Финансовое оздоровление предприятия ООО "Элегант"

63

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты финансового оздоровления предприятия

1.1 Диагностика банкротства как часть политики антикризисного управления

1.2 Технико-экономическое обоснование мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия как условие государственной поддержки

1.3 Реструктуризация бизнеса как инициативный метод финансового оздоровления предприятия

Глава 2. Анализ финансового состояния предприятия ООО "Элегант"

2.1 Краткая характеристика ресторана ООО "Элегант"

2.2 Анализ основных фондов и трудовых ресурсов

2.3 Анализ эксплуатационных расходов и финансовых результатов

2.4 Причины кризисного состояния предприятия ООО "Элегант"

Глава 3. План реструктуризации бизнеса предприятия питания ООО "Элегант"

3.1 Система мероприятий по реструктуризации бизнеса ООО "Элегант"

3.2 Эффективность проведения реструктуризации на предприятии ООО "Элегант"

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Основной задачей реструктуризации бизнеса является создание бизнес-системы, которая, с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам собственников, а с другой - развиваться в соответствии с требованиями окружающей среды. Реструктуризация подразумевает как перестройку бизнеса с целью концентрации на наиболее прибыльных направлениях деятельности, так и реорганизацию системы управления компанией. Рассмотрим основные принципы реструктуризации. Суть реструктуризации заключается в том, чтобы правильно выделить и развить конкурентное преимущество компании, то есть ее способность производить продукт или услугу лучше других и удерживать свою рыночную позицию. Конкурентное преимущество необходимо развивать как во внешнем окружении компании (на рынке), так и внутри нее. Для определения рыночных преимуществ используются классические методы анализа рынка: анализ отрасли, компаний-аналогов, макроэкономических факторов, SWOT-анализ, опросы потребителей и т. д. Одним из основных принципов реструктуризации внутренней среды компании является обеспечение прозрачности бизнеса. При этом нужно исходить из принципа максимального упрощения существующих процессов и исключения тех функций, которые можно приобретать на стороне без ущерба для дела.

Процесс реструктуризации проходит несколько этапов:

Этап 1. Диагностика бизнеса

На этом этапе необходимо четко определить основную проблему бизнеса на текущий момент и сформулировать предположения о причинах ее возникновения. Так, низкий оборот может быть следствием плохой организации процессов маркетинга и продаж или подбора кадров, а высокие издержки -- результатом неэффективной работы капиталоемких подразделений.

Чтобы правильно диагностировать проблемы бизнеса, нужно провести следующие мероприятия:

· распределить прибыль по продуктам и оценить для каждого из них рентабельность и потенциальный объем рынка. Даже если только один вид бизнеса компании окажется убыточным, его ликвидация позволит повысить стоимость компании на сумму потерь от него;

· сравнить финансовые показатели компании с отраслевыми аналогами. В качестве таких показателей рассматриваются, как правило, оборот на одного сотрудника, оборот на менеджера по продажам, доля себестоимости в цене продукции.

· обсудить с ключевыми менеджерами методы их работы и направления ее улучшения.

Необходимо установить четкие сроки диагностики и отдавать себе отчет в том, что чересчур детализированный подход может затянуть этот этап на год или два.

Этап 2. Кадровые изменения

В ходе диагностики выявляются основные задачи компании. В соответствии с ними определяется кадровая политика предприятия.

На этом этапе нужно понять, кто из сотрудников компании является наиболее слабым или же ненастроенным на проведение изменений. С такими работниками, скорее всего, придется расстаться. Параллельно производятся поиск новых сотрудников и обучение оставшихся специалистов в соответствии с теми направлениями, которые планируется развивать. Очень важным на данном этапе является подбор лояльных к переменам ключевых топ-менеджеров, особенно финансистов.

Этап 3. Финансовая реорганизация

Диагностика компании дает лишь общую информацию о доходности продуктовых направлений и внутренних проблемах, позволяет принимать решения, которые «лежат на поверхности». Для более детальной проработки решений по реструктуризации необходима прозрачность финансовых потоков предприятия. Основными проблемами растущих компаний являются неполнота финансовой информации, отсутствие инструментов для ее полного и своевременного сбора. Поэтому после утверждения кадрового состава необходимо создать единую систему управленческой отчетности.

Этап 4. Оптимизация структуры бизнеса

Оптимизация структуры компании включает юридическую реорганизацию и устранение непрофильных активов. Предварительные выводы относительно оптимального набора продуктов и услуг компании делаются еще на этапе диагностики, поэтому выделять непрофильные виды деятельности, такие как обслуживающие хозяйства, можно в начале проекта. Окончательные выводы о наборе функций, которые должны быть сосредоточены внутри компании, делаются после подробного анализа финансовых показателей каждой из них и оценки альтернативных вариантов развития.

Этап 5. Маркетинговый прорыв

На последнем этапе основной упор делается на маркетинг и продажи в основном бизнесе. Непрофильные активы к этому моменту должны быть проданы или находиться в стадии предпродажной подготовки. Все силы компании необходимо бросить на поиск эффективных каналов сбыта продукции, выстраивание стратегии продвижения, а также на определение новых ниш, которые компания могла бы занять на рынке.[33]

Целью данной дипломной работы является составление плана реструктуризации бизнеса проблемного предприятия.

Реализация цели будет осуществлена на примере Задачами работы при этом являются:

1. Раскрытие теоретических аспектов финансового оздоровления предприятия.

2. Проведение анализа финансового состояния предприятия ООО «Элегант» и выявление причин его кризисного состояния.

3. Обоснование мероприятий на основе расчета достигаемого экономического эффекта.

