Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

• Вступ
• 1. ОСНОВНІ ПОНЯТТЯ І ЗМІСТ ПЛАНУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
• 1.1 Сутність планування діяльності підприємства. Поняття та види
• 1.2 Границі, принципи, методи планування розвитку діяльності підприємства
• 1.3 Стратегічне планування підприємства
• 2. СТРАТЕГІЯ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА ВАТ «ГАЛАНТ»
• 2.1 Характеристика підприємства як бази планування
• 2.2 Аналіз планування діяльності підприємства
• 2.3 Оцінка показників, які характеризують діяльність підприємства
• 2.4 Призначення бізнес-плану
• 3. ОСНОВНІ НАПРЯМКИ ПОЛІПШЕННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ВАТ «ГАЛАНТ»
• 3.1 Напрямки підвищення ефективності планування діяльності підприємства
• 3.2 Служба планування на підприємстві
• 3.3 Формування бізнес-плану на ВАТ «ГАЛАНТ»
• Висновки
• Список використаних джерел
• Додатки

Вступ

Фінансова стабільність є важливою передумовою успішного ведення господарської діяльності. Вона формує імідж господарюючого суб'єкта, є його візитною карткою. Тому підприємствам і організаціям необхідно постійно дбати про фінансову стабільність, вживати заходи для її зміцнення.

У контексті фінансової стабільності фінансовому плануванню має відводитися особлива роль, оскільки кожне підприємство, починаючи свою діяльність, зобов'язане чітко представляти потребу на перспективу у фінансових, трудових та інтелектуальних ресурсах, джерела їхнього одержання, а також уміти точно розраховувати ефективність використання наявних засобів у процесі роботи свого підприємства.

Фінансове планування як складова бізнес-планування є одним із найбільш ефективних інструментів менеджменту. Залучення як оперативного так і стратегічного фінансового планування систематизує та впорядковує процес прийняття рішень на підприємстві, що є основною перевагою його використання.

У процесі розробки плану і контролю за ходом його виконання першочерговим його завданням має бути забезпечення фінансової стабільності суб'єкта господарювання шляхом максимального використання внутрішніх важелів ресурсного забезпечення кругообігу виробничих фондів, підвищення фондовіддачі і рентабельності активів, забезпечення високої ліквідності боргових зобов'язань.

Водночас фінансовий менеджер повинен аналізувати доступну інформацію про діяльність конкурентів підприємства, прогнозувати вплив зовнішніх чинників на фінансовий стан підприємства, розробляти запобіжні чи альтернативні заходи, щоб забезпечити фінансову стійкість і конкурентоспроможність.

Актуальність курсової роботи полягає в тому, що фінансове планування є ключовою ланкою всього процесу планування, яке дозволяє з'єднати стратегічне мислення із здатністю розробити конкретний план дій на плановий період [12, 142].

1. ОСНОВНІ ПОНЯТТЯ І ЗМІСТ ПЛАНУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Сутність планування діяльності підприємства. Поняття та види

Планування -- найперша функція управління, вона передує іншим управлінським функціям і визначає їх сутність. Планування залежить від ефективного аналізу зовнішнього середовища, об'єктивного оцінювання власних позицій, потребує спільних зусиль та участі всіх складових організацій. Також ця функція передбачає вибір мети, розробку шляху її досягнення та просування ним.

Планування як функція менеджменту полягає в розв'язанні таких глобальних проблем:

- якими мають бути цілі організації;

- як має діяти організація, щоб їх досягти.

Планування дає змогу будь-якій організації передбачати майбутнє. Воно виявляється в програмі дій, що охоплюють усі операції підприємства (технічні, фінансові, комерційні). Планування має враховувати періоди, джерела та витрати.

Процес планування передбачає складання перспективних і поточних плані прогнозів, результатом чого є бізнес-план. Призначення всіх видів планів полягає в забезпеченні колективного розуміння загальних завдань, стратегії й тактики їх виконання, а також урахування ресурсів, що є в розпорядженні.

Розрізняють такі принципи планування: об'єктивність, системність, комплексність, оптимальність, єдність інтересів фірми, її персоналу та споживачів, збалансованість, обґрунтованість планів, програм, проспектів, моделей розвитку, пізнання шляхів соціально-економічного розвитку.

Для розробки ефективних програм і планів варто враховувати такі фактори:

- уміння керувати людьми;

- велика активність;

- відповідні моральні якості;

- стійкість і рішучість;

- необхідні професійні знання в певній галузі;

- загальна досвідченість в справах (компетентність, досвід) [11, 47].

Передумовою планування вважається прогнозування, яке більш властиве для сучасного конкурентного середовища. Прогнозування -- це визначення об'єктивних тенденцій розвитку бізнесу в майбутньому, а також альтернативних шляхів розвитку і термінів їх реалізації. Прогноз -- органічна система (частина) планування.

У практиці є система внутрішньо фірмового планування, яке складається з комплексу планів:

- виробничих;

- фінансових капіталовкладень;

- реалізації продукції;

- науково-дослідної діяльності;

- організаційного розвитку фірми.

У процесі такого планування слід враховувати такі основні підходи:

- відображення взаємозв'язків між виробничою, збутовою й обслуговувальною діяльністю фірми;

- ієрархія планів -- від стратегічних до індивідуальних;

- наявність та якість планової документації, потреба здійснення процесу планування від керівництва фірмою до робочого місця, і навпаки.

Менеджмент не дає універсальних рецептів, але керівництву з метою підвищення ефективності планування варто зважати на такі фактори:

- наявність своєчасної та повної інформації про загальноекономічні ринкові умови;

- вплив на діяльність і ринок фірми її конкурентів;

- динаміку продажу і прибутковість фірми за попередні періоди;

- визначення оптимальної товарної структури виробництва з урахуванням досягнень НТП;

- облік ресурсів фірми;

- встановлення контролю за виконанням планів та їх корегування за потреби;

- використання електронно-обчислювальної техніки, що також впливає на ефективність планування [11, 138].

