Особенности системы планирования финансовой деятельности предприятия

0,57

13,5

13,7

0,2

14,2

13,9

-0,3

Аппарат направляющий ЕЮТИ. Н.354

8,94

7,56

-1,38

8,21

8,24

0,03

9,2

9,8

0,6

Основание БР 05-044

13,5

14,02

0,52

14,85

15,3

0,45

15,9

16,3

0,4

Втулка ЕЮТИ.Н.354.01.033

8,2

7,6

-0,6

7,8

6,3

-1,5

6,5

5,4

-1,1

Болт ЕЮТИ.Н 123.012-02

12,9

13,5

0,6

13,9

14,3

0,4

15,3

16,4

1,1

Клапан ЕЮТИ.Н.

123,5

134,2

10,7

135,6

138,9

3,3

141,2

152,3

11,1

Муфта ЕЮТИ.Н. 1256.320

56,2

54,6

-1,6

57,9

58,3

0,4

61,3

62,8

1,5

Источник: данные управленческого учета ООО «Техкомплект» за 2005 - 2007 гг.

Планирование объема продаж является основой текущего финансового планирования, определяющего объем планируемый выручки, прогноз поступлений денежных средств в текущий период времени и величины планируемых закупок, необходимых для удовлетворения спроса на реализуемую продукцию.

Данные таблицы 3 позволяют сделать вывод о том, что прогноз продаж в ООО «Техкомплект» составляется на текущий год, при этом корректировки носят формальный характер, так как отклонения между запланированными и фактическими показателями существенные. Так за 2005 - 2007 гг. по планированию продаж подшипника ЕЮТИ.Н. 1191.600 наблюдается либо перевыполнение либо невыполнение плана, что свидетельствует о неэффективности системы планирования, экономистом анализируемого предприятия не оцениваются потребности потребителей в каждом отдельном виде товарной продукции. Изложенная ситуация типична для всех видов реализуемой продукции. Основой плана продаж являются результаты предыдущего периода, т.е. принятая на предприятие система планирования имеет вид «от достигнутого», что не позволяет охарактеризовать ее положительно, так как не учитываются факторы внешней финансовой среды, определяющих уровень спроса на продукцию предприятия.

На основе плана продаж в разрезе товарной продукции ООО «Техкомплект» формируется сводный план продаж, при этом объем реализации постоянным дилерам закладывается на основе количества заключенных в прошлых периодах договоров поставки, по которым ожидается пролонгирование.

Таблица 4. Анализ сводного плана продаж ООО «Техкомплект» за 2005 - 2007 гг., тыс. руб.

Показатель	2005 год	2006 год	2007 год
	план	факт	откл.	план	факт	откл.	план	факт	откл.
Объем продаж всего:	8745	16207	7462	17360	3692	-13668	5460	6741	1281
в том числе:
Постоянные дилеры	7456	15324	7868	16350	3520	-12830	4996	5326	330
Прочие дилеры	1289	883	-406	1010	172	-838	464	1415	951

Источник: данные управленческого учета ООО «Техкомплект» за 2005 - 2007 гг.

Как видно по таблице 4 экономист ООО «Техкомплект» формирует сводный план продаж, основываясь на количестве заключенных договоров поставки, заключенных с постоянными покупателями и меньшую долю планирует на розничные продажи. За 2005 и 2007 год наблюдается перевыполнение плана продаж, что было обусловлено с одной стороны ростом спроса на товарную продукции, особенно ярко данный факт выражен в 2005 году, когда расширение ассортимента реализуемой продукции привело к перевыполнению плана продаж на 7462 тыс. руб., при этом по оптовым продажам перевыполнение плана составило 7868 тыс. руб. В 2007 году также наблюдается перевыполнение плана продаж на 1281 тыс. руб., однако здесь причина перевыполнения плана состоит скорее в неэффективном планировании, нежели в выросшем спросе, так как на протяжении 2005 - 2007 гг. прослеживается тенденция к снижению спроса на реализуемую продукцию, что наглядно прослеживается на рисунке 4.



Рис. 4. Динамика прогнозных и фактических показателей реализации товарной продукции ООО «Техкомплект» за 2005 - 2007 гг. в разрезе потребителей

На основе сводного плана продаж и плана продаж в разрезе видов реализуемой продукции экономистом ООО «Техкомплект» формируется план-график отгрузки товарной продукции. План-график отгрузки товарной продукции является оперативным финансовым планом, который позволяет ООО «Техкомплект» прогнозировать объем положительного денежного потока в разрезе года, квартала, месяца. Качество и реализуемость плана-графика отгрузки товарной продукции ООО «Техкомплект» имеет важное значение для финансово-хозяйственной деятельности анализируемого предприятия, так как от его выполнения зависят ритмичность и бесперебойность текущей деятельности предприятия, уровень текущей ликвидности и платежеспособности.

Таблица 5. План-график отгрузки товарной продукции ООО «Техкомплект» по отдельным видам продукции на 01.12.2007 г., тыс. руб.

