают, насколько фактические результаты отличаются от планируемых показателей;
5) причины отклонений: объясняющие существенные отклонения от плановых показателей.
2. Формирование инвестиционного портфеля и осуществление работ по его оптимизации
Процесс стратегического управления инвестиционной деятельностью предприятия после разработки перспективных и текущих планов переходит в процессе текущего управления этой деятельностью через формирования инвестиционного портфеля предприятия. Управление портфелем инвестиций включает в себя задачи по формированию портфеля инвестиционных проектов (объект управления) и системы управления.
Инвестиционный портфель предприятия представляет собой набор входящих в него проектов и программ, принятых к реализации в соответствии с инвестиционными планами, совокупные инвестиционные качества которых существенно выше, чем каждого проекта по отдельности и возможны только тогда, когда они рассматриваются как единый комплекс.
Процесс формирования портфеля инвестиционных проектов предусматривает формирование: портфеля реальных инвестиций и портфельных ценных бумаг. Соотношения этих частей в структуре инвестиционного портфеля практически всегда соответствует структуре интересов инвесторов.
Формирование портфеля реальных инвестиций предполагает принятие решения о целесообразности включения в портфель тех или иных инвестиционных проектов на основе определения их приоритетности, т.е. формируя портфель, предприятие должно найти ответ на следующий вопрос в рамках выбранной им инвестиционной стратегии: какие конкретные проекты следует включить в портфель, чтобы они соответствовали объему капитальных вложений и источникам финансирования, предусмотренным в инвестиционном плане на текущий плановый период?
Остановимся на процессе отбора проектов. На большинстве предприятий, как правило, ведется работа сразу по нескольким проектам одновременно. Количество больших и малых проектов в портфеле почти всегда превышает имеющиеся ресурсы (практика показывает, что запланированные и предложенные реальные проекты обычно превышают ресурсы с коэффициентом 3-4 за планируемый пятилетний период), и от некоторых проектов следует отказаться. Если не осуществить отбор проектов, возникающая перегрузка неизбежно приводит к неразберихе и неэффективному использованию скудных организационных и финансовых ресурсов. Отсутствие на предприятии системы отбора (системы приоритетов) приводит к тому, что оно сталкивается с серьезными проблемами. Наличие таких единых критериев и методов для оценки и отбора проектов, которые признают и используют все сотрудники, позволяет отобрать наиболее эффективные проекты, поддерживающие стратегическое направление развития предприятия. По мнению специалистов, тщательно отобранные критерии будут способствовать, как минимум, следующему:
1. Сосредоточению внимания всех заинтересованных лиц на ключевой стратегии организации;
2. Консенсусу относительно того, какие проекты имеют наивысший приоритет;
3. Более эффективному планированию использования ресурсов организации;
4. Формированию портфеля проектов, которые минимизируют риск при имеющемся капитале;
5. Обеспечению открытости процесса отбора проектов;
6. Обеспечению механизма контроля изменений через критерии отбора.
Существует большое количество используемых методов для отбора проектов, которые можно применять на практике. Те из них, которые позволяют оценить финансовую сторону проектов, рассмотрены в лекции «Оценка эффективности инвестиций». Выбор того или иного метода (модели) отбора зависит от характера отрасли бизнеса, размера предприятия, уровня неприятия риска, технологии, конкуренции, сегмента инвестиционного рынка, стиля управления и т.д., и каждый из них может оказать сильное влияние на метод, используемый для выбора проектов.
