Фінансова криза суб’єкта господарювання: симптоми, причина, та ймовірність банкрутства

банкрутство фінансовий криза безготівковий

Як ми бачимо з вище викладеного, Катеринопільський РайСТ, перебуває в кризовому стані. Перший шлях виходу з даної ситуації - менеджмент. Адже саме управління підприємством здатне змінювати ситуацію всередині фірми.

У тому випадку, коли і якщо оцінки відхилень від нормальної ситуації чи наближаються виходять за межі припустимих значень таких параметрів, як ймовірні втрати і вага наслідків, імовірність цих утрат, рівень небезпеки і масштабів розвитку кризи, дефіцит часу на реагування і т.і., тоді ситуація починає сприйматися як деяка проблема.

Менеджмент кризових ситуацій здійснюється в умовах високого рівня невизначеності і великого дефіциту часу на прийняття і реалізацію рішень. Це означає, що менеджер (група) кризи повинний враховувати наступні чотири елементи:

* імовірність одержання бажаного результату, чи імовірність успіху своїх рішень;

* імовірність настання небажаних результатів, імовірність невдачі;

* імовірність відхилення від обраної мети (такі відхилення можуть бути як негативного, так і позитивної властивості);

* можливі сприятливі чи негативні наслідки своїх рішень і дій.

Для правильного розуміння специфіки цілей і задач менеджменту криз з обліком цих чотирьох особливостей доцільно використовувати принцип невизначеності кризової ситуації. Відповідно до цього принципу, такі параметри ситуації, як витрати на подолання кризи, кількісна оцінка бажаного результату і терміни досягнення намічених цілей жорстко взаємозалежні. При цьому чим відносно краще регламентується збіжність планових і фактичних витрат на подолання кризи, тим відносно кращі результати і терміни стабілізації. І навпаки.

Практично це означає, що в умовах гострого дефіциту часу на реагування і граничне обмеження термінів подолання кризи, на перших етапах (шок і відкіт назад), головна задача керування полягає в оперативній і з мінімальним ризиком виробленню таких рішень, що дозволили б досягти бажаного результату з мінімумом додаткових засобів при мінімальних негативних наслідках. Це можливо на основі підготовки спеціальної системи менеджменту кризових ситуацій.

Для пояснення необхідності переходу до кризового керування в ситуаціях високої нестабільності і невизначеності приведемо характерні риси такої системи (див табл.3.1).

Таблиця 3.1 Варіант системи мір подолання кризових ситуацій.

Особливості цієї системи полягають у наступному:

1. Коли виникає стратегічно несподівана ситуація, починає працювати комунікаційна мережа для кризових ситуацій. Ця мережа діє, перетинаючи границі організаційних підрозділів, фільтрує інформацію і швидко передає її в усі ланки фірми.

2. На час подолання кризової ситуації необхідно перерозподілити обов'язку вищого керівництва: а) одна група присвячує свою увагу контролю і збереженню здорового психологічного клімату на фірмі; б) інша група веде звичайну роботу з мінімальним рівнем зривів; в) третя група займається вживанням кризових заходів.

3. Для вироблення цих мір вводиться в дію мережа оперативних кризових груп:

* менеджери і члени оперативних груп, незважаючи на сформовані канали внутрішньорганізаційних взаємозв'язків, створюють чи підрозділи групи стратегічної дії, а не просто планування;

* зв'язок між кризовими групами і групою керуючих вищої ланки будується за схемою "зірки", прямо;

* група керуючих вищої ланки і менеджер кризи в цілому формулюють загальну стратегію, розподіляють відповідальність між виконавцями і координують керування;

* низові оперативні групи виконують роботу на своїх ділянках загальної стратегії подолання кризи.

4. Кризові групи і зв'язок між ними організуються заздалегідь і проходять іспиту:

* може бути заздалегідь організовано кілька систем зв'язку різного призначення: для рішення кризових проблем в області збуту, інша -- в області технологій, третя -- в області соціальної політики і т.п.;

* кризові групи навчаються швидко реагувати на принципово нові проблеми, сполучаючи точні методи аналізу з творчим підходом.

5. Зв'язку проходять іспиту в некризових умовах, причому зважуються реальні стратегічні задачі, як якби вони виникли зненацька.

Відповідно до цього підходу менеджмент кризові ситуації включає наступні етапи:

* діагностику, спрямовану на локалізацію й оцінку параметрів кризової області;

* розробку концепції подолання кризи, націлену на вироблення стратегічних і оперативних заходів;

* реалізацію цієї концепції для усунення кризи і його наслідків, а також для виходу на намічені цілі нормального функціонування організації.

У свою чергу, кожний з цих трьох етапів припускає виконання більш детальних задач. Не вдаючись у специфіку різних типів кризових ситуацій, приведемо орієнтований перелік таких задач по кожному етапі.

Діагностика містить у собі:

- забезпечення підвищеного рівня пильності й уваги при моніторингу зовнішнього і внутрішнього середовища фірми на основі системи раннього виявлення симптомів кризової ситуації; 4 розпізнавання відхилень параметрів ситуації від норм і стандартів, виявлення слабких сигналів, оцінка ймовірних ознак погрози чи кризи сприятливих шансів розвитку;

- установлення причинно-наслідкових зв'язків і прогнозування можливих напрямків розвитку кризи (шансів) по параметрах розміру і масштабів ймовірних утрат (вигод), імовірності цього збитку (вигод) і рівня дефіциту часу для виходу з кризової ситуації;

- визначення й оцінка факторів, що впливають на розвиток кризової ситуації, з'ясування їхніх взаємозв'язків і взаємозалежностей;

- створення необхідних зворотних зв'язків для відстеження стану і розвитку кризи.