Вид товарной продукции	Всего за месяц	I декада	II декада	III декада
	план	факт	откл.	план	факт	план	факт	план	Факт
Подшипник ЕЮТИ.Н.1191.600	5,7	6,2	0,5	1,2	1,9	2,6	2,8	1,9	1,5
Кольцо ЕЮТИ. Д. 621	2,1	2,3	0,2	0,8	0,7	0,7	0,9	0,6	0,7
Аппарат направляющий ЕЮТИ. Н.354	0,62	1,04	0,42	0,2	0,4	0,12	0,14	0,3	0,5
Основание БР 05-044	0,73	0,48	-0,25	0,4	0,23	0,2	0,15	0,13	0,1
Втулка ЕЮТИ.Н.354.01.033	0,67	0,55	-0,12	0,21	0,17	0,31	0,24	0,15	0,14
Болт ЕЮТИ.Н 123.012-02	1,49	1,62	0,13	0,54	0,49	0,47	0,51	0,48	0,62
Клапан ЕЮТИ.Н.	7,9	8,3	0,4	3,2	3,9	2,8	2,9	1,9	1,5
Муфта ЕЮТИ.Н. 1256.320	5,5	4,8	-0,7	1,2	1,3	2,5	1,9	1,8	1,6

Источник: данные управленческого учета ООО «Техкомплект» за 2005 - 2007 гг. Представленный в таблице 5 план-график отгрузки товарной продукции ООО «Техкомплект» позволяет сделать вывод о неритмичной реализации товарной продукции. Несмотря на то, что основной объем реализации планируется на вторую декаду, фактически прослеживаются перебои в поставках товарной продукции поставщикам. Это увеличивает предпринимательские риски, в частности невыполнение плана поставок грозит ООО «Техкомплект» потерей постоянных покупателей, а следовательно снижением объемов продаж, выручки и чистой прибыли. Кроме того, перебои в отгрузке продукции могут привести к платежному дефициту, что негативно скажется на платежеспособности ООО «Техкомплект». План-график отгрузки товарной продукции и план продаж служат основой плана закупок ООО «Техкомплект». Сводный план закупок является аналогом производственной программы предприятия. Так как анализируемый субъект хозяйствования является торговой организацией, то расходы на текущую деятельность планируются исходя из плана закупок, оценить выполнение которого можно по данным таблицы 6.

Таблица 6. Анализ сводного плана закупок ООО «Техкомплект» за 2005 - 2007 гг. по отдельным видам товарной продукции, тыс. руб.

Показатель	2005 год	2006 год	2007 год
	план	факт	откл.	план	факт	откл.	план	факт	откл.
Подшипник ЕЮТИ.Н. 1191.600	61,2	60	-1,2	51,2	51,2	0	55,2	53,2	-2
Кольцо ЕЮТИ. Д. 621	13,5	13	-0,5	13,5	13,5	0	14,9	14,8	-0,1
Аппарат направляющий ЕЮТИ. Н.354	9,2	9,2	0	9,3	8,9	-0,4	9,3	9	-0,3
Основание БР 05-044	14,5	13,9	-0,6	15,2	15,5	0,3	15,6	16	0,4
Втулка ЕЮТИ.Н.354.01.033	8,3	8	-0,3	8	7,9	-0,1	7	6,4	-0,6
Болт ЕЮТИ.Н 123.012-02	13,6	13,2	-0,4	14	14,2	0,2	15	15,9	0,9
Клапан ЕЮТИ.Н.	132	132	0	135	134,2	-0,8	140,3	149,2	8,9
Муфта ЕЮТИ.Н. 1256.320	58,3	54,3	-4	58,3	58,3	0	60,1	61,2	1,1

Источник: данные управленческого учета ООО «Техкомплект» за 2005 - 2007 гг.

Данные таблицы 6 позволяют сделать вывод, что закупочная деятельность ООО «Техкомплект» неритмична, при этом перебои в поставках товарной продукции являются результатом недоработки сбытовой и закупочной политики предприятия. Объем заключенных договоров обеспечивает потребность исследуемого объекта в товарной продукции, однако мягкие условие договоров на поставку позволяет поставщикам не выполнять обязательства с установленные сроки, что в свою очередь приводит к невыполнению плана продаж, и следовательно, снижает результаты деятельности ООО «Техкомплект».

Стоит отметить, что система текущего планирования ООО «Техкомплект» включает формирование плана-графика поставок, главная задача которого состоит в обеспечении ритмичности поставок товарной продукции в необходимом объеме для удовлетворения прогнозируемого спроса. Оценить эффективность формирования плана-графика поставок можно на основе таблицы 7.

Таблица 7. План-график поставок ООО «Техкомплект» на 01.01.2008 г., шт.

Вид товарной продукции	Остатки на складе	I декада	II декада	III декада	Отсрочка платежа в дн.
Подшипник ЕЮТИ.Н. 1191.600	15	20	20	20	10
Кольцо ЕЮТИ. Д. 621	1560	100	100	100	10
Аппарат направляющий ЕЮТИ. Н.354	24	50	50	50	10
Основание БР 05-044	547	20	20	20	10
Втулка ЕЮТИ.Н.354.01.033	1548	100	100	-	10
Болт ЕЮТИ.Н 123.012-02	3641	-	-	200	10
Клапан ЕЮТИ.Н.	216	20	20	20	10
Муфта ЕЮТИ.Н. 1256.320	6	10	10	10	10

Источник: данные управленческого учета ООО «Техкомплект» за 2005 - 2007 гг.

Несмотря на то, что в план-график поставок товарной продукции ООО «Техкомплект» включены остатки продукции на складе, их величина не учитывается, так как заказывается один и тот же объем товарной продукции на протяжении всего планируемого периода, что может привести к затовариванию, так как не учитывается уровень прогнозируемого спроса на продукцию. Например, остаток болта ЕЮТИ.Н. 123.012-02 на 01.01.2008 года составил 3641 штука, однако в план-график поставок закладывается еще 200 штук, что нерационально. Необоснованное остатками планирование поставок товарной продукции может привести к снижению их оборачиваемости, что негативно скажется на уровне финансового состояния исследуемой компании. Среди положительных факторов планирования поставок продукции можно отметить планомерный характер планируемых поставок, то есть если внести соответствующие корректировки в план - график, например на основе расчета оптимального размера заказа отдельных видов продукции, то ритмичные поставки товарной продукции позволят своевременно выполнять обязательства перед постоянными дилерами и покрывать сезонные потребности рынка.

