Анализ системы бюджетирования на предприятии ООО Торговая компания "Башбетон"

- распределение и закрепление подразделений компаний по центрам финансовой ответственности.

Настоящее Положение является основой при работе со следующими документами:

- «Регламент бизнес-процесса «Бюджетное планирование»;

- «Регламент бизнес-процесса «Оперативное управление финансами».

В современных условиях предприятия не могут работать эффективно, если с динамикой развития бизнеса синхронно не осуществляется бюджетирование. Формирование и согласование бюджета - это трудоемкая часть всего цикла планирования, но если изменить технологию планирования, как это использует бухгалтерия финансовой структуры ООО Торговой компании «Башбетон» (бюджетирование на уровне проводок), а так же применяет последовательный метод бюджетного управления, т.е. все бюджеты последовательно выводят из базового - из бюджета продаж, то это приносит значительный эффект при использовании современных программных средств.

Для организации бюджетного планирования на данном предприятии была сформирована финансовая структура предприятия.

Финансовая структура -- это иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты. Кроме того, в терминах настоящего положения, финансовая структура включает в себя также дополнительные аналитические размерности планового и учетного процессов: управленческий план счетов, номенклатурные группы.

Представим финансовую структуру ООО Торговой компании «Башбетон» в виде схемы.

Рис.5. Финансовая структура ООО Торговой компании «Башбетон»

Центр финансовой ответственности (далее - ЦФО), в терминах настоящего положения -- структурное подразделение (его часть или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы (поступления и выплаты денежных средств) от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов (движения денежных средств).

В рамках управления по центрам ответственности всеми ЦФО ООО Торговой компании «Башбетон» исполняют следующие основные функции:

- планирование. Оперативная деятельность предприятия планируется в формате бюджетов (бюджетирование). Каждый ЦФО планирует свою деятельность в финансовом выражении по статьям, консолидация которых позволяет сформировать соответствующие бюджеты для всего предприятия в целом. Согласованный и утвержденный сводный бюджет является директивным планом развития на очередной оперативный период;

- контроль. Фактическое исполнение своего бюджета ЦФО (предприятие) сравнивают с планом в целях контроля над установленными показателями и предупреждения неблагоприятного развития ситуации как для руководства ЦФО, так и для вышестоящих структур (предприятия);

- отчетность. По окончании периода ЦФО готовят Отчеты о фактическом исполнении бюджета в формате план-фактных отклонений. Все отклонения анализируются, выявляются причины их возникновения, готовятся мероприятия по их устранению (предупреждению);

- мотивация. Выполнение бюджета отдельными ЦФО (и предприятием в целом) рассчитано на достижение поставленных целей, для чего устанавливается зависимость материального вознаграждения от соблюдения/нарушения бюджета, которое должно мотивировать персонал (руководство) ЦФО добиваться точного исполнения (или улучшения) бюджетных показателей.

В России важным критерием выделения структурного подразделения предприятия или фирмы в ЦФО можно считать также его способность самостоятельно работать на рынке -- осуществлять маркетинг своей продукции и услуг, способность доводить ее до конечного потребителя и контролировать сбытовую сеть.

В финансовой структуре ООО Торговой компании «Башбетон» выделяются следующие виды центров финансовой ответственности:

- Центры прибыли (ЦП), в том числе Центры консолидации

- Центры затрат (ЦЗ) или Места возникновения затрат (МВЗ).

Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, за которые они несут ответственность:

- Центры прибыли отвечают перед руководством компании за достижение целевых показателей по прибыли ЦФО. При этом, в контексте настоящего положения категория прибыли ЦФО не используется в общепринятом значении, то есть данный показатель не является финансовым результатом деятельности ЦФО. В терминах данного положения в частности и системы бюджетного планирования компании в целом, назначение того или иного структурного элемента Группы компаний означает, что он контролируют как расходные, так и доходные статьи, связанные с деятельностью данного подразделения. Для отдельных ЦФО (например, для центров консолидации, понятие «прибыль ЦФО», может иметь интерпретируемый экономический смысл и отражать реальный финансовый результат деятельности ЦФО. Центром прибыли может выступать структурный элемент, самостоятельно осуществляющее определенный вид финансово-хозяйственной деятельности.

Центры затрат отвечают только за произведенные затраты (выплаты) в своей деятельности. Центрами затрат могут являться функциональные службы (штабные службы аппарата управления), в чьи задачи не входит получение дохода. Центры затрат являются одними из основных источников информации при составлении бюджетов -- они определяют расходную часть последних.

Финансовая структура ООО Торговой компании «Башбетон» сформирована на основании организационной структуры. Все подразделения классифицированы по видам доходов/расходов (поступлений/выплат), которые они контролируют (осуществляют) в процессе своей деятельности, и им присвоен статус соответствующего ЦФО.

Руководство Центром финансовой отчетности (ЦФО) осуществляет руководитель образующего субъекта, либо назначенный руководитель для части субъекта, или руководитель одного из субъектов, входящих в ЦФО.

Каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом доходов и/или расходов и движения денежных средств, спланированных на текущий период.

Основной задачей ЦФО является выполнение своих бюджетных заданий в рамках установленных бюджетом показателей.

Анализируя ООО Торговую компанию «Башбетон», можно выделить основные типы центров финансовой ответственности и представить в Таблице 9.

Ключевым отличительным признаком ЦФО являются целевые показатели, на которые ориентирована их деятельность.

Основные типы центров финансовой отчетности представлены в приложении 7.