Глава 1. Теоретические аспекты финансового оздоровления предприятия

1.1 Диагностика банкротства как часть политики антикризисного управления

Для диагностики вероятности банкротства используется несколько подходов, основанных на применении:

а) анализа обширной системы критериев и признаков;

б) ограниченного круга показателей;

в) интегральных показателей.

Признаки банкротства при многокритериальном подходе в соответствии с рекомендациями Комитета по обобщению практики аудирования (Великобритания) обычно делят на две группы.

К первой группе относятся показатели, свидетельствующие о возможных финансовых затруднениях и вероятности банкротства в недалеком будущем:

· повторяющиеся существенные потери в основной деятельности, выражающиеся в хроническом спаде производства, сокращении объемов продаж и хронической убыточности;

· в наличие хронически просроченной кредиторской и дебиторской задолженности;

· низкие значения коэффициентов ликвидности и тенденция к снижению;

· увеличение до опасных пределов доли заемного капитала в общей его сумме;

· дефицит собственного оборотного капитала;

· систематическое увеличение продолжительности оборота капитала;

· наличие сверхнормативных запасов сырья и готовой продукции;

· использование новых источников финансовых ресурсов на выгодных условиях;

· неблагоприятные изменения в портфеле заказов;

· падение рыночной стоимости акций предприятия;

· снижение производственного потенциала и т.д.

Во вторую группу входят показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать текущее финансовое состояние как критическое, но сигнализируют о возможности резкого его ухудшения в будущем при непринятии действенных мер. К ним относятся:

· чрезмерная зависимость предприятия от какого-либо одного конкретного проекта, типа оборудования, вида актива, рынка сырья или рынка сбыта;

· потеря ключевых контрагентов;

· недооценка обновления техники и технологии;

· потеря опытных сотрудников аппарата управления;

· вынужденные простои, неритмичная работа;

· неэффективные долгосрочные соглашения;

· недостаточность капитальных вложений и т.д.

К достоинствам этой системы индикаторов возможного банкротства можно отнести системный и комплексный подходы, а к недостаткам -- более высокую степень сложности принятия решения в условиях многокритериальной задачи, информативный характер рассчитанных показателей, субъективность прогнозного решения. Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 512 с.

В соответствии с методическими указаниями Федеральной службы по финансовому оздоровлению и банкротству РФ [2] для оценки и прогнозирования финансового состояния организаций используется следующий перечень показателей, характеризующих различные аспекты их деятельности.

1. Общие показатели

Среднемесячная выручка характеризует масштаб бизнеса организации.

Доля, денежных средств в выручке характеризует финансовый ресурс организации, возможность своевременного исполнения своих обязательств:

Среднесписочная численность персонала характеризует масштабы деятельности предприятия.

2. Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости

Степень платежеспособности общая характеризует сроки возможного погашения всей кредиторской задолженности, если всю выручку направлять на расчеты с кредиторами:

Коэффициент задолженности по кредитам. Уменьшение его уровня характеризует перекос структуры долгов в сторону товарных кредитов, неплатежей бюджету и по внутренним долгам, что оценивается отрицательно.

Коэффициент задолженности другим организациям. Повышение его уровня характеризует увеличение удельного веса товарных кредитов в общей сумме долгов.

Коэффициент задолженности фискальной системе. Повышение его уровня характеризует увеличение удельного веса задолженности бюджету в общей сумме долгов:

Коэффициент внутреннего долга. Повышение его уровня характеризует увеличение удельного веса внутреннего долга в общей сумме долгов:

Степень платежеспособности по текущим обязательствам характеризует сроки возможного погашения текущей задолженности; перед кредиторами:

Коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами показывает, насколько текущие обязательства покрываются оборотными активами.

Собственный капитал в обороте. Отсутствие его показывает, что все оборотные активы сформированы за счет заемных средств.

Доля собственного капитала в оборотных активах определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами.

Коэффициент финансовой автономии показывает, какая часть активов сформирована за счет собственных средств организации.

3. Показатели деловой активности

Продолжительность оборота оборотных активов показывает, за сколько месяцев оборачиваются оборотные активы.

Продолжительность оборота средств в производстве характеризует скорость оборачиваемости капитала в запасах.

Продолжительность оборота средств в расчетах характеризует скорость погашения дебиторской задолженности.

4. Показатели рентабельности

Рентабельность оборотного капитала характеризует эффективность использования оборотного капитала организации.

Рентабельность продаж показывает, сколько получено прибыли на рубль выручки.

5. Показатели интенсификации процесса производства

Среднемесячная выработка на одного работника характеризует уровень производительности (интенсивности) труда работников предприятия.

Фондоотдача характеризует интенсивность использования основных средств.

6. Показатели инвестиционной активности организации

Коэффициент инвестиционной активности характеризует инвестиционную активность организации.

7. Показатели исполнения обязательств перед бюджетом и государственными небюджетными фондами.

Коэффициенты исполнения текущих обязательств перед федеральным бюджетом, бюджетом субъекта РФ, местным бюджетом, государственными небюджетными фондами и Пенсионным фондом РФ определяются как отношение величины уплаченных налогов (взносов) к величине начисленных налогов (взносов) за тот же, период.

Изучение динамики данных показателей позволяет довольно полно охарактеризовать финансовое состояние предприятия и установить наметившиеся тенденции его изменения.

Для диагностики несостоятельности хозяйствующих субъектов довольно часто применяют ограниченный круг наиболее существенных ключевых показателей.