В целях управления расходами и достижения сбалансированности денежных потоков ООО «Техкомплект» формируется план-график расчетов с поставщиками, основной задачей которого является планирование отрицательного денежного потока для прогнозирования потребности в финансовых ресурсах и разработки финансового плана предприятия.

Таблица 8. План-график расчетов с поставщиками ООО «Техкомплект» на 01.01.2008 г., тыс. руб.

Вид товарной продукции	I декада	II декада	III декада
	Оплата по кредиторской задолженности	Оплата по факту получения	Оплата по кредиторской задолженности	Оплата по факту получения	Оплата по кредиторской задолженности	Оплата по факту получения
Подшипник ЕЮТИ.Н. 1191.600	1	0,9	2	0,8	1	0,5
Кольцо ЕЮТИ. Д. 621	0,4	0,3	0,7	0,2	0,4	0,3
Аппарат направляющий ЕЮТИ. Н.354	0,2	0,2	0,1	0,04	0,3	0,2
Основание БР 05-044	0,2	0,03	0,1	0,05	0,1	0
Втулка ЕЮТИ.Н.354.01.033	0,11	0,1	0,21	0,1	0,1	0,04
Болт ЕЮТИ.Н 123.012-02	0,29	0,2	0,3	0,21	0,42	0,2
Клапан ЕЮТИ.Н.	2,9	1	2	0,9	1,5	0,4
Муфта ЕЮТИ.Н. 1256.320	1	0,3	1	0,9	1	0,6

Источник: данные управленческого учета ООО «Техкомплект» за 2005 - 2007 гг.

План-график расчетов с поставщиками формируется на месяц, с разбивкой на декады, что позволяет ООО «Техкомплект» оценить объем планируемых оттоков денежных средств.

Примечательно, что больший объем товарной продукции планируется закупать в кредит, т.е. предприятие ориентируется на заемное финансирование и использование для финансирования текущей деятельности средств контрагента.

Опрос сотрудников ООО «Техкомплект» по факту выполнения плана - графика расчетов с поставщиками позволяет сделать вывод о его формальности, в действительности сроки оплаты и процентное соотношение между оплатой по факту получения и по кредиторской задолженности не выполняется.

Таким образом, система текущего планирования и контроля ООО «Техкомплект» имеет ряд проблем, отрицательно сказывающихся на финансовом состоянии анализируемого предприятия.

Так большинство оперативных финансовых планов не учитывают нестабильный характер внешней финансовой среды и формируются на основе результатов, достигнутых в предыдущем периоде.

На предприятие не проводится маркетинговый анализ рынков сбыта и потребителей, что ставит под сомнение обоснованность ассортиментной программы. Сводный план закупок и план-график закупок не учитывают остатки товарной продукции на складах, что приводит к избытку одних видов изделий и недостатку других. Текущий финансовый контроль осуществляется руководителем ООО «Техкомплект», при этом процедура контроля представляет собой выборочную проверку документов управленческой и финансовой отчетности, что не дает должного результата.

2.3 Оценка эффективности планирования и контроля на предприятии на примере ООО «Техкомплект»

Планирование в ООО «Техкомплект» осуществляет экономист при содействии главного бухгалтера организации.

Составление плана деятельности предприятия начинается с подготовки проекта отдельных его частей:

- плана производства и реализации продукции;

- плана закупок;

- плана по кадрам и заработной плате;

- перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям;

- финансового плана.

План производства и реализации продукции является основой, на которой разрабатываются все остальные части общего плана предприятия ООО «Техкомплект».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Структура плана деятельности ООО «Техкомплект»

После разработки частей плана производится их взаимная корректировка до полной увязки и сбалансированности как по материально-финансовым ресурсам, так и по времени исполнения. Например, поставки предприятию сырья, материалов, комплектующих изделий непосредственно связываются с финансовым планом, а также со сроками и объемами изготовления и выпуска продукции; в свою очередь выпуск продукции связывается с наличием рабочей силы и производственными мощностями.

Таким образом, достигается сбалансированность плана деятельности предприятия, т.е. создается динамичная система взаимосвязи производственных, технических, экономических, организационно - административных и социальных мероприятий, направленных на достижение конечной цели; предусматривается порядок и очередность выполнения работ; устанавливаются сроки и ответственные исполнители по всему спектру разнообразных операций, которые предусмотрены планом; определяются источники и размеры финансирования, а также предельно допустимые затраты по каждому мероприятию, этапам и видам работ.

Оценить эффективность финансового планирования ООО «Техкомплект» можно сопоставив планируемые показатели с фактическими. Фундаментальной основой планирования является план реализации продукции.

Перспективное, текущие и оперативное планирование тесно взаимосвязаны между собой, именно поэтому недостатки одного сказываются на результатах другого. Для оценки эффективности финансового планирования в ООО «Техкомплект» необходимо сопоставить плановые показатели с реально достигнутыми, в разрезе стратегического, текущего и оперативного планирования.

Стратегическое финансовое планирование ООО «Техкомплект» состоит из бизнес-плана, который утвержден на 5 лет. Среди недостатков стратегического финансового планирования ООО Техкомплект» можно выделить следующие:

- отсутствие проработанной и утвержденной финансовой стратегии, ориентированной на рост и развитие текущей деятельности субъекта хозяйствования;

- непроработанность финансовой политики предприятия;

- формальный характер утвержденных финансовых планов;

- отсутствие контроля за исполнением финансовых планов.

Неэффективное стратегическое финансовое планирование в ООО «Техкомплект» приводит к снижению результатов его хозяйственной деятельности, падению объемов продаж, снижению выручки от реализации и прибыли.

Цель финансового планирования состоит в координации оперативных планов предприятия: плана выручки и производственного результата, плана затрат, доходов, балансового результата и баланса, а также поступлений, выплат и резервов ликвидности. В свою очередь, планирование доходов и расходов должно обеспечить, чтобы в любой момент времени доходы предприятия от продаж готовой продукции покрывали издержки производства и все финансовые обязательства в конечном итоге, общая цель составления плана доходов и расходов - определение прибыли в соответствии с налоговым учетом

Оценить эффективность планирования финансовых результатов в ООО «Техкомплект» можно по данным таблицы 9.