Результати робіт на етапі діагностики кризової ситуації оформляються у виді відповідних аналітичних довідок і оцінок, прогнозів і рекомендацій. Вони використовуються в якості вихідних даних на наступному етапі подолання кризи, а також для наступного порівняльного аналізу і навчання.

Розробка концепції подолання кризи містить у собі:

* налагодження міжособистих і міжгрупових зв'язків і ділової взаємодії;

* забезпечення інформаційних і документаційних потоків;

* налагодження інноваційних процесів і поліпшення стилю розгляду проблем і прийняття рішень;

* висування версій і гіпотез про шляхи подолання кризи;

* розробка реалістичних планів подолання кризи;

* підготовка альтернативних варіантів планів і оцінка ризику кожного варіанта рішень.

Результати робіт цього етапу оформляються у виді так званих ситуаційних чи планів сценаріїв. Велике значення для успіху й оперативності виконання цих робіт має можливість використання ефективних методів прийняття рішень і готових схем і сценаріїв реагування.

До реалізації заходів щодо виходу з кризи входять:

* компенсація відхилень і порушень нормального функціонування;

* підтримка процесів відновлення;

* підвищення рівня керованості фірми;

* налагодження групової роботи кризових команд;

* безупинний контроль і оцінка ходу робіт і їхніх результатів;

* забезпечення потрібного рівня мотивації і згуртованості персоналу.

Результати робіт цього, завершального етапу подолання кризової ситуації, відбиваються в поточній обліковій документації фірми, а також у спеціальному звіті.

Фактори успіху подолання кризових ситуацій містять у собі:

* використання кваліфікованого менеджера (групи) криз і забезпечення глибокого причинного аналізу ситуації;

* послідовне впровадження заходів щодо удосконалювання культури керування фірмою на оперативному і стратегічному рівнях;

* поліпшення мотивації персоналу і залучення його в керування кризою на всіх можливих етапах для забезпечення співробітництва і зацікавленості;

* раціональне використання страхових фондів подолання кризових ситуацій при дотриманні стратегічного балансу інтересів фірми.

Розробка плану профілактичних (превентивних) заходів повинна враховувати усі вищерозглянуті аспекти забезпечення кризової готовності фірми і виходити з взаємозв'язку таких ланок менеджменту кризових ситуацій, як:

-- виявлення симптомів кризи;

-- забезпечення кризової готовності;

-- стримування й обмеження утрат від кризи;

-- відновлення стабільної ситуації;

--організаційне навчання роботі в умовах підвищеної нестабільності.

Профілактичну роботу випливає вести по таким напрямкам, як:

-- фінансово-виробнича діяльність;

-- культура керування фірмою;

-- інноваційна активність;

-- моніторинг зовнішнього і внутрішнього середовища фірми і критерії прийняття рішень.

Один з можливих варіантів методичних рекомендацій з аналізу передкризового і післякризового стану фірми, необхідного для розробки профілактичних заходів, представлений у додатку. Більш конкретні рекомендації повинні розроблятися на основі окремих проектних завдань.

Відзначимо деякі особливості підходу до моніторингу зовнішнього і внутрішнього середовища фірми. Як показує закордонний досвід, необхідність і значення такої підсистеми менеджменту кризових ситуацій була заснована майже одночасно з потребою в самому менеджменті таких ситуацій, тому що причиною багатьох криз часто була відсутність потрібного рівня поінформованості про стратегічні і потенційні погрози нормальної життєдіяльності фірми в умовах підвищеної нестабільності зовнішнього середовища.

Моніторинг зовнішнього і внутрішнього середовища фірми повинний орієнтуватися на рішення трьох задач:

-- забезпечення керівництва фірми своєчасною інформацією для оцінки тих економічних, політичних, соціальних, юридичних, науково-технічних і виробничих факторів, що можуть уплинути на стабільність її положення в доступному для огляду майбутньому;

-- створення ефективного аналітичного апарата для ідентифікації, збору й аналізу різних видів даних, корисних для передбачення погрози виникнення кризових ситуацій;

-- створення системи передачі цієї інформації керівництву для використання її у своїй поточній діяльності по профілактиці кризових ситуацій і по їхньому подоланню.

Як приклад найбільш важливих класів такої інформації, що випереджає, можна виділити наступні:

-- про зовнішнє оточення фірми (політична, науково-технічна, юридична, соціальна, економічна);

-- про ринок;

-- про умови конкуренції;

-- про сильні і слабкі позиції фірми;

-- про можливі сприятливі обставини (шансах);

-- про минулу діяльність;

-- про поточні проблемах і можливостях;

-- про ризик і невизначеність проведених стратегій.

Найбільшу важливість і одночасно складність представляє одержання інформації про умови конкуренції, що включає наступні підсистеми:

-- інформації про репутацію фірми;

-- інформації про споживачів;

-- інформація про потенційних споживачів;

-- інформації про державне регулювання;

-- інформації про конкурентів.

Як показує закордонний досвід, розуміння значення поінформованості про потенційні погрози стабільності фірми змушує їх йти на створення спеціальних розвідувальних служб забезпечення керівництва всіма необхідними даними для прийняття стратегічних рішень у рамках профілактики кризових ситуацій. У цьому зв'язку, система моніторингу зовнішнього і внутрішнього середовища фірми виступає в якості однієї з найважливіших підсистем такої розвідувальної діяльності фірми.

Найважливіший елемент створення такої підсистеми -- розробники і люди, що її впроваджують. Найбільш важливим свідченням її ефективності є залучення кожного працівника фірми до маркетингу, що давно практикується в Європі, Японії і США, як процесу збору розвідувальних зведень про потенційні загрози стабільності організації.