В зарубежных странах для оценки риска банкротства и кредитоспособности предприятий широко используются факторные модели известных западных экономистов Альтмана, Лиса, Таффлера, Тишоу и др., разработанные с помощью многомерного дискриминантного анализа.[]

Наиболее широкую известность получила модель Альтмана:

Z=0,7I7x₁ + 0,847х₂ + 0,407х₃ + 0,42х₄ + 0,995х₅,

Где x₁ --собственный оборотный капитал/сумма активов;

х₂ - нераспределенная прибыль/сумма активов;

х₃ - прибыль до уплаты процентов/сумма активов;

х₄ - балансовая стоимость собственного капитала/заемный капитал;

х₅ -- объем продаж (выручка)/сумма активов.

Константа сравнения -- 1,23.

Если значение Z< 1,23, то это признак высокой вероятности банкротства, тогда как значение Z > 1,23 и более свидетельствует о малой его вероятности.

Дискриминантная модель, разработанная Лис для Великобритании, получила следующее выражение:

Z= 0,063x₁+ 0,092х₂ + 0,057 x₃+0,001 x₄,

Где x₁ -- оборотный капитал/сумма активов;

х₂ -- прибыль от реализации/сумма активов;

х₃ --нераспределенная прибыль/ сумма активов;

x₄ - собственный капитал/заемный капитал.

Здесь предельное значение равняется 0,037.

Таффлер разработал следующую модель:

Z=0,53 x₁ + 0,13х₂ + 0,18х₃ + 046 x₄ >

где x₁ - прибыль от реализации/краткосрочные обязательства;

х₂ - оборотные активы/сумма обязательств;

х₃ - краткосрочные обязательства/сумма активов;

х₄ - выручка/сумма активов.

Если величина Z-счета больше 0,3, это говорите том, что у фирмы неплохие долгосрочные перспективы, если меньше 0,2, то банкротство более чем вероятно.

Однако следует отметить, что использование таких моделей требует больших предосторожностей. Тестирование других предприятий по данным моделям показало, что они не в полной мере подходят для оценки риска банкротства наших субъектов хозяйствования из-за разной методики отражения инфляционных факторов и разной структуры капитала, а также из-за различий в законодательной и информационной базе.

Подмодели Альтмана несостоятельные предприятия, имеющие высокий уровень четвертого показателя (собственный капитал/заемный капитал), получают очень высокую оценку, что не соответствует действительности. В связи с несовершенством действующей методики переоценки основных фондов, когда старым изношенным фондам придается такое же значение, как и новым, необоснованно увеличивается доля собственного капитала за счет фонда переоценки. В итоге сложилась нереальное соотношение собственного и заемного капитала. Поэтому модели, в которых присутствует данный показатель, могут исказить реальную картину. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент, - М.: «ДИС», 1998. - 304 с.

1.2 Технико-экономическое обоснование мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия как условие государственной поддержки

Система защитных финансовых механизмов при угрозе банкротства зависит от масштабов кризисной ситуации.

При легком финансовом кризисе достаточно нормализовать текущую финансовую ситуацию, сбалансировать и синхронизировать приток и отток денежных средств.

Глубокий финансовый кризис требует полного использования всех внутренних и внешних механизмов финансовой стабилизации.

Полная финансовая катастрофа предполагает поиск эффективных форм санации, в противном случае - ликвидация предприятия.

Внутренние механизмы финансовой стабилизации предприятия в первую очередь должны быть направлены на восстановление текущей платежеспособности предприятия во избежание процедуры банкротства. Для устранения текущей неплатежеспособности проводят оперативные меры по стабилизации финансовой ситуации, основанные на принципе «отсечения лишнего», а именно сокращении текущих расходов с целью предупреждения роста финансовых обязательств и реализации отдельных видов активов с целью увеличения положительного денежного потока.

После этого должны быть проведены тактические меры, направленные на достижение финансового равновесия предприятия в предстоящем периоде, основанные на принципе «сжатия предприятия», т.е. превышения объема генерирования над объемом потребления собственных финансовых ресурсов.

Полная финансовая стабилизация достигается при условии, если предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие. Поэтому стратегический механизм защитных мер должен быть направлен на поддержание финансовой устойчивости предприятия в длительном периоде. Для вывода предприятия из кризисной ситуации разрабатывают бизнес-план финансового оздоровления предприятия путем комплексного использования всех внутренних и внешних механизмов финансовой стабилизации.

С целью сокращения дефицита собственного оборотного капитала акционерное предприятие может попытаться пополнить его за счет выпуска и размещения новых акций и облигаций. Однако при этом надо иметь в виду, что выпуск новых акций может привести к падению их курса и это тоже может стать причиной банкротства. Поэтому в западных странах чаще всего прибегают к выпуску конвертируемых облигаций с фиксированным процентом дохода и возможностью их обмена на акции предприятия.

Один из путей предотвращения банкротства акционерных предприятий - уменьшение или полный отказ от выплаты дивидендов по акциям при условии, что удастся убедить акционеров в реальности программы финансового оздоровления и повышения дивидендных выплат в будущем. Барнгольц С.Б. Экономический анализ хозяйственной деятельности на современном этапе развития. // Финансы и кредит, № 2-3, 1998, с 24.

Важным источником финансового оздоровления предприятия является факторинг т.е. уступка банку или факторинговой компании права на востребование дебиторской задолженности, или договор-цессия, по которому предприятие уступает банку свое требование к дебиторам в качестве обеспечения возврата кредита. Одним из эффективных методов обновления материально-технической базы предприятия является лизинг, который не требует полной единовременной оплаты арендуемого имущества и служит одним из видов инвестирования. Использование ускоренной амортизации по лизинговым операциям позволяет оперативно обновлять оборудование и вести техническое перевооружение производства.

Привлечение кредитов под прибыльные проекты, способные принести предприятию высокий доход, также является одним из резервов финансового оздоровления предприятия.

Этому же способствует и диверсификация производства по основным направлениям хозяйственной деятельности, когда вынужденные потери по одним направлениям покрываются прибылью от других.