Функція менеджменту, тобто планування, дає відповідь на такі запитання:

1. В якому стані нині перебуває фірма? Тобто менеджери мають оцінити сильні та слабкі аспекти організації в галузі фінансів, маркетингу, виробництва, інноваційної політики, трудових ресурсів.

2. Куди ми прагнемо рухатися? Що фірма бажає досягти? При цьому слід враховувати перешкоди навколишнього середовища (конкуренція, споживачі, політичні фактори, економічні умови, соціальні та культурні зміни).

3. Яким чином фірма намагається досягти поставлених цілей, тобто хто за що несе відповідальність?

Отже, планування -- це один з інструментів, за допомогою якого менеджери формують єдиний напрям зусиль колективу на досягнення цілей організації. Кінцева мета планування полягає в моделюванні майбутнього стану підприємства, а також визначенні шляхів та засобів досягнення цього стану.

Залежно від тривалості (термінів) планового періоду:

1. Довгострокове планування (перспективне, стратегічне, прогнозування) - планування строком від 5 років і більше.

2. Середньострокове планування - строком від року до п'яти;

3. Короткострокове планування:

- Поточне (річне, піврічне, квартальне, планування на місяць);

- Оперативне (на декаду, тиждень, добу, зміну, годину).

Залежно від змісту господарської діяльності:

1. Планування виробництва.

2. План збуту.

3. План матеріально-технічного постачання.

4. Фінансове планування.

З точки зору організаційної структури підприємства:

1. Загальне планування діяльності фірми.

2. Планування діяльності окремих підрозділів.

3. Планування діяльності дочірніх підприємств і філій.

Залежно від спрямованості і характеру вирішуваних завдань:

1. Стратегічне або перспективне планування.

2. Середньострокове планування.

3. Тактичне (поточне або бюджетне) [22, 135].

1.2 Границі, принципи, методи планування розвитку діяльності підприємства

планування грошовий стратегія фінансовий

Можливості планування соціально-економічних систем обмежені об'єктивними і суб'єктивними причинами. Основні з них:

1) Невизначеність ринкового середовища. Будь-яке підприємство у своїй діяльності зіштовхується з невизначеністю. Без оцінки дійсного і можливого майбутнього важко угадати наслідку і передбачити відповідні дії. Планування і є одним зі способів прояснення майбутнього. Але цілком усунути невизначеність у ринкових умовах не можна, тому підприємство прагне упорядкувати свої зовнішні відносини різними способами.

Перший спосіб - вертикальна інтеграція. Означає, що планувальна організація приєднує, поглинає підприємства-постачальники або підприємства-клієнти, тобто поєднує підприємства одного технологічного ланцюжка. У результаті зовнішні угоди перетворюються у внутрішні. Вертикальна інтеграція давно відома, у тому числі й у нашій економіці. Вона проводиться в даний час: фірмова торгівля, приєднання колгоспів до зв'язаного з ними технологічно підприємствам і т.д. Вертикальна інтеграція має свої ефективні границі застосування.

Другий спосіб контролю над ринком - контроль над попитом. Можливі варіанти такого контролю. Наприклад, через установлення монопольного впливу підприємства на ринку. Однак самий результативний контроль над попитом - проведення ефективної маркетингової діяльності.

Третій спосіб контролю над ринком - використання контрактних відносин. У країнах з ринковою економікою цей спосіб розвитий дуже широко - більш 2/3 усіх товарних угод здійснюється за контрактом. Зміст контрактних відносин полягає в тім, що потенційний виробник спочатку знаходить покупців продукції, а потім після відповідної підготовки робить для них товар.

Четвертий спосіб контролю над ринком - створення підприємницьких мереж. Підприємницькі мережі поєднують фірми, що економічно зацікавлені в гнучких взаєминах і співробітництві, побудованому на довірі. Основою утворення мереж може бути єдиний технологічний чи комерційний ланцюжок. Підприємницькі мережі забезпечують ті ж переваги, що і вертикальна інтеграція, але в той же час вони дозволяють зберегти більш гнучкі організаційно-економічні структури.

2) Витрати планування - це витрати на оплату праці персоналу, плата за оренду приміщень, витрати на придбання канцелярських предметів і т.д. Витрати планування входять до складу сукупних витрат на виробництво продукції. Мінімальними витратами на планування є такі, котрі забезпечують виживання організації, а будь-які додаткові витрати повинні забезпечити її розвиток.

3) Масштаби діяльності організації. Великі організації мають великі фінансові можливості, більш кваліфікований персонал, що відповідає досвід, великі планові підрозділи у своєму складі. Але навіть вони іноді звертаються в спеціалізовані консультаційні фірми, називані в країнах з ринковою економікою салонами стратегії. Малі організації мають менші можливості: стратегічне планування, як правило, не здійснюють. Виробляється лише поточне техніко-економічне й оперативне планування. Їхня перевага - більш проста і доступна для огляду внутрішнього середовища, що спрощує процес прийняття планових рішень.

Визначальним змісту і результатів дії планових служб є використання принципів планування. До числа основних з них відносяться системність, участь, безперервність, гнучкість, ефективність.

Принцип системності припускає, що планування на підприємстві повинне носити системний характер. Підприємство - це складна, багаторівнева соціально-економічна система. У кожній з підсистем здійснюється функція планування. Принцип системності планування реалізується по вертикалі шляхом інтеграції і диференціації, а по горизонталі - шляхом координації планів структурних підрозділів підприємства.

Принцип участі тісно зв'язаний із принципом системності. Він припускає, що кожен працівник підприємства повинний бути тією чи іншою мірою учасником планової діяльності. Дуже важливо залучити лінійних керівників вищого рівня до розробки стратегічних планів. Працівники планових служб повинні працювати в тісному контакті з лінійними керівниками [9, 145].

Принцип безперервності полягає в тім, що процес планування на підприємстві повинний здійснюватися постійно, а розроблені плани безупинно приходити на зміну один одному, перекривати один одного. Це обумовлено невизначеністю зовнішнього і внутрішнього середовища, зміною умов існування, і як наслідок відбувається коректування планів. Змінюються не тільки умови, але і представлення про умови і можливості підприємства.