Для выделения структурного подразделения в качестве ЦФО необходимо соответствие как можно большему числу критериев.

Анализируя финансовую структуру ООО «ТК «Башбетон» следует отметить положительные стороны, которые представлены в Таблице №3, как целевые показатели деятельности ЦФО, где за каждым центром финансовой ответственности закреплены конкретные виды функций и ответственные за их выполнение.

Это дает свои преимущества:

1) помесячное планирование бюджетов структурных подразделений дает более реальное представление об объемах и структура доходов и расходов;

2) структурным подразделениям предприятия представляется большая самостоятельность в расходовании средств на оплату труда в рамках утвержденных месячных бюджетов;

3) минимизация числа планируемых показателей позволяет снизить затраты рабочего времени персонала экономических служб предприятия;

4) достигается экономия денежных ресурсов, что особенно важно в период финансово - экономического кризиса.

Но на равнее с перечисленными преимуществами следует отметить и то, что при организации нескольких центров финансовой ответственности затрудняется координация их деятельности, а бюджет становиться менее гибким.

Следует отметить, что в ООО Торговая компания «Башбетон» своя специфика работы, так как организация торговая - закупочная то и ЦФО распределили по целевым показателям деятельности самостоятельно.

Рассматривая ЦФО и показатели, нужно отметить, что именно центр дохода должен заниматься отделами сбыта и «ОМТС», так как этот именно центр занимается и отвечает за сбытовую деятельность компании. Её эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Так же нужно отметить, что и сам центр прибыли не может эффективно работать именно без центра дохода, так как центр прибыли несет ответственность за финансовый результат от текущей деятельности.

При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, представляемых внешним клиентам, либо внутренним структурным подразделениям.

Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО.

Но на практике видно, что в целях экономики компании, руководитель распределяет обязанности на другие отделы. В результате чего, работники этих отделов перегружены множеством обязанностей разного характера и не имеют четких функциональных финансовых обязанностей и ответственностей.

2.3 Анализ бюджетной структуры и бюджетного регламента предприятия

Бюджетная структура и бюджетный регламент, организованная в ООО Торговой компании «Башбетон» представляет собой организованный процесс взаимодействия структурных подразделений между собой. Так порядок разработки, исполнения, контроля и анализа бюджетов - финансовых планов компании, охватывающих все стороны деятельности общества, регламентируются в бизнес - процессе финансового контроля (БПФПиК) от 2010 г.

Применяемые в БПФПиК виды бюджетов разделены на четыре основные группы:

1. Основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс) предназначены для управления финансами компании, оценки ее финансового состояния, для принятия управленческих решений, разрабатываются на год с разбивкой по кварталам и первый планируемый квартал - по месяцам.

2. Операционный бюджеты ( бюджет управленческих расходов, бюджет коммерческих рисков).

3. Вспомогательные бюджеты (план продаж, план расчетов с поставщиками, план закупок и расчетов с поставщиками ТМЦ, план фонда заработной платы и др.).

Операционные и вспомогательные бюджеты предназначены для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостным, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов.

4. Дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты отдельных проектов и программ) разрабатываются при необходимости в них. Порядок их разработки определяются отдельным приказом.

Бюджетная структура - система бюджетов, ведущихся в соответствующих разрезах деятельности или функциональных областях, которые образуют сводный бюджет предприятия, являющийся его финансовым планом на последующие периоды деятельности.

Бюджетный процесс объединяет периодически повторяющиеся процедуры формирования, согласования и утверждения бюджетов, контроля их исполнения, анализа отклонений и внесение при необходимости корректировок при оперативном планировании.

Основные принципы системы бюджетирования:

§ унификация всех бюджетных форм по всем статьям для всех ЦФО, независимо от специфики их деятельности;

§ унификация бюджетных периодов;

§ унификация процедур разработки бюджетов различных уровней;

§ совместимость операционных и вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

§ стабильность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов и показателей на протяжении всего первоначально установленного бюджетного периода;

§ непрерывность процедуры составления бюджетов, предусматривающей регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

§ перед всеми подразделениями заранее формулируются финансовые цели в виде плановых показателей, нормативов и заданий;

§ интеграция бюджетного процесса со следующими ключевыми процессами:

- договорная работа;

- управление платежами;

- управление задолженностью клиентов;

- управление затратами;

- управление закупками и запасами;

- мотивация.

Для управления бюджетным процессом и организации контроля за исполнением всех Положений, регламентирующих процесс бюджетного планирования в компании создается Бюджетный комитет, в состав которого на постоянной основе входят:

§ генеральный директор ООО ТК «Башбетон» - председатель Бюджетного комитета;

§ заместитель генерального директора ООО ТК «Башбетон» по финансам и инвестициям;

§ заместитель генерального директора ООО ТК «Башбетон» по коммерческим вопросам;

§ ведущий экономист ООО ТК «Башбетон»;

§ руководители всех компаний компаний;

§ руководители финансово-экономических подразделений компаний.

Решения Бюджетного комитета по всем вопросам, относящимся к компетенции ЦФО, носят рекомендательный характер и выступают в качестве обоснования для последующих решений руководства компании.

Все вопросы, рассматриваемые на Бюджетном комитете, готовятся ФЭС. В своей деятельности Бюджетный комитет может запрашивать любую информацию у любого подразделения компании.

Ответственность за организационно-методическую работу, связанную с работой системы бюджетирования, в том числе, за сбор информации, подготовку материалов для заседания Бюджетного комитета, информирование руководителей служб и подразделений по вопросам, связанным с бюджетированием, возлагается на руководителей ФЭС компаний.