Уменьшить дефицит собственного капитала можно за счет ускорений его оборачиваемости путем сокращения сроков строительства, производственно-коммерческого цикла, сверхнормативных остатков запасов, незавершенного производства и т.д.

Сокращение расходов на содержание объектов жилсоцкультбыта путем передачи их в муниципальную собственность также способствует приливу капитала в основную деятельность.

С целью сокращения расходов и повышения эффективности основного производства в отдельных случаях целесообразно отказаться от некоторых видов деятельности, обслуживающих основное производство (строительство, ремонт, транспорт и т.п.) и перейти к услугам специализированных организаций.

Увеличить объем собственных финансовых ресурсов можно также путем:

· сокращения суммы постоянных расходов на содержание управленческого персонала, ремонт основных средств и т.д.;

· снижения уровня переменных издержек за счет сокращения численности производственного персонала и роста- производительности труда;

· ускоренной амортизации машин и оборудования;

· реализации неиспользуемого имущества;

· отказа от внешних социальных и других программ, снижения

· инвестиционной активности предприятия и т.д.

Если предприятие получает прибыль и является при этом неплатежеспособным, нужно проанализировать использование прибыли. В условиях нахождения предприятия в кризисной ситуации сокращение доли участия работников в прибыли, отчислений в резервный и страховые фонды следует рассматривать как потенциальный резерв пополнения собственных оборотных средств предприятия.

Большую помощь в выявлении резервов улучшения финансового состояния-предприятия может оказать маркетинговый анализ по изучению спроса и предложения, рынков сбыта и формированию на этой основе оптимального ассортимента и структуры производства продукции.

Одним из основных и наиболее радикальных направлений финансового оздоровления предприятия является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и достижению безубыточной работы за счет более полного использования производственной мощности предприятия, повышения качества и конкурентоспособности продукции, снижения ее себестоимости, рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов и потерь.

Основное внимание при этом необходимо уделить вопросам ресурсосбережения: внедрение прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий, использование вторичного сырья, организация действенного учета и контроля за использованием ресурсов, изучение и внедрение передового опыта в осуществлении режима экономии, материального и морального стимулирования работников за экономию ресурсов и сокращение непроизводительных расходов и потерь.

Для систематизированного выявления и обобщения всех видов потерь на каждом предприятии целесообразно вести специальный реестр потерь с классификацией их по определенным группам:

Анализ динамики этих потерь и разработка мероприятий по их устранению позволят значительно улучшить финансовое состояние субъекта хозяйствования.

В особо тяжелых случаях необходимо провести реинжиниринг бизнес-процесса, т.е. коренным образом пересмотреть производственную программу, материально-техническое снабжение, организацию труда и начисление заработной платы, подбор и расстановку персонала, управление качеством продукции, рынки сырья и рынки сбыта продукции, инвестиционную и ценовую политику и другие вопросы. Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учеб./ Г.В.Савицкая. - 8-е изд., перераб. - М.: Новое знание, 2003. - 640 с.

1.3 Реструктуризация бизнеса как инициативный метод финансового оздоровления предприятия

Актуальность проблемы реструктуризации предприятий обусловлена несколькими причинами, главными из которых являются:

· переход России к рыночной экономической системе,

· повышение финансовых рисков предприятий в условиях рыночной экономики,

· развитие конкурентной борьбы между компаниями и группами компаний в различных сегментах рынка,

· борьба за передел собственности и ряд глубоких финансово-экономических кризисов, постигших российскую экономику за последние десять лет.

В процессе проведения реструктуризации можно отметить три аспекта:

1. Финансовый (преобразование структуры активов и пассивов компании),

2. Структурный (преобразование внутренней структуры и системы внешних взаимосвязей компании),

3. Правовой (юридические процедуры и технологии реструктуризации предприятия).

Исходя из этого, в первом приближении реструктуризацию предприятий можно обозначить как совокупность правовых процедур, направленных на преобразование организационной или владельческой структуры компании и (или) оптимизацию структуры ее активов и пассивов.

В качестве наиболее значимых для реструктуризации нормативно-правовых актов можно выделить следующие:

· Налоговый Кодекс Российской Федерации от 05.08.2000 N 117-ФЗ (принят ГД ФС РФ 19.07.2000) (ред. от 22.07.2005)

· Гражданский Кодекс Российской Федерации от 26.11.2001 N 146-ФЗ (принят ГД ФС РФ 01.11.2001) (ред. от 02.12.2004)

· Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 29.12.2004) «Об акционерных обществах» (принят ГД ФС РФ 24.11.1995)

· Федеральный закон от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. от 31.12.2004) «О несостоятельности (банкротстве)» (принят ГД ФС РФ 27.09.2002)

· Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2004) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (принят ГД ФС РФ 14.01.1998)

· Постановление Правительства РФ от 01.10.2001 г. (в ред. от 29.09.2003 г.) N 699 «О порядке и условиях проведения реструктуризации задолженности по страховым взносам в государственные социальные внебюджетные фонды, начисленным пеням и штрафам, имеющимся у организаций по состоянию на 1 января 2001 г.»

· Постановление Правительства РФ от 17.07.2003 г. N 435 «О порядке и условиях проведения в 2003 году реструктуризации и списания задолженности юридических лиц, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований по привлеченным Российской Федерацией целевым иностранным кредитам (заимствованиям) и кредитам (ссудам) в иностранной валюте, предоставленным за счет средств федерального бюджета»

Как известно, в деловой практике основными позитивными задачами реструктуризации компании являются привлечение кредитных и инвестиционных ресурсов, поиск партнеров в бизнесе, расширение и укрупнение производства, оптимизация налогообложения, внедрение новых технологий, диверсификация и демонополизация производства, дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, или напротив, интеграция активов отдельных компаний для реализации совместных крупных проектов.