Принцип гнучкості зв'язаний із принципом безперервності. Складається в доданні планам здатності змінювати свої параметри, тому в планах звичайно передбачаються резерви. Ці резерви повинні бути оптимальними, інакше витрати можуть виявитися настільки високими, що гнучкість плану і зв'язані з нею переваги не окупляться. В умовах ринкової економіки резерви звичайно створюються в потужностях. А взагалі принцип гнучкості реалізується у відомому афоризмі: «План не догма, а керівництво до дії».

Принцип ефективності полягає в тім, що витрати на планування не повинні перевищувати ефект від його застосування, тобто плани повинні бути конкретизовані і деталізовані настільки, наскільки це необхідно для керування при наявності відповідної планової служби, адже її зміст також вимагає засобів.

Процес планування здійснюється по своїх внутрішніх законах відповідно до логіки обґрунтування показника, тобто відповідно до методології планування. Методологія планування - це навчання про сукупність основних принципів, методів, про систему застосовуваних показників, мір (і дій), необхідних для виконання плану, а також його моніторингу. Методологія планування як наукова рекомендація зі здійснення процесу планування не є раз і назавжди даної, непорушної. Вона може удосконалюватися з появою нових знань в області економіки і планування.

Розглянемо елементи методології планування. До основних методів планування відносяться: балансовий, дослідно-статистичний, нормативний, економіко-математичний.

Кожний із зазначених методів включає десятки, а то і сотні різновидів, прийомів і способів розрахунків. Розглянемо докладніше зазначені методи планування. Балансовий метод планування характеризується встановленням матеріально-речовинних і вартісних пропорцій у показниках. Метод припускає використання взаємно врівноважених розрахунків (таблиць), в одній частині яких указуються ресурси, а в іншій - напрямок їхнього використання. Правильне визначення ресурсів буде означати обґрунтований напрямок їхнього використання відповідно до наявних потреб.

Дослідно-статистичний метод планування характеризується орієнтацією на фактично досягнуті в минулому результати, по екстраполяції яких визначається план шуканого показника. Такий метод планування є досить простим, але він має істотні недоліки: плановий показник, розрахований таким чином, відбиває сформований рівень роботи з його недовикористаними резервами і погрішностями в минулому [15, 201].

Нормативний метод планування (чи метод техніко-економічних розрахунків) використовує нормативи і норми. В економіці розрізняють поняття "норматив" і "норма".

Норматив - це науково обґрунтована величина витрат, розроблена в централізованому порядку спеціальними науковими установами чи галузі держави.

Норма - це обґрунтована величина витрат, розроблена фірмою. Вважається, що більш обґрунтованими є нормативи, застосування яких підвищує точність і об'єктивність планового показника. Однак вони не завжди враховують особливості конкретного чи регіону фірми.

Група економіко-математичних методів планування характеризується можливостями оптимізації планових рішень. Ці методи ідентичні застосовуваними в прогнозуванні. Однак у процесі планування вони ще передбачають ефект від визначених дій працівників по досягненню мети, у тому числі:

- розрахунки на окрему трудову операцію працівника, що приведе до додаткової зміни показника під впливом застосовуваних зусиль;

- екстраполяцію результатів минулих дій працівників і ін.

Сутність економіко-математичних методів планування полягає в тому, що вони дозволяють з меншими витратами часу і засобів знаходити кількісне вираження взаємозв'язку між складними соціально-економічними, технологічними й іншими процесами, опосередкованими в показниках.

По суті, будь-який показник може бути запланований за допомогою економіко-математичного методу. Застосування цієї групи методів сприяє усуненню суб'єктивізму в плануванні і підвищує науковий рівень обґрунтованості плану. Однак застосування цих методів вимагає точного математичного опису економічної задачі й обов'язкової експертної оцінки отриманих даних.

Ще один елемент методології планування - це система мір (дій), необхідних для виконання плану. План - реальний орієнтир до дій. І дії плану вимагають своїх обґрунтувань. Без них план ніколи не стане реальністю. Тому міри виконання плану включають:

- розгорнутий опис необхідних дій;

- ресурсне забезпечення;

- перелік виконавців, що беруть участь, (служб) і визначення їхніх диференційованих задач;

- терміни виконання розрахункових показників.

Міри досягнення цілей плану вимагають обґрунтування з організаційної, технологічної, маркетингової, кадрової й іншої сторін. Ці сторони повинні мати економічний зміст, тобто необхідні ресурси й очікувані результати, виражені у вартісному еквіваленті. Зрозуміло, що міри виконання бізнес-плану за рівнем розробленості будуть відрізнятися від мір виконання стратегічного плану. Зрозуміло, що даний елемент методології планування має свої особливості в кожнім виді плану. Але обов'язковість його присутності в плані не викликає сумнівів.

Типові міри (дії) по виконанню планового показника передбачаються для різних сфер діяльності:

У сфері основного капіталу:

- пошук джерел інвестицій на вигідних умовах;

- модернізація, реконструкція і розширення діяльності;

- збільшення частки активної частини основних фондів;

- міри підвищення рівня автоматизації і механізації праці;

- профілактичний ремонт і своєчасна заміна зношених частин устаткування, часткова або повна модернізація вузлів;

- захист авторських прав суб'єкта господарювання;

- застосування виправданої прискореної амортизації;

- відкриття нової мережі, у тому числі торгової: знижених цін, мереж, що торгують по каталогах, складів-магазинів, демонстраційних залів, поштової торгівлі й ін.