Ответственными за выполнение планов и достижение запланированных показателей, и за контроль над расходами в рамках утвержденных бюджетов являются руководители соответствующих ЦФО.

Структура бюджетов анализируемой компании представим в виде схемы (рис.6).



Рис 6. - Бюджетная структура ООО Торговой компании «Башбетон»

Прогноз продаж (блок 1). Составление этого бюджета на более длительный срок является необходимым для составления проектов расширения. Является частью основного бюджета головного предприятия.

Вторым шагом является составление бюджета коммерческих расходов (блок 2) и бюджета административных расходов (блок 3). При этом стоит отметить, что коммерческие расходы обычно носят полупеременный или даже чисто переменный характер и потому должны планироваться в связке с реализацией. В то же время административные расходы отражают только размеры управленческого аппарата и тягу к офисной роскоши. Эти расходы сугубо постоянные, и их бюджет может быть составлен обособленно.

На следующем, четвертом, шаге составляется бюджет снабжения (он же бюджет закупок). Исходные данные для него берутся из прогноза продаж (блок 1), которые позволяют рассчитать, сколько и какого сырья, материалов и комплектующих в какие сроки нужно завезти.

К блоку 5 -- бюджету себестоимости -- при составлении возникает несколько очень серьезных вопросов, связанных с управлением себестоимостью:

· Понятно, что валовая себестоимость по сути равна общей сумме расходов па продукт, реализованный в данном периоде. Но как работать с этой общей суммой, чтобы можно было оценить ее? Много или мало, что изменилось по сравнению с прошлым периодом или планом, есть ли что-то, что можно сэкономить, и т. д.?

· «Много -- мало» и всякие изменения легко отслеживать по удельной себестоимости, т. с. по себестоимости в расчете на единицу Продукции. Но тогда как увязать валовые расходы (косвенные производственные, коммерческие, административные) с общей массой произведенных или реализованных товаров?

Ответы на эти вопросы крайне важны.

Шестой шаг --это бюджет движения денежных средств (БДДС, блок 15). Тут разбераются, насколько велико различие и почему оно возникло, и после этого скорректировать либо баланс, либо БДДС. На практике обычно кредит в балансе оказывается меньше за счет колебаний товарных запасов и оплаты собственных счетов. Но в каком-то конкретном случае может быть и по-другому. На базе полученной суммы кредита можно рассчитать процентные выплаты и вставить их в ОПУ, который после этого окажется по-настоящему завершенным. БДДС показывает, что запланированные инвестиции компании непосильны.

На седьмом шаге, является прогноз выручки (блок 7), т. е. составляют реальные поступления «живых денег».

Структура бюджетов для компании разрабатываются в трех уровнях:

Уровень 1. Сводные финансовые бюджеты отдельных компаний (ЛЦК).

Уровень 2. Финансовые бюджеты ЦФО в составе сводных бюджетов компании.

Уровень 3. Операционные бюджеты ЦФО в составе финансовых бюджетов ЦФО.

Бюджеты разрабатываются для компании в целом, для ЦФО, определенных «Положением о финансовой структуре».

Типы ЦФО, перечень подразделений, входящих в ЦФО, и руководители ЦФО определены «Положением о финансовой структуре».

ЦФО несет ответственность (руководитель ЦФО - персональную) за разработку, обоснование и исполнение бюджета данного ЦФО.

В компании бюджетный период вводится продолжительностью 12 месяцев с поквартальной и помесячной разбивкой всех бюджетов.

Отчеты об исполнении бюджетов могут составляться:

· ежеквартально;

· ежемесячно;

В основе принципов бюджетного регламента лежит скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку бюджетных оценок по мере окончания каждого периода бюджетного цикла.

Годовой бюджет разрабатывается в последнем месяце текущего года на следующий. Одновременно с ним готовятся бюджет первого квартала и бюджет первого месяца.

Первоначальный годовой бюджет не корректируется и служит для проведения «План - факт» анализа отклонений по результатам фактического исполнения годового бюджета.

В течение года в компании разрабатываются 4 квартальных бюджета. Бюджет на первый квартал разрабатывается одновременно с годовым.

Разработка каждого бюджета на последующий квартал проводится в последний месяц текущего. Одновременно с ним готовится бюджет первого месяца следующего квартала.

Первоначальный квартальный бюджет не корректируется и служит для проведения «План - факт» анализа отклонений по результатам фактического исполнения годового бюджета.

В течение каждого квартала в компании разрабатываются 3 месячных бюджета.

Бюджет на первый месяц первого квартала разрабатывается одновременно с квартальным и годовым бюджетами.

Бюджет на первый месяц следующего квартала разрабатывается одновременно с квартальным бюджетом.

Разработка бюджетов на 2 и 3 месяцы каждого квартала проводится в последнюю декаду месяца, предшествующего планируемому.

Регламент процесса бюджетного планирования

Шаг №1 Формирование операционных бюджетов ЦФО

Шаг №1.1. ЦФО «Сбыт» ООО Торговой компании «Башбетон»» осуществляет формирование операционного бюджета «План продаж».

Исполнитель: ЦФО «Сбыт» ООО ТК «Башбетон»,

Ответственный исполнитель: в соответствии с функциональным распределением обязанностей менеджеров.