Проблема моніторингу зовнішнього і внутрішнього середовища фірми в методичному відношенні являє собою досить складну задачу. Це відбувається тому, що найчастіше невідомо, що саме являє собою інформація і що не відноситься до справи, коли мова йде про стратегічну поінформованість фірми. Навіть якщо в загальному відомо, що необхідно шукати, джерело і форма даних можуть бути зовсім непередбачені. Фахівці вказують на чотири способи моніторингу навколишнього середовища фірми:

1. Нецільове спостереження. Відповідальний за вивчення навколишнього середовища фірми не ставить перед собою ніякої конкретної мети, за винятком того, що він повинний здійснювати пошук тих даних, що можуть виявитися потенційно корисними для нього в даний час чи в майбутньому. Виявляється інтерес до будь-яких висловлень, що можуть впливати на діяльність фірми в плані схованих чи шансів погроз.

2. Цільове спостереження. Відповідальний за моніторинг навколишнього середовища направляє своя увага на більш-менш чітко визначену сферу діяльності без здійснення активного пошуку. Якщо з'являється який-небудь сигнал, він повинний бути здатний швидко оцінити його.

3. Неформальний пошук. Цей спосіб являє собою активний, цілеспрямований, але відносно неупорядкований пошук конкретної інформації.

4. Формальний пошук. Цей спосіб є систематичним здійсненням заздалегідь розробленого плану пошуку конкретної інформації чи інформації, що відноситься до визначеної проблеми.

Результати моніторингу зовнішнього і внутрішнього середовища фірми можна порівняти із сигналами про потенційні погрози різної сили. По величині своєї сили ці сигнали характеризуються в такий спосіб:

-- чи небезпека нова можливість (шанс) усвідомлюються;

-- джерела чи небезпеки нової можливості стають цілком ясними;

-- масштаби чи небезпеки нової можливості приймають конкретні обриси;

-- шляху рішення проблеми визначаються;

-- результати намічених контрзаходів передбачувані. Відповідно результатам моніторингу зовнішнього середовища міняється область мір, що починаються:

-- продовження спостереження за зовнішньою обстановкою;

-- визначення відносної чи сили слабості сигналів;

-- зниження зовнішньої стратегічної уразливості фірми;

-- підвищення гнучкості усередині фірми;

-- розробка підготовчих планів і здійснення профілактичних заходів;

-- твердження і реалізація планів практичних заходів менеджменту кризових ситуацій.

На усвідомлення й осмислене сприйняття таких відхилень, як симптомів саме кризи, а не якої-небудь випадковості, впливають об'єктивні і суб'єктивні фактори, фактори зовнішнього й організаційного середовища, а також фактор часу. Практика показує, що ситуація визнається кризової тільки в тому випадку, коли і якщо розбіжності оцінок свідчать про високий рівень можливих утрат, великої імовірності цих втрат і їхньої раптовості при винятковому дефіциті часу на вихід з такої ситуації.

Основні блоки механізму сприйняття кризових ситуацій включають:

* виявлення неузгодженостей представлень про нормальний стан показників функціонування і розвитку фірми і даними про фактичний її стан: отут може позначатися фактор чи відстрочки затримки виявлення таких неузгодженостей;

* безпосереднє сприйняття перших сигналів і симптомів кризи і формування перших представлень про його параметри (збитки, терміни, наслідки і т.п.);

* наступне усвідомлення ситуації як безумовно кризової;

* оцінка й експертиза основних даних для наступної діагностики;

* в міру усвідомлення і залучення в кризову ситуацію (шок і відкіт назад) поява перших емоційних станів тривоги, страху, роздратування, гніву, ворожості і т.п.

Усвідомлення ситуації як кризової у визначеній мері залежить від:

* пізнавальній чи гнучкості твердості працівників, їхньої схильності до чи ризику до обережної позиції;

* рівня їхньої чи довірливості недовіри до перших сигналів небезпеки (особливо -- до першого "слабкого" сигналу);

* орієнтації працівників на тактику "виграш-програш" у новій і несподіваній ситуації і т.п.[ 31, 254 ]

Оцінка й експертиза вихідних даних про кризову ситуацію, особливо на перших етапах її розвитку, як правило, суперечлива і неповна. У цьому виявляється не тільки невизначеність і складність самої ситуації, але значною мірою такі моменти її сприйняття, як:

* характер самоконтролю працівників (зовнішній-внутрішній);

* рівень глибини їхнього сприйняття і розуміння (багатомірне чи "чорно-біле" сприйняття);

* характер соціальної підтримки і впевненості в довірі до себе з боку керівництва;

* можлива реакція з боку інших учасників ситуації;

* фактор утручання "третьої" сторони;

* наявність ситуаційних планів, що задають визначені стереотипи сприйняття кризових ситуацій;

* толерантність до двозначності (стійкість до невизначеності) [ 23, 107].

Характерною рисою сприйняття кризових ситуацій є також їхня оперативна мінливість під впливом нової інформації, що надходить, прийнятих рішень і результатів їхнього виконання, а також під впливом зміни психологічного клімату і загальної атмосфери в міру досягнення взаємних поступок у дозволі конфліктних ситуацій і т.п. Неминуче повинне позначатися і вплив переходу від одного етапу кризи до іншого, більш підбадьорюючому в психологічному змісті.