Таблица 9. Анализ плана доходов и расходов ООО «Техкомплект» за 2005 - 2007 гг., тыс. руб.

Показатели	Значения показателей
	1кв.	2кв.	3кв.	4кв.	ИТОГО
объем реализации продукции
2005 год	план	2389	1284	4213	859	8745
	факт	4321	3546	4560	3780	16207
	% выполнения плана	180,87	276,17	108,24	440,047	185,33
2006 год	план	4820	3250	5920	3370	17360
	факт	1103	904	845	840	3692
	% выполнения плана	22,89	27,82	14,27	24,93	21,26
2007 год	план	1347	1546	1763	804	5460
	факт	1247	2354	1820	1320	6741
	% выполнения плана	92,58	152,26	103,23	164,18	123,47
себестоимость производства товарной продукции
2005 год	план	1987	1247	3986	594	7814
	факт	4230	3451	4512	3772	15965
	% выполнения плана	212,88	276,74	113,20	635,02	204,31
2006 год	план	4632	3140	5643	3035	16450
	факт	1032	842	820	809	3503
	% выполнения плана	22,28	26,82	14,53	26,66	21,29
2007 год	план	1240	1465	1674	608	4987
	факт	1208	2305	1756	1291	6560
	% выполнения плана	97,42	157,34	104,90	212,34	131,54
прибыль от продаж
2005 год	план	402	37	227	265	931
	факт	91	95	48	8	242
	% выполнения плана	22,64	256,76	21,15	3,02	25,99
2006 год	план	188	110	277	335	910
	факт	71	62	25	31	189
	% выполнения плана	37,77	56,36	9,03	9,25	20,77
2007 год	план	107	81	89	196	473
	факт	39	49	64	29	181
	% выполнения плана	36,45	60,49	71,91	14,80	38,27

Источник: отчетности ООО «Техкомплект»

Анализ финансового плана ООО «Техкомплект», отраженный в таблице 9 позволяет сделать вывод, что отклонения фактических показателей от запланированных существенны, что отрицательно характеризует эффективность планирования доходов и расходов анализируемого предприятия.

В действительности финансовый план ООО «Техкомплект» ограничивается планированием выручки и себестоимости на основе которых рассчитывается валовая прибыль организации. Очевидно, что экономистом анализируемого предприятия не планируется объем управленческих и коммерческих расходов, что не позволяет спланировать размер налоговых обязательств ООО «Техкомплект» и чистой прибыли.

Среди недостатков текущего и оперативного финансового планирования ООО «Техкомплект» можно также отметить отсутствие реестра налоговых платежей; кассового плана и платежного календаря, что может привести к платежному дефициту, сбоям в поставках товарной продукции, снижению ликвидности, платежеспособности и деловой активности ООО «Техкомплект».

Планирование, административное управление и финансовой контроль предприятия должны тесно взаимодействовать друг с другом и выполнять цели и задачи финансового менеджмента. Качество финансового планирования, административного управления и финансового контроля определяет результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и устойчивость финансового состояния.

Финансовый контроль является одной из важнейших функций управления. Внутрихозяйственный контроль - неотъемлемая часть системы управления деятельностью ООО «Техкомплект», он решает задачи непосредственного управления текущей, инвестиционной и финансовой деятельностью.

Внутрихозяйственный контроль ООО «Техкомплект» включает в себя систему наблюдения и проверки наличия и использования капитала, осуществляемую для оценки обоснованности и эффективности принятых управленческих решений и результатов их выполнения; выявления отклонений от запланированных норм, а также нарушений принципов законности, достоверности и целесообразности процессов использования капитала; выявления факторов, причин и условий возникновения неблагоприятных явлений и их устранения.

Цель внутрихозяйственного контроля ООО «Техкомплект» состоит в обеспечение сохранности, соблюдения норм законности и эффективности использования капитала, а также обеспечение надежной информацией сотрудников учетно-аналитических служб, обеспечивающих рациональное использование капитала в процессе хозяйственной деятельности организации.

Внутрихозяйственный контроль за финансовой деятельностью ООО «Техкомплект» включает:

1) проверку и подтверждение достоверности информации о величине, составе и динамике капитала предприятия и его составляющих;

2) выявление отклонений фактических от запланированных величин, а также факторов (виновников), повлиявших на эти отклонения; 3) поиск внутрихозяйственных резервов роста финансового состояния хозяйствующего субъекта;

4) контроль исполнения разработанных мероприятий;

5) проверку результативности реализованных мероприятий и при необходимости разработка дополнительных.

Внутрихозяйственный контроль ООО «Техкомплект» обеспечивает внутренние потребности руководства хозяйствующего субъекта в оперативной, комплексной и достоверной информации о различных аспектах его финансово-хозяйственной деятельности. Однако здесь наблюдается недостаток достоверной и оперативной информации способствующей принятию оперативных управленческих решений руководством анализируемого предприятия.

Отличительной особенность внутрихозяйственного контроля ООО «Техкомплект» является то, что в качестве его субъектов выступают все сотрудники организации, имеющие какое-либо отношение к движению оборотного капитала или его отдельных элементов.

Внутренний финансовый контроль входит в должностные обязанности директора и главного бухгалтера ООО «Техкомплект», однако стоит отметить, что эффективность такого контроля весьма сомнительна, так как фактически субъект финансового контроля является и его объектом, что может привести к недостоверным результатам. Именно поэтому систему финансового контроля анализируемого предприятия нельзя назвать эффективной и рациональной.

