Анализ системы бюджетирования на предприятии ООО Торговая компания "Башбетон"

Размещено на http://www.allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы бюджетирования -- как инструмент финансового планирования

1.1 Сущность и роль формирования бюджета на предприятии

1.2 Методика построения финансовой структуры

1.3 Теоретические основы построения бюджетной структуры

Глава 2. Анализ системы бюджетирования на ООО Торговая компания «БАШБЕТОН»

2.1 Анализ финансового состояния предприятия

2.2 Анализ финансовой структуры предприятия

2.3 Анализ бюджетной структуры и бюджетного регламента предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Сложность и многообразие задач финансового менеджмента обуславливает необходимость применения специального инструментария их решения. Одним из эффективных инструментов управления финансами является бюджетирование, в настоящее время внедряющееся, хотя и недостаточно быстрыми темпами, и на отечественные предприятия.

Последние несколько лет популяризации бюджетирования уделялось большое внимание. Тем не менее, на практике при постановке бюджетного управления многие предприятия сталкиваются с рядом проблем. Прежде всего, это проблемы технологии и методологии бюджетирования. В частности вопросы выделения финансовой структуры являются наименее разработанными как в теоретическом, так и в методическом плане.

Актуальность проблемы постановки системы бюджетирования для предприятий определяются следующими основными факторами.

Во-первых, необходимостью изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции, обоснования оптимальных уровней расхода финансовых средств, оптимизацией налоговой политики и другими задачами, связанными с совершенствованием системы управления предприятия.

Во-вторых, повышением конкурентной борьбы между предприятиями, а следовательно необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например за счет эффективной системы управления финансами.

В-третьих, именно при создании систем бюджетирования возникает возможность органичной интеграции современных управленческих и информационных технологий, что качественно повышает эффективность управления.

В-четвертых, потребностью в повышении инвестиционной привлекательности компании, поскольку инвесторы охотнее вкладывают финансовые ресурсы в предприятия с высоким уровнем организации менеджмента.

Бюджетирование как инструмент финансового планирования имеет значительные преимущества перед другими современными методами финансового анализа и оценки рисков, а также анализа резервов и возможностей предприятия. Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели. Бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса, помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров или услуг, выбрать наиболее перспективные сферы приложения инвестиций. Бюджетирование является основой осмысленной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала. Кроме того, бюджетирование, как никакой другой инструмент финансового планирования, способствует усилению финансовой дисциплины на предприятии.

Объектом исследования в настоящей работе является общество с ограниченной ответственностью Торговая компания «Башбетон». Основной вид деятельности предприятия -- оптовая торговля.

Предмет изучения - процесс бюджетирования на предприятии ООО Торговая компания «Башбетон».

Целью настоящей работы является разработка рекомендаций по совершенствованию финансового планирования на основе бюджетирования, изучение технологии бюджетирования как инструмента финансового планирования, а также рассмотрение методологии постановки системы бюджетирования на предприятии. Для достижения намеченной цели были поставлены следующие задачи:

· выявление места и роли бюджетирования в системе управления предприятия;

· рассмотрение современных тенденций системы бюджетирования;

· проведение анализа финансового состояния и состояния системы

· бюджетирования рассматриваемого предприятия;

· разработка методики совершенствования системы бюджетирования;

· рассмотрение основных направлений разработанной методики;

· оценка экономического эффекта от предложенных мероприятий.

Анализ финансового состояния предприятия охватывает период с 2007 по 2009 гг. Основными источниками информации для анализа и составления бюджета послужила следующая бухгалтерская отчетность и учетные документы предприятия:

-Бухгалтерской баланс на 31.12.2007, 31.12.2008, 31.12.2009 ООО Торговая компания «Башбетон»;

-Отчет о прибылях и убытках за 2007,2008,2009 гг. ООО Торговая компания «Башбетон»;

-устав предприятия ООО Торговая компания «Башбетон»;

-результаты устного опроса сотрудников ООО Торговая компания «Башбетон».

В ходе работы были изучены последние книжные новинки по бюджетированию, периодические издания и ресурсы Интернет.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ -- КАК ИНТСРУМЕНТ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАЯ

1.1 Сущность и роль формирования бюджета на предприятии

анализ бюджетирование финансовый

Одной из главных функций управления промышленным предприятием является планирование его деятельности с последующим контролем за реализацией принятых планов. Следует отметить, что если в условиях социалистической системы управления основой методологии планирования являлась его централизация по принципу «сверху вниз», то для рыночных отношений основным требованием эффективного управления выступает планирование согласованной работы всех подразделений предприятия в целях организации эффективного поступления и использования его активов, обеспечивающее динамичное развитие бизнеса. Существенное возрастание роли внутрифирменного планирования в условиях рыночных отношений связано с тем, что потенциальные инвесторы решаются на финансирование предприятия, только тщательно взвесив все возможные риски, и останавливаются на предполагаемом варианте производства конкурентоспособной продукции на основе поиска, оценки и отбора всех возможных альтернатив оптимального использования ограниченного количества ресурсов.

Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Важность планирования выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Конечно, планирование - не всемогущий инструмент, не золотой ключик, способный открыть любую дверь. Однако серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы фирмы [19, с.З].