Важливо також враховувати, що зазначені особливості сприйняття кризових ситуацій виявляються досить специфічно в залежності від індивідуальних характеристик працівників. Тому для менеджменту кризових ситуацій необхідно приймати в увагу наступну закономірність: чим менше ступінь утягнення працівника в події і чим менше він знає про наслідки своїх рішень, тим більше він схильний приймати рішення з ризиком негативних результатів. У даному випадку позначається також фактор відносини до результатів сприйняття й оцінкам з боку суспільної думки. Ці аспекти досить часто випадають з полючи зору людей, відповідальних за підготовку і прийняття рішень у кризових ситуаціях.

До причин, що впливають на індивідуальні розходження сприйняття кризових ситуацій, відносяться:

* розбіжності між об'єктивно існуючою погрозою і її суб'єктивним сприйняттям, зв'язані з рівнем приступності інформації з конкретного чи аспекту епізоду ситуації;

* вплив методів подачі інформації (розрізнено і чи безсистемно стиснуте й упорядкування; чи ускладнення спрощене і т.і.);

* залежність від того, хто першим одержує інформацію (фахівець з даного чи питання неспеціаліст);

* вплив відстрочки можливих негативних наслідків (якщо мова йде про прийняття рішень, реалізація яких відразу спричинить за собою негативні зміни, ті їхні негативні наслідки можуть значно переоцінюватися);

* дуже насторожене відношення до зовнішніх впливів, зв'язаним з малоймовірними, але здатними привести до важких наслідків подіям, і більш спокійне відношення до симптомів відхилень, характерних для повсякденної звичної практики;

* фактор диференціації соціальної зацікавленості стосовно ймовірних негативних наслідків розвитку кризової ситуації [23, 109].

На сприйнятті кризових ситуацій позначається також і та обставина, що прийняті в цих умовах рішення відносяться до групи слабоструктурованих чи нечітких проблем:

* зупинка проблем і задач в умовах кризи нечітка і неповна;

* обличчя, відповідальні за прийняття рішень, звичайно не мають жодного однозначного чи критерію правила для визначення надійності варіантів рішень;

* у них спочатку відсутні також і орієнтири для зупинки процесу розробки варіантів рішень в умовах гострого дефіциту часу;

* більш того, число конкретних задач і операцій по подоланню кризи може виявитися часом "безрозмірно" великим; це ставить менеджерів кризи перед обличчям виняткової невизначеності щодо припустимого рівня агрегірованія цих задач в один напрямок і призначення конкретних відповідальних облич за рішення цих укрупнених задач;

* справа ще більш ускладнюється тим цілком зрозумілою обставиною що кожна погано структурована проблема є унікальної і не має аналогів у минулому [ 22, 86].

Перераховані труднощі прийняття рішень в умовах кризи можна характеризувати чотирма параметрами: невизначеністю, складністю, конфліктом інтересів і емоційною утягнутістю учасників ситуації.

Невизначеність і складність кризових ситуацій.

Невизначеність кризової ситуації, посилювана високим рівнем вихідної нестабільності функціонування фірми, робить задачу подолання цієї невизначеності ключовою ланкою процесу формулювання концепції подолання кризи і прийняття конкретних рішень.

Складність проблем подолання кризи визначається необхідністю оволодіння взаємозв'язками між десятками і часом сотнями об'єктів і суб'єктів, утягнених у ситуацію. Більш того, рівень складності піднімається через нестабільність взаємозв'язків по кожній окремій ланці проблеми. Коректне втручання й облік усього цього комплексу причинно-наслідкових зв'язків, взаємодій і взаємозв'язків широкого діапазону стратегічних дій численних учасників заходів і т.п. роблять задачу подолання складності управлінських рішень винятково важкої. Найбільші труднощі виходу з кризи відповідають тим ситуаціям, де рівень невизначеності найбільший і складність задач максимальна (Див табл.3.2).

Таблиця 3.2 Типологія труднощів подолання кризових ситуацій у залежності від їхньої невизначеності і складності

Конфлікт інтересів і емоційна утягнутість.

Конфлікт інтересів сторін, задіяних у розвитку і подоланні кризи, відбиває неминучі наслідки загострення відомих і/чи появи нових протиріч, зв'язаних із соціальними зобов'язаннями фірми як перед своїм персоналом, так і перед партнерами й органами керування. Особи, що відповідальні за формулювання концепції виходу з кризи, повинні вміти належним чином враховувати і зважувати у всіх тонкощах така розмаїтість і відмінності цих інтересів, як у процесі подолання кризи, так і після стабілізації обстановки.

Емоційна утягнутість, як добре відомо з практики, завжди загострюється там, де зачіпаються особисті інтереси, що, у свою чергу, неминуче впливає на характер процесу прийняття будь-яких рішень. Це обставина особлива наочно виявляється в умовах кризи. Отут необхідно враховувати розуміння престижу, острах не утратити свій "імідж" і т.п. До цього можна додати величезний тягар відповідальності менеджерів кризи і їх вічний "цейтнот", істотно посилююча небезпека емоційних перевантажень.

Найбільші труднощі подолання кризи зв'язані з такими ситуаціями, що характеризуються наявністю глибоких конфліктів інтересів і високої емоційний утягнутістю їхнього учасників (див табл.3.3).

