Управління фінансовою стійкістю підприємства

Аналіз фінансової стійкості і фінансового стану підприємства ВАТ "КФТП" виявив слабкі місця в області управління фінансами. Тому ми рекомендуємо приділити більше уваги детальному проробленню фінансової політики підприємства.

На нашу думку, до основних напрямків розробки фінансової політики підприємства відносяться:

аналіз фінансово - економічного стану підприємства;

розробка облікової і податкової політики;

вироблення кредитної політики підприємства;

управління оборотними коштами, кредиторською і дебіторською заборгованістю;

управління витратами, включаючи вибір амортизаційної політики;

вибір дивідендної політики.

Аналіз фінансового стану підприємства бажано проводити щокварталу. У результаті фінансового аналізу необхідно визначати й аналізувати прогнозні значення прибутку і збитків, розробляти прогноз руху наявних коштів. Потім доцільно складати прогноз балансу активів і пасивів за формою балансового звіту, що є перевіркою прогнозу прибутків і збитків та руху наявних коштів. За даними цих прогнозів варто розраховувати фінансові коефіцієнти, що дозволяють оцінити платоспроможність, фінансове положення, фінансову стабільність і стійкість.

На підставі проведеного аналізу фінансово - економічного стану необхідно прорахувати варіанти тих чи інших положень облікової політики, оскільки від прийнятих у цій частині рішень прямо залежить кількість і суми податків, що перераховуються в бюджет і позабюджетні фонди, структура балансу, значення ряду ключових фінансово - економічних показників. При визначенні облікової політики у підприємства існує вибір, що стосується, головним чином, методів списання сировини і матеріалів у виробництво, варіантів списання малоцінних і швидкозношуваних предметів, методів оцінки незавершеного виробництва, можливості застосування прискореної амортизації, варіантів формування ремонтних і страхових фондів і т.д. Найбільший ефект оптимізація облікової політики дає на етапі маркетингових досліджень конкретних видів продукції, освоєння їх виробництва, а також планування нових виробництв і ділянок, технологічних схем і створення нових структур.

З метою підвищення ліквідності бухгалтерського балансу і рівня платоспроможності підприємства доцільна розробка варіантів податкових схем. Найбільший ефект розробки податкових схем можна одержати при плануванні нових технологічних схем і створенні нових структур. Тобто фактично потрібно розрахувати кілька варіантів податкових планів.

Для вироблення кредитної політики підприємства рекомендується провести аналіз структури пасиву балансу і рівень співвідношення власних і позикових коштів. На підставі цих даних підприємство вирішує питання про достатність власних оборотних коштів або про їхню нестачу. В останньому випадку приймається рішення про залучення позикових коштів, прораховується ефективність різних варіантів. В окремих випадках підприємству доцільно брати кредити і при достатності власних коштів, тому що рентабельність власного капіталу підвищується в результаті того, що ефект від вкладення коштів може бути значно вище, ніж процентна ставка.

На нашу думку, приймаючи рішення про залучення позикових коштів, підприємству доцільно скласти план їх повернення, розрахувати за період кредиту процентну ставку і визначити суми відсотків по даному кредитному договорі, а також джерела їхньої виплати з урахуванням порядку й умов оподаткування прибутку. Варто також враховувати порядок оподатковування курсових різниць у тому випадку, якщо кредит узятий у валюті. Підприємству може бути вигідно узяти вексельний кредит, при цьому варто порівняти процентні ставки за векселем і кредитом. Фінансовим службам рекомендується враховувати всі можливі вигоди і витрати по залученню фінансових ресурсів як через систему кредитування, так і через інструменти ринку цінних паперів, а також розробити схему забезпечення їхнього погашення з урахуванням усіх можливих джерел одержання підприємством коштів. Фінансовій службі підприємства рекомендується: розрахувати потребу в позикових коштах (при її відсутності - можливу вигоду від їх залучення); правильно вибрати кредитну організацію (з огляду на наявність ліцензії, розмір процентної ставки, способи її розрахунку - складним відсотком чи простим відсотком, терміни погашення, форми видачі, репутацію на ринку цінних паперів і т.д.); скласти план погашення позикових коштів і розрахунок процентної суми з урахуванням особливостей оподаткування прибутку.