Порядок работы:

Данный шаг включает весь спектр работ отдела сбыта, проводимых в целях реализации продукции. Все заявки, поступающие от покупателей, регистрируются менеджерами отдела, сводятся в единый Реестр заявок потребителей с указанием контрагента, сроков и объемов отгрузки продукции.

Формирование операционного бюджета «План продаж» осуществляется на основании обработки документов «Заказ от покупателя» (в ИС компании). План продаж составляется для месячных бюджетов - в аналитике по «Компаниям», «Номенклатуре», «Контрагентам», по годовым и квартальным бюджетам - в аналитике по «Компаниям» и «Номенклатурным группам», в стоимостной оценке.

Учитывая специфику рынка реализации продукции компаний, план продаж формируется частично на основании фиктивных заявок, отражающих плановые оценки по продажам, не привязанным ни к одному из определенных контрагентов, либо дополнительные плановые задания по продажам, сформированные руководством для коммерческой службы.

Данные операционные бюджеты формируются в электронном виде, на бюджетный комитет информация предоставляется на бумажном носителе за подписью руководителя ЦФО.

По номенклатурным позициям, планирование продаж которых затруднено с использованием позаказного метода продаж (фиктивные заявки) дополнительно указывается информация, комментирующая основу оценок (оценки рынка, фактическое значение продаж за 3-5 прошедших учетных периодов (а также три аналогичных периода прошлого года и пр.)) Указанная информация предоставляется в произвольной форме на заседание бюджетного комитета.

Сроки исполнения:

- по годовым бюджетам - не позднее 10 декабря текущего года;

- по квартальным бюджетам - не позднее 15 числа последнего месяца квартала предшествующего планируемому;

- по месячным бюджетам - не позднее 15 числа месяца, предшествующего планируемому.

Шаг №1.4. Формирование операционного бюджета «План закупок».

Исполнитель: ЦФО «ОМТС», «ФЭС», все компании

Ответственный исполнитель: руководитель ЦФО

Порядок работы:

На основании сформированного производственного плана, утвержденных норм расхода сырья и вспомогательных материалов ФЭС, совместно с ОМТС (производственных компаний) производит расчет плановой потребности в них.

На основании текущих данных об остатках материалов ЦФО «ОМТС» производственных компаний, формирует проект операционного бюджета «План закупок» в аналитике по «Номенклатуре». План закупок, оформляется в качестве приложения к письму с заявкой на поставку МТР в ООО ТК «Башбетон» и передается ООО ТК «Башбетон».

ЦФО «ОМТС» ООО ТК «Башбетон» осуществляет проверку и консолидацию планов закупок и формирует сводный операционный бюджет «План закупок».

Одновременно с этим, ЦФО «ОМТС» всех компаний консолидируют заявки на комплектацию МТР от служб соответствующих компаний и формируют «План закупок прочих МТР» (в произвольном виде на бумажных или электронных носителях). Руководствуясь текущими полномочиями, ОМТС производственных компаний разделяют «План закупок прочих МТР» на составные части, соответствующие планированию прямых закупок на производственные компании и закупок осуществляемых от ООО ТК «Башбетон». План закупок по прочим МТР, осуществляемый через ООО ТК «Башбетон» оформляется в качестве дополнительного приложения к письму-заявке на поставку МТР от ООО ТК «Башбетон».

ЦФО «ОМТС» ООО ТК «Башбетон» осуществляет ввод информации о консолидированном плане закупок, а также таксирование стоимости включенных в план закупок позиций МТР. Части сводного плана закупок передаются на ознакомление ЦФО «ОМТС» и ФЭС каждой из производственных компаний. План закупок по решению (предложению) ЦФО «ОМТС» ООО ТК «Башбетон» может быть дополнен позициями, не включенным ни в один из бюджетов «План закупок» производственных компаний при наличии мотивированного обоснования (по ценовым параметрам, по параметрам сезонности и прочим параметрам).

На основании сводного плана закупок ЦФО «ОМТС» ООО ТК «Башбетон» готовит проекты спецификаций - приложений к договорам на поставку МТР между ООО ТК «Башбетон» и производственными компаниями.

Сроки исполнения:

- по годовым бюджетам - не позднее 12 декабря текущего года;

- по квартальным бюджетам - не позднее 18 числа последнего месяца квартала предшествующего планируемому;

- по месячным бюджетам - не позднее 18 числа месяца, предшествующего планируемому.

Шаг №2 Финансовые бюджеты

Шаг №2.1. Разработка документов «Бюджет движения денежных средств ЦФО»

Исполнитель: все ЦФО

Ответственный исполнитель: руководители ЦФО в соответствии с бюджетной структурой

Порядок работы:

На основании данных операционных бюджетов, иных оценок выручки, затрат и движения денежных средств, заключенных и планируемых к заключению договоров, сформированных целевых показателей, данных об остатках кредиторской и дебиторской задолженности, каждый ЦФО, в соответствии «Положением о финансовой структуре компаний» и бюджетной структурой (Приложение 1 к настоящему регламенту) формирует бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств.

Подходы, используемые при формировании всех видов бюджетов для большинства ЦФО настоящим положением не регламентированы и формируются руководителями ЦФО самостоятельно, исходя из сформулированных руководством компании целевых показателей деятельности. Критерием эффективности применяемых методов составления бюджетов является точность плановых оценок, то есть минимизация план-факт отклонений.

Формы финансовых и подчиненных им операционных бюджетов формируются на бумажных носителях, подписываются руководителями ЦФО и передаются в ФЭС соответствующей компании.

Ответственность за корректность формирования всех видов бюджетов закрепляется за руководителем центра финансовой ответственности.