Таблиця 3.3 Типологія труднощів подолання кризи в залежності від рівня конфлікту інтересів і емоційної утягнутості

• Стиль керівництва й інформаційні перевантаження менеджерів істотно позначаються на якості прийнятих рішень. В умовах кризових ситуацій (гострий дефіцит часу, висока імовірність збитку через несвоєчасне реагування і можливі значні втрати) ця обставина виявляється особливо сильно. Навіть дуже досвідчені керівники випробують величезних труднощів освоєння комплексних взаємозв'язків ключових параметрів при таких обставинах. Менеджери можуть просто переглянути, недооцінити, прорахуватися при оцінці конфлікту інтересів. Більш того, саме собою зрозуміло, що прийняття рішень у кризових ситуаціях може викликати винятково сильний емоційний стрес, що блокує нормальну роботу і т.п.
• Усі ці недоліки й утруднення відносяться до області культури керування і не є, так сказати, наслідуваними чи програмувальними явищами. Тому їхня дія можна зм'якшувати, полегшувати й усувати і тим самим підвищувати ефективність процесу прийняття рішень і якість самих рішень незалежно від того, як вони оцінюються керівництвом до такого удосконалювання.
• Існує багато що добре зарекомендували себе методів підвищення якості прийняття рішень у різних областях управлінської практики. При доборі цих методів для цілей менеджменту кризових ситуацій треба враховувати специфіку етапів сприйняття і переробки інформації, її стиску, оцінки і безпосереднього використання в умовах високих інформаційно-емоційних перевантажень працівників.
• Таблиця 3.4 Методи підвищення якості прийняття рішень [22, 127]

Параметри ситуації	Діалектика	Синектика	Декомпозиція	Ієрархія	Когнітивні карти	Аналіз переваг учасників кризи	Превентивне групове мислення	Зняття стереотипів сприйняття
Сприйняття і переробка інформації	X				X	X	X	X
Стиск і спрощення інформації	X	X	X	X	X	X	X	X
Невизначеність	X	X		X			X
Складність		X	X	X	X
Конфліктність	X					X	X	X
Емоційна утягнутість						X	X	X
Трудомісткість	дні	тижні	дні	залежить від доступу до інформації	тижні місяці	тижні	швидко, тільки змінити процедуру	тижні місяці
Витрати на підготовку	багато часу співробітників	багато часу співробітників і консультантів	дуже мало часу співробітників	Середні витрати часу співробітників	дуже малі витрати співробітників і консультантів	багато часу співробітників	потрібно додержуватись правил і залишати час обговорення	багато часу співробітників і консультантів
Необхідність постійної допомоги	ініціатор	так	ні	ні	так	ні	ні	так
Запис результатів	мало документів	Звичайна	Звичайна	Звичайна	мало документів	Не відомо	не відомо	мало документів

Серед критеріїв вибору розглянутих методів найбільш важливими є: трудомісткість, тривалість попередньої підготовки, потреба в постійній допомозі експерта, форма реєстрації результатів.

Деякі з найбільш популярних методів поліпшення якості прийняття рішень зазначені в таблиці (див.табл.3.4 ).

Важливою особливістю рішень, прийнятих у кризових ситуаціях, є наявність у них значної частки ризику. Тому для поліпшення якості кризових рішень необхідно проводити також і так називаний "аналіз ризику":

-- виявлення можливих варіантів рішення конкретної проблеми;

-- визначення наявності ризику в наявних варіантах (потенційних наслідків, що можуть наступити в результаті реалізації кожної з альтернатив, побічних ефектів, здатних негативно впливати на кінцеву ефективність дій, що починаються.

Для виявлення альтернатив досягнення потрібної мети доцільно використовувати наступні правила:

-- при обмеженому числі варіантів варто виявити всі наявні альтернативи рішень;

-- при дуже великому числі можливих варіантів доцільно використовувати правило розумної повноти сукупності альтернатив;

-- всі можливі рішення, що виявлені, зіставляти між собою. Для цього необхідно описувати альтернативи в тих самих умовах (ресурсних, тимчасових, зовнішніх обмежень і т.п.) [22, 130].

Для більш точного, повного, чим при поверхневому розгляді, з'ясування потенційних наслідків альтернатив рішень існує безліч методів. З них найбільш простим і доступної є метод проблемно-орієнтованих таблиць. Цей метод застосовується до різних ситуацій і може удосконалюватися час від часу в міру нагромадження конкретного досвіду.

Окремо треба також згадати і про методи подолання конфліктів. Уміле їхнє застосування в умовах кризи дозволяє менеджерам не тільки зберегти свої сили і час, але й істотно краще приймати відповідальні рішення.

Серед найбільш ефективних засобів дозволу міжособистих конфліктів можна відзначити:

-- контроль власного роздратування і страху в конфліктній ситуації;

-- вихід з пастки відповідальності;

-- розпізнання схованих причин конфлікту і реагування на приховані бажання;

-- подолання конфліктів за допомогою поліпшення стилю спілкування;

-- вибір стилю поводження, що відповідає конфліктної ситуації;

-- правила спілкування з важкими людьми;

-- мистецтво перетворення конфліктів у свої творчі можливості.

Вибір стилю дозволу конфліктів у кризових ситуаціях повинний спиратися на наступні принципи:

-- чесність насамперед і завжди;

-- співчуття і жаль;

-- гласність, приступність і щирість;

-- своєчасність;

-- попередження, а не просте реагування [22, 131].

Успіх менеджменту кризових ситуацій визначається рівнем передкризової готовності фірми, ефективністю безпосереднього протистояння кризі і рівнем завчасних профілактичних заходів. Разом з тим важливим фактором успіху діяльності фірми по цим трьох напрямках є виділення даної сфери керування у визначену, відносно самостійну систему, що істотно відрізняється від простого набору окремих планів і процедур, що діють від випадку до випадку.

Необхідність такого підходу робиться зрозумілої на тлі раніше описаних фактів високого рівня нестабільності зовнішньої і внутрішньої обстановки на фірмі в дійсний період і тенденцій наростання цієї нестабільності в майбутньому. Витрачати визначені засоби на завчасне створення таких систем стає усе більш вигідним, чим зазнавати додаткових збитків від неефективного подолання криз на основі інтуїції й ентузіазму.