Сегодня, пройдя этап отвержения прошлых достижений, многие столкнулись с проблемой, когда вопросы планирования встают на повестке дня как наиболее важные, от которых зависит дальнейшее успешное развитие предприятия. Этап «вхождения» в рыночную экономику требовал принятия быстрых, безотлагательных мер, когда краткосрочное, а тем более долгосрочное планирование не имело смысла. Цель во многом определялась достижением максимума прибыльности при минимальных издержках. По мере развития рынка стало очевидным, что для успешного продвижения и стабильности необходимы стратегия развития, наличие планов, ясное понимание целей и задач. Образовавшийся вакуум инструментов планирования каждое предприятие заполняло по своему видению вопроса, многообразие методов привело к тому, что общепринятые методы до сих пор не выработаны.

Под системой планирования понимается принятая на предприятии совокупность планов с их внутренней структурой, а так же определенные v формализованные для каждого из них принципы, форматы и регламент планирования [5, с.20].

Оперативное планирование работы предприятия и последующие контроль исполнения плановых заданий невозможны без формирования бюджета, как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией реализации мероприятий по достижению целей развития хозяйствующего субъекта. В бюджете предприятия находят свое отражение результат планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощь разрабатывается стратегия эффективного развития промышленно предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важный инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению цел предприятия.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценивает эффективность управленческих решений, оптимальным образом распредели ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала избежать кризисной ситуации.

Бюджетное планирование - процесс коллективной разработки плана деятельности предприятия на будущий период, в результате которого все мероприятия хозяйственной деятельности представляются в формате бюджетов в разрезе финансовой структуры предприятия [5, с.30].

Цель бюджетного планирования - описать будущее состояние предприятия в экономических показателях таким образом, чтобы оптимально обеспечить достижение стоимостных или иных целей предприятия [5, с.30].

Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами [12, с.33].

Целью разработки и внедрения системы бюджетирования является совершенствование системы финансового управления и экономического анализа деятельности организации [28, с.157].

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии, оно может преследовать свои собственные цели и использовать собственные средства, свой собственный инструментарий. Конкретное назначение бюджетирования проявляется в системе показателей, которые устанавливаются руководителем предприятия.

По этой причине системы бюджетирования даже в одинаковых на вид компаниях будут различными. Различия в целях и стратегиях проявляются в разных финансовых показателях, выбираемых в качестве целевых. Далее форматы бюджетов (набор статей) должны соответствовать заданным контрольным показателям (см. рис. 2). Главное в бюджетировании - создать систему координат для бизнеса, по которой было бы видно, куда движется бизнес в настоящее время и каковы его перспективы на будущее, т.е. создать основу для выработки и принятия управленческих решений в финансовой сфере [21, с.42]. Фрагмент дерева целей бюджетирования представлен на рис.1 (см. приложение 1).

Основное назначение бюджетов - это поддержка решения трех управленческих задач [28, с.158]:

- прогноз финансового состояния;

- сравнительный анализ запланированных и фактических результатов;

- оценка и анализ выявленных отклонений.

Цели и стратегии бизнеса		Контрольные или целевые показатели		Системы бюджетирования		Виды и форматы бюджетов

Рис.1. Принципиальная блок-схема бюджетирования

Главный бюджет представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основные части, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. подготовка операционных бюджетов;

2. подготовка финансовых бюджетов.

Вначале бюджеты помогают менеджерам конкретизировать поставленные задачи, потом позволяют проанализировать состояние дел в компании: выяснить, как прошел текущий период - принес прибыли или убытки; есть ли деньги на счету; что можно ожидать в ближайшем будущем; целесообразно ли внедрять новые технологии - будут они окупаться или нет; и ответить на многие другие вопросы [10, с. 13].

Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней и внешней среде, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решении, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку [9, с. 10].

Наряду с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период. Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу бизнес-процессов. Менеджеры должны отслеживать выполнение бюджетов и выявлять так называемые «узкие места» в деятельности компании.

Отчеты по бюджетам могут готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), поквартально, по полугодиям и раз в год. По некоторым данным отчитываются ежедневно (например, по отгрузке), по другим - еженедельно (например, по производству и по продажам). Для того, чтобы определить периодичность отчетов, проводится анализ «затраты/выгоды» 116, с.151].

В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам сравнения проводится так называемый анализ план - фактных отклонений. При этом отклонения могут измеряться в абсолютных и в относительных единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Превышающие предельно допустимый уровень отклонений оцениваются на предмет степени их влияния на результаты функционирования организации, выявляются причины таких отклонений.

Так как некоторые внешние и внутренние факторы функционирования компании меняются, в процессе бюджетирования нужно оперативно принимать во внимание эти изменения. При подготовке отчетов по бюджетам важно учитывать изменчивость затрат. Другими словами, неверно сравнивать фактические затраты на одном уровне деятельности со сметными на другом уровне. Первоначальная смета должна быть скорректирована по фактическому уровню деятельности. Этот процесс называется составлением гибкого бюджета [27, с.213].