Координацию процесса формирования бюджетов, корректировку форм используемых бюджетов и статей управленческого плана счетов осуществляет ФЭС. Не допускается самостоятельное изменение ЦФО форм бюджетов, управленческого плана счетов.

Сроки исполнения:

- по годовым бюджетам - не позднее 15 декабря;

- по квартальным бюджетам - не позднее 19 числа последнего месяца квартала, предшествующего планируемому;

- по месячным бюджетам - не позднее 19 числа месяца, предшествующего планируемому.

Шаг №2.2. Технический бюджетный комитет (предбюджетный комитет)

Исполнитель: ФЭС, все компании

Ответственный исполнитель: руководители ЦФО.

Порядок работы:

Скорректированные ФЭС отделом и согласованные с руководителями и исполнителями ЦФО операционные и финансовые бюджеты визируются экономистом и передаются на предварительное рассмотрение бюджетного комитета.

Предварительное заседание бюджетного комитета носит исключительно организационный характер и осуществляется с целью контроля над исполнением регламента бюджетного процесса, поскольку планы на бюджетный комитет могут подаваться исключительно ФЭС. Предварительное заседание бюджетного комитета может быть отменено по решению руководителя ФЭС.

Сроки исполнения:

- по годовым бюджетам - не позднее 15 декабря;

- по квартальным бюджетам - не позднее 19 числа последнего месяца квартала, предшествующего планируемому;

- по месячным бюджетам - не позднее 20 числа месяца, предшествующего планируемому.

Шаг №2.3. Формирование проекта сводного бюджета доходов и расходов

Исполнитель: ФЭС, все компании

Ответственный исполнитель: руководители ЦФО

Шаг №2.3. Формирование проекта сводного бюджета движения денежных средств

Исполнитель: ФЭС

Ответственный исполнитель: руководители ЦФО

ЦФО «ФЭС» всех компаний Группы осуществляет консолидацию сводного бюджета движения денежных средств.

Сроки исполнения:

- по годовым бюджетам - не позднее 15 декабря;

- по квартальным бюджетам - не позднее 19 числа последнего месяца квартала, предшествующего планируемому;

- по месячным бюджетам - не позднее 21 числа месяца, предшествующего планируемому.

Шаг №2.4. Рассмотрение и корректировка сводных бюджетов движения денежных средств (БДДС) бюджетным комитетом

Ответственный исполнитель: заместитель генерального директора по финансам и инвестициям, ведущий экономист ООО ТК «Башбетон»

Порядок работы:

После формирования проектов сводных бюджетов, все производственные компании передают их проекты с полным комплектом бюджетов ЦФО, операционных бюджетов и иными материалами в ФЭС ООО ТК «Башбетон» (в электронном виде в формате MS Excel), ФЭС ООО ТК «Башбетон» передает их на рассмотрение бюджетного комитета.

На заседании бюджетного комитета рассматриваются сводные бюджеты компаний. По решению бюджетного комитета бюджеты могут корректироваться исходя из их структуры, объемов финансирования, сбалансированности и соответствия целевым показателям деятельности компании. Корректировки протоколируются специалистами ФЭС и доводятся до составителей бюджетов.

Сроки исполнения:

- по годовым бюджетам - 20 декабря;

- по квартальным бюджетам - 23 числа последнего месяца квартала, предшествующего планируемому;

- по месячным бюджетам - 28 числа месяца, предыдущего планируемому. В случае, если 28 число совпадает с выходным или праздничным днем, формирование бюджета переносится на ближайший рабочий день, ранее запланированного.

Шаг №2.5. Согласование и утверждение бюджетов.

Исполнитель: генеральный директор ООО ТК «Башбетон»

Порядок работы:

Сводные бюджеты движения денежных средств, согласовываются утверждаются Генеральным директором ООО ТК «Башбетон» и становятся директивными (обязательными к исполнению).

Сроки исполнения:

- по годовым бюджетам - 25 декабря текущего года;

- по квартальным бюджетам - 25 числа последнего месяца текущего квартала;

- по месячным бюджетам - до 27 числа месяца, предыдущего планируемому. Если 27 число выпадает на выходной или праздничный день, формирование бюджета переносится на ближайший рабочий день, ранее запланированного.

Шаг №2.6. Ввод фактической информации об исполнении бюджетов в ИС БП

Исполнитель: ФЭС

Ответственный исполнитель: главный бухгалтер, руководитель экономического подразделения.

Порядок работы:

На основании фактических данных оперативного и бухгалтерского учета осуществляется ввод информации о фактическом исполнении бюджетов в ИС БП.

Сроки исполнения:

- по годовым бюджетам - не позднее 30 января следующего за отчетным года по БДР;

- по квартальным бюджетам - не позднее 25 числа первого месяца квартала, следующего за отчетным;

- по месячным бюджетам, 25 числа месяца, следующего за отчетным - по БДР

Шаг №2.7. Анализ исполнения бюджета движения денежных средств, утверждение комплексного отчета

Исполнитель: ФЭС

Ответственный исполнитель: руководитель ЦФО

Порядок работы: ФЭС готовит комплексный отчет о фактическом выполнении бюджета движения денежных средств и представляют на рассмотрение генерального директора ООО ТК «Башбетон».

Руководители ЦФО по требованию ФЭС готовят пояснительные записки о причинах неисполнения бюджетов.

Вместе с отчетом о выполнении бюджета ФЭС представляет предложения по мерам к нарушителям регламента.