Рассмотрим пример. Предприятие необходимо выбрать из имеющихся предложений то количество инвестиционных проектов, которые оно может обеспечить финансированием (сумма финансовых средств равна 14,5 млн. руб.). Сведения по проектам представлены в табл. 53. Они размещены в таблице в порядке снижения PI. Предлагаемые проекты интересуют предприятие, но, имея ограниченный бюджет для финансирования, оно может реализовать только тот портфель инвестиционных проектов, при котором суммарные инвестиции не превышают ограничения по финансированию (14,5 млн. руб.). Поэтому возникает проблема выбора наиболее эффективной комбинации проектов. В условиях ограниченного бюджета, критериями по которому отбирается наиболее эффективный (оптимальный) для предприятия портфель проектов, эти комбинации могут быть различны. В данном примере отбор проектов произведем по критериям, которые, например: обеспечивают наибольшую рентабельность вложений (оценивается по индексу рентабельности - PI), и генерирует максимальный чистый дисконтированный доход (оценивается по величине NPV). Оптимальный портфель инвестиций в подобных условиях можно получить путем отбора такого их количества, при котором будут соблюдаться все указанные ограничения. Процесс отбора заключается в выполнении последовательных действий по ранжированию проектов по выбранным критериям. В нашем примере рассмотрено ранжирование (табл. 53) по уровню рентабельности (в порядке убывания индексов рентабельности). Аналогичную таблицу составляют и по величине NPV (тоже в порядке убывания). Отбираются те проекты, у которых PI и NPV имеют наибольшую величину при условии, что суммарное финансирование не превысит ограничение в 14,5 млн. руб.
Таблица 53 Проекты в порядке убывания индексов рентабельности (руб.)
|
Проект |
/ |
PV |
NPV |
PI |
|
|
А |
- 4060000 |
6496000 |
4419047 |
1,60 |
|
|
В |
- 5800000 |
8410000 |
5964539 |
1,45 |
|
|
С |
- 3480000 |
4582000 |
3344525 |
1,31 |
|
|
Д |
- 2320000 |
3016000 |
2284848 |
1,30 |
|
|
Е |
- 5670000 |
7172550 |
6078432 |
1,26 |
|
|
К |
- 4540000 |
5391250 |
4383130 |
1,19 |
Как видим по данным из табл. 53, оптимальный в этих условиях портфель инвестиций будет состоять из проектов А, Б и С. При этом суммарная NPV=13728111,0 руб. а сумма их финансирования 13,3 млн. руб. (4060000+5800000+3480000).
NPV=NPV(А)+NPV(Б)+NPV(С)=13728111,0 руб.
Более эффективное решение подобных проблем может быть получено при использовании методов математического программирования. Индекс рентабельности не всегда позволяет однозначно выбрать более эффективное вложение инвестиций, и проект с наиболее высоким PI может не соответствовать проекту с наиболее высокой NPV (в нашем примере это видно по проектам С и Д, в которых NPV(С)=3344525, а NPV(Д)=2284848 руб., при PI(С)=1,31 и PI(Д)=1,30, тогда как по проекту Е PI(Е)=1,26, а NPV(Е)=6078432 руб.). Использование индекса рентабельности может привести к ошибочным результатам при выборе по этому критерию взаимоисключающих проектов (см. пример в табл. 54).
Таблица 54 Выбор из взаимоисключающих проектов на основе использования критерия PI
|
Проект |
/ |
PV |
NPV |
PI |
|
|
1 |
- 4060000 |
6496000 |
4419047 |
1,60 |
|
|
2 |
- 900000 |
177300 |
87300 |
1,97 |
Если отбор проекта проведен по величине PI, то приоритетным является проект №2, но для предприятия предпочтительнее проект №1, так как он генерирует большую величину NPV. Использование индекса рентабельности лучше использовать, как дополнение к расчету NPV с целью отбора проектов, порождающих максимальный дисконтированный доход на единицу затрат.
Методы оптимизации на основе математического программирования в инвестиционном анализе можно трактовать, как поиск и выбор наилучшего с некоторой точки зрения варианта среди множества возможных или допустимых. Математическая оптимизация представляет собой процесс нахождения экстремума (максимума или минимума) функции при заданных ограничениях (условная оптимизация) или без ограничений (безусловная оптимизация). Исследование проблем разработки теоретических и практических методов решения подобных задач осуществляется в рамках специального научного направления - математического программирования. Процедура решения оптимизационной задачи предусматривает последовательное выполнение ряда итераций. После каждой итерации происходят перерасчет значений изменяемых параметров и проверка заданных ограничений и критериев оптимальности. Выполнение процедуры завершается, если найдено решение с приемлемой точностью, либо если дальнейший поиск решения невозможен. Чаще всего предлагается использовать линейного программирования в форме:
,(18)
при ограничениях:
, для всех t,
,
где - число проектов;
- NPV no j-му проекту;
- денежный поток по j-му проекту в t-й период времени;
Ct - максимальная сумма капитального бюджета в t-й период времени.