У сфері персоналу:

1) нові системи мотивації праці:

- відрядні системи;

- доплати і надбавки;

- преміювання, з них спеціальні й індивідуальні види преміювання;

2) міри підвищення продуктивності праці, у тому числі за рахунок ефективного використання основного й оборотного капіталу, раціоналізації чисельності працівників;

3) застосування нормативів і норм праці;

4) наймання висококваліфікованих працівників;

5) застосування посадових інструкцій;

6) розвиток персоналу, у тому числі його навчання;

7) заходу для дотримання трудового законодавства;

8) створення атмосфери ділового співробітництва адміністрації і профспілок;

9) обов'язкове виконання всіх пунктів трудових угод і договорів;

10) зміцнення трудової дисципліни;

11) зниження втрат робочого часу.

Міри виконання плану повинні включати терміни виконання. Це доцільно робити за допомогою складання календарного плану, розробки сіткового чи графіка "дерева цілей". Такий підхід упорядковує час початку і закінчення робіт, послідовність їхнього виконання, включає резерви часу, а також підсилює можливості моніторингу з боку керівництва.

Міри виконання плану включають кошторис витрат. Він може розроблятися:

- для окремих структурних підрозділів;

- у цілому по фірмі на блок завдань плану;

- для окремого виконавця плану;

- на окреме завдання плану. Обов'язкова розробка загального по фірмі кошторису витрат на весь план. Конкретизація витрат кошторису не повинна заважати визначенню ступеня волі виконавців плану при виконанні його завдань. Однак форма звіту про використання засобів повинна дозволяти контролювати напрямки і розміри їхньої витрати.

В економічній теорії поряд з поняттям "план" широко використовується поняття "політика". Політика - це керування визначеною сферою діяльності в рамках обраної планової стратегії об'єкта господарювання.

Політика відбиває загальні вказівки по здійсненню діяльності у фірмі, характеризує положення, відповідно до яких установлюються параметри прийняття повторюваних другорядних рішень [18, 178].

1.3 Стратегічне планування підприємства

Процес стратегічного планування посідає центральне місце в системі стратегічного управління. Більшість західних і східних фірм використовують стратегічне планування для того, щоб змінити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства. Основні передумови переходу до стратегічного планування такі:

- необхідність реакції на зміни умов функціонування підприємств;

- потреба в об'єднанні різних напрямків діяльності підприємства в умовах розвитку процесів децентралізації та диверсифікації (насамперед конгломератної);

- наявність яскраво виражених конкурентних переваг і необхідність їхньої підтримки (у підприємств, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів); посилення конкуренції;

- інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв'язків з підприємствами, які використовують систему стратегічного планування;

- наявність висококваліфікованих менеджерів, здатних вирішувати складні питання, застосовуючи систему стратегічного управління;

- розвиток теорії та практики стратегічного планування, які допомагають перейти від методу «проб і помилок» до наукових методів передбачення й підготовки майбутнього та до майбутнього;

- наявність доступної інформації (глобальних інформаційних мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підприємства, зовнішнього середовища та умов конкуренції;

- посилення інноваційних процесів, генерація та швидке освоєння підприємствами нових ідей;

- необхідність впровадження високої культури управління, орієнтованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку підприємства.

Крім того, існують макропроцеси, які стимулюють розвиток стратегічного планування. Понад 40 країн розвивають свою економіку за допомогою системи п'ятирічних планів. Наприклад, у Японії планувалося 10 п'ятирічок, у Франції п'ятирічні плани застосовуються з 1947 року. Наявність таких планів орієнтує підприємства на певні напрямки та спонукає їх планувати свою діяльність.

Стратегічне планування -- це систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм. У свою чергу, розробка планів як специфічний вид діяльності -- це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов'язаних етапів:

- встановлення цілей;

- визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;

- передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;

- організація виконання планових завдань;

- облік, контроль та аналіз їхнього виконання [14, 198].

Останні два етапи є переходом до впровадження цілісної системи стратегічного управління, оскільки зумовлюють необхідність організаційно-аналітичної та контрольно-координаційної діяльності не лише в органах стратегічного планування, а й у ланках, де виконуються дії, визначені стратегічними планами та програмами.

Мета стратегічного планування -- встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства.

Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам:

- цілевстановлення та цілереалізація -- всі заходи та шляхи їхнього здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямовано на встановлення та досягнення цілей (стратегічних орієнтирів): система планування відповідальна за це.

Відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів, які цінні тим, що дають змогу досягти результатів;

- багатоваріантність, альтернативність та селективність -- реакція на середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обґрунтовані та визначені альтернативи;

- глобальність, системність, комплексність і збалансованість -- орієнтація на охоплення окремими стратегіями всіх аспектів діяльності об'єкта та взаємозв'язок між ними; в межах стратегічного планування готують систему рішень, а не окремі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та всередині підприємства;

- спадковість і послідовність -- стратегічні зміни мають впроваджуватися в певному порядку (про це йшлося під час розгляду «стратегічного набору») з урахуванням досягнутих результатів і специфічних особливостей процесів та явищ;

- безперервність -- стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка якого повертає підприємства у початкову позицію;

- наукова та методична обґрунтованість -- використання поширених науково-методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;

- реалістичність, досяжність -- врахування особливостей функціонування об'єкта, відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості досягнення певних параметрів;

- гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію -- урахування часових характеристик і характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з етапами «життєвих циклів» (підприємства та пов'язаних з ним окремих підсистем); цьому сприяє наявність надійного зворотного зв'язку;

- ефективність і соціальна орієнтованість -- забезпечення, з одного боку, перевищення результатів, передбачених плануванням над витратами, потрібними для його здійснення; з іншого -- розв'язання не лише суто виробничих проблем, а й участь у пом'якшенні суспільних проблем;

- кількісна та якісна визначеність -- планування має дати певні орієнтири, які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесів, які потрібно здійснити;

- довгостроковість заходів -- орієнтація на розв'язання складних проблем, які існуватимуть у довгостроковій перспективі; неможливість усунення їх одномоментним заходом спонукає до обґрунтованих, послідовних, складних заходів.

Збільшення «часового горизонту» не підвищує ефективність планів. Одним із факторів (особливо для малих підприємств) підвищення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж подовжений період. Необхідність визначення періоду стратегічного планування, коригування або перегляду стратегій залежить від конкретних умов; вони визначають також ступінь деталізації стратегічних планів.