Утверждает комплексный отчет о фактическом выполнении бюджетов директор ООО ТК «Башбетон».

Сроки исполнения:

- по квартальным бюджетам - не позднее 25 числа первого месяца квартала, следующего за отчетным;

Порядок корректировки бюджетов ЦФО в текущем периоде (в БДДС)

В случае возникновения необходимости изменения (в сторону увеличения) бюджетных ограничений по отдельным статьям управленческого плана счетов ЦФО готовит служебную записку директору ООО ТК «Башбетон» с обоснованием необходимости пересмотра бюджета.

В случае положительного решения служебная записка передается в ФЭС соответствующей компании и служит основанием для пересмотра бюджета ЦФО и сводного бюджета.

В случае, если изменения в бюджете не носят объективный характер изменения в бюджете рассматриваются как нарушение бюджетного регламента и рассматриваются по итогам периода как неисполнение бюджета. К нарушителям бюджетного регламента могут быть применены меры дисциплинарного взыскания по решению руководителя компании или руководителя ООО ТК «Башбетон».

В соответствии с Регламентом процесса «Оперативное управление финансами» финансирование платежей по статьям с исчерпанным лимитом финансирования не производится до момента внесения изменений в бюджет движения денежных средств.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс РФ. Ч.1,2. - М.: КНОРУС, 2010. - 250 стр.

2. Конституция РФ. - М., 2003. - М.: Юридическая литература, 2001. - 64 с.

3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть 1, 2. (часть вторая) от 05.08.2000 N 117-ФЗ (принят ГД ФС РФ 19.07.2000) (ред. от 28.09.2010) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.10.2010)

4. Письмо МНС от 02.02.2000г. №ВГ-8-02/388 «О применении Инструкции Госналогслужбы России от 10.08.1995г. №37 «О порядке исчисления и уплаты в бюджет налога на прибыль предприятий и организаций».

5. Положению по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности, утвержденным приказом Министерства финансов РФ от 29 июля 1998 года № 34 н. с изменениями от 26 марта 2007 г. № 26н от 1 января 2008 г.)

6. Аксененко А.В. О бюджетировании, ориентированном на результат, во взаимоотношениях с регионами и местными бюджетами/Журнал «Финансы», - 2009.- №1-20-22с-80с.

7. Богданова Л.С., Ляшуо Е.Ф., Махитько В.П. Финансово - экономический анализ в авиастроении: Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2007. - 188с.

8. Бочаров В.В. Современный финансовый менеджмент. - Спб.: Питер, 2008. - 464с.

9. Батина И.Н., Тульская А.Ю. БОР как инструмент повышения эффективности бюджетных услуг/Журнал «Финансы». - 2008. - №8. -19-22с-80с.

10. Васютина О.В. Управление интегрированными инновационными структурами на основе формирования сквозной системы бюджетирования. - Орел, 2006.-25с.

11. Виткалова А.П., Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. - М.: Альфа - Пресс, 2006. - 104с.

12. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровиков П., Глухов Е., Бреслав Е., Бюджетирование: шаг за шагом. - Спб: Питер, 2007. - 448с.

13. Дроченко О. Принципы эффективного бюджетирования / Журнал «Финансовый директор». - 2007. - №2007 - 04-11.

14. Игудин А.Г. О бюджетировании, ориентированном на результат, во взаимоотношениях с регионами и местными бюджетами / Журнал «Финансы». - 2008. - №11-12-14с-80с.

15. Казанцев К.А., Пермяков В.Г. Внедрение системы бюджетного управления на примере предприятия ОАО «Свердловскоблгаз» / Журнал «Справочник экономиста» - 2005. - №5.

16. Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга I. «бюджетирование как инструмент управления». - М.: Результат и качество, 2006. - 400с.

17. Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 3. «Финансовая модель бюджетирования» - М.: Результат и качество, 2006. - 528с.

18. Ковалев А.И., Привалов А.П. Анализ финансового состояния предприятия. - 4-е изд. испр. и доп. - М.: «Центр»Экономика и маркетинга»», 2007. - 480с.

19. Ковтун С. Внедрение платежного календаря/Журнал «Корпоротивный менеджмент» - 2009. №13-07-09.

20. Канке А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Форум: ИНФРА - М. 2007.-288с.

21. Лукасевич И.Я. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия: Учебное пособие / Под ред. И.Я.Лукасевича. - М.: Вузовский учебник, 2008. - 288с.

22. Немировский И.Б., Старожукова И.А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета - пошаговое руководство. - М.: И.Д. Вильямс, 2008.-512с.

23. Масленченков Ю.С. Практика бюджетирования на предприятиях России: практическое пособие. - М.: БДЦ - пресс, 2007. - 392с.

24. Масленчеков Ю.С. Специфика финансов и менеджмента стабильного предприятия в условиях социальной рыночной экономики/Ю.С. Масленченков, О.В. Комиссаров. - М.: БДЦ - Пресс,2007.-238с.

25. Остапенко Виктор Васильевич. Финансы предприятия: Учеб. пособие/ В.В. Остапенко. - 3-е изд. - М.: Омега-Л, 2006.-303с.

26. Попов Л.В., Константинов В.А. Бюджетирование на микро - макроуровне: Учебное пособие. - М.: Дело и Сенрвис, 2009. - 288с.

27. Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование: принципы и практика: Учебное пособие - М. РАГС, 2006. - 332с.

28. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности. - Мн.: ООО «Новое знание»,2007. - 612с.