Искомый вектор Х={хр х2, ..., хп} представляет cобой долю финансирования каждого проекта. В данную задачу вводят ресурсные ограничения и возможности финансовых вложений.
Проблема оптимизации портфеля состоит не только в том, чтобы обеспечить оптимальное сочетание инвестиционных проектов в рамках утвержденного бюджета и заданный интервал времени. Возникает проблемы выбора времени начала каждого проекта таким образом, чтобы не растягивались сроки реализации стратегических целей, т.е. необходимо найти оптимальную последовательность выполнения проектов, когда экономическая эффективность будет максимальна, а инвестируемые средства как можно меньше. Это возможно, если выбрать моменты начала каждого из проектов таким образом, чтобы денежные притоки начальных проектов были источниками финансирования последующих инвестиций. Последнее составляет суть кросс-финансирования, которое состоит в том, чтобы скомбинировать денежные потоки проектов таким образом, чтобы весь проектный комплекс существовал на основе самофинансирования. Кросс-субсидирование инвестиционных проектов - это системный эффект, когда при формировании портфеля учитывается рациональное соотношение собственных и заемных средств, и величина заемных средств определяется по максимальной величине эффекта финансового рычага (в лекции «Оценка эффективности инвестиций» рассмотрено использование финансового рычага). Если компания осуществляет несколько разных проектов, следуя стратегии «каждый проект - отдельная компания» (другие варианты: головная структура является холдингом, либо предприятия и институты финансового рынка входят в состав единой финансово-промышленной группы), владение акциями друг друга может внешне улучшить финансовый рычаг и повысить рейтинг в глазах кредитора. Подобный подход к формированию портфеля основан на использовании эффекта, называемого кросс-холдингом, или перекрестным владением акциями друг друга, когда в подобных взаимоотношениях участники получают возможность претендовать на больший размер долга, чем в случае, когда действуют разрозненно. Комплекс взаимосвязанных проектов в условиях холдинга имеют еще и то преимущество, что отдельные проекты-предприятия в единой инвестиционной программе часто страхуют риски друг друга. При этом повышается устойчивость всего проектного комплекса в целом. Формы взаимного страхования могут быть различными, например, когда создается специально для конкретного потребителя отдельный поставщик, что страхует операцию риска проекта-потребителя (или потребитель создается для конкретного поставщика, что сокращает рыночный риск поставщика и др.). Подобный подход получил название кросс-хеджирования.
В редких случаях встречаются проекты, которые должны быть обязательно отобраны. Это такие проекты, которые должны быть обязательно реализованы, иначе предприятие будет обречено или, по крайней мере, последствия от не реализации проекта будут весьма негативными. К любому проекту, который попадает под категорию «обязательный», не применяются другие критерии. Практика показывает, что для того, чтобы проект попал в эту категорию, 99% заинтересованных лиц должны дать согласие на осуществление проекта; при этом нет никакого осознанного выбора.
Помимо методов, которые позволяют оценить финансовую сторону проектов, при отборе могут использоваться и ряд других приоритетов, связанных со стратегией предприятия. Для их применения по каждому поступившему предложению собирается информация, необходимая для оценки проекта и его будущей поддержки. Собранная информация направляется на рассмотрение в команду для определения приоритетности (или в специальный отдел по отбору проектов). Формирование приоритетов - сложный и противоречивый процесс.
