Основные направления совершенствования финансовой политики предприятия на примере ООО ОЗПИ "Альтернатива"

Выводы и предложения

Рыночная система управления приобрела особую значимость в России в связи с переходом к рыночной экономике. В условиях рынка возникает потребность в расширении управленческих задач, разработке новых приемов и методов управления, пригодных для разнообразных форм собственности и развития коммерческой деятельности торговых предприятий. Другими словами, предполагается постоянный поиск путей совершенствования управления. Менеджмент в торговой отрасли это есть непосредственное управление спросом. Управление спросом осуществляется посредством проведения маркетинговых исследований, планирования, реализации планов, и контроля. Занимаясь маркетинговым планированием, активные субъекты рынка должны принимать решения о целевых рынках, позиционировании марки, развитии производства, ценовой политике, каналах распределения, физическом распределении, коммуникациях, и продвижении товаров на рынок.

В дипломной работе была проведена оценка финансовой политики предприятия на примере ООО ОЗПИ ''Альтернатива'' и были получены следующие выводы:

1. ООО ОЗПИ «Альтернатива» является крупнейшим предприятием среди аналогичных предприятий в России по объемам и ассортименту выпускаемой продукции. Завод специализируется на производстве и продаже товаров хозяйственного назначения из пластмасс, а также стеновых панелей и оборудования для нефтяной промышленности и оборудования для нефтяной промышленности. Место нахождения Общества: Российская Федерация, Республика Башкортостан, г. Октябрьский, ул. 8 Марта, 9а.

2. посмотрите нижеприведенный пример, подбейте свои выводы под него :

2. В структуре актива ОАО «ХХХ» за 2006-2007 гг. произошли, как положительные изменения - сокращение объема основных средств, незавершенного строительства и дебиторской задолженности оплата, по которой ожидается в течение 12 месяцев, так и отрицательные изменения - сокращение наиболее ликвидных активов (денежных средств и краткосрочных финансовых вложений). Структура источников формирования имущества ОАО «ХХХ» за 2005-2007 гг. представлена на 60-65% заемными средствами предприятия, что указывает на его финансовую зависимость от заемных средств.

3. Анализ ликвидности ОАО «ХХХ»: 1) коэффициент абсолютной ликвидности в 2006 г. по сравнению с 2005 г. увеличился на 0,03 доли ед., а в 2007 г. по сравнению с 2006 г. этот коэффициент снизился на 0,04 доли ед. и составил 0,02 доли ед. При этом значение показателя не достигает рекомендуемого нормативного ограничения, у предприятия существует недостаток денежных средств и краткосрочных финансовых вложений; 2) коэффициент быстрой ликвидности в 2006 г. по сравнению с 2005 г. снизился на 0,03 доли ед., а в 2007 г. по сравнению с 2006 г. этот показатель снизитлся на 0,14 доли ед. Значение коэффициента также не соответвует нормативному рекомендуемому ограничению, что связано с тем, что если даже предприятие сумеет взыскать всю дебиторскую задолженность, то этих средств не хватит для покрытия текущих обязательств; 3) коэффициент текущей ликвидности в 2006 г. по сравнению с 2005 г. снизился на 0,01 доли ед., а в 2007 г. по сравнению с 2006 г. этот коэффициент снизился на 0,17 доли ед., что связано с уменьшением оборотных активов в целом; 4) коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2006 г. увеличился на 0,04 доли ед., а в 2007 г. по сравнению с 2006 г. снизился на 0,05 доли ед., что не соответствует рекомендуемому нормативному ограничению, а значит у предприятия почти нет собственных средств для покрытия затрат на производственные фонды.

4. Анализ платежеспособности ОАО «ХХХ»: а) за 2005-2007 гг. наблюдается повышение коэффициента общей степени платежеспособности с 3,42 доли ед. до 5,46 доли ед. Это говорит о том, что предприятие не может расплачиваться по своим долгам; б) коэффициент платежеспособности по текущим обязательствам у предприятия появился только в 2007 г. и составляет 0,11 доли ед., а в 2005-2006 гг. у предприятия отсутствовали долгосрочные обязательства.

5. Анализ коэффициентов финансовой устойчивости ОАО «ХХХ»: 1) коэффициент автономии имеет довольно низкое значение. Рост показателя в 2006 г. на 0,07 доли ед., и снижение показателя в 2007 г. на 0,13 доли ед. свидетельствует об отрицательной тенденции; 2) коэффициент финансовой зависимости имеет высокое значение и наблюдается динамика снижения данного показателя в 2006 году на 0,07 доли ед., а в 2007 году данный показатель повышается на 0,13 доли ед., что указывает на рост финансовой зависимости предприятия; 3) коэффициент самофинансирования имеет низкие значения, в 2006 году данный показатель повысился по сравнению с 2005 годом на 0,22 доли ед., но в 2007 году этот показатель снизился по сравнению с 2006 годом на 0,38 доли ед., что указывает на финансово зависимую политику предприятия от заемных средств.