Управління оборотними коштами (грошовими коштами, ринковими цінними паперами), дебіторською заборгованістю, кредиторською заборгованістю, нарахуваннями й іншими коштами короткострокового фінансування (крім виробничих запасів), а також вирішення цих питань вимагає значної кількості часу, і на цьому напрямку найбільш яскраво виявляється основна проблема управління фінансами: вибір між рентабельністю й імовірністю неплатоспроможності (вартість активів підприємства стає менше його кредиторської заборгованості).

Тому ми вважаємо, що фінансовій службі підприємства доцільно постійно контролювати черговість термінів фінансування активів, вибираючи один з декількох існуючих на практиці способів: хеджирування (компенсація активів зобов'язаннями при рівному терміну погашення); фінансування по короткострокових позичках; фінансування по довгострокових позичках; фінансування переважно по довгострокових позичках (консервативна політика); фінансування переважно по короткострокових позичках (агресивна політика). У дійсних умовах підприємство може підтримувати забезпеченість узятих позичок наступними методами: збільшення частки ліквідних активів; подовження термінів, на які позички видаються підприємству. Однак варто врахувати, що ці методи ведуть до зниження прибутковості: у першому - шляхом вкладення коштів у малоприбуткові активи; у другому - за допомогою можливості виплати відсотків по позичці в період наявності власних коштів. Крім того, може бути застосований метод фінансування за рахунок відкладання виплат по зобов'язаннях, однак існують межі, установлені законодавством, до яких підприємство може відносити терміни платежів. У результаті аналізу оборотності дебіторської і кредиторської заборгованості з урахуванням їх нормативних значень рекомендується проведення наступних заходів: ухвалення рішення про заміну не грошових форм розрахунків чи принаймні про встановлення їхнього оптимального критичного рівня на основі аналізу ефективності вексельних розрахунків чи операцій по переуступці прав вимоги боргу; складання програми по ліквідації заборгованості по виплаті заробітної плати (при наявності такої заборгованості); розгляд можливості реструктуризації заборгованості по платежах у бюджет і позабюджетні фонди.

З метою управління витратами і вибору амортизаційної політики ми рекомендуємо використовувати дані фінансово - економічного аналізу, що дають первісне представлення про рівень витрат підприємства, а також рівні рентабельності. При розробці облікової політики підприємства рекомендується вибрати такі методи калькулювання собівартості, що забезпечують найбільш наочне представлення про структуру витрат виробництва, рівні постійних і перемінних витрат, частці комерційних витрат. Економічним службам доцільно періодично проводити аналіз структури витрат виробництва, роблячи порівняння з різного роду базовими даними і вивчаючи природу відхилень від них. При розробці облікової політики службам, що здійснюють планування діяльності підприємства, разом з бухгалтерією варто правильно вибрати базу для розподілу непрямих витрат між об'єктами калькулювання або вибрати метод віднесення непрямих витрат на собівартість реалізованої продукції. Ми вважаємо, що з метою створення передумов для ефективної аналітичної роботи і підвищення якості прийнятих фінансово - економічних рішень необхідно чітко визначити й організувати роздільний управлінський облік витрат по наступним групам:

перемінні витрати, що зростають або зменшуються пропорційно обсягу виробництва. Це витрати на закупівлю сировини і матеріалів, споживання електроенергії, транспортні витрати, торгово-комісійні й інші витрати;

постійні витрати, зміна яких не зв'язана безпосередньо зі зміною обсягів виробництва. До таких витрат відносяться амортизаційні відрахування, відсотки за кредит, орендна плата, витрати на утримання апарата управління, адміністративні витрати й ін.;

змішані витрати, що складаються з постійної і перемінної частини. До таких витрат відносяться, наприклад, витрати на поточний ремонт устаткування, поштові і телеграфні витрати й ін.

У всіх випадках керівництву підприємства доцільно прагнути до такої організації обліку, при якій уся сукупність витрат чітко розділена по названих групах. У випадку рішення цієї проблеми на підприємстві виникнуть умови для проведення поглибленого операційного аналізу (аналіз беззбитковості, функціонально - вартісний поточний аналіз і функціонально - вартісний аналіз на майбутні періоди).