Анализ исполнения бюджетов позволяет менеджерам применять систему управления по отклонениям - систему управления предприятием, подобную системе автоматического регулирования в технике, когда внимание менеджера концентрируется на показателях, имеющих значительные отклонении от плановых. Бюджеты, финансово-экономические показатели, отклонения между фактическими и запланированными значениями могут анализироваться на любом уровне управления. Анализу подвергаются также различия между бюджетными данными одних и данными других подразделений (предприятий), а также среднеотраслевыми данными. Не менее важен анализ тенденции показателей во времени [23, с.23].

Таким образом, являясь количественным выражением целей, стратегий и намеченных мероприятий по их реализации, количественным выражением плана, бюджеты предприятия обеспечивают информационную базу анализа включенных в них экономических показателей. В процессе бюджетирования рассчитывается прогнозное финансовое состояние компании. Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов (такие, как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении [11, с.345].

Из всех финансовых техник бюджетирование наиболее прозрачно. Бюджетный анализ обеспечивает информационную прозрачность бизнес- процессов, необходимую для оперативного и стратегического менеджмента. Но как организационная техника бюджетирование сложно, поскольку требует синхронной и целенаправленной деятельности большого количества менеджеров. При внедрении в компании системы бюджетирования необходимо сначала описать действующую на настоящий момент систему финансового планирования и контроля, поскольку, как правило, в компании уже существуют те или иные элементы бюджетирования. После этого необходимо оценить эффективность действующей системы бюджетирования, выявить узкие места и сформировать программу мероприятий по ее доработке [16, с.22].

Практика показывает, что постановку бюджетирования приходится начинать не с анализа финансовых отчетов и расчетов бюджетов и планов предприятия и подразделений, а с наведения элементарного организационного порядка на предприятии. Поэтому первым шагом бюджетирования является разработка бизнес-модели организационной структуры, содержащей в себе описание направлений деятельности компании, функций, структурных звеньев и распределение функций внутри компании. Это своего рода управленческая инвентаризация. На втором этапе разрабатывается бизнес-модель финансовой структуры компании, содержащей в себе схему центров финансовой ответственности и их организационный состав. После завершения построения организационной и финансовой структуры можно переходить собственно к бюджетированию [9, с.59].

1.2 Методика построения финансовой структуры

Одно из отличий бюджетирования от других инструментов финансового планирования состоит в умении видеть финансовое состояние предприятия в разрезе его отдельных видов бизнеса. Реальная финансовая эффективность этих бизнесов, их сравнительная характеристика не могут быть выявлены при рассмотрении компании в целом. В этой ситуации невозможно создать механизм действительно эффективного перераспределения ресурсов в компании, их перелива из «плохих» (неперспективных) бизнесов в «хорошие» (наиболее рентабельные и перспективные) бизнесы. Вот почему проблема формирования финансовой структуры предприятия является одной из центральных при постановке бюджетирования. Но кроме проблемы бизнесов в бюджетировании возникает задача более точного учета, а главное, стимулирования экономии затрат или жесткого увязывания их с конечными результатами. И если в каком-либо подразделении нет бизнеса (например, в бухгалтерии или в отделе кадров), то бюджетирование может помочь руководству предприятия лучше определить, насколько эффективны затраты на данную производственную или функциональную (штатную) службу [25, с.219].

По сути, выбор финансовой структуры - это выбор объекта бюджетирования. От него в последующем зависит:

- какие виды бюджетов будут использоваться;

- какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять;

- какими должны быть порядок консолидации бюджетов структурных подразделений и система бюджетирования (схемы разработки и консолидации бюджетов различных уровней управления в компании); - каким будет порядок подготовки (регламент) отчетов об исполнении бюджетов и их последующей корректировки.

Финансовая структура компании представляет собой набор центров финансовой ответственности (ЦФО), для которых разработаны конкретные схемы мотивации, учитывающие взаимосвязи между ЦФО, влияющие на финансово-экономические показатели, которые планируются и контролируются в системе бюджетов ЦФО [17, с. 134].

Финансовая структура создается для управления процессом достижения целей, через нее предприятие осуществляет руководство ЦФО. Она является своего рода «комбинацией» оргструктуры и ответственности за результаты деятельности. Следовательно, ее базой служит организационная структура, которая претерпевает следующие преобразования:

1. каждое подразделение «диагностируется» по критерию финансовой ответственности, т.е. по виду финансового показателя (доход / расход / маржинальный доход / прибыль / рентабельность), которые они способны контролировать в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО;

2. финансовая структура выстраивается из ЦФО, которые подобны подразделениям в организационной структуре, увязываются в определенную иерархию.

Центр финансовой ответственности - это структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.

Деление предприятия на ЦФО и классификация затрат - основа для создания системы бюджетирования [13, с. 128].

Кратко рассмотрим типы центров финансовой ответственности и отразим их в приложении 2.

Центр затрат - структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор обеспечивающих видов деятельности, непосредственно не приносящих дохода, но способное оказывать непосредственное воздействие на расходы при осуществлении данной деятельности. Примерами центров затрат являются производственные службы, департаменты закупок, административные службы и т.п. Объективные однозначные целевые установки и показатели эффективности работы центров затрат отсутствуют. Центры затрат могут входить в состав более крупных центров ответственности любого типа. Центры затрат можно разбить на центры регулируемых произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат [28, с. 187].