На основании имеющихся критериев отбора из портфеля проектов эта команда принимает либо отвергает тот или иной проект. Роль команды по приоритетам гораздо значительнее, чем просто принятие или отказ от проектов на базе выбранных финансовых критериев. Эта команда отвечает за публикацию приоритетов каждого проекта и обеспечение открытости и независимости от влияния внутренней политики на предприятии. Например, большинство организаций, где есть команда по приоритетам или отдел проектов, используют электронное табло, чтобы распространить имеющийся портфель проектов для всей организации. Критерии отбора должны отражать критические факторы успеха. В табл. 55 представлена оценочная матрица гипотетического проекта. Выбранные критерии указаны в верхней части матрицы. Руководство взвешивает каждый критерий (по шкале от 0 до 3) относительно его важности для целей организации и стратегического плана. Предложения по проекту затем представляются команде по определению приоритета проекта. Каждое предложение проекта затем оценивается по его относительной значимости дополнительно к выбранным критериям. Каждый критерий оценивается от 0 до 10 для каждого проекта. Эта величина определяет соответствие проекта конкретному критерию. Например, проект 1 хорошо согласуется со стратегией организации, так как его оценка 8. И, наоборот, проект 1 совершенно не способствует сокращению дефектов (его оценка 0).
стратегический инвестиционный менеджер сертификация
Таблица 55 Матрица просмотра проектов
|
Критерии |
Вес проекта по критериям: |
||||||||
|
Остается в рамках Основных ключевых компетенций |
Подходит к стратегии |
Срочность |
25% объема продаж от новых продуктов |
Уменьшает дефекты менее, чем на 1% |
Улучшает лояльность потребителей |
ROI более 18% |
Общая оценка |
||
|
2,0 |
3,0 |
2,0 |
2,5 |
1,0 |
1,0 |
3,0 |
|||
|
Проект 1 |
1 |
8 |
2 |
6 |
0 |
6 |
5 |
66 |
|
|
Проект 2 |
3 |
3 |
2 |
0 |
0 |
5 |
1 |
27 |
|
|
Проект 3 |
9 |
5 |
2 |
0 |
2 |
2 |
5 |
56 |
|
|
Проект 4 |
3 |
0 |
10 |
0 |
0 |
6 |
0 |
32 |
|
|
Проект 5 |
1 |
10 |
5 |
10 |
0 |
8 |
9 |
102 |
|
|
Проект 6 ... |
6 |
5 |
0 |
2 |
0 |
2 |
7 |
55 |
|
|
Проект N |
5 |
5 |
7 |
0 |
10 |
10 |
8 |
83 |
И, наконец, эта модель использует оценку руководства каждого критерия по степени важности по шкале от 1 до 3. Например, ROI и согласованность со стратегией имеют вес 3, тогда как срочность и ключевые компетенции имеют вес 2. Прибавляя вес к каждому критерию, команда по приоритетам выводит общий балл для каждого проекта. Например, проект 5 имеет высший балл 102, т.е. [(2*1)+(3*10)+(2*5)+(2,5*10)+(1*0)+ (1*8)+(3*9)=102], а проект 2 имеет низкую оценку - 27. Если имеющиеся ресурсы создают разрыв в 50 баллов, то команда по приоритетам откажется от проектов 2 и 4. Проект 4 имеет некоторую срочность, но он не квалифицируется, как «обязательный». Поэтому его просматривают вместе с другими проектами. Проект 5 получит приоритет, проект N будет вторым по приоритетности и т.д. В редких случаях, когда ресурсы сильно ограниченны и предложения по проекту одинаковы по весу, обычно выбирают проект, который требует меньше ресурсов. Модели взвешенных множественных критериев, подобные этой, играют решающую роль при определении приоритета проектов.
Когда портфель проектов сформирован, стратегические цели предприятия и проекты тесно увязаны, следующий шаг, который следует сделать, - это установить последовательный, формальный, строгий процесс управления и осуществления проектов. Для этого отобранные проекты группируются по классам в соответствии с: а) целями проектов; б) предметной областью предназначения проектов (технические, технологические, экономические и т.д.); в) необходимыми для их осуществления объемами ресурсов; г) оценкой их взаимодополняемости и взаимоподчиненности.