6. Показатели рентабельности, рассчитанные по данным бухгалтерской отчетности ОАО «ХХХ» позволяют сделать следующие выводы: 1) снижение рентабельности реализации продукции на 2,72% в 2007 г. вызвано ростом затрат предприятия; 2) снижение рентабельности производств на 0,31% в 2007 г. свидетельствует о том, что предприятие стало менее эффективно использовать свои производственные фонды; 3) снижение рентабельности активов на 0,18 % в 2007 г. указывает на снижение эффективности использования имущества предприятия в целом; 4) снижение рентабельности продаж на 2,01% в 2007 г. свидетельствует о снижении спроса на продукцию предприятия.

Проведенная оценка финансовой политики ОАО «ХХХ» позволяет сделать следующий вывод: для предприятия характерен спектр проблем, таких как спад объемов производства, связанный с невостребованностью выпускаемой продукции, отсутствием налаженных рынков сбыта; низкое использование производственных мощностей обуславливает рост цен на выпускаемую продукцию, так как необходимо компенсировать затраты на обслуживание всего производственного аппарата.

Для того, что бы улучшить финансовое состояние ОАО «ХХХ» необходимо провести следующие мероприятия по повышению ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости: 1) сокращение административно-управленческих расходов; 2) передачу в аренду или продажу зданий, сооружений, машин и технологического оборудования нерентабельных или бесперспективных производств; 3) продажу объектов незавершенного строительства; 4) продажу излишних запасов товарно-материальных ценностей; 5) ужесточение норм расхода сырья, материалов, энергозатрат; 6) экспертизу платежеспособности заказчиков; 7) снятие с производства убыточной и низкорентабельной продукции; 8) снижение накладных расходов; 9) сокращение бартерных операций; 10) стимулирование персонала в направлении повышения эффективности труда; 11) изменение системы оперативного управления производством и др.

Проведенный вышеперечисленный комплекс мероприятий позволит значительно улучшить финансовое состояние исследуемого предприятия.

В настоящее время, данное предприятие вступило в период активной конкуренции за рынки сбыта. Маркетинговую политику деятельности фирмы на рынке можно определить как удержание и планомерное увеличение (за счёт вытеснения конкурентов) доли занимаемой на рынке. Можно утверждать, что доля того, чтобы реализовать указанную маркетинговую политику и выиграть в конкуренции на качественном уровне, необходима грамотная и эффективная организация торговой деятельности фирмы. Эта борьба невозможна без комплексного изучения и анализа маркетинговой ситуации на рынке. Эффективный сбыт в наше время означает серьезное взаимодействие маркетинговой и сбытовой служб. Несмотря на то, что формально отделы маркетинга и сбыта фактически не связаны, сбытовые службы в полной мере используют все, что им может предоставить маркетинг, а маркетинговые - опираются на сбыт, как на одну из основных своих составляющих.

Создавая, совершенствуя отделы маркетинга и сбыта, руководство предприятия должно решить для себя важнейшие вопросы: какие каналы сбыта использовать, какая маркетинговая стратегия нужна, как простимулировать сбыт? Помочь ответить на эти вопросы может только комплексный анализ существующей внешней и внутренней ситуации на предприятии, без отрыва от конкретных целей и задач предприятия. И только имея на руках эти цели, можно заниматься разработкой какой-либо стратегии.

Компании должны рассматривать потребителя в качестве одного из финансовых активов, которым, подобно любым другим активам, следует управлять и который необходимо приумножать.

Отношения с потребителями должны быть обусловлены осознанием взаимной выгоды.

Отмечая взаимодействие завода с потребителями, характеризуется высокая активность на их запросы, и гибкости дальнейшего стратегического развития. В настоящий период ООО ОЗПИ ''Альтернатива'' является лидером по ассортименту среди полимерных производителей в России (более 300 позиций выпускаемой продукции). В ''Альтернативе'' нацелены не только на высокое качество - но и на дизайн выпускаемой продукции. Регулярно обновляется ассортимент, прежде всего в интересах потребителя. Каждый месяц осваивается производство трёх- четырёх видов новых изделий. Товар вывозится на всех видах транспорта. Завод успешно применяет такой вид взаимовыгодного сотрудничества, как доставка грузов к потребителям на своём автотранспорте. При этом потребителю, транспортные услуги предоставляются бесплатно.

Приложение 1

Таблица 5. Алгоритм расчета финансовых коэффициентов платежеспособности ООО ОЗПИ «Альтернатива» за 2005-2007 гг., доли ед.

Размещено на Allbest.ru