Инструменты реструктуризации можно использовать и не вполне законных целях:

· Возможность использования реструктуризации в целях незаконного вывода активов компании-должника, в том числе в процессе преднамеренного или фиктивного банкротства должника (п. 3, 4 ст. 10 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г. № 127-ФЗ)

· Использование силового (принудительного) варианта реструктуризации для недружественного поглощения компании конкурентами.

Растущие бизнесы и вместе с ними организации рано или поздно оказываются на пороге реструктуризации, или коренных изменений в структуре компании, в стиле управления. Эти изменения, прежде всего, диктуются внешней средой организации и рынком. Однако имеется еще и внутренняя среда организации, параметры которой поддаются контролю со стороны менеджеров. Руководители способны управлять изменениями без ошибок, или минимизировать их количество для скорейшего выхода из кризиса или с целью повышения эффективности ключевых бизнес процессов.

Наиболее частым последствием реструктуризации является сокращение кадров и распродажа части бизнесов компании. Это весьма болезненно для всех участников бизнеса от рядового сотрудника до акционера.

Как правило, компании не приходят к реструктуризации умозрительно. Она является следствием затяжного финансового положения предприятий. Порой настолько затяжного, что уже оказывается поздно что-либо менять. Именно поэтому большинство усилий по трансформации крупных организаций заканчиваются неудачей.

Целенаправленные и контролируемые изменения производятся в несколько этапов, которые в сумме могут продолжаться до десяти лет. Опускание этих этапов создаёт только иллюзию ускорения процесса и в итоге не даёт удовлетворительного эффекта. Кроме того, критические ошибки в любой из этих фаз могут иметь непоправимые последствия, замедляя процесс изменений в организации и съедая ранее завоёванные очки.

Существует ряд ошибочных позиций при проведении реструктуризации:

Ошибка №1. Перед проведением изменений до сотрудников компании не доведена важность и неотложность процесса реструктуризации.

Часто компании избегают открытого обсуждения кризисной ситуации или упускаемых возможностей, будь-то появление новых конкурентов, падение прибыльности, сокращающейся доли рынка, отсутствие роста продаж. Вскрытие этих проблем позволяет, по словам руководителя крупной российской компании, «представить статус «кво» более опасной альтернативой, чем реорганизация предприятия».

Ошибка №2. Отсутствие сильной коалиции.

Причиной этой ошибки является отсутствие командности в работе компании или ожидание, что руководитель департамента человеческих ресурсов или другого функционального департамента сможет реализовать изменения. Как показывает практика это оказывается не эффективно, т. к. отсутствие сильного линейного (продуктового) управленца способно подорвать любые изменения.

Ошибка №3. Отсутствие виденья.

В успешных примерах реструктуризации, коалиция создаёт картину будущего, которую легко донести до сотрудников, собственников и клиентов компании. Виденье компании, основанное на множестве целей и цифр, раздражает персонал компании и создаёт ещё больше хаоса. Иногда руководители заменяют виденье долгосрочными планами, программами, сроками и процедурами. В результате - изменения начинают связываться со сложными структурами и новыми процедурами, что подавляет инициативу и препятствует адаптации процесса изменений с учётом новых реалий.

Ошибка №4. Недостатки в донесении виденья до сотрудников.

Очень часто, ключевая команда в изменении организации ограничивается одной встречей и рассылкой одного письма для передачи виденья. Использовав только 0,0001% годового объёма коммуникаций в компании, команда удивляется тому, что лишь немногие в компании понимают о чём идёт речь.

Реструктуризация невозможна, если подавляющее большинство сотрудников не будут готовы помочь, делая ради этого краткосрочные жертвы. Этого не произойдёт, до тех пор пока они не будут верить, что изменение возможно.

Виденье необходимо доносить:

· при решении текущих задач с сотрудниками можно узнать о том, как эта задача может продвинуть компанию к достижению виденья,

· при оценке работы персонала следует уточнять, насколько тот или иной сотрудник способствует или мешает реализации виденья,

· в ходе регулярных формальных и неформальных встреч, другими словами - следует стать «живым символом» изменений в организации в поступках и словах.

Ошибка №5. Барьеры к новому виденью остаются нетронутыми.

Иногда руководители компании вовлекают сотрудников в новое виденье, но при этом не расчищают путь для осуществления этого виденья. Виденье может ставить новые планки в качестве обслуживания клиентов, но старая система мотивации может расставлять приоритеты в пользу объёма продаж в текущем месяце.

В компании могут оставаться управленцы, которые препятствуют проявлению инициативы, изменению процедур и процессов, выдвигая требования, противоречащие общему виденью.

В ходе первой части трансформации у любой организации не хватит времени, сил и ресурсов для снятия всех барьеров. При этом основные барьеры должны быть устранены.

Ошибка №6. Отсутствие краткосрочных побед и планов по их созданию.

Реальная трансформация требует затрат времени, и процесс обновления может захлебнуться под грузом нескончаемых проблем и сложностей. Терпение большинства сотрудников закончиться, если начатое путешествие не приносит неоспоримых доказательств и планируемых результатов в течение 12-24 месяцев.

После года-двух успешной реструктуризации, показатели качества продукции начнут повышаться, а график прибыли станет смотреть вверх.

Если персонал компании будет воспринимать усилия по трансформации как долгосрочные планы, то скорее всего у них ослабнет ощущение неотложности изменений и, в результате, вовлечёние в проект будет менее результативным.

Ошибка №7. Слишком раннее объявление победы.

До тех пор пока изменения не проникнут далеко в культуру компании, что требует от пяти до десяти лет, новые подходы могут рассыпаться при следующем спаде в экономике.