29. Труба А.С. Эффективная организация системы бюджетирования на предприятиях / Журнал «Управление персоналом» - 2008. - №7.

30. Хоуп Джерами. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / Джерами Хоуп, Робин Фрейзер: пер. с анг. Р.В.Кащеева. - М.: Вершина, 2007. - 272с.

31. Хоуп джерами. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке / Джерами Хоуп; пер. с анг., Н.И. Кобзаревой; под общ. ред. Д.А.Рябых. - М.: Вершина, 2007.-304с.

32. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 464с.

33. http://ozna.ru

34. http://www.intalev.ru

35. http://www.olimp.udm.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Коммуникативные

Мотивационные

Информационная открытость; Рационализация

документооборота;

Упрощенное составление Контроль и оценка

бизнес-планов; эффективности работы

руководителя;

Внутренняя прозрачность. Оптимизация структуры

управления.

Согласование деятельности Выявление неэффективных

различных подразделений неработающих активов

Выявление потребностей Реструктуризация активов

в денежных ресурсах и

оптимизация финансовых

потоков

Планирование и контроль

финансово-хозяйственной

деятельности

Количественная оценка

отдельных видов бизнеса

Рис.1. Фрагмент дерева целей бюджетирования

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Характеристика основных типов ЦФО

№	Тип ЦФО	Описание	Инструмент бюджетного управления	Примеры
1	2	3	4	5
1	Центр затрат	Структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты (расходы). В финансовом смысле рассматривается только как источник формирования основных затрат и место их управления.	Бюджет затрат (расходов). Данные центры определяют расходную часть сводного бюджета.	Производственные единицы: цех, участок и т.п.
2	Центр дохода (выручки)	Структурное подразделение, отвечающее за приносимый своей деятельностью доход (выручку) и за поступление денежных средств по данному доходу. Подразделение также может нести ответственность и за расходы. Однако, общая величина расходов незначительна в сравнении с суммой дохода. Данные подразделения функционально предназначены для получения дохода (выручки).	Бюджет доходов. График поступлений. Бюджет дебиторской задолженности. Данные центры определяют доходную часть сводного бюджета.	Подразделения, осуществляющие реализацию готовой продукции, товаров и услуг: отдел продаж, 1 представительство, магазин и т.п.
3	Центр прибыли	Структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности. Руководитель данного подразделения может контролировать доходную и расходную часть своего направления. В состав центра могут входить нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат	Бюджеты п.1, п.2. Бюджет доходов и расходов. Бюджет движения денежных средств.	Предприятие в целом. Подразделения, руководители которых ответственны за результат по какому- либо виду деятельности (производство, торговля, проектно - сметные работы и т.п.)
4	Центр инвестиций	Структурное подразделение, имеющее право распоряжаться не только оборотным капиталом, но и внеоборотными активами предприятия (осуществлять инвестиции). Подразделение отвечает за рентабельность всех активов и величину отдачи от инвестиций (окупаемость). В сферу ответственности входят затраты, выручка, прибыль и инвестиции.	Бюджеты пп.1-3. Бюджет инвестиций. Прогнозный баланс, баланс по бюджетному листу.	В масштабах предприятия чаще всего центр инвестиций совпадает с центром прибыли.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Центры управленческих затрат: - управленческие службы; - неформализуемые результаты деятельности; - ответственны за смету операционных затрат и выполнение целевого плана.		Центры нормативных затрат: - производственные подразделения; - жесткое задание по объему и структуре выпуска; - ответственные за производственные затраты в рамках по выпуску.
Контроль сметы операционных затрат	Центр доходов: - сбытовые подразделения; - лимит операционных затрат; - ответственные за объем продаж лимита операционных затрат.	Контроль сметы операционных затрат
	Контроль объем и структуры выпуска
	АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ
Контроль крупных инвестиций и источников финансирования		Контроль крупных инвестиций и источников финансирования
Центры инвестиций: - крупные дочерние организации; - самостоятельная производственная и инвестиционная политика; - ответственны за максимизацию прибыли на вложенный капитал.		Центры прибыли: - хозрасчетные структурные подразделения и дочерние предприятия; - самостоятельная производственная и централизованная политика; - ответственны за максимизацию прибыли.

Рис. 2. Планирование и контроль исполнения бюджетных показателей в разрезе различных типов ответственности

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Сырье и материалы

Зарплата расходы

Незавершенное строительство

Операционная прибыль

+

Готовая продукция

Амортизация

Кредиторская задолженность

Дебиторская задолженность

Денежные средства

Погашение дебиторской задолженности				Проценты по кредитам
Авансы, полученные от покупателей				Налоги	Основная деятельность
				Содержание социальной сферы
Продажа долгосрочных активов				Приобретение долгосрочных активов
					Инвестиционная деятельность
				Проценты по кредитам
Получение кредитов				Выплата кредитов
					Финансовая деятельность
Выпуск акций				Выплата дивидендов
СОВОКУПНЫЙ ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК

Рис. 3. Схема движения денежных потоков

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Состав и структура активов предприятия за 2007-2009 гг. (тыс. руб.)