Для центра регулируемых (нормативных) затрат существует оптимальное соотношение между затратами и выпуском. Поэтому управление такими центрами осуществляют при помощи гибких бюджетов. Гибкий бюджет показывает, какими должны быть затраты на единицу выпуска, а также суммарные затраты при различных объемах выпуска. Менеджер центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, так что деятельность его оценивается путем сопоставления плановых и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных (управленческих) затрат не существует оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности: фиксированная величина затрат для таких центров устанавливается по решению руководства предприятия в период разработки плана (бюджета) в зависимости от задач, поставленных перед такими центрами на предстоящий период. Менеджеры центров произвольных затрат отвечают за соблюдение бюджета, а также за качественные показатели работы.

Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности. Но подразделения на базе, которых создаются центры дохода, несут и определенные затраты. Например, отдел продаж может нести расходы на зарплату сотрудников, рекламу, аренду и т.п. Поскольку в центре дохода не может быть затрат, то в данном случае на базе Отдела продаж требуется создать два центра ответственности: собственно Центр дохода, в котором будет вестись счет доходов, и Центр затрат, в котором будет вестись учет затрат.

Руководитель Отдела продаж будет в собственном лице нести ответственность как за доходы (в Центре дохода), так и за затраты (в Центре затрат). И здесь возможны два варианта ответственности за эти затраты в зависимости от того, кто именно (или что именно) определяет величину затрат [13, с.129].

Центры прибыли отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, но контролируют как доходную, так и расходную сторону своей деятельности по отношению ко всему предприятию. Значит, центром прибыли может являться только предприятие - самостоятельное или в составе холдинга.

Управление центром прибыли осуществляют при помощи операционного бюджета, форма которого напоминает отчет о прибылях и убытках, а также отчет об исполнении бюджета. Центр прибыли может в свою очередь состоять из нескольких центров затрат [28, с. 188].

Центр инвестиций (венчур-центр) - структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы, расходы и эффективность данной деятельности, получение прибыли от которой ожидается в будущем [29, с.258].

Центры инвестиций являются вершиной финансовой структуры. Они отвечают не только за объем заработанной прибыли, но могут также управлять внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными активами). Это означает, что центр может осуществлять инвестирование и изъятие средств. В этом случае центр инвестиций обязан обеспечить окупаемость этих инвестиций и, таким образом, он ответственен за рентабельность всех активов фирмы. Поэтому Центр инвестиций - это, как правило, предприятия либо самостоятельное, либо в составе многоуровневой структуры [13, с. 134].

Устанавливаемые бюджетные задания и контролируемые показатели различных центров ответственности в упрощенном виде представлены на рисунке 3 [11, с.262].

Планирование и контроль исполнения бюджетных показателей в разрезе различных типов ответственности представлен в приложении 3.

Таким образом, все бюджетные показатели в разрезе центров ответственности делятся следующим образом:

- централизованно устанавливаемые аппаратом управления;

- устанавливаемые самим структурным подразделением.

Типы ЦФО отбираются для того, чтобы при формировании центров ответственности облегчить классификацию подразделений (оргзвеньев), т.е. отнести их к тому или иному типу ЦФО. Основным критерием, которым следует руководствоваться при выборе типов ЦФО на конкретном предприятии, служит уровень полномочий как предприятия, так и отдельных подразделений, предоставленный им для выполнения определенных задач.

При составлении подобного списка отталкиваться следует, бесспорно, от типового перечня ЦФО, исключая из него неуместные ЦФО или добавляя к нему отсутствующие нетипичные. При этом можно использовать два полярных подхода:

1. Составить максимально расширенный перечень возможных на данном предприятии типов ЦФО с тем, чтобы в процессе диагностики реальных подразделений уточнить уровень и характер их полномочий. По окончании процесса диагностики из исходного перечня ЦФО можно будет исключить те типы, которые остались незадействованными.

2. Составить перечень желаемых типов ЦФО и в случае расхождения реального уровня полномочий подразделения с его предполагаемым типом скорректировать полномочия.

Первый подход отличается большей гибкостью, второй предполагает большую жесткость в проведении изначального «бюджетного замысла». Но в целом они оба полноценны, руководство компании вправе выбрать любой из них в зависимости от сопутствующих обстоятельств: от свойственного компании типа лидерства до цели постановки бюджетного процесса [13, с.136].

		Стратегия компании
		Центры финансовой ответственности (ЦФО)
Организационная структура				Типы ЦФО
Организационный состав ЦФО				Классификация ЦФО по типам
		Финансовая структурная схема

Рис. 2. Разработка финансовой структуры компании

Создавая финансовую структуру, руководство предприятия должно поставить четкую управленческую задачу: за что должны отвечать подразделения и на каком уровне. На рисунке 2 показана логическая последовательность разработки финансовой структуры компании [22,с. 459].

Закончив формирование финансовой структуры, можно перейти к следующему этапу постановки бюджетного управления - разработке бюджетной структуры предприятия.