К недостаткам финансового контроля ООО «Техкомплект» можно отнести:

1) отсутствие надлежащего управленческого контроля и системы подотчетности, неумение сформировать высокую культуру контроля - нет четкой системы управленческой подотчетности, базирующейся на разграничении круга задач и обязанностей персонала.

2) недостаточное выявление и недооценка возможных рисков в финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

3) отсутствие или слабость ключевых контрольных структур и видов деятельности, таких как разделение обязанностей, санкционирование операций, выверка счетов, перекрестные проверки, проверки операционной деятельности.

4) неудовлетворительный обмен информацией между различными уровнями руководства в иерархической системе, особенно при сообщении о проблемах на верхний уровень. Документы, определяющие политику фирмы и внутренние процедуры, могут быть эффективными лишь в том случае, если они доведены до всех сотрудников, участвующих в данной деятельности.

Кроме вышеперечисленных слабостей финансового контроля ООО «Техкомплект» можно выделить такую проблему как достижение оперативности. В следствие отсутствия системы обеспечения достоверной и оперативной информации у субъектов финансового контроля исследуемого предприятия возникают трудности в осуществлении текущего и предварительного контроля.

Необходимо также отметить, что на протяжении всего периода существования руководство ООО «Техкомплект» не привлекает к финансовому контролю сторонние организации, аудиторские компании, которые бы выявили недостатки в финансовом и управленческом учете и отчетности, оказали консультационные услуги, что повысило бы качество внутреннего финансового контроля и способствовало бы улучшению финансового положения анализируемой организации.

Обобщая результаты оценки эффективности финансового контроля и планирования в ООО «Техкомплект» можно сделать вывод, что в силу особенностей финансово-хозяйственной деятельности анализируемого предприятия финансовый контроль и финансовое планирование являются недостаточно комплексными, более того носят скорее формальный характер. В торговой организации не утверждается финансовая стратегия и финансовая политика, большинство планов носят краткосрочный характер и своевременно не корректируются, что приводит к существенным отклонениям фактических показателей от запланированных. Текущее финансовое планирование ООО «Техкомплект» включает формирование планов продаж в разрезе видов товарной продукции, планов закупок, планов-графиков поставок товарной продукции и расчетов с поставщиками, однако планирование объема продаж осуществляется на основе показателей предыдущего периода, не учитывая изменений внешней финансовой среды, потребности потребителей, уровень прогнозируемого спроса, что снижает обоснованность принимаемых на предприятии планов. Финансовый контроль ООО «Техкомплект» опирается на внутрихозяйственный контроль, осуществляется только руководством анализируемой организации, без привлечения внешних аудиторов, что снижает достоверность его результатов. Следовательно, ООО «Техкомплект» необходимо усовершенствовать систему финансового контроля и планирования, акцентировав внимание на повышение их качества и результативности.

3. Основные направления совершенствования системы планирования и контроля финансовой деятельности на примере ООО Техкомплект»

3.1 Обобщение зарубежного опыта планирования и контроля финансовой деятельности предприятия и его применение в России

Начиная с 1980-х годов, глобальная конкуренция становится столь важным фактором развития мировой и национальных экономик, что начинает решающим образом влиять на стратегическое финансовое планирование и управление не только в крупнейших транснациональных корпорациях (ТНК), но и в компаниях, которые традиционно ориентировались на национальный рынок. Компании прямо или косвенно включаются в процессы, протекающие в международном бизнесе.

Международный бизнес во многом схож с национальным бизнесом, однако имеются и существенные различия, которые необходимо принимать во внимание для успешной реализации международных стратегий. Главная проблема - преодоление различий национальных культур, которые проявляются в особенностях ведения дела. В качестве примера можно вспомнить тот факт, что во многих восточных компаниях сильно развита семейственность ведения бизнеса. В отличие от западных стран, где руководители в первую очередь стремятся развить у своего персонала творческий потенциал и стремление к росту, в азиатских компаниях работодатели хотят, как правило, видеть в своем подчинении крайне исполнительных и предсказуемых сотрудников. В крупных корейских компаниях, например, преобладает формальный подход: высшее руководство специально дистанцируется от сотрудников компании, поэтому все вопросы принято решать непосредственно с линейным начальством.

Важнейшей характеристикой национальной культуры, которую необходимо учитывать при ведении бизнеса в стране, является преобладание в культуре индивидуализма или коллективизма. Культуры традиционно делятся на коллективистские или индивидуалистские по господствующим системам ценностей (в зависимости от того, ставится на первое место индивидуальный самоконтроль или общественная солидарность). При таком подходе не только прошлую, но и настоящую российскую культуру, например, очевидно было бы отнести к коллективистскому типу, что сказывается на методах управления компаниями. Для Японии тоже типична коллективистская ориентация: восприятие человека как части группы. В то же время для большинства западных стран характерны независимость личности, стремление к индивидуальному ведению дел, стимулирование личных достижений, самовыражения.

Финансовый менеджмент в России как наука базируется на исследовательских трудах зарубежных авторов, адаптируя их к российским условиям.

Международный бизнес работает в разных культурах, поэтому одни и те же формальные параметры начала бизнеса (объем привлеченного капитала, численность служащих, производственные фонды, методы стимулирования производительности труда и т. п.) могут в разной культурной среде давать различные результаты. Особенно это различие важно для бизнеса в России и для выхода российского бизнеса на международный рынок, так как опыт международной деятельности здесь ограничен относительно узкими временными рамками.

Развитие стратегического финансового планирования было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего, в США, сложившимися к началу 1960-х годов. Эти условия определялись, во-первых, технологическими новшествами, вызванными научно-технической революцией, требующими прогнозирования новых производственно-технологических прорывов, возможных в будущем, во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции, в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса. Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным, тактическим планированием и менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Это и обусловило потребность в новом направлении теории управления, в результате чего в середине 1970-х годов появился стратегический финансовый менеджмент. Стратегическое планирование основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Но внешняя среда, обстоятельства жизни организации рассматриваются не только как то, что является препятствием, мешает развитию компании, речь идет о выдвижении ясно определенных целей и разработке путей их реализации на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и избежания угроз.