Ошибка №8. Отсутствие закрепления изменений в культуре компании.

Изменения закрепляются только в случае если они перерастают в социальные нормы и общие ценности компании. В данном случае важны следующие факторы:

· Соответствие системы управления и оценки результатов труда ценностям и убеждениям компании.

· Сознательные усилия по иллюстрации того, как новые подходы, поведения и позиции помогли улучшить результативность.

· Подбор и продвижение новых управленцев, которые преданы новому стилю работы в компании.

· Поддержание и распространение управленческой идеологии посредством соблюдения норм корпоративной культуры, социальных норм и неписаных правил взаимодействия с руководством и коллегами.

· Внешняя презентация компании и формирование соответствующего общественного мнения вокруг изменений в культуре компании.

Одной из основных составляющих успеха преобразований и развития одной из компании, по убеждению руководства, является «внутренний дух» организации. Как охарактеризовал его один из управляющих - «всё как на войне, хочется надеть каску и взять пулемет». И главное в поддержании этого духа - единство.

Таким образом, если удастся избежать описанных выше ошибок, то вероятность достижения целей реструктуризации бизнеса резко возрастет. И наоборот, допущение ошибки имеет эффект геометрической прогрессии - усиливает провал многократно.

Фактически «от противного» здесь сформулированы правила, повышающие вероятность достижения положительного результата реструктуризации компании. Используя их, можно избежать типичных ошибок внедрения изменений в компании и достичь успеха в этом сложном, но стоящем деле. http://www.valex.net/articles/restr.html - Кушнерова С. Типичные ошибки при ресруктуризвации.

Глава 2. Анализ финансового состояния предприятия ООО «Элегант»

2.1 Краткая характеристика ресторана ООО «Элегант»

ООО «Элегант» учреждено 24.01.97 г. в связи с необходимостью приведения организационно-правовой формы предприятия в соответствие с требованиями действующего законодательства Российской Федерации. Предприятие ведет свою деятельность в г. Новосибирске и находится по адресу ул. Блюхера, 47. Предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, фирменное наименование, товарный знак. Предприятие осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность с целью получения прибыли, отвечает за результаты своей деятельности и выполнение обязательств перед поставщиками, потребителями, бюджетом, банками, производит продукцию, выполняет работы и оказывает услуги, обеспечивает потребности промышленности и населения в продукции (работах, услугах) с высокими потребительскими свойствами и качеством.

Учредителями компании ООО «Элегант» являются:

- московская компания ООО «Марс, его доля составляет 94%.

- Генеральный директор, его доля 6% в уставном капитале предприятия ООО «Элегант».

Предприятие ООО «Элегант» осуществляет следующие виды деятельности:

· Организация общественного питания,

· Сервировка и декорирование праздничных столов,

· Проведение банкетов и деловых встреч,

· Организация детских праздников и свадебных застольев.

ООО «Элегант» предлагает широкий ассортимент различных блюд, изготовленных из высококачественных продуктов с использованием инновационных решений. В предлагаемых блюдах, наряду с импортными компонентами, безусловно, обеспечивающими высокое качество и стабильность получаемых составов, используются отечественные составляющие, что позволяет существенно снизить конечную стоимость продуктов без потери качества.

Рассматривая общее развитие российского бизнеса как внедрение отработанных и проверенных практикой и временем западных технологий менеджмента, можно отметить, что в ресторанном бизнесе решение вопросов, связанных с управлением и персональным менеджментом, чаще всего является прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но не специалистов-профессионалов. Как правило, руководители ресторанов самостоятельно проводят мероприятия по поиску персонала, собеседованию, перемещению работников внутри подразделений, дисциплине, тратя на это часть своего времени и сил, в ущерб решению более важных и творческих задач.

63

Организационная структура предприятия ООО «Элегант» представлена на рис. 1.

В данном ресторане существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие - подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления рестораном как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами.

По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.

В данном случае менеджер по персоналу выделен в самостоятельное звено этой цепи. Только сохраняя определенную независимость от руководителей среднего звена, зная их слабые и сильные стороны, менеджер по персоналу может объективно участвовать в решении проблем внутри подразделений, бригад. Такая позиция дает ему право консультировать руководителей и анализировать положение в целом. Менеджер по персоналу хорошо понимает систему ресторана, его правила и инструкции - предписанные и неформальные.

Существенным фактором успешного управления в ресторане является четкое распределение руководящих функций среди менеджеров. Необходимо установить баланс между правами и ответственностью каждого руководителя и специалиста. Здесь уместно сказать о принципе делегирования функций, обращая особое внимание на вопросы контроля и рациональности. Эта задача разбивается на отдельные направления, за каждое из которых назначается ответственный. За промежуточный этап несет ответственность конкретный менеджер. Определяя организационную структуру ресторана, необходимо учитывать трудоемкость и квалификацию работников на каждом уровне. В зависимости от размера ресторана находится и сама организационная структура управления. Было бы странно, если небольшим семейным ресторанчиком руководили несколько менеджеров, которые еще и делили бы между собой полномочия.

Прежде чем переходить к анализу предприятия необходимо привести некоторые технико-экономические характеристики предприятия ООО «Элегант».

К технико-экономическим показателям работы предприятия относятся: выручка от реализации товаров и услуг, себестоимость товаров и услуг, прибыль от обычных видов деятельности и чистая прибыль. Эти показатели приведены в таблице 1.

Таблица 1

Технико-экономические показатели работы предприятия ООО «Элегант» за 2003 - 2004 гг.