1.3 Теоретические основы построения бюджетной структуры

После того как финансовая структура сформирована, руководитель точно знает, кто на вверенном ему предприятии и за какие показатели несет ответственность. Эта ответственность прописана на самом верхнем уровне: доходы, затраты, прибыль рентабельность и т.д. Но для реального управления такого знания мало, потому что требуется механизм, при помощи которого эта ответственность реализуется. Реализация же ответственности предполагает установление желаемого уровня показателя и контроль за его достижением как по каждому ЦФО, так и по предприятию в целом. Инструментом для реализации ответственности является бюджет [23, с.25].

Тогда цель составления бюджета - планирование и учет результатов деятельности предприятия, прежде всего финансовых. Однако предприятие - явление многогранное даже с чисто финансовой точки зрения. Необходимо составлять планы и контролировать их исполнение в нескольких разных разрезах. Каждому из этих разрезов соответствует свой тип бюджета [18, с.148]:

Традиционно в финансовом менеджменте принято классифицировать бюджеты по четырем группам [21, с.45]:

1. Операционные бюджеты (бюджеты ЦФО);

2. Вспомогательные бюджеты (бюджет труда, бюджет налогов, бюджет коммунальных услуг, бюджет погашения кредита и пр.);

3. Специальные бюджеты (бюджеты отдельных проектов);

4. Основные (финансовые) бюджеты (БДДС, ОПиУ, ББЛ).

Операционный бюджет - это бюджет отдельного ЦФО. Цель составления операционного бюджета - планирование и учет результатов хозяйственных операций, которые ведет соответствующий ЦФО. По сути, операционный бюджет - это инструмент делегирования полномочий и ответственности каждому ЦФО за относящиеся к нему финансовые показатели. Для каждого ЦФО составляется только один операционный бюджет [10, с. 15].

Статьи операционных бюджетов, сгруппированные по признаку функциональной принадлежности, образуют функциональные бюджеты. Функциональный бюджет - это бюджет, отражающий определенную сторону деятельности предприятия (функциональную область) [17, с. 199].

Цель составления функциональных бюджетов - определение потребности в ресурсах для различных областей деятельности предприятия. Безусловно, между операционными и функциональными бюджетами существуют взаимосвязи: отчасти потому, что ряд ЦФО образован по функциональному признаку, частично потому, что некоторые бюджеты носят «территориальный характер». Пример взаимосвязи операционных и функциональных бюджетов представлен на рисунке 3. Каждый функциональный бюджет составляется по всему предприятию, следовательно, именно система функциональных бюджетов предприятия образует его бюджетную структуру [13, с.178].

Центр Дохода «Опт»		Функциональный бюджет продажи по всему предприятию
1.1	Продажи основной продукции
1.1.1.	…
1.1.2	…
Центр дохода «Розница»
1.1.	Продажи основной продукции
1.1.1.	…
1.1.2.	…

Рис. 3. Пример взаимосвязи операционных и функциональных бюджетов

Бюджетная структура - это система функциональных бюджетов предприятия, в соответствии с которой происходят последовательное планирование и учет результатов хозяйственной деятельности всего предприятия [13, с. 176].

Помимо операционных и функциональных в компании могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Операционные и вспомогательные бюджеты составляются раньше основных, с тем, чтобы предварительно собрать и обработать в нужном виде информацию, необходимую для составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и расчетного баланса [27, с.334].

Специальные (дополнительные) бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов: налоговый, распределения прибыли, отдельных проектов и программ. Есть еще одно отличие дополнительных бюджетов от операционных и вспомогательных - это технология бюджетирования. Дополнительные бюджеты могут быть составлены только после того, как составлены (а желательно и оптимизированы) все три основных бюджета. Бессмысленно распределять прибыль или планировать налоги, если величина прибыли неизвестна. В этом случае и невозможно определить налоговые выплаты [25, с.45].

Каждый функциональный бюджет относится к одному из трех типов бюджетов.

1. Натурально-стоимостной (Бюджет Товаров, Запасов и Внеоборотных активов).

2. Бюджет Доходов и Расходов (БДР).

3. Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС).

При этом многие операции предприятия оказывают влияние на все три итоговых бюджета. Например, реализация продукции будет отражаться в Бюджете Товаров, Запасов и Внеоборотных активов как отгрузка готовой продукции, в Бюджете Доходов и Расходов - как начисление дохода от реализации, а в Бюджете Движения Денежных Средств (при оплате этого товара покупателем) - как поступление денег от реализации. Следовательно, функциональный Бюджет Продаж составляется в разрезе движения товаров, доходов и движения денег и соответствующим образом участвует в формировании всех итоговых бюджетов (см. рис. 4).

Бюджет Товаров, Запасов и Внеоборотных активов
1.1.	Готовая продукция
1.1.1.	Изделие А
1.1.2.	Изделие Б
			Бюджет Продаж
Бюджет Доходов и Расходов		1	Основная продукция
2.1.	Доходы от основной деятельности		1.1.	Изделие А
	Реализация основной продукции		1.2.	Изделие Б
2.1.1.	Изделие А
2.1.2.	Изделие Б
Бюджет Доходов и Расходов
2.1.	Поступление от основной деятельности
2.1.1.	Выручка от реализации
2.1.1.	Изделие А
2.1.2.	Изделие Б

Рис.4. Взаимосвязь функциональных и итоговых бюджетов

Итоговые бюджеты, таким образом, нужны не только для планирования финансовых результатов, но и для отслеживания «отдаленных» и «побочных» эффектов изменения тех или иных моментов в стратегии и тактике предприятия, а также для обоснованной корректировки бюджета в целом.