Особый интерес для освоения передового опыта стратегического и оперативного финансового планирования в России представляет опыт американских, японских и китайских менеджеров.

Специфика каждой из перечисленных стран различна, но изучение положительных и отрицательных сторон каждой их них позволит разработать наиболее эффективные методики формирования финансовой стратегии, долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов в условиях трансформационной российской экономики.

Рассмотрим модель принятия стратегических и оперативных финансовых решений, разработанную американским ученым И.Ансоффом.

И. Ансофф упорядочил зависимость между степенью предсказуемости будущего и темпами изменения окружающей среды, введя понятие шкалы нестабильности окружающей среды (рисунок 7).



Рис. 7. Характеристика нестабильности внешней среды

В соответствии с этой шкалой фирма может позволить себе дожидаться более полной информации, если уровень нестабильности находится в пределах значений 3,5 - 4, так как у нее хватит времени подготовить решение к тому моменту, когда проблема возникнет. Если уровень нестабильности по шкале достигает 4 или 5 баллов, то ситуация меняется быстро и фирма может опоздать с решением, ожидая поступления более точной информации. Поэтому появляется необходимость готовить решение тогда, когда появляются слабые сигналы, и на их основе прогнозировать возможные варианты развития событий и соответствующие ответные меры.

Здесь необходимо оговориться, что высказывание об отсутствии целевых установок в реактивном управлении справедливо лишь применительно к долгосрочной перспективе; в краткосрочной перспективе цель совершенно ясна - устранить неблагоприятную ситуацию.

Название того или иного управленческого решения зависит от характера решаемых проблем на соответствующем уровне управления социально-экономической системы Принятие финансовых решений должно давать ответы на вопросы о целесообразности предполагаемого действия, после чего на тактическом уровне решают, что конкретно делать, а на оперативном - как делать.

Можно выделить стратегии американских и японских фирм как самых передовых, которые имеют ряд отличительных особенностей.

Во-первых, стратегии изначально направлены на решение разных целей. Американские фирмы основываются на дифференцированном подходе к выпускаемой продукции, удовлетворении конкретных потребностей клиентов определенного класса. Стратегии японских фирм реализуют, как правило, цели создания сообщества сотрудников фирмы и получения прибыли на вложенный капитал.

Однако главное отличие заключается в подходах к самому процессу принятия финансовых решений в рамках стратегии. Американская модель принятия решений нацелена с помощью последовательных мероприятий на выбор оптимальной стратегии при доминирующей роли высшего руководства. Определяющим моментом является именно четкая последовательность процесса: «подготовка - принятие - реализация решения»

Американской модели финансового планирования присущи следующие черты:

- быстрота принятия решений;

- сопротивление реализации решений со стороны исполнителей;

- большая длительность циклов реализации решений;

- удлинение фактических сроков реализации решений по сравнению с плановыми.

Модель принятия финансовых решений в японских фирмах, напротив, предполагает последовательно-параллельный порядок осуществления этапов подготовки, принятия и реализации решений

Японские управляющие дольше подготавливают и принимают решения, но значительно раньше, фактически параллельно с двумя первыми этапами, начинают реализацию решений.

Обычно в японских фирмах уже до момента принятия решения успевают предпринять ряд конкретных шагов по его реализации. Кроме того, японская модель предполагает участие исполнителей в процессе подготовки и принятия решения и, как следствие, активную поддержку исполнителями его реализации.

На практике выбор модели из двух представленных зависит от степени неопределенности сложившейся ситуации. Очевидно, что японская модель, предполагающая затраты на реализацию решения уже на первом этапе, неприемлема в условиях высокой степени неопределенности, так как может обернуться серьезными потерями для организации.

Для принятия оперативных финансовых решений, характеризующихся низким уровнем неопределенности, в российской практике применимы логико-формализованные рациональные методы, направленные на поиск оптимального варианта, такие как линейное программирование, динамическое программирование, теория игр и т.д. Для принятия стратегических решений с высокой степенью неопределенности используются экспертные методы принятия решений (мозговой штурм, метод Дельфи, метод синектики и др.)

Самыми эффективными системами разработки стратегических и тактических финансовых решений являются американские и японские модели. Они могут быть использованы в деятельности российских предприятий, но должны быть адаптированы под действие факторов внешней и внутренней финансовой среды.

В мировой практике финансовое планирование органично встраивается в систему стратегического управления компанией, в которой путем создания стратегических хозяйственных центров (СХЦ) осуществляется реализация стратегических целей. В СХЦ объединяются научно-производственные корпорации по таким признакам, как общность рынков сбыта, однотипность, взаимозаменяемость продукции, полнота всех ресурсов для разработки изделий, наличие сопоставимых по хозяйственному профилю и потенциалу конкурентов. Руководство возлагается на управляющего того уровня организационной иерархии, которому подчиняются входящие в СХЦ подразделения.

Совокупность всех СХЦ с отделом стратегического планирования на корпоративном уровне образует основу организационной структуры стратегического управления. Обычно в интегрированной структуре формируются десятки СХЦ (например, в «Дженерал электрик» более 40 СХЦ). Распределение ресурсов между таким количеством СХЦ представляет серьезную проблему. По мнению специалистов «Дженерал электрик», правильное размещение ресурсов в крупной диверсифицированной компании должно отвечать следующим основным требованиям:

1. Каждый СХЦ должен проводить серьезную работу по финансовому планированию на основе информации, которая обеспечивается решениями на уровне фирмы.