Головними перевагами стратегічного планування є:

- зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень з прогнозуванням їхніх наслідків;

- орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

- визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

- свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;

- розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

Переваги стратегічного планування не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне планування має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впровадженню стратегічних планів.

«Пастками» стратегічного планування є:

- підміна змісту стратегічної діяльності формою, забюрократизованість процедур розробки стратегій і планів;

- надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі;

- розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;

- завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об'єкта планування та можливостей (у тому числі - швидкості) здійснення змін;

- сподівання на знаходження «панацеї» від негараздів і спрямування на неї всіх сил і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації стратегічної діяльності.

Навіть якщо підприємство обійшло всі «пастки», воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в організації планової діяльності.

Головні недоліки практичного застосування системи стратегічного планування:

- відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обґрунтованості планових документів;

- відсутність альтернативних планів;

- недостатнє використання науково-методичного арсеналу планування сценаріїв і методів ситуаційного планування (застосування моделі типу «Що буде, якщо...») тощо;

- слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригування стратегічних планів;

- догматична гіперболізація значення цифрових показників;

- недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;

- недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування.

Дослідження переваг і недоліків стратегічного планування є основою для подальшого його вдосконалення. Останніми роками цей процес було спрямовано на виявлення так званих «бар'єрів» стратегічного планування та формулювання найпоширеніших заходів щодо їх усунення [24, 98].

2. СТРАТЕГІЯ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА ВАТ «ГАЛАНТ»

2.1 Характеристика підприємства як бази планування

Відкрите акціонерне товариство «ГАЛАНТ» (далі ВАТ «ГАЛАНТ») перереєстровано рішенням Виконавчого комітету Дніпропетровської міської ради м. Дніпропетровська 07.05.2004 р., номер запису про включення відомостей про юридичну особу до ЄДР 12241200000019304.

Ідентифікаційний код платника податків за ЄДРПОУ: 19437337.

Юридична адреса: м. Дніпропетровськ, вул. Набережна Перемоги, б.58-А. Фактичне місцезнаходження: м. Дніпропетровськ, вул. Набережна Перемоги, б.58-А.

Будівля офісу ВАТ «ГАЛАНТ» є власністю підприємства, договір купівлі-продажу №008/004ІІ від 06.12.2000р.

Землю під будівлею підприємство орендує по договору №803709 серія АЕЕ від 09.11.2001р. з Виконкомом районної Ради народних депутатів м. Дніпропетровська.

Статутний фонд на момент створення суб'єкта господарювання відповідно до установчих документів склав 25000,0 грн.

Засновником суб'єкта господарювання відповідно до установчих документів є фізична особа Дюмін Володимир Андрійович (ІПН 2430502498, м. Дніпропетровськ, пр. К. Маркса, б.46, кв.39).

Станом на 01.01.2007р. загальна чисельність працюючих складала 56 осіб, середня заробітна плата складала 633,64 грн./ міс.

Станом на 31.12.2009р. загальна чисельність працюючих складала 44 осіб, середня заробітна плата складала 1 365,97 грн./міс.

Таблиця 1 - Статутні види діяльності ВАТ «ГАЛАНТ»

Статистичні коди по видах діяльності (КВЕД)	Види діяльності	Чинним законодавством не передбачено отримання ліцензій
51.52.2	Оптова торгівля необробленими чорними і кольоровими металами	-
50.30.1	Оптова торгівля автотоварами	-
22.22.0	Поліграфічна діяльність, не віднесена до інших угруповань	-
51.70.0	Інші види оптової торгівлі	-
51.19.0	Посередництво в торгівлі різними товарами	-
52.12.0	Роздрібна торгівля в неспеціалізованих магазинах без переваги продовольчого асортименту	-

Фактично у періоді, що аналізувався, підприємство здійснювало оптову торгівлю запасними частинами, металопродукцією, виробництво поліграфічної продукції.

Підприємство має власні виробничі потужності. Для здійснення підприємницької діяльності підприємство володіє будинком за адресою м. Дніпропетровськ, вул. Набережна Перемоги, б.58-А.

Будинок належить на підставі Реєстраційного посвідчення на об'єкт нерухомості від 18.01.2001р. згідно з яким будинок побуту “Дніпро”, що розташований за адресою м. Дніпропетровськ, вул. Набережна Перемоги, б.58-А, зареєстровано за ВАТ «ГАЛАНТ» на підставі договору купівлі-продажу від 06.12.2000р. та записано в реєстрову книгу №50 ЮН за реєстровим №2413-123. Загальна площа будинку S = 1503,2 м2. Будинок придбано у КП “Дніпропетровська фірма “ФІТ” (код за ЄДРПОУ 03053221) за 200400,0 грн. (з ПДВ).

Договір оренди земельної ділянки від 09.11.2001р. №803709 серія АЕЕ укладений з Виконавчим комітетом Дніпропетровської міської ради, згідно з яким ВАТ «ГАЛАНТ» приймає у строкове платне володіння і користування на умовах оренди земельну ділянку S = 0,1461 га, що знаходиться за адресою м. Дніпропетровськ, вул. Набережна Перемоги, б.58-А, для розміщення будинку побуту “Дніпро”, яка зареєстрована в Державному земельному кадастрі м. Дніпропетровська за кодом 69119002. Підставою для надання земельної ділянки в оренду є рішення Виконкому міської Ради від 03.09.2001р. №2031. Грошова оцінка земельної ділянки згідно з довідкою про грошову оцінку земельної ділянки від 18.10.2001р. - 1`614`138,03 грн. Сума орендної плати за користування на термін дії договору - 48`424,14грн.