Классификация проектов является основой для организации системы управления инвестиционной деятельностью предприятия. При этом строится комбинированная классификация: вначале выделяются классы проектов на основании первого свойства, затем эти классы в свою очередь разделяются на классы по второму свойству и т.д., т.е. осуществляется оценка горизонтально и вертикально интегрированных проектов. Если сложно дать оценку одному единичному проекту, так как обеспечение успеха этого проекта неразрывно связано с результатами других проектов в рамках единой инвестиционной программы, то в этом случае полезно разделить все проекты единого комплекса на те, результаты которых поступают во внешнюю среду, и те, результаты которых обеспечивают другие проекты в рамках инвестиционного портфеля, и целесообразно выстроить последовательность проектов по срокам, взаимодополняемости и взаимоподчиненности в соответствии со стратегическими целями предприятия. При определении статуса проекта на основе ранжирования целей следует добиться консенсуса относительно важности отдельных целей. Ранжирование осуществляют представители высшего руководства предприятия, которых просят расположить цели по мере их значимости, используя, например, шкалу от 1 до 100, а также определить, как отдельный проект повлияет на конкретные задачи. Предполагается, что проекты, которые оказывают значительное влияние на большее количество целей, должны располагаться выше в списке приоритетов, чем те, эффект которых меньше. Относительное влияние каждого потенциального проекта на отдельные цели можно определить, установив степень воздействия одного проекта на каждую цель. В зависимости от свойств проектов, на основании которых производится их классификация, их группируют следующим образом: проекты со связанными целями и формирование целевых программ; проекты с сопоставимым влиянием на потенциал компании; проекты со связанными предметными областями.
Использование классификаций позволяет распределить полномочия и ответственности по уровням административного аппарата предприятия. Так группировки по целям и влиянию на потенциал компании позволяют разделить инвестиционные проекты в зависимости от стоимости и подчиненности принимаемых при их реализации решений, и определить полномочия и ответственности по уровням аппарата управления предприятия. Если цели группы проектов связаны, то лучше сформировать два типа программ: комплексно-дискретных (цель программы достигается за счёт совокупности относительно независимых дополняющих проектов) и комплексно-связанных (цель программы достигается последовательно-параллельной реализацией взаимоподчиненных проектов). Программно-целевое управление позволяет сконцентрировать полномочия, необходимые для достижения общих целей группы проектов на высших уровнях корпоративной иерархии. Решения, связанные с реализацией отдельных элементов программ, делегируются средним и нижним уровням административного аппарата. Обычно такой способ распределения полномочий и ответственности используется для управления крупномасштабными проектами. В случае группировки на основании влияния на потенциал компании часть полномочий и ответственности за многочисленные проекты небольшой значимости делегируется нижним уровням корпоративной иерархии. Высшие уровни административного аппарата принимают большую часть решений по классам наиболее важных проектов.
Эффективность системы управления характеризуется ее соответствием многообразию проектов, включенных в инвестиционный портфель. Ключевой целью управления ими является наиболее эффективная реализация инвестиционной стратегии предприятия на различных этапах ее развития.
Осуществлять управление реализацией всех проектов с использованием единой схемы неэффективно. Различные инвестиционные проекты требуют разного уровня централизации процессов управления в административном аппарате предприятия. Единообразие в схемах управления может привести, например, при реализации крупных проектов к потере управляемости, а при осуществлении многочисленных мелких проектов к информационной перегрузке менеджеров. Нецелесообразно также создавать для каждого инвестиционного мероприятия индивидуальную систему управления. Поэтому на крупных предприятиях, где одновременно реализуется много проектов, можно параллельно использовать несколько систем управления разными классами проектов.