Показатели	Стоимость на конец года	Изменение (+, -)	Структура активов, %
	2007г.	2008г.	2009г.	2008-2007	2009-2008	2009-2007	2007г.	2008г.	2009г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Внеоборотные активы- всего, в том числе:	162962	195352	84281	32390	-111071	-78681	17,7	15,67	7,02
Основные средства	316	552	650	236	98	334	0,03	0,04	0,0553,65
Незавершенное строительство	1748	-	-	-1748		-1748	0,19	0	0
Долгосрочные финансовые вложения	160898	194800	83631	33902	-111169	-77267	17,48	15,63	6,96
Оборотные активы - всего, в том числе:	757577	1051254	1116904	293677	65650	359327	82,30	84,33	92,98
Запасы	84722	87449	112802	2727	25353	28080	9,20	7,01	9,39
Налог на добавленную стоимость	1985	500	1136	-1485	363	-849	0,22	0,04	0,09
Дебиторская задолженность	390136	630375	644488	240239	14113	254352	42,38	50,57	53,65
Краткосрочные финансовые вложения	235306	311551	356068	76245	44517	120762	25,56	24,99	29,64
Денежные средства	45428	21379	2410	-24049	-18969	-43018	4,93	1,71	0,20
Итого активов	920538	1246606	1201185	326068	-45421	280647	100	100	100
Соотношение мобильных и иммобилизованных средств	4,649	5,381	15,252	0,732	9,871	10,603	Х	Х	Х

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Состав и структура пассивов предприятия за 2007-2009гг. (тыс. руб.)

Источник капитала	Стоимость на конец года	Изменение (+, -)	Структура капитала, %
	2007 г.	2008г.	2009г.	2008-2007	2009-2008	2009-2007	2007 г.	2008г.	2009г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Капиталы и резервы - всего, в том числе:	93638	139052	157548	45414	18496	63910	10,172	11,15	13,12
Уставный капитал	10	10	10	0	0	0	0,00	0,00	0,00
Нераспределенная прибыль	93628	139042	157538	45414	18496	63910	10,17	11,15	13,12
Обязательства - всего, в том числе:	826900	1107555	1043637	280655	-63918	216737	89,83	88,85	86,88
Долгосрочные обязательства	-	200000	125000	200000	-75000	125000	0,00	16,04	10,41
Краткосрочные обязательства	826900	907555	918637	80655	11082	91737	89,83	72,80	76,48
Итого пассивов	920538	1246606	1201185	326068	-45421	280647	100	100	100

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Показатели финансовой устойчивости за 2007-2009 гг.

Показатель	Стоимость на конец года	Изменение (+, -)	Допустимые значения
	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2008-2007	2009-2008	2009-2007
1	2	3	4	5	6	7	8
Коэффициент финансовой независимости (автономии)	0,102	0,112	0,131	0,010	0,020	0,029	?0,5
Коэффициент финансовой зависимости	1,648	0,888	0,869	-0,760	-0,020	-0,779	?0,5
Коэффициент финансовой устойчивости	-0,800	1,634	1,740	2,433	0,106	2,540	?0,7
Коэффициент финансового риска	8,831	7,965	6,624	-3,742	1,536	-2,207	?1
Коэффициент финансирования	0,113	0,126	0,151	0,012	0,025	0,038	?1
Коэффициент инвестирования	0,5750	0,712	1,869	0,137	1,158	1,295	?1
Коэффициент маневренности собственного капитала	-0,740	1,033	1,258	1,774	0,225	1,999	[0,2ч0,5]
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами	-0,092	-0,054	0,066	0,038	0,119	0,157	?0,1

ПРИЛОЖЕНИЕ 8

Основные типы центров финансовой отчетности

ЦФО	Целевые показатели деятельности ЦФО	Руководитель ЦФО	Ответственный исполнитель
1	2	3	4
«Сбыт»	центр прибыли, включает в себя отдел сбыта ООО «ТК «Башбетон». Центр ответственности координирует деятельность по планированию, исполнению планов и учету выручки (поступления денежных средств), расходов (выплат), по деятельности связанной с реализацией продукции и услуг.	заместитель генерального директора по коммерции	по назначению руководителя ЦФО
«Финансово-экономическая служба» (ФЭС)	центр прибыли, объединяющая структурные элементы (подразделения и персонал), осуществляющие функции по организации планово-экономической и учетной деятельности (заместитель генерального директора по экономике и финансам, главный бухгалтер, бухгалтерия, ФЭО, ПЭО).	заместитель генерального директора по экономике и финансам	по назначению руководителя ЦФО
«ОМТС» (ОМТС)	центр прибыли, включает в себя организационные элементы, осуществляющие выплаты (расходы), связанные с закупочной деятельностью и ее транспортным и складским сопровождением, а также доходы (поступления) от их реализации. В состав ЦФО входит отдел снабжения.	заместитель генерального директора по коммерции	по назначению руководителя ЦФО
«Администрация» (АДМ	центр затрат, включает в себя организационные элементы, ответственные за осуществление административных расходов (директор, секретариат, заместитель генерального директора по коммерции))	директор	экономист ПЭО, ФЭО
«Управление кадрами» (Кадры)	центр затрат, включает в себя: отдел кадров. Центр ответственности координирует деятельность по планированию, исполнению планов и учету расходов (выплат), по деятельности связанной с управлением кадровыми ресурсами.	начальник отдела кадров	начальник отдела кадров.
«Юридический отдел» (ЮО)	центр затрат, включает в себя заместителя генерального директора по правовым вопросам и юридический отдел. Центр ответственности координирует деятельность по планированию, исполнению планов и учету расходов (выплат), по деятельности связанной прямо или косвенно с правовым обеспечением деятельности компании (споры, регистрация, договорная работа и пр.).	заместитель генерального директора по правовым вопросам	начальник юридического отдела.

Размещено на Allbest.ru