Відповідно до викладеного вище представленнями, проект розробки системи менеджменту кризових ситуацій повинний включати наступні основні блоки:

1) інформаційно-аналітичного забезпечення;

2) організаційного забезпечення;

3) фінансового і матеріального забезпечення;

4) підготовки кадрів і соціально-психологічного забезпечення;

5) упровадження системи [22, 133].

З урахуванням конкретних особливостей фірми і типів ймовірних кризових ситуацій конкретне наповнення цих блоків буде різним. Однак у будь-якому випадку буде необхідно розробляти наступні типові задачі:

-- моніторингу зовнішнього і внутрішнього середовища фірми з метою раннього виявлення і попередження керівництва про симптоми погрози стабільності;

-- забезпечення кризової готовності фірми;

— аналізу і діагностики передкризової, кризової і післякризової ситуації;

-- керування кризовою ситуацією на етапі шоку, відкоту назад, адаптації й оволодіння ситуацією;

-- профілактики потенційних криз;

-- підбора і підготовки менеджерів (груп) криз;

-- розробки учбово-методичних матеріалів для працівників різного рівня і спеціалізації, що можуть бути задіяні в подоланні кризи;

-- навчання персоналу основам менеджменту кризових ситуацій;

-- створення відповідних резервних і стабілізаційних фондів на випадок виникнення кризових ситуацій;

-- створення фондів стимулювання персоналу і його соціального захисту в кризовій і післякризовій ситуаціях;

-- нагромадження, вивчення й узагальнення досвіду подолання кризових ситуацій;

-- зв'язків із громадськістю в кризових ситуаціях. Успіх розробки і впровадження системи менеджменту кризові ситуації залежить від фактора часу:

-- моменту, коли фірма приступила до цієї роботи (фаза занепаду чи підйому);

-- терміну (тривалості) розробки.

Зрозуміло, ефективніше починати профілактичну роботу якомога раніше, щоб не збільшувати передкризові тенденції занепаду фірми. Це дозволяє зберегти час і засоби на розробку, а також завчасно створить ті самі передумови готовності до потенційних криз, що загальмують чи занепад прискорять підйом фірми.

Однак на практиці справа обстоїть трохи інакше. Забезпечення готовності і профілактика кризових ситуацій на базі створення спеціальної системи менеджменту криз, як показує закордонний досвід, може породити нові, додаткові проблеми і локальні кризові ситуації. До них, насамперед, відносяться:

-- проблема довіри і проблема гарантій, необхідність яких у передкризових ситуаціях гостро відчувається з боку банків, постачальників, суміжників, споживачів, виробничого персоналу й ін.;

-- проблема опору змінам і реорганізаціям, зв'язаним із упровадженням заходів щодо стабілізації фінансового і виробничого положення фірми ("шокова терапія");

-- побоювання невдач і помилок на цьому шляху перебудови і зв'язані з ними інертність і пасивність;

-- фактичні помилки і невдачі реалізації антикризових заходів;

-- небезпека погіршення соціально-психологічного клімату і росту незадоволеності працею персоналу фірми, незважаючи навіть на визначені міри соціального захисту і компенсації;

-- утруднення зв'язків фірми з громадськістю і створення невигідного їй "іміджу", що перешкоджає пошуку додаткових засобів для надання допомоги в кризовій ситуації [22, 135].

В останні роки стала рости переконаність у тім, що фірма не може розпізнати швидко розвиваючись нові явища доти, поки вони не стануть масовими. Тільки тоді, коли зміни в зовнішнім середовищі загрожують існуванню фірми і вона знаходиться у твердому цейтноті, це починає сприйматися як явну ознаку того, що фірма дійсно потрапила в кризові умови.

У самому загальному випадку кризова ситуація характеризується наступними параметрами: наявністю погрози пріоритетним цілям і цінностям; ефектом раптовості для особистостей, відповідальних за подолання кризи; гострим дефіцитом часу для реагування на погрозу.

Готовність фірми до подолання кризових ситуацій можна розглядати в двох аспектах: як готовність до подолання високого рівня невизначеності управлінських задач; як готовність до здійснення змін, викликуваних кризою і його наслідками.

Менеджмент кризових ситуацій здійснюється в умовах високого рівня невизначеності і великого дефіциту часу на прийняття і реалізацію рішень. Це означає, що необхідно враховувати наступні чотири елементи: імовірність одержання бажаного результату, чи імовірність успіху своїх рішень; імовірність настання небажаних результатів, імовірність невдачі; імовірність відхилення від обраної мети (такі відхилення можуть бути як негативного, так і позитивної властивості); можливі сприятливі чи негативні наслідки своїх рішень і дій.

Взагалі кризовий менеджмент включає наступні етапи: діагностику, спрямовану на локалізацію й оцінку параметрів кризової області; розробку концепції подолання кризи, націлену на вироблення стратегічних і оперативних заходів; реалізацію цієї концепції для усунення кризи і його наслідків, а також для виходу на намічені цілі нормального функціонування організації.

Важливою особливістю рішень, прийнятих у кризових ситуаціях, є наявність у них значної частки ризику. Тому для поліпшення якості кризових рішень необхідно проводити також і аналіз ризику: виявлення можливих варіантів рішення конкретної проблеми; визначення наявності ризику в наявних варіантах (потенційних наслідків, що можуть наступити в результаті реалізації кожної з альтернатив, побічних ефектів, здатних негативно впливати на кінцеву ефективність дій, що починаються.