Одни предприятия используют центры ответственности - наиболее распространенный вариант определения полномочий и ответственности структурных единиц. Центр ответственности - подразделение, руководитель которого отвечает за достижение некоторых целевых показателей. Так центр инвестиций - подразделение, руководитель которого может регулировать доходы, расходы и объемы инвестиций для достижения целевой нормы прибыли на инвестиции или объема чистой прибыли. Подобным центрам ответственности устанавливают целевые показатели, которых они должны достичь. Выделяют следующие четыре группы целевых параметров инвестиционной деятельности:
основные параметры деятельности бизнеса - норма прибыли на инвестиции, чистая прибыль, централизуемые отчисления, доля рынка. Нижестоящие подразделения для достижения плановых значений этих показателей самостоятельно формируют портфели проектов (фактически, они тоже являются центрами инвестиций;
параметры класса инвестиционных проектов: а) для инвестиционных программ: показатели эффективности, технические, временные и финансово-экономические показатели; б) для проектов с сопоставимым влиянием на потенциал корпорации: объемы финансирования, объемы и сроки выполнения работ; в) для проектов с взаимосвязанными предметными областями: технические показатели;
основные параметры инвестиционного проекта - показатели эффективности, производственные, временные и финансово-экономические показатели;
второстепенные параметры инвестиционного проекта - все показатели строительно-монтажных работ, материально-технического снабжения, финансирования и др.
За разными уровнями корпоративной иерархии закрепляются полномочия по формированию решений в отношении значений разных параметров инвестиционной деятельности. Таким образом, точно определяются полномочия уровней административного аппарата.
Другие создают системы управления инвестиционной деятельностью. На предприятиях, существующих длительное время, эволюционно складываются формальные и неформальные структуры и процессы управления. Эти системы управления инвестициями на разных предприятиях имеют много общего. Похожи их конфигурации (структуры, процессы, методология) и последовательность их изменений. Формирование и распространение организационных инноваций в развитых странах было исследовано А.Чандлером. Он установил, что эти процессы являются сочетанием инновационного поведения ограниченного числа фирм и последующей имитацией успешных нововведений большинством других предприятий. На конфигурацию системы управления инвестициями воздействуют объективные и субъективные характеристики предприятия. К первым относится предпочтительная структура портфеля проектов, которая, в свою очередь, обусловлена стратегией развития бизнеса и состоянием основных фондов. Субъективные характеристики - это особенности управления, обусловленные борьбой различных групп за распределение доходов, эволюцией предприятия и доминирующим стилем общения. Обобщенная модель управления инвестиционной деятельностью зависит от правил классификации проектов и распределения ответственности за параметры инвестиций по уровням управления. Система управления инвестициями на типичном крупном предприятии обычно в процессе своего развития дважды структурно перестраивается. На первом этапе полномочия и ответственность по управлению инвестициями централизуются. Обычно в этот период также разрабатываются первые варианты нормативных документов, регламентирующих деятельность этой подсистемы бизнеса. На втором этапе полномочия и ответственность по управлению инвестициями частично децентрализуются, а внутренние нормативные документы корректируются. Происходит специализация системы управления, предприятия переходят от управления всеми проектами по единой схеме к разным процедурам реализации разных классов проектов. При этом централизованный порядок осуществления инвестиций не исчезает полностью, а сохраняется в отношении классов крупных и особенно важных для предприятия проектов.
Существует три критерия для оценки возможностей организационной структуры управления инвестиционным портфелем:
1. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечивать получение и повышение нормы прибыли (дохода).
2. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.
3. Степень эффективности системы контроля при данной организационной структуре управления.
4. Методология управления реализацией конкретными инвестиционными проектами, программами в составе инвестиционного портфеля
Справка.
Методы Управления проектами в странах рыночной экономики практически стали стандартом, на который ориентируется большинство организаций частного и государственного сектора. Необходимость в методологии управления реализацией конкретными инвестиционными проектами была осознана в развитых странах Запада с рыночной экономикой в 50-х годах XX века. Тогда же была выделена самостоятельная дисциплина - «Управления проектами» (Project Management). Ее появление было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую очередь, соответствием его окончательной стоимости объему выделенных ассигнований, величиной экономии и размерами прибыли. Последнее, в свою очередь, зависело от комплексности (системности) решения множества задач, составляющих в совокупности предмет управления.