Показатель	2003 г.	2004 г.
Выручка от реализации товаров и услуг	2517	4112
Себестоимость товаров и услуг	1424	1025
Прибыль от основной деятельности	-2406	136
Чистая прибыль	-2406	136

На 2004 год анализ бизнеса показал, что по сравнению с 2003 годом выручка возросла на 1595 руб. и составила 4112 тыс. руб., прибыль же возросла на 2542 тыс. руб. и составила 136 тыс. руб.

В 2004 году численность штата ООО «Элегант» составляет 17 человек.

Ресторан ООО «Элегант» осуществляет свою деятельность на рынке оказания услуг. При более тщательном рассмотрении можно ограничить рамки и определить рынок, на котором работает ресторан ООО «Элегант» как рынок оказания услуг в области ресторанного бизнеса.

Ресторан ООО «Элегант» осуществляет маркетинг, ориентированный на потребителя. Данный вид маркетинга используется потому, что деятельность предприятия нацелена на удовлетворение запросов потребителя, непосредственно исходящих от рынка. Поэтому в данном случае главная задача маркетинга - изучение потенциальных потребностей, тенденций их изменения, возможности и необходимости формирования новых потребностей, поиск рыночной «ниши».

Чем многообразнее деятельность фирмы, тем разносторонен маркетинг, который во многом зависит от спроса потребителей и его сбалансированности с предложением. Различают следующие виды маркетинга, применяемые в ресторане ООО «Элегант».

1. Противодействующий маркетинг реализуется с целью обеспечения благополучия потребителя или общества в том случае, когда спрос на ряд товаров или услуг может считаться иррациональным.

2. Развивающийся маркетинг применим в условиях формирующейся потребности в товарах, т.е. когда процесс превращения потенциального спроса в реально предъявляемый, является главной задачей.

3. Синхромаркетинг - ориентирован на условия, когда спрос значительно превышает производственные мощности или, наоборот, объем производства данного товара оказывается больше потребности рынка.

Тот или иной вид маркетинга применяется в зависимости от состояния спроса, или, раскрывая суть маркетинга, от соотношения производства и потребления. http://www.cis2000.ru/publish/books/book_52/ch1_1.shtml?no

Рынок состоит из потребителей, имеющих схожие потребности. Однако совокупность покупателей никогда не бывает однородной. Они различаются по своим желаниям, сумме денег, которую готовы заплатить за товар и требуемому его количеству, источникам получения информации. Следовательно, предприятиям целесообразно разделить рынок на сегменты, а затем выбрать один или несколько для освоения. Сегмент рынка - это группа потребителей, имеющих особые, существенно важные для разработки стратегии маркетинга характеристики. На большинстве рынков необходимость в разработке предложений применительно к конкретным сегментам очевидна, поскольку одна разновидность товара не способна одновременно удовлетворить запросы всех потребителей.

Так как ресторан ООО «Элегант» ведет политику средних цен, то в качестве посетителей могут выступать средние и высшие слои населения. Поэтому в качестве первого фактора сегментирования потребителей можно было бы предложить состоятельность клиентов. В этом случае все посетители были бы разделены на две группы - средний класс состоятельности и высший класс состоятельности.

Кроме этого можно было бы предложить другой признак сегментации. В настоящее время все люди делятся на две категории - курящие и некурящие. В связи с этим можно было бы поделить помещение ресторана на две части и сделать залы для курящих людей и для некурящих.

Нельзя забывать также и тот факт, что некоторые люди приходят в ресторан с маленькими детьми. Поэтому в ресторане должен быть хотя бы один зал, предназначенный для взрослых людей без детей, другой зал - для посетителей с детьми.

2.2 Анализ основных фондов и трудовых ресурсов

Бесперебойному осуществлению производственного процесса способствует наличие у предприятия основных и оборотных средств.

Основные фонды - это совокупность материально-вещественных ценностей производственного и непроизводственного назначения, которые используются на протяжении ряда лет и постепенно изнашиваясь в течение всего срока службы, не теряют своей натуральной формы.

В соответствии с принятой классификацией производственные основные фонды ООО «Элегант» делятся на следующие группы:

а) здания (около 30%) - здание ресторана;

б) сооружения (около 10%) - ограждение территории, противопожарный резервуар;

в) передаточные устройства (около 9%) - канализационные сети, кабельные линии, трубопровод противопожарный;

г) машины и оборудование (свыше 45%) - печи, миксеры, комбайны, хлеборезки, холодильное оборудование, счетно-денежная машина и т.д.;

д) транспортные средства - автомобили грузовые, автомобили легковые;

е) другие виды ОС (около 0,3%) - комплекты ресторанной мебели, набор мягкой мебели, пишущая машинка, кондиционеры, обогреватели и др.

Рассчитаем коэффициент, характеризующий размер доли основных средств в активах по формуле:

.

Расчет этого показателя представлен в таблице 2.

Таблица 2

Расчет коэффициента, характеризующего размер доли основных средств в активах

Показатель	2003	2004	Изменение за 2003 - 2004
Коэффициент, характеризующий размер доли основных средств в активах	0,74	0,77	0,03

Динамика данного показателя отражена на рис. 2.

Как видно из рисунка к концу анализируемого периода произошло увеличение доли основных средств в активах, видимо за счет уменьшения оборотных средств, а именно суммы НДС по приобретенным ценностям.

Для оценки технического состояния основных фондов необходимо определить такие показатели как коэффициент обновления, коэффициент выбытия основных фондов, коэффициенты роста, коэффициент поступления, коэффициент обновления, коэффициент интенсивности обновления, коэффициент стабильности, коэффициент износа, коэффициент годности, фондоотдача ОПФ, рентабельность ОПФ.

Коэффициент поступления характеризует стоимость вновь поступившего оборудования по отношению к остаточной стоимости основных средств.