У зв'язку з відсутністю власних складських приміщень підприємство здійснювало придбання від окремих постачальників послуг:

- послуги схову товару - договір з ТОВ “Промбаза” (код за ЄДРПОУ 32515216) від 01.07.2004р. №0107 за адресою: м. Дніпропетровськ, ж/м “Придніпровськ”, вул. Гаванська, 4. Орендна плата складається із розрахунку - 6,0грн. за 1 т. продукції на місяць;

- послуги схову товару - договір з ТОВ “Елеваторагрокомплект” (код за ЄДРПОУ 30888644) від 01.01.2006р. №5. Орендна плата складається із розрахунку - 4,0грн. за 1 т. продукції на місяць;

- послуги аудиторської фірми - договір з ТОВ “Аудиторська фірма Аудит-Компа” (код за ЄДРПОУ 24236859) від 06.09.2004р. №72-а.

Перевезення вантажів здійснювалось згідно договорів:

- з ПП “Гледіс” (код 31850700) - договір від 10.08.04р. на перевезення вантажів;

- з “Дніпропетровською дирекцією залізничних перевезень” (код 26139824) - договір від 29.07.2004р. № ПР.ДН-1/04-7841490/НЮ на здійснення перевезень вантажів залізничним транспортом;

- з ТОВ “Техінсервіс” (код 32713940) - договір від 23.09.2004р. № 2319 на перевезення вантажів;

- з ТОВ “Валентин” (31825082) - договір від 27.09.2004р. № 5-Т-04 на міжнародні перевезення вантажів;

- з ПП Топоров О.А. (код 2695715333) - договір від 16.10.2004р. на перевезення вантажів;

- з ТОВ “Ось” (код 19436875) - договір від 01.11.2004р. №013 на надання ж/д послуг.

Таблиця 2 - Основні показники діяльності ВАТ «ГАЛАНТ» (код за ЄДРПОУ 19437337) за 2007-2009 роки

Показник, тис. грн.	Роки діяльності підприємства	Темпи приросту в 2008 році	Темпи приросту в 2009 році
	2007 рік (базисний)	2008 рік	2009 рік	Ланцюгові темпи приросту в %	Базисні темпи приросту в %	Ланцюгові темпи приросту в %	Базисні темпи приросту в %
Обсяг реалізації продукції	36279,06	36369,15	37336,58	0,25	0,25	2,66	2,91
Величина активів підприємства	61114,32	6791,14	8837,16	11,07	11,07	30,13	44,53
Прибуток від реалізації	2897,18	1951,41	1536,51	-32,64	-32,64	-21,26	-46,97
Чистий прибуток після оподаткування	123,04	85,67	103,32	-30,38	-30,38	20,61	-16,03
Собівартість реалізованої продукції	33381,88	34417,74	35800,08	3,10	3,10	4,02	7,24

2.2 Аналіз планування діяльності підприємства

Аналіз зовнішнього, безпосереднього та внутрішнього середовищ є невід'ємною й обов'язковою передумовою планування й управління на підприємстві.

Без постійного аналізу поточної діяльності не можливо уявити існування й розвиток будь-якого виробничого суб'єкта. Тому досвідчені керівники підприємств, організацій і фірм цьому питанню надають великої значимості й приділяють йому особливу увагу. Аналіз роботи певних структурних підрозділів у розрізі окремих днів, або навіть годин, надає можливості керівникові приймати оперативні рішення щодо визначення життєво важливих для підприємства стратегічних дій.

Спектр застосовуваних методів аналізу залежить як від рівня компетентності керівника підприємства, так і від кваліфікаційного рівня працівників адміністративно-управлінської групи. В умовах конкуренції підприємствам готельно-ресторанного бізнесу необхідно володіти оперативними даними про роботу як аналогічних підприємств, так і постачальників сировини, товарів, предметів матеріально-технічного призначення. Аналізуючи такі дані, підприємство вигідно використовує фінансові ресурси, вносить своєчасні корективи до планів розвитку й управління, адекватно реагує на зміни цінової політики конкурентів, зберігає позиції на опановано­му сегменті ринку й набуває можливостей щодо опанування нових сегментів.

При вивченні існуючих методів аналізу з метою їх застосування у плануванні й управлінні підприємства, слід визначити:

- доцільність використання певних методів аналізу;

- можливість щодо їх застосування;

- переваги й недоліки існуючих методів аналізу;

- наявність якої інформаційної бази забезпечить застосування того чи іншого методу;

- які розрахункові дані призначатимуться для поточного інформування керівників підприємства і які використовуватимуться при плануванні розвитку підприємства;

- які технічні засоби необхідні для реалізації обраних методів аналізу діяльності підприємства;

- яким чином реалізовуватиметься отримана інформація щодо результатів аналізу [17, 187].

Аналіз у стратегічному плануванні й управлінні підприємством - це не лише поділ цілого на елементи з подальшим встановленням взаємозв'язків між ними з метою підвищення ефективності оперативного управління, він є насамперед основою перспективного прогнозування, обґрунтування планів розвитку підприємства, прийняття стратегічних управлінських рішень.

Розглянемо суть основних методів аналізу застосовуваних у пла­нуванні й управлінні підприємств готельно-ресторанного бізнесу.

Метод порівняння дозволяє оцінити роботу підприємства, визначити відхилення від планових показників, встановити причини їх виникнення й виявити наявні резерви.

Основні види порівняння, застосовувані при здійсненні аналізу є такими:

- порівняння звітних показників з плановими показниками (обсяг виручки, валовий дохід, показники окремих статей витрат, прибуток тощо);

- порівняння планових показників з показниками попереднього періоду;

- порівняння звітних показників з показниками попереднього періоду;

- порівняння показників роботи за кожний день;

- порівняння показників підприємства з показниками діяльності конкурентів;

- порівняння показників підприємства з середньо галузевими показниками;

- порівняння показників технічного рівня та якості послуг даного підприємства з показниками аналогічних підприємств (фондоозброєність, фондовіддача, фондоокупність, коефіцієнти щодо використання обладнання: екстенсивності, інтенсивності, інтегральний тощо).

Застосовувані методи порівняння передбачають співставність порівнюваних показників (єдність критеріїв оцінки, одночасність календарних термінів, усунення розбіжностей щодо обсягу, асортименту та якості; врахування сезонних особливостей, географічних умов тощо).