Велику роль при формуванні фінансової політики підприємства грає вибір амортизаційної політики. Підприємство може застосувати метод прискореної амортизації, збільшуючи тим самим витрати, зробити переоцінку основних засобів з урахуванням ринкової вартості, що знов вплине на витрати виробництва, на суму податку на майно, а, отже, і на рівень позареалізаційних витрат. Крім того, сума амортизації впливає і на оподатковуваний прибуток підприємства. Інформаційною базою для розрахунків по визначенню вищезгаданих груп витрат і розробки амортизаційної політики є бухгалтерські групувальні відомості по обліку витрат, журнали - ордера, звіти цехів і структурних підрозділів.

На нашу думку, проблемами, рішення яких обумовлює необхідність вироблення дивідендної політики, є наступні: з одного боку, виплата дивідендів повинна забезпечити захист інтересів власника і створити передумови для росту курсової ціни акцій, і в цьому змісті їхня максимізація є позитивною тенденцією; з іншого боку, максимізація виплати дивідендів скорочує частку прибутку, реінвестованого у розвиток виробництва. При формуванні дивідендної політики необхідно враховувати, що інвестори можуть високо оцінити вартість акцій підприємства навіть і без виплати дивідендів, якщо вони добре інформовані про його програми розвитку, причинах невиплати чи скорочення виплати дивідендів і напрямках реінвестування прибутку. Ухвалення рішення про виплату дивідендів і їхніх розмірів значною мірою визначається стадією життєвого циклу підприємства. Наприклад, якщо керівництво підприємства припускає здійснити серйозну програму реконструкції і для її реалізації намічає здійснити додаткову емісію акцій, те такої емісії повинний передувати досить довгий період стійко високих виплат дивідендів, що приведе до істотного підвищення курсу акцій і, відповідно, до збільшення суми позикових коштів, отриманої в результаті розміщення додаткових акцій.

На ВАТ "КФТП" слід зазначити слабку сторону фінансової політики підприємства в області управління оборотним капіталом -- управління дебіторською і кредиторською заборгованістю, про що свідчить наступна таблиця.

Таблиця 3.1

Основні показники діяльності ВАТ "КФТП" станом на 01.01.2003 р., тис. грн.

Розмір дебіторської заборгованості на кінець 1999 року у 2,29 разу менше кредиторської заборгованості підприємства. Отже, ВАТ "КФТП" виступає дебітором для більшості своїх контрагентів, що свідчить про фінансові труднощі підприємства.

Таким чином, ми вважаємо, що на підприємстві фінансовому відділу необхідно розробити комплекс мір, що сприяють зниженню величини дебіторської і кредиторської заборгованості. Можна відзначити наступні основні напрямки політики підприємства в області заборгованості:

1. Визначення структури і динаміки зміни кожної статті дебіторської і кредиторської заборгованості підприємства

За результатами аналізу необхідно виявити найбільш «хворі» статті дебіторської і кредиторської заборгованості, що роблять істотний вплив на їх величину.

2. Визначення терміну погашення кожної статті дебіторської і кредиторської заборгованості.

Результати аналізу дозволяють обґрунтовано припустити, які статті дебіторської і кредиторської заборгованості можуть бути розглянуті з погляду можливості їхнього скорочення.

3. Визначення центрів відповідальності по кожній статті дебіторської і кредиторської заборгованості

Даний захід дозволить конкретизувати відповідальність по кожній статті дебіторської і кредиторської заборгованості з метою ефективної організації подальшої роботи.

4. Збір даних від кожного центра відповідальності для складання реєстру «старіння» рахунків дебіторів і кредиторів.

Вихідною інформацією для складання такого реєстру є дані по заборгованості конкретних контрагентів, при цьому важливо одержати інформацію не тільки про суму заборгованості, але і про терміни її виникнення. Для одержання інформації про прострочену заборгованість варто провести аналіз договорів з контрагентами.

Потім усі дебітори і кредитори ранжуються по убуванню величини заборгованості.

5. Визначення оптимального терміну скорочення оборотності дебіторської і кредиторської заборгованості з метою реалізації поставлених перед підприємством задач.