Успіх антикризового менеджменту визначається рівнем передкризової готовності фірми, ефективністю безпосереднього протистояння кризі і рівнем завчасних профілактичних заходів. Разом з тим важливим фактором успіху діяльності фірми по цим трьох напрямках є виділення даної сфери керування у визначену, відносно самостійну систему, що істотно відрізняється від простого набору окремих планів і процедур, що діють від випадку до випадку.

3.2 Контроль за формуванням і використанням фінансових ресурсів

Контроль ефективності використання фінансових ресурсів робиться окремо по їх видам.

Ефективність інвестування в основні фонди залежить від багатьох факторів: віддача вкладень, строк окупності інвестицій, інфляції, рентабельності інвестицій за весь період та по окремим періодам, стабільності надходжень коштів від вкладень.

Інвестування, яке здійснюється в формі капітальних вкладень або фінансові вкладення є найбільш складною задачею фінансового планування та потребує глибокого аналізу. Рішення в цій області потребують від Катеринопільського РайСТ прийняття на себе довготермінових зобов'язань, тому слід спиратися на ретельне прогнозування та оцінювання можливих майбутніх умов, які необхідні для забезпечення економічного прибутку.

Оцінка ефективності капітальних вкладень характеризує результати та господарську доцільність їх здійснення. Ця оцінка - це прийняття рішення про те, варто чи не варто вкладати гроші в той чи інший проект. Один з обов'язків фінансового менеджера - вибрати інвестиції, які принесуть добрі грошові потоки і матимуть прибутковість. Оцінка ефективності капітальних вкладень застосовується при оцінці ефективності витрачання власних коштів, при оптимізації розподілу інвестицій, при розробці планів.

Перший важливий крок при визначенні доцільності проекту - це підрахувати його початкові витрати. Можна порівняти їх з майбутніми прибутками і вирішити, чи варто братися за проект. Початкова вартість проекту дорівнює сумі початкових витрат за мінусом початкового доходу (виручка грошей від продажу старого устаткування, податкові пільги і знижки). Щоб визначити, чи окупиться початкова вартість, треба оцінити майбутні грошові потоки. Менеджерів повинен цікавити лише додатковий грошовий потік - приріст грошового потоку, який одержить підприємство після реалізації проекту. Він дорівнює сумі додаткових пільг на амортизацію (ставка податку множена на приріст амортизаційних відрахувань) та додаткового чистого доходу (передбачений дохід враховуючи проект мінус чистий дохід без нового проекту).

Оцінка доцільності інвестицій пов'язана з методами оцінки та порівняння проектів, щоб отримати максимальні доходи. Всі основні технічні засоби оцінки доцільності можна розбити на дві групи: коли ризик не є проблемою для фахівців, які приймають рішення, і навпаки. Розглянемо першу групу.

Найпростішій спосіб визначення прибутковості проекту - визначення середньої ставки доходу, яка дорівнює відношенню суми середніх річних майбутніх чистих доходів до суми середніх інвестицій. Але цей спосіб не враховує зміну вартості грошей з часом і грошові потоки, а тому не рекомендований для фінансового аналізу.

При оцінці звертають увагу на період окупності проекту - кількість років, за які відшкодовуються початкові інвестиції. Якщо він прийнятний для підприємства, то проект буде схвалено. Головна перевага цього методу - простота та швидкість оцінки, а недолік - не враховує зміну вартості грошей у часі.

Для урахування зміни вартості грошей використовують методику визначення чистої теперішньої вартості (ЧТВ), яка дорівнює різниці між теперішньою вартістю майбутніх грошових потоків і початковою вартістю проекту. Якщо значення ЧТВ дорівнює нулю або додатне, то проект схвалюють. При використання цієї методики важливим є вибір дисконтної ставки для розрахунків, який залежить від ризикованості проектів - чим більше ризик, тим більше ставка. Переваги цього методу для Катеринопільського РайСТ в тому, що розрахунки ведуться виходячи з грошових потоків, тобто окрім чистих доходів враховуються амортизаційні відрахування, як джерело коштів; враховується зміна вартості грошей з часом. Недоліком цієї методики є те, що важко оцінити майбутні грошові потоки, оскільки на них впливає багато факторів (обсяг продажу продукції, ціна матеріалів, робочої сили, накладні витрати, позичковий процент, урядова політика тощо).

Інший метод оцінки - визначення індексу прибутковості. Тут порівнюється теперішня вартість майбутніх грошових потоків з початковими інвестиціями. Якщо індекс більше одиниці - проект схвалюється. Цей метод дає ті ж самі результати, що і визначення ЧТВ.

Ще один популярний метод оцінки доцільності інвестицій - визначення внутрішньої ставки доходу - ставки дисконту, за якою теперішня вартість грошових потоків дорівнює початковим інвестиціям. Ставка, нижче якої проекти відхиляються, має назву гранична ставка. Катеринопільський РайСТ розраховує свою граничну ставку виходячи з вартості фінансування та ризикованості проекту. Після цього прогнозують майбутні грошові потоки та вираховують внутрішню ставку доходу. Якщо воно вище граничної ставки, то проект потрапляє до списку рекомендованих.

А тепер розглянемо методи визначення доцільності інвестицій з урахуванням ризику, адже майже завжди здійснюється саме така оцінка.

Розглянемо перший з таких методів - метод еквівалента певності, за яким грошові потоки розподіляються на певну та ризиковану частини і певні (безпечні) потоки дисконтуються за безпечною ставкою. Щоб визначити безпечні потоки сподівані грошові потоки перемножують на фактори еквівалентів певності по відповідних роках.