Финансовое управление, в конечном счете, описывается в формате трех основных отчетов: Бюджета доходов и расходов, Бюджета движения денежных средств, Бюджета по балансовому листу, которые определяют собой систему координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия [22, с. 466].

Бюджет Доходов и Расходов (БДР) отражает формирование экономических результатов деятельности предприятия. Цель его составления - управление экономическими результатами деятельности предприятия, т.е. прибылью и рентабельностью. Под экономическими результатами в данном случае мы понимаем тот итог производственно-финансовой деятельности предприятия, который отражает изменение стоимости имущества предприятия. Он показывает [13, с. 180]:

- доходы предприятия - по общей сумме и/или детализированные по тому или иному критерию (ЦФО, источник получения и пр.);

- расходы предприятия по общей сумме и/или детализированные по тому или иному критерию (ЦФО, направление расходования, статья калькуляции и пр.);

- разницу (т.е. прибыль либо убытки) между доходами и расходами за

определенный период.

На основе этих данных при помощи определенных инструментов анализа (прежде всего речь идет о факторном анализе прибыли) можно [9, с.269]:

- спланировать и определить по факту значение каждого источника доходов для общей суммы как доходов, так и прибыли. Подобная информация необходима для разработки маркетинговой политики предприятия, ее

- производственной программы и многого другого;

- выявить статьи расходов, на которые имеет смысл влиять с целью улучшения финансовых результатов, т.е. выявить статьи расходов, которые имеют резервы экономии.

В сущности, бюджет доходов и расходов - это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции на предстоящий период с выделением переменных и условно постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли, других стоимостных пропорций и показателей. Переменные расходы, таким образом, должны быть сопоставимы с объемом продаж, а постоянные расходы соответственно со стоимостью активов компании. Основой для деления расходов на постоянные и переменные издержки является их поведение относительно объема продаж. Если расходы изменяются (прямо) пропорционально объему продаж, то это условно-переменные издержки, если нет - условно-постоянные. Нарушение баланса соотношений (переменные расходы/объем продаж и постоянные расходы/стоимость активов) говорит об ухудшении финансового состояния предприятия [21, с.45].

Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС) - это план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия [25, с.48].

Бюджетирование движения денежных средств предназначено, в первую очередь, для управления ликвидностью и платежеспособностью компании. С его помощью планируются, учитываются и анализируются:

- объемы конкретных выплат и поступлений по датам их совершения;

- направленность денежных потоков: поступлений - по источникам,

- выплат - по целевому назначению;

- обороты денежных средств за период (с необходимой периодичностью), что бывает необходимо для оценки потребности в дополнительном финансировании;

- остаток (сальдо) денежных средств в кассе и на счетах на конкретные (контрольные) даты [22, с. 479].

Основная задача анализа денежных потоков - выявление причин недостатка (избытка) денежных средств, определения источников их поступлений и направлений использования. При анализе потоки денежных средств рассматриваются по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Схема движения денежных потоков представлена на рис. 3 (см. приложение 4).

Разность между входящими денежными потоками (поступлениями) и исходящими (выплатами) образует чистый денежный поток предприятия, который может быть как положительным, так и отрицательным.

Общие поступления денежных средств в БДДС всегда должны превышать их выбытие, т.е. конечное сальдо в любой момент времени должно быть положительным. Бюджет по балансовому листу (БПЛ) является управленческим аналогом Бухгалтерского баланса. Он составляется на основе БДДС (в части запасов и расчетов), БДР (в части прибыли) и бухгалтерского баланса за предыдущий период (основные средства, уставный капитал). Как и баланс, он показывает [29, с.390]:

- стоимость имущества, которым владеет предприятие (активы) по видам;

- источники средств для формирования этого имущества (пассивы).

Целью составления Бюджета Баланса является получение полной, объективной, достоверной и своевременной информации о предполагаемой финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности и стоимости предприятия для принятия оптимальных управленческих решений.

Одно из основных направлений использования ББЛ заключается в том, что он нужен еще для того, чтобы управлять развитием компании. Если активы компании растут, то, во-первых, нужно понимать за счет чего они растут, а во- вторых, следить за тем, чтобы они использовались эффективно. Если активы растут, то логично ожидать и рост прибыли и стоимости компании. Если же этого не происходит, то данный факт должен послужить тревожным сигналом

для менеджеров компании [17, с. 185].

Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд так называемых корреспондирующих статей. Это проявляется прежде всего в форматах БДР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты и их финансирование. Но различия между БДР и БДДС неизбежны, поскольку первый документ имеет сугубо абстрактный характер и предназначен для планирования, а также распределения затрат с последующим выяснением эффективности бизнеса, а второй - отражает фактическое движение денег в бизнесе вне какой бы то ни было связи с эффективностью их использования.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ООО ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ «БАШБЕТОН»

2.1 Анализ финансового состояния предприятия

Финансовое состояние - важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия. Оно определяет конкурентоспособность предприятия, его потенциал в деловом сотрудничестве, является оценкой степени гарантированности экономических интересов самого предприятии и его партнеров по финансовым и другим отношениям.