6. Розробка плану індивідуальних для кожного центра відповідальності заходів щодо роботи з конкретними контрагентами з указівкою термінів, відповідальних, способів оцінки витрат і отриманого ефекту.

По кожнім найбільшому дебітору і кредитору необхідно провести роботу з повернення заборгованості. До заходів щодо роботи з контрагентами підприємства відносяться:

телефонні переговори;

виїзди до контрагентів;

оформлення договорів цессії;

розробка схем погашення заборгованості векселями з їхньою наступною реалізацією;

розробка ефективних бартерних схем;

аналіз можливостей звертання в арбітраж.

Щоб надалі ефективно керувати дебіторською і кредиторською заборгованістю, підприємству необхідно регулярно виконувати наступні рекомендації:

1. контролювати стан розрахунків з контрагентами і вчасно пред'являти позовні заяви;

2. орієнтуватися на можливо більше число покупців з метою зменшення ризику несплати одним чи декількома великими споживачами;

3. стежити за відповідністю кредиторської і дебіторської заборгованості.

Зниженню заборгованості сприяє ефективне керування нею за допомогою аналізу давнини термінів.

На протязі 2001-2002 років кредиторська заборгованість різко збільшилася. З одного боку, кредиторська заборгованість - найбільш привабливий спосіб фінансування, тому що відсотки тут звичайно не стягуються. З іншого боку, через великі відстрочки по платежах у підприємства можуть виникнути проблеми з постачальниками, збиток репутації фірми через несприятливі відкликання кредиторів, судові витрати по справах, збудженим постачальниками.

Для більш детального аналізу структури всієї заборгованості, доцільно розглянути співвідношення видів заборгованості, представлений у таблиці 3.2.

Таблиця 3.2

Порівняльний аналіз дебіторської і кредиторської заборгованості ВАТ "КФТП" на кінець року, тис. грн.

Якщо на кінець 2001 року перевищення кредиторської заборгованості над дебіторською склало 8408,0 тис. грн., то на кінець 2002 року у наявності є перевищення кредиторської заборгованості над дебіторською в сумі 23709,0 тис. грн. чи майже в 1,6 разів. Тобто, якщо всі дебітори погасять свої зобов'язання, те ВАТ "КФТП" зможе погасити лише 2/3 частини зобов'язань перед кредиторами. Але в той же час перевищення кредиторської заборгованості над дебіторською дає підприємству можливість використовувати ці засоби, як притягнуті джерела.

Провівши аналіз утворення на підприємстві кредиторської та дебіторської заборгованості, необхідно з'ясувати, чи у правильному напрямі здійснюється управління запасами готової продукції та товарів, адже їх кількість постійно зростає, відволікаючи з господарської діяльності оборотні кошти.

Це дозволить визначити дію такого внутрішнього фактору збільшення прибутку, як раціональне використання ресурсів.

Стратегічне управління запасами являє собою комплекс заходів, що спрямовані на формування та підтримання їх оптимального обсягу.

Процес стратегічного управління складається з наступних етапів роботи:

1. Визначення цілей формування запасів. Основними цілями формування запасів готової продукції та товарів на підприємстві ВАТ "КФТП" є:

- забезпечення стійкості асортименту та ритмічності здійснення торгово - технологічного процесу для безперервної реалізації товарів покупцям, та найбільш повного задоволення їх попиту;

- накопичення товарів сезонного попиту, сезонного виробництва, дострокового завозу та цільового призначення;

- здійснення спекулятивних операцій з партіями товарів в періоди вигідної торгової кон'юнктури на ринку (зростання попиту при зменшенні товарної пропозиції).

2. Створення інформаційної бази управління запасами. Стратегічне управління запасами базується на зборі та систематизації внутрішньої інформації про фактичний стан запасів, швидкості їх реалізації, відповідності попиту, зовнішньої інформації про кон'юнктуру відповідного сегмента споживчого ринку та моніторингу товарної пропозиції (збутової та цінової політики постачальників), а також враховує планові показники по обсягу реалізації та використання матеріальних та фінансових ресурсів.

3. Аналіз стану та ефективності управління запасами.

На цьому етапі роботи вивчаються основні тенденції та закономірності, притаманні процесам формування та реалізації запасів, аналізується оборотність запасів, виявляються причини її уповільнення або прискорення, оцінюється ефективність інструментів поточного управління запасами, що використовуються.[34].