Інший метод - аналіз чутливості реагування. Він використовується для визначення зміни обсягів продажу товарів, ціни робочої сили, матеріальних витрат та інших чинників. З двох проектів більш ризикованим вважається той, у якого зміна ЧТВ при зміні якогось чинника більша.

Поняття ефективність інвестицій не можна обмежувати лише рамками отримання максимального прибутку. Не менш важливими є вихідні передумови ефективного інвестування - забезпечення мінімуму затрат по залученню капіталу для інвестицій, формуванню оптимальної структури джерел фінансування капіталовкладень.

Ефективність використання основних фондів характеризується показником Фондовіддачі (Фв), який вираховується як відношення виручки від реалізації, без ПДВ та акцизного збору, до середньої вартості основних фондів.

Для визначення впливу цього показника необхідно розглядати його динаміку.

У 2006 році він становив 365, в 2007 - 398, а в 2008 році - 479. Збільшення фондовіддачі свідчить про зростання ефективності використання основних фондів.

Ефективність використання оборотних коштів характеризується швидкістю їх обороту, оборотністю Швидкість обороту оборотних коштів підприємства є однією з якісних характеристик фінансової політики підприємства. Чим більша швидкість обороту, тим ефективніше працює підприємство. На нашому ж підприємстві швидкість обороту в 2008 році знизився, що має негативне значення.

Тому абсолютне чи відносне зростання оборотних засобів може свідчити не тільки про розширення виробництва або дію факторів інфляції, але й про уповільнення їх обороту, що викликає збільшення їх маси.

Для визначення тенденції обіговості оборотних засобів розраховується Коефіцієнт обіговості оборотних засобів (Ко) - це відношення виручки (валового доходу) від реалізації продукції, без урахування ПДВ та акцизного збору, до суми оборотних засобів підприємства. . На Катеринопільському РайСТ цей показник у 2006 році склав 7, в 2007 - 7,92, а в 2008 році він скоротився до 5,4.

Зменшення значення коефіцієнту оборотності оборотних засобів на кінець звітного періоду порівняно зі значенням на початок свідчить про уповільнення обороту оборотних засобів.

Показником ефективності використання оборотних засобів є також Час обороту (Чо) - тривалість одного обороту в днях. Час обороту вказує на кількість днів, що були необхідні підприємству для поповнення його оборотних запасів. Він дорівнює відношенню кількості календарних днів звітного періоду до Ко. На Катеринопільському РайСТ в 2006 році він склав 13,5 дні, а в 2008 році зріс до 14,7 дні.

Для характеристики економічної ефективності використання оборотних коштів може також застосовуватися показник їх рентабельності, обчислений як відношення прибутку підприємства до суми його оборотних коштів.

Загальним показником ефективності використання фінансових ресурсів є рівень рентабельності, який визначається як відношення прибутку від реалізації до собівартості продукції. З аналізу рентабельності в 2 розділі ми побачили що її значення постійно зменшується.

Сучасний розвиток України відбувається в нелегких умовах світової кризи.

Становлення ринкових відносин в економіці викликає необхідність перегляду існуючих критеріїв ефективності роботи підприємства. Стандартизований набір взаємопов'язаних фінансових показників є тим індикатором, що здатний визначити подальші дії керівництва підприємства. Поряд з вивченням методики визначення фінансового положення, у даній роботі нами також була здійснена розробка принципів і методів фінансового планування, тому що якість управління фінансовими потоками на підприємстві безумовно позначиться на його фінансовому стані.

Актуальність даних досліджень підтверджує той факт, що сьогодні на Катеринопільському РайСТ спостерігається відсутність ефективного механізму управління внаслідок низького рівня професіоналізму управлінського персоналу. Чималу роль у нормальному забезпеченні процесу відтворення грає і чітко налагоджена система розрахунків між підприємством і його контрагентами, яка б не приводила до непотрібного відволікання настільки необхідних фінансових ресурсів підприємства, не заохочувала хронічні неплатежі, а також давала би гарантію повної оплати поставленої продукції, зроблених послуг.

Немаловажне значення поряд з оптимізацією фінансових ресурсів підприємства здобуває і проблема оптимізації виробництва продукції. Головними критеріями при визначенні оптимального плану виробництва продукції повинні бути норми рентабельності капіталу і виробництва продукції, матеріалоємність продукції кожного виду, нормативний прибуток, одержуваний від одиниці продукції кожного виду. У зв'язку з об'єктивними екологічними обмеженнями при виробництві, варто також враховувати і відповідність кількості викидів, скидань і відходів на одиницю планованої до виробництва продукції нормам і лімітам.

В ринкових умовах слово діяльність підприємства набуває нових форм і направлень. Внаслідок цього і фінансовий стан підприємства аналізується з вимогами цих змін. Існують складності проведення аналізу фінансового стану, що обумовлено:

нестабільністю економіки;

кризовим станом.

Незадовільний фінансовий стан підприємства приводить, як правило, до погіршення платоспроможності підприємства і, в остаточному підсумку, до його банкрутства. Першочерговою задачею керівництва в даному плані є ведення моніторингу фінансового стану підприємства з метою виявлення негативних тенденцій, що народжуються, їхньої ліквідації чи мінімізації їхніх наслідків. Розроблена методика прогнозування і попередження банкрутства повинна стати звичайною процедурою в системі фінансового управління підприємством.

В теперішній час існують дуже багато розробок і методичних вказівок різних авторів по проведенню аналізу фінансового стану підприємства.

Єдиної методики для проведення такого аналізу поки ще не розроблено, тому мною в процесі аналізу використані найбільш приємні розробки для аналізу фінансового стану Катеринопільського РайСТ.