Факторний аналіз - це процедура встановлення рівня впливу певних факторів на функцію чи результативну ознаку з метою ранжування цих факторів при розробці плану організаційно-технічних заходів. Застосування факторного аналізу на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу вимагає значної підготовчої роботи й трудомістких розрахунків.

Індексний метод застосовується при вивченні складних явищ, окремі елементи яких є невимірними, а як відносні показники (індекси) необхідні для оцінки виконання планових завдань. Даний метод є ефективним при вивченні динаміки певних явищ, таких технологічних процесів, як хронометражні спостереження за роботою окремих працівників, проведенні фотографії робочого дня чи зміни бригад кухарів, офіціантів, прибиральниць номерного фонду, моментних спостережень за роботою обладнання.

Балансовий метод передбачає співставлення взаємопов'язаних показників господарської діяльності з метою визначення й виміру їх взаємного впливу, а також виявлення резервів щодо підвищення ефективності виробництва (баланс робочого часу, баланс пасивів і активів).

При застосуванні балансового методу аналізу зв'язок між окремими показниками повинен бути вираженим у формі рівності підсумків, отриманих в результаті різних співставлень.

Метод ланцюгових підстановок полягає в отриманні ряду корегованих значень узагальненого показника шляхом послідовної заміни базисних значень факторів - співмножників фактичними.

Порівняння значень двох показників, які стоять поряд, у ланцюгу підстановок дозволяє визначити вплив на узагальнений показник того фактора, базисне значення якого замінюється на фактичне.

Графічний метод є засобом ілюстрації господарських процесів і обчислень ряду показників при оформленні результатів аналізу.

Графічне зображення економічних показників розрізняють за призначенням (діаграми порівняльні, хронологічні; графіки), а та­кож за способом побудови (лінійні, кругові, об'ємні, координатні) [14, 266].

Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) - це метод системного дослідження, який застосовується щодо об'єкта, виробу, послуги, технологічного процесу з метою підвищення корисного ефекту (віддачі) на одиницю сукупних витрат на виробництво. Особливість проведення ФВА полягає у встановленні доцільності набору операцій, виконуваних у конкретних умовах, або необхідності функціонування існуючого об'єкта (підрозділу).

Економіко-математичні методи аналізу (EMM) застосовуються при обранні найоптимальніших варіантів господарських рішень щодо діяльності підприємств готельно-ресторанного бізнесу в існуючих економічних умовах.

Перелік завдань економіко-математичного аналізу:

- оцінка розробленого за допомогою EMM плану виробництва продукції та послуг, які надаються підприємством;

- оптимізація господарської програми, розподіл її за структурними підрозділами, цехами, дільницями, поверхами і т.д.;

- оптимізація розподілу господарських ресурсів, визначення напруги щодо норм виробітку, норм часу;

- визначення оптимального асортименту послуг, які можуть надаватись в конкретному підприємстві готельно-ресторанної індустрії;

- визначення найраціональніших схем і маршрутів доставки засобів матеріально-технічного призначення, сировини і товарів;

- визначення обсягу постачання товарів і засобів матеріально-технічного призначення;

- порівняльний аналіз економічної ефективності використання ресурсів;

- визначення розміру втрат товарів при їх зберіганні на складі;

- визначення необхідної чисельності працюючих на основі існуючої нормативної бази.

Прийоми, які застосовуються при проведенні аналізу зведення й групування.

Зведення передбачає підведення підсумку дій різних факторів на узагальнені показники виробничо-господарської діяльності підприємств.

Групування означає виділення серед досліджуваних явищ, характерних груп, близьких за певними ознаками.

Згруповані дані зводяться у таблиці, які є формою раціонального викладу цифрових характеристик.

Абсолютні й відносні величини. Абсолютні величини характеризують розміри (обсяги) економічних явищ.

Відносні - характеризують рівень виконання планових завдань, дотримання норм, темпів зростання й приросту, структуру, питому вагу, показники інтенсивності.

Середні величини використовуються для узагальненої характеристики масових, якісно однорідних економічних явищ. В економічному аналізі залежно від конкретної цілі використовують: середні арифметичні, геометричні, прості й середньовиважені.

Динамічні ряди передбачають аналіз змін показників у часовому вимірі, визначення закономірностей і тенденцій розвитку.

Виділяють ряди: моментні, що характеризують об'єкт, який вивчається, в різні відтинки часу й періодичні - зміни об'єкта вивчаються за певний проміжок часу.

Суцільні й вибіркові спостереження. Суцільні спостереження передбачають вивчення всієї сукупності явищ, які характеризують якийсь один бік виробничо-господарської діяльності підприємства (моментні спостереження за роботою обладнання).

Вибіркові спостереження передбачають вивчення господарської діяльності підприємства на основі типових виявів всієї сукупності явищ, процесів (визначення норми часу на чищення овочів, їх нарізання; прибирання ванних кімнат, заміну білизни). При обробці даних вибіркових спостережень використовують коефіцієнти стійкості ряду.

Деталізація й узагальнення. Деталізація проводиться шляхом поділу кінцевого показника на складові. Розділяючи й деталізуючи складні показники за окремими складовими, можливо визначити вплив кожного з них на ці показники. Узагальнення розкриває зв'язок між частинами цілого (об'єкта, явища, процесу) й кінцевими результатами діяльності підприємства та його структурних підрозділів [18, 204].