Анализ деятельности предприятия начинается с анализа состава и размещения активов. От рациональности размещения и эффективности использования активов в значительной мере зависит успешный результат работы предприятия. Поэтому в процессе анализа изучается структура активов, размещение их в сфере производства и обращения, эффективности их использования. По данным баланса составим аналитическую таблицу 3.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что в 2009 г. по сравнению с 2007 г. стоимость имущества выросла на 280647 тыс.руб. и составила 1201185 тыс.руб. Данное увеличение стоимости активов возникло из-за роста стоимости оборотных средств на 359327 тыс.руб. По структуре оборотных средств можно отметить, что наибольшее увеличение - 254352 тыс.руб. произошло за счет роста дебиторской задолженности, и по структуре ее доля в составе имущества равна на 53,65 %. По запасам увеличение составило 28080 тыс. руб., по краткосрочным финансовым вложениям - 120762 тыс.руб. Данное увеличение сопровождалось ростом доли оборотных средств в структуре имущества и составило в 2009 г. - 92,98 %.

Стоимость внеоборотных активов за анализируемый период спала на на 78681 тыс.руб. за счет спада стоимости долгосрочных финансовых вложений и незавершенного строительства при увеличении стоимости основных средств на 334 тыс.руб. данный анализ представим в приложении 5.

Из анализа видно, что внеоборотные активы превышают оборотные активы, на 2007 г. коэффициент соотношений мобильных и иммобилизованных средств составлял 4,649, а в 2009 г. - 15,252, произошло его увеличение на 10,603.

Для общей оценки имущественного потенциала предприятия необходимо провести анализ динамики состава и структуры пассива баланса, данный анализ представим в приложении 6.

Хотя объем собственного капитала в 2009 г. по сравнению с 2007 г. Вырос на 63910 тыс.руб., доля собственного капитала в составе источников сократилась и составила 13,12%, так как величина заемного выросла на 216737 тыс.руб. и составила в 2009 года 1043637 тыс.руб. Рост произошел за счет роста краткосрочных обязательств на сумму 91737 тыс.руб. Доля заемного капитала в общем объеме источников имущества составила в 2009 г. 86,88%, что говорит о сравнительно оптимальном соотношении собственного и заемного капитала, для предприятий данной отрасли данное соотношение составляет 50% :50%.

Финансовая устойчивость отражает стабильность характеристик, полученных при анализе финансового состояния предприятия в свете долгосрочной перспективы, и связана с общей структурой финансов и зависимостью предприятия от кредиторов и инвесторов. Финансовая устойчивость определяется соотношением собственных и заемных средств предприятия в составе источников средств, для чего исчисляются относительные показатели финансовой устойчивости (расчет представлен в таблице 5).

На основании вышеуказанных показателей можно сказать следующее:

- коэффициент автономии характеризует обеспеченность предприятия собственным капиталом, в данном случае мы видим, что коэффициент автономии за последние три года соответствует нормативу и в 2009 г. составляет 0,131. Можно сказать, что предприятие не имеет большой зависимости капитала, но все таки наблюдается увеличение заемных источников;

- коэффициент финансовой зависимости за анализируемый период не соответствует нормативу. Рост данного коэффициента свидетельствует об превышении совокупных активов над величиной собственного капитала.

Показатели финансовой устойчивости за 2007-2009 гг. представлены в приложении 6.

- коэффициент финансовой устойчивости не. соответствует нормативному значению, что говорит о недостаточно устойчивом финансовом состоянии предприятия;

- коэффициент финансового риска или соотношение заемного и собственного капитала за 2008-2009 гг. вовсе не близок к нормативу, положительным моментом является его снижение к 2009 г.;

- коэффициент финансирования показывает, какая часть деятельности предприятия финансируется за счет собственных средств, и за 2008-2009 гг. он имеет тенденцию незначительного снижения;

- коэффициент инвестирования за 2009 г. увеличился, что является положительным моментом в работе предприятия;

- коэффициент маневренности характеризует степень мобилизации использования собственных средств и показывает, какая часть собственного капитала находиться в наиболее мобильной форме. Данные коэффициента маневренности не соответствуют интервалу оптимальных значений;

- коэффициент обеспечения оборотных активов собственными средствами устанавливает обеспеченность организации собственными средствами для пополнения оборотных средств и ведения хозяйственной деятельности. Данный коэффициент за 2007-2009 гг. соответствует нормативному значению.

Платежеспособность предприятия определяется его возможностью и способностью своевременно и полностью выполнять платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного характера. Платежеспособность влияет на формы и условия коммерческих сделок, в том числе на возможность получения кредита. Для оценки перспективной платежеспособности предприятия рассчитаем коэффициенты ликвидности, представим их в таблице 1.

Из данных таблицы 1 видно, что коэффициент текущей ликвидности - основополагающий показатель для оценки финансового состояния предприятия. Он показывает платежные возможности предприятия, оцениваем при условии не только современных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае нужды прочих материальных оборотных средств. Ликвидность средств должно быть достаточно для выполнения краткосрочных обязательств, то есть значение показателя не должно опускаться ниже двух. Для ООО Торговой компании «Башбетон» этот показатель в 2007 г. равен - 1,217, в 2008 г. - 1,793, в 2009 г. - 1,833.