Коэффициент выбытия основных средств характеризуется отношением стоимости выбывшего оборудования и остаточной стоимостью основных средств.

Коэффициенты роста определяют отношение изменения количества оборудования за определенный период к количеству оборудования на конец этого периода.

Коэффициент обновления определяется отношением стоимости обновленного или модернизированного оборудования с остаточной стоимостью основных средств.

Коэффициент интенсивности обновления представляет собой отношение изменения количества модернизированного оборудования за определенный период к общему количеству оборудования на конец этого периода,

Коэффициент стабильности отражает отношение старого оборудования к вновь приобретенному.

Коэффициент годности определяет количество вышедшего из строя оборудования по отношению к общему числу единиц оборудования.

Коэффициент износа характеризует отношение амортизационных отчислений к остаточной стоимости основных средств.

Фондоотдача ОПФ определяется как отношение стоимости произведенной продукции к среднегодовой стоимости основных средств.

Рентабельность ОПФ определяет отношение прибыли к среднегодовой стоимости основных фондов.

Рассчитав данные показатели, сгруппируем их для наглядности в таблицу 3.

Анализ данной таблицы позволяет сделать вывод о том, что в структуре основных фондов ООО «Элегант» произошли значительные изменения, пришедшиеся на 2003-2004 год. К положительным факторам можно отнести снижение коэффициента износа и возрастание коэффициента годности основных средств.

Таблица 3.

Показатели движения и состояния основных средств, %

Наименование показателя	2003 г.	2004 г.	Изменения за 2003 -2004
Коэффициенты роста	100,2	-7,98	-108,18
Коэффициент поступления	0,3	40,6	40,3
Коэффициент обновления	181,5	21091,9	20910,4
Коэффициент интенсивности обновления	55,1	0,5	-54,6
Коэффициент стабильности	99,9	99,8	-0,1
Коэффициент выбытия	0,2	0,0	-0,1
Коэффициент износа	82,4	18,5	-63,9
Коэффициент годности	17,6	81,5	63,9
Фондоотдача ОПФ	0,01	0,04	3,0
Рентабельность ОПФ	0,6	1,2	0,6

Из приведенной выше таблицы можно сделать вывод, что в последнее время предприятие неэффективно использует оборудование. Так, например, коэффициент поступления очень сильно возрос, то есть в 2003 году было закуплено новое оборудование. В связи с этим резко упал коэффициент износа. Кроме этого покупка нового оборудования благоприятно отразилась на всех оставшихся показателях. Благодаря ей повысились показатели годности, фондоотдача и рентабельность. В общем можно сказать, что последний год отразился благоприятно на состоянии основных фондов предприятия. Но предприятие находится в кризисном состоянии, а покупка нового оборудования только усугубляет это положение.

Большую роль в развитии предприятия играют трудовые ресурсы. Не было бы рабочих и управляющих и не было бы предприятия. Они выполняют роль движущей силы предприятия и изучать изменения, связанные с данным критерием просто необходимо. Зная динамику изменения можно сделать вывод о том, что лучше для предприятия, какой лучше состав, возможно, что персонала не хватает или наоборот наблюдается излишек. Все эти выводы можно сделать, изучив динамику изменения трудовых ресурсов. В таблице 4 как раз и дана такая динамика за два года.

Таблица 4.

Сведения об удельном весе персонала различных категорий

Персонал	2003 г.	2004 г.
	Численность работников, чел.	Удельный вес в процентах к итогу	Численность работников, чел.	Удельный вес в процентах к итогу
Административно-управленческий	7	35	7	41,2
Непроизводственный	3	15	2	11,8
Производственный	10	50	8	47,1
Итого	20	100	17	100

При общем уменьшении численности персонала, что является следствием неблагоприятного развития предприятия и снижением объема выполняемых работ, наблюдается процентное уменьшение доли производственного персонала, что является отрицательной тенденцией.

Структуру персонала предприятия ООО «Элегант» можно продемонстрировать на рис. 3.



Также интересным может оказаться рассмотрение соотношений между производственным и непроизводственным персоналом. Эти показатели представлены в таблице 5.

Таблица 5.

Динамика показателей ООО «Элегант» 2003-2004 гг.

	2003 г.	2004 г.
Производственный персонал на одного непроизводственного	3,3	4
Непроизводственный персонал на одного административного	0,43	0,29
Доля административного персонала в процентах	35	41,2

Динамика первого показателя (соотношения производственных и непроизводственных работников) демонстрирует тенденцию к увеличению доли первых, что является положительной тенденцией. Динамика показателя складывается из сокращения непроизводственных работников и уменьшения производственных. Оба эти явления вызваны одним невозможностью предприятия держать такой штат сотрудников в связи с убыточностью производства услуг.

Доля административного персонала на протяжении последних лет неуклонно возрастала, за счет уменьшения численности остального персонала.

Необходимо так же охарактеризовать такой показатель как текучесть кадров. Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации.

Движение персонала в 2003 - 2004 гг. представлено в таблице 6.

Показатель текучести рассчитывается как отношение общего количества персонала к количеству уволенных сотрудников.

Таким образом, в рассматриваемом периоде показатель текучести кадров увеличился, динамика составила 41,75 %.

Таблица 6.

Движение персонала в 2003 - 2004 гг.

	2003	2004
Среднесписочная численность	20	17
Принято	0	0
Уволено	5	3
В т.ч. по собственному желанию	2	3
Показатель текучести	4	5,67

Анализ квалификации работников ООО «Элегант» показал, что большинство сотрудников предприятия занимают должности с соответствующим специальным образованием. Преобладающее число сотрудников имеет высшее образование, из чего можно сделать вывод, что на предприятии работают опытные и высококвалифицированные работники.