Таблиця 3 - Аналіз складу та структури власних засобів ВАТ «ГАЛАНТ» за 2007-2009 роки

Розміщення майна	31.12.2008	31.12.2009	Зміни 2009 рік 2008 рік (+, -)
	тис. грн.	% до підсумку	тис. грн.	% до підсумку	тис. грн.	темпи росту, %	темпи приросту, %	% до зміни підсумку активу балансу
Нематеріальні активи	0,90	0,01	0,06	0,01	-0,30	66,67	-33,33	-0,01
Основні засоби	2267,20	33,38	2261,91	25,60	-5,29	99,77	-0,23	-0,26
Незавершене будівництво	28,27	0,42	30,25	0,34	1,98	107,00	7,00	0,10
Довгострокові фінансові інвестиції	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00			0,00
Довгострокова дебіторська заборгованість	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00			0,00
Відстрочені податкові активи	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00			0,00
РАЗОМ	2296,38	3331	2292,76	25,94	1,62	99,84	0,16	0,18
Запаси та витрати	2140,26	31,52	2391,50	490,06	129,07	29,7	251,23	117,74
Векселі одержані	0,00	0,00	0,00	0,00			0,00
Дебіторська заборгованість	2058,5	30,31	3343,9	269,16	115,04	15,04	1285,4	162,44
Поточні фінансові інвестиції	0,00	0,00	0,00	0,00			0,00
Грошові кошти	89,00	1,31	66,00	-3,00	96,74	43,26	-23,00	74,16
Інші оборотні активи	207,00	3,05	743,00	-213,00	49,29	-50,71	536,00	358,94
РАЗОМ	4494,76	66,19	6544,40	534,22	113,75	13,75	2049,63	145,60
ВСЬОГО	6791,14	100,00	8837,16	676,82	111,07	11,07	2046,02	130,13

2.3 Оцінка показників, які характеризують діяльність підприємства

До основних показників, що, характеризують фінансовий стан підприємства, належать такі:

- прибутковість (рентабельність);

- оптимальний розподіл прибутку;

- оптимальні розміри власних оборотних активів, які забезпечують нормальний процес виробництва та реалізації продукції;

- наявність власних джерел формування оборотних активів в обсязі, достатньому для їх покриття;

- платоспроможність підприємства [9, 189].

Якщо підприємство досягає у вказаних напрямках необхідних оптимальних параметрів, його фінансовий стан є стійким. Якщо ж воно не отримує, скажімо, прибутку, який би забезпечував необхідний приріст власних фінансових ресурсів, його фінансовий стан не може бути стійким. Тому розгляд змісту, порядку розрахунку вказаних показників, їх взаємозв'язку і впливу на фінансовий стан дуже важливий для підприємства.

Прибутковість -- це дохідність, окупність вкладених витрат і використаного майна, кінцевий результат діяльності підприємства, що характеризується сумою отриманого прибутку на одиницю відповідних складових процесу виробництва або сукупних витрат підприємства.

Сума отриманого прибутку -- показник, який найбільш повно характеризує результативність діяльності підприємства, рівень його дохідності.

Прибуток хоч і є результатом діяльності підприємства, однак не характеризує рівень ефективності його діяльності, витрат, використаного майна. Тому у практиці господарювання для якнайповнішої оцінки ефективності діяльності підприємства, здійснених ним витрат, використання майна застосовується відносний показник -- рентабельність.

Рентабельність -- це відносний показник інтенсивності виробництва, який характеризує рівень прибутковості (окупності) відповідних складових процесу виробництва або сукупних витрат підприємства. У практиці господарювання обчислюються показники рентабельності продукції, виробництва, продажу, виробничих фондів, вкладень у виробництво та ін.

Для характеристики ефективності використання фінансових ресурсів розраховується рентабельність вкладень усіх коштів у виробництво, власних вкладень, вкладень в акції інших підприємств тощо.

Рентабельність вкладень у підприємство (рівень рентабельності) у загальному вигляді визначається за вартістю всього майна.

Рентабельність вкладень відображає ефективність використання всіх вкладень підприємства у виробництво і показує, скільки копійок прибутку припадає на кожну гривню фінансових вкладень.

Рентабельність власних вкладень визначається відношенням чистого прибутку до середньорічної суми власних коштів, розрахованої за балансом (без інвестицій і незавершеного будівництва).

Рентабельність довгострокових фінансових вкладень підприємств (вкладень в акції та інші цінні папери, вкладень у вигляді пайової участі в інших підприємствах) визначається відношенням суми доходів від цінних паперів і пайової участі в інших підприємствах до загального обсягу довгострокових фінансових вкладень.

Розрахунок вказаних показників рентабельності, їх аналіз дають змогу керівникам суб'єктів господарювання і підприємцям орієнтуватися у вирішенні економічних питань, веденні господарства та вжитті необхідних заходів поліпшення господарювання.

Найважливішим показником фінансового стану підприємства є його забезпеченість власними обіговими коштами та ефективність їх використання.

У кожного підприємства для забезпечення нормального процесу виробництва має бути відповідна кількість оборотних активів. Розмір цих активів на певному підприємстві пов'язаний як з обсягом виробництва, так і зі швидкістю їх обороту. Розширення обсягів виробництва потребує збільшення обігових коштів. Прискорення ж оборотності оборотних активів, навпаки, призводить до зменшення їх кількості, що необхідна для забезпечення нормального процесу виробництва. В останньому випадку підвищується ефективність використання оборотних активів, які вкладаються у виробництво.

Тому аналіз забезпеченості підприємства обіговими коштами і ефективності їх використання має суттєве значення для оцінки фінансового стану підприємства.

Забезпеченість підприємства власними оборотними активами визначається порівнянням їх фактичної наявності, що визначається за балансом на відповідну звітну дату, зі встановленим нормативом (плановою потребою). При перевищенні фактичної наявності над встановленим нормативом у підприємства утворюється надлишок власних оборотних активів, а при перевищенні встановлених нормативів над фактичною наявністю оборотних активів, навпаки, утворюється їх нестача. Наявність як надлишку, так і нестачі оборотних активів негативно впливає на фінансову діяльність підприємства, його фінансовий стан. Тому чітка організація оборотних активів, дотримання відповідності фактичної їх наявності встановленому нормативу сприяють стабілізації фінансового стану підприємства.

Для характеристики ефективності використання оборотних активів на підприємствах розраховуються такі показники: оборотність (тривалість одного обороту) у днях; коефіцієнт оборотності; коефіцієнт завантаження і коефіцієнт ефективності використання оборотних активів.