Таблица 1

Показатели ликвидности предприятия за 2007 - 2009 гг.

Показатель	Стоимость на конец года	Изменение (+, -)	Допустимые значения
	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2008-2007	2009-2008	2009-2007
1	2	3	4	5	6	7	8
Коэффициент текущей ликвидности	1,217	1,793	1,833	0,577	0,039	0,616	?2
Коэффициент критической ликвидности	1,114	1,697	1,710	0,583	0,013	0,596	?1
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,340	0,367	0,390	0,027	0,023	0,051	?0,2-0,5
Величина собственных оборотных средств, тыс.руб.	-69324,0	-56300,0	73267,0	13024,000	129567,000	142591,000

Коэффициент критической ликвидности в 2007-2009 гг. соответствует нормативу и говорит о том, что компания обеспечивает ожидаемую платежеспособность на период, равный средней продолжительности одного оборота дебиторской задолженности. Особый интерес этот индикатор представляет для держателей акций.

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2007-2009 гг. соответствует нормативному значению, это означает, что часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в настоящий момент, то есть говорит о платежеспособности предприятия.

Величина собственных оборотных средств в 2009г. увеличилась по сравнению с предыдущими периодами, что является положительным моментом в работе предприятия.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности , окупаемость затрат. Они более полно, чем прибыль отражает результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. В процессе анализа следует изучить динамику перечисленных показателей рентабельности, выполнение плана по их уровню и провести межхозяйственные сравнения с предприятиями - конкурентами. По форме №2 «Отчет о прибылях и убытках» (приложение 3) сделаем расчеты по показателям рентабельности и сведем их в таблицу 2,3.

Таблица 2

Данные для расчета показателей рентабельности за 2007-2009 гг.

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.
1	2	3	4
Чистая прибыль	71914	178425	18369
Средняя величина всех активов	2783302	1083552,5	1223898
Средняя величина заемного капитала	71418	266345	310800
Средняя величина оборотных активов	123312	241228,5	295592,5
Средняя величина собственного капитала	58475	116345	148300
Прибыль от продаж	127202	295992	26352
Выручка от реализации продукции	2776015	3845988	1890092

Таблица 3

Показатели рентабельности ООО Торговой компании «Башбетон» за 2007-2009 гг.

Показатель	2007 г	2008 г.	2009 г.	Изменение (+, -)
				2008-2007	2009-2008	2009-2007
1	2	3	4	5	6	7
Рентабельность всех активов, %	2,584	16,467	1,501	13,883	-14,966	-1,083
Рентабельность заемного капитала, %	76,800	52,625	6,501	-24,175	-46,123	-70,299
Рентабельность оборотных активов, %	366,433	365,848	169,226	-0,586	-196,622	-197,207
Рентабельность собственного капитала, %	76,800	128,315	11,659	51,515	-116,656	-65,141
Рентабельность продаж, %	2,591	4,639	0,972	2,049	-3,667	-1,619

Рентабельность всех активов показывает, сколько денежных единиц потребовалось для получения одной денежной единицы прибыли, независимо от источника привлечения (в 2009 г. - снижение на 1,083%, в 2008г. - повышение на 14,966%).

Рентабельность заемного капитала показывает, сколько прибыли приходиться капитала предприятия. Данный показатель в 2009 г. снизился на 70299 % за счет увеличения средней величины заемного капитала и недостаточным ростом чистой прибыли. Но в 2007 г. наблюдалась положительная динамика.

Большое снижение показателей рентабельности собственных активов в 2009 г. возникло из-за более высокого роста величины собственного капитала по сравнению темпами роста прибыли.

Для осуществления контроля не только за себестоимостью реализованной продукции, но и за изменениями в политике ценообразования рассчитывают показатель рентабельности продаж. Он характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. В 2009 г. рентабельность продаж упала по сравнению с 2008 г. на 3,667% и составила в 2009 г. - 0,972%.

Таким образом, в 2008 г. показатели рентабельности были на нормативном уровне. В 2007 г. положение организации несколько ухудшилось, это связано, главным образом, с кризисной ситуацией в стране, чистая прибыль выросла незначительно. Но в 2009 г. происходит значительное ухудшение ситуации в рентабельности всех показателей за счет уменьшения чистой прибыли предприятия.

2.2 Анализ финансовой структуры предприятия

«Положение о финансовой структуре» («Положение») является основным документом, описывающим финансовую структуру ООО Торговой компании «Башбетон» организационные основы и принципы её функционирования.

Изменения в Положения вносятся в случае организационных или функциональных изменений в структуре управления, так или иначе повлекших за собой изменение параметров ответственности за планирование и движение финансовых ресурсов. Ответственность за своевременное изменение финансовой структуры несет заместитель генерального директора по экономике и финансам.

Положение определяет:

- аналитические размерности процессов финансового планирования и учета;

- принципы построения финансовой и бюджетной структуры;

- типы центров финансовой ответственности и бюджетов;

- организационные основы деятельности центров финансовой ответственности;

- иерархию подчиненности центров финансовой ответственности;