2. Для каждого направления хозяйственной деятельности должна разрабатываться действенная финансовая стратегия для обеспечения возможности выбора при принятии стратегических решений.

3. Централизованный подход на корпоративном уровне для получения информации из СХЦ при рассмотрении различных финансовых стратегий и необходимых ресурсов.

Искусство финансового планирования заключается не только в умении предвидеть хозяйственную и коммерческую ситуацию, принять меры по оптимизации соотношения «затраты - результат» и тем самым обеспечить достижение поставленных целей, и прежде всего, получение ожидаемой прибыли, что достигается за счет финансового контроля и контроллинга, на развитие и совершенствование которого направлены усилия зарубежных, а в настоящее время и российских специалистов.

Возникновение финансового контроллинга обусловлено развитием рыночной экономики. Промышленный рост в США в конце ХIX - начале ХХ в.в. вызвал усложнение процессов планирования и появлению новых подходов к планированию на предприятии. Необходимость использования финансового контроллинга в России обусловлено следующими причинами:

- неустойчивостью условий и характеристик внешней финансовой среды;

- ростом объема информации и значимости информационного обеспечения оперативных и стратегических финансовых решений;

- усложнением системы управления;

- повышением интернациональности рыночных отношений и предпринимательской деятельности;

- усилением функции координации в процессе подготовки, принятия и реализации предпринимательской деятельности.

Таким образом, для совершенствования финансового планирования и контроля целесообразно обратиться к опыту международных транснациональных компаний, японских и американских менеджеров. В частности использовать механизм финансового контроллинга и финансовое планирование, которое включает параллельное принятие и внедрение финансовых решений, что позволит не только спрогнозировать изменение внутренней финансовой среды предприятия, но предусмотреть негативные изменения внешней финансовой среды.

3.2 Совершенствование механизма финансового планирования и контроля на предприятии

Анализ эффективности финансового планирования и контроля в ООО «Техкомплект» выявил множество проблем, среди которых первостепенными являются:

- постановка финансовых планов на основе результатов прошлых периодов, не принимая во внимание изменения внешней и внутренней финансовой среды;

- краткосрочный характер финансового планирования;

- отсутствие системного финансового контроля и так далее.

Совершенствование механизма финансового контроля и планирования в ООО «Техкомплект» рекомендуется проводить по следующим этапам:

1) определить проблемы финансового планирования и контроля, выявить их причины;

2) установить основные ориентиры и положения финансового планирования и контроля, исходя из особенностей текущей деятельности предприятия;

3) определить должностные обязанности сотрудников по вопросам разработки, реализации и контроля за выполнением финансовых планов;

4) утвердить положение по выполнению финансового контроля как самими сотрудниками предприятия (в рамках текущего финансового контроля), так и при содействии внешних аудиторов.

ООО «Техкомплект» относится к субъектам малого бизнеса, следовательно механизм финансового планирования и контроля специфичен. Малая фирма располагает простейшей структурой управления, а, следовательно, каждый работник должен выполнять несколько функций.

При постановке механизма финансового планирования и контроля в ООО «Техкомплект» следует разграничить должностные обязанности управленческого персонала, исключив дублирование выполняемых операций и задач. Рекомендуемый перечень должностных обязанностей в сфере планирования и контроля может включать:

1. Директор - выполняет функции постановки задач стратегического, текущего и оперативного планирования, а также организации групповой деятельности, контроля, мотивации труда. Кроме того, директор может выполнять часть функций менеджера по маркетингу, продвигая свой товар на рынок, рекламируя его и анализируя потребности рынка в той или иной товарной продукции.

2. Главный бухгалтер - кроме прямых должностных обязанностей по учету хозяйственной деятельности и ведению баланса, должен выполнять и функции по анализу финансово-экономической деятельности, связанной с экономией затрат, движением финансовых потоков, эффективностью использования ресурсов.

3. Менеджер по продажам должен совмещать свои прямые производственные функции со снабжением ресурсами, сбытом продукции, обеспечением производства оснасткой, инструментом, набором кадров, проведением маркетингового анализа рынков сбыта, потребителей и поставщиков для разработки обоснованных бюджетов и планов продаж.

4. Экономист - кроме выполнения текущих обязанностей должен выполнять контрольные функции за выполнением стратегических, текущих и оперативных планов предприятия, выявлять отклонения фактических показателей от запланированных, их причины и своевременно устранять недоставки.

Учитывая, что каждая малая фирма стремится увеличить свой капитал и стать как минимум средней, предприниматель в качестве стратегической задачи ставит увеличение товарооборота и своей доли на рынке сбыта. ООО «Техкомплект» рекомендуется на каждый текущий год разрабатывать и планировать программу товарооборота, которая должна быть результатом комплексного исследования рынков сбыта, их емкости, потребительских предпочтений, ценовых рамках и других факторов. Комплексная маркетинговая оценка товарной продукции, потребителей и поставщиков позволит ООО «Техкомплект» разработать оптимальную программу товарооборота, ориентированную на минимизацию издержек и максимизацию финансовых результатов.

Планирование на малых фирмах осуществляется в условиях значительных финансовых и кредитных ограничений, поэтому планы развития зависят от финансовых и кредитных возможностей фирмы.

Повышению финансового потенциала ООО «Техкомплект» будет способствовать планирование затрат и оборотных средств, так как экономия всех видов ресурсов и эффективное использование имеющегося потенциала фирмы являются источниками экономического роста предприятия и базой для перехода в средний по размерам бизнес.

Одним из направлений совершенствования финансового планирования и контроля в ООО «Техкомплект» может стать внедрение системы гибкого бюджетирования.

Бюджетирование - один из основных инструментов управления предприятием. У предприятия, которое хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные предприятия создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, каким должно стать предприятие через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и так далее. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. Рекомендуемая для ООО «Техкомплект» процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

- бюджет доходов и расходов;

- бюджет движения денежных средств;

- прогнозный баланс.

Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Утвержденные бюджеты должны исполняться - это одно из основных правил. В противном случае сводится на "нет" вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, для исполнения - мотивировать.

Гибкий бюджет составляется по принципу "если - то". То есть гибкий бюджет представляет собой ряд "жестких" бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события не произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис, новые решения ОПЕК), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

Прежде чем внедрять бюджетирование, ООО «Техкомплект» необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. В рамках управленческого персонала ООО «Техкомплект» можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности). В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений. Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета. Рекомендуемая процедура постановки бюджетов ООО «Техкомплект» выглядит следующим образом:

Рис. 8. Схема процесса построения бюджета ООО «Техкомплект»

Эта схема показывает как на основе собранной информации в соответствии с целью из нескольких альтернатив формируется «бюджет-1». Как правило, он несбалансирован. В этом случае, выделяют основные приемы достижения баланса:

- изменение величины и состава расходов,

- анализ дополнительных источников доходов.

В результате чего, имеем «бюджет - 2». Если и при этом нет баланса, а все возможности указанные выше приемов исчерпаны, то осуществляется:

- анализ возможности внутреннего кредитования,

- изменение нормативной базы.

Результатом является «бюджет - 3». Если и в нем присутствует дисбаланс, то необходимо: изменить целевые установки по планированию бюджета, изменить исходные операционные бюджеты. И повторить процесс составления сбалансированного баланса.

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня.

В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

Все процедуры и принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в «Регламенте бюджетирования». В этом документе должны быть определены порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.

В целях совершенствования финансового планирования ООО «Техкомплект» рекомендуется разработать и внедрить положение по финансовой стратегии и финансовой политике, которые должны включать долгосрочные цели и задачи развития торговой организации, положения по управлению оборотным и основным капиталом, денежными потоками, капиталом.

Совершенствуя механизм финансового контроля ООО «Техкомплект» важно учитывать, что целью компании должно являться не создание системы контроля которая бы полностью гарантировала отсутствие отклонений, ошибок и неэффективности в работе, а системы, которая бы помогала их своевременно выявлять и устранять, способствуя повышению эффективности работы. Достижение этой задачи возможно при включении в систему финансового контроля ООО «Техкомплект» внешнего аудита.

Постановка комплексной системы финансового контроля с привлечением внешнего аудита представлена на рисунке 9.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 9. Взаимодействие систем внутреннего финансового контроля и внешнего аудита

Привлекая к финансовому контролю внешних аудиторов, ООО «Техкомплект» существенно повысит эффективность и качество контрольных процедур, сможет получить объективную оценку финансово-хозяйственной деятельности компании, ее недостатках и преимуществах и своевременно среагировать на воздействие внешних негативных факторов.

Таким образом, совершенствование системы финансового планирования и контроля в ООО «Техкомплект» должно ориентироваться на передовой опыт зарубежных фирм. В частности целесообразно руководствоваться опытом американских и японских фирм, принимать финансовые решения параллельно с разработкой новых планов, прогнозов и оперативных финансовых решений, что повысит результативность финансового планирования и позволит выбирать лучший вариант из нескольких возможных. В систему финансового контроля ООО «Техкомплект» целесообразно привлечь внешнего аудитора, что позволит дать более точную оценку эффективности текущей деятельности компании, выявить нарушения в бухгалтерском и финансовом учете и отчетности и своевременно их устранить. В систему финансового планирования необходимо включить разработку и утверждение финансовой стратегии и финансовой политики. Оперативное финансовое планирование следует дополнить автоматизированной системой бюджетирования.

Выводы и предложения

Подводя итоги проведенному исследованию можно сделать следующие выводы:

1. Планирование финансовой деятельности предприятия - это инструмент, используемый практически во всех сферах предпринимательства. Он описывает процесс функционирования предприятия, показывает каким образом спланировать деятельность, чтобы решить тактические задачи и достичь в намеченные сроки основной стратегической цели - получить и повысить прибыльность работы. Бизнес-план может подсказать: пути роста предприятия, завоевание новых позиций на рынке, где она функционирует, получение инвестиций и кредитных ресурсов; эффективные идеи составления перспективных планов своего развития, разработки концепции производства новых товаров и услуг, выбора рациональных способов их реализации. Может предостеречь от неверных действий и поможет разобраться в актуальности данного бизнеса в данное время и на данном рынке.

2. Финансовый контроль представляет собой организуемый предприятием процесс проверки исполнения и обеспечения реализации всех управленческих решений в области финансовой деятельности с целью реализации финансовой стратегии и предупреждения кризисных ситуаций.

Цели финансового контроля состоят в информационном обеспечении оперативного управления на предприятии и сохранности финансовых ресурсов и иного имущества на предприятии, обеспечении финансовой дисциплины на предприятии.

Финансовое планирование и контроль способствуют бесперебойному функционированию предприятия и достижению стратегических и оперативных целей и задач.

3. Финансовое планирование как одна из функций управления позволяет предусмотреть все необходимые действия, предвидеть максимум неожиданностей, которые могут возникнуть в процессе деятельности предприятия и предложить пути минимизирования негативных последствий таких неожиданностей. Решению сложных управленческих задач способствует многообразие видов финансового планирования: долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное; стратегическое, тактическое, оперативное и т.д.

4. Финансовый контроль тесно связан с ответственностью предприятий, организаций, учреждений, а также государственных и финансово-банковских структур за выполнение финансовой дисциплины. Это ответственность может быть выражена как в административных, так и экономических (материальных) мерах воздействия на нарушителей финансовой дисциплины. Экономические меры воздействия конкретно проявляются через финансовые санкции, являющиеся теми рычагами финансового механизма, которые содействуют повышению эффективности производства, его интенсификации, экологическому оздоровлению.