Основу концепции составляет взгляд на проект, как на изменение исходного состояния любой системы, связанное с затратой времени и средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений, и составляет сущность этой новой синтетической дисциплины. В современных условиях совокупность методов и средств управления проектами представляет собой высокоэффективную методологию управления инвестициями, позволяющую:
· осуществить анализ инвестиционного рынка и сформировать инвестиционный портфель компании с его оценкой по критериям доходности, риска и ликвидности;
· оценить эффективность инвестиций с учетом факторов риска и неопределенности в рамках обоснования инвестиций и бизнес-плана;
· разработать стратегию формирования инвестиционных ресурсов компании с оценкой общей потребности в инвестиционных ресурсах, целесообразности использования привлеченных и заемных средств;
Подобные документы
Сущность инвестиционной деятельности современного предприятия. Анализ процесса управления инвестиционной деятельностью предприятия в виде инвестиционного проекта для приобретения нового оборудования для ОАО "Каучук" и оценка его эффективности.
курсовая работа [1,8 M], добавлен 21.01.2011Стратегическое управление инвестиционной деятельностью. Значение отраслевой диверсификации инвестиционной стратегии. Определение отраслевой направленности стратегии. Основные цели стратегического развития. Параметры инвестиционного проекта компании.
курсовая работа [57,8 K], добавлен 24.08.2016Понятие инвестиционного риска, основные черты управления. Понятие риск-менеджмента, его роль в управлении инвестиционными рисками предприятия. Анализ рисков инвестиционного проекта. Инвестиционный риск в анализе привлекательности инвестиционного климата.
курсовая работа [135,4 K], добавлен 02.05.2010Понятие инвестиций. Субъекты, объекты, сфера инвестиционной деятельности. Источники и методы инвестирования. Сущность и основные аспекты управления инвестиционной деятельностью, информационное обеспечение управления. Понятие инвестиционной стратегии.
курсовая работа [202,7 K], добавлен 19.12.2009Инвестиционная привлекательность как элемент стратегического управления. Особенности инвестиционной деятельности и регулирование инвестиционных процессов в муниципальных образованиях. Оценка уровня развития частных инвестиционных потенциалов города Пенза.
дипломная работа [1,3 M], добавлен 14.05.2012Теоретические основы финансового планирования в РБ - функции управления финансами на территориальном уровне и на уровне отдельного хозяйствующего субъекта. Определение возможных объемов поступления денежных средств и их расходование в плановый период.
курсовая работа [49,1 K], добавлен 20.04.2011Оценка финансовой реализуемости инвестиционного проекта. Денежные притоки и оттоки от операционной и инвестиционной деятельности предприятия. Типовые ситуации осуществления капитальных вложений. Взаимосвязи текущего и стратегического планирования.
контрольная работа [40,7 K], добавлен 02.10.2013Понятие и принципы формирования инвестиционного портфеля предприятия. Оценка инвестиционного портфеля по критерию риска. Анализ инвестиционного портфеля фирмы ООО "МеталлПрофиль+". Пути оптимизации инвестирования и системы управления капиталом фирмы.
курсовая работа [1001,0 K], добавлен 15.12.2014Проектный анализ в управлении инвестиционной деятельностью, разработка инвестиционного проекта. Инвестиционные потребности проекта и источники их финансирования. Финансово-математические основы инвестиционного проектирования, управление денежным потоком.
курс лекций [496,2 K], добавлен 22.07.2010Минимальная норма прибыли на капитал, продолжительность инвестиционного процесса и темп инфляции как факторы, формирующие уровень инвестиционной прибыли. Критерии, используемые в анализе инвестиционной деятельности. Определение типа портфеля инвестора.
контрольная работа [57,2 K], добавлен 10.01.2016