План формування запасів повинен відповідати:

- встановленим цілям формування запасів, тобто забезпечувати матеріальні умови для їх досягнення;

- фінансовим можливостям підприємства, відповідати можливостям наявного можливого залучення обсягу оборотних коштів підприємства;

- матеріально - технічній базі підприємства, можливостей підприємства щодо їх розширення.

В умовах високої мінливості зовнішнього середовища важливе значення в процесі стратегічного управління має проведення оперативного регулювання обсягу запасів та контроль за їх станом.

Наявність диспропорції між структурою товарообороту та запасів потребує прийняття термінових заходів щодо їх скасування.

Ми вважаємо, що такими заходами є:

- проведення вибіркових обстежень внутрішньогрупового стану товарних запасів;

- приведення наявного асортименту у відповідність до встановлених асортиментних переліків;

- організація своєчасного повернення товарів, завезених понад норм, а комісійних товарів - комітентам;

- активізація торгівлі надмірними запасами;

- проведення їх ефективної уцінки для стимулювання збуту, активізація реклами та стимулювання збуту;

- покращення роботи з вивчення попиту на основі постійного врахування реалізованого та незадоволеного попиту;

- підсилення контролю за станом запасів, переміщення надмірних запасів в інші пункти продажів.

Треба більше уваги приділяти роботі як з постачальниками, так і з замовниками, своєчасно повертаючи товари, які не користуються попитом - постачальникам, збільшуючи ринки збуту для охоплення найбільшої кількості потенційних замовників і покупців.

Досвід фірм по поліпшенню технологічних і управлінських процесів показує, що їхній успіх може бути заснований на визначених заходах:

1. Дії, що починаються вищим керівництвом, повинні бути засновані на знанні точних витрат. Часто їх можна одержати тільки в результаті загальної оцінки картини діяльності фірми. Наприклад, важливість експлуатаційних витрат розкривається, якщо загальна калькуляція містить у собі втрати в міжсезоння і виплати по різноманітних штрафних санкціях.

2. Добір найбільш багатообіцяючих менеджерів, що очолюють процеси і підготовляють доповіді по більш швидкому розвитку різноманітних програм стимулювання збуту, і їхня підтримка на рівні вищого керівництва.

3. Визначення основних дій, необхідних для успішного керування і забезпечення персоналом з відповідними навичками.

4. Заохочення спілкування між людьми, що очолюють різноманітні відділи, з метою розуміння колективного погляду і зусиль для потреб фірми.[7].

За досягненнями будь-якої діяльності знаходяться щоденні зусилля по збільшенню прибутку.

На нашу думку, для правильного планування доходів і витрат, фінансових показників і прибутку підприємств в даний час все більшого значення набувають спеціалізовані комп'ютеризовані системи оперативного і фінансового обліку. Їх застосування значно спрощує процеси планування, використання і контролю за фінансовими ресурсами.

До того ж автоматизація управлінської діяльності, зокрема фінансової, є запорукою підвищення якості управління взагалі, що позитивним чином впливає на відповідний внутрішній фактор збільшення прибутку.

Так, спеціальні комерційні звіти, що складаються за допомогою комп'ютерів, показують відділу збуту чи продаж:

1) Які рахунки-фактури надають найкращі можливості для щомісячного удосконалення;

2) Яка частота продажів повинна бути на продовженні місяця в кожного менеджеру з продаж;

3) Яких результатів повинний буде досягти кожен менеджер чи агент по кожному з рахунків у попередньому місяці;

4) Скільки кожен торговий чи агент повинний продати до кінця року, щоб ліквідувати зниження ефективності в попередніх місяцях;

5) Що кожен менеджер повинний зробити по кожному рахунку в наступному місяці, щоб досягти потенціалу поточного місяця (з урахуванням сезонності);

6) Наскільки нижче чи вище ефективність кожного співробітника щодо ефективності його колег.

Наріжний камінь системи - це регулярний щомісячний вимір індивідуальних досягнень в умовах ясної впевненості і виваженості факторів виробництва.

Таким чином, уведення спеціалізованої комп'ютеризованої системи оперативного і фінансового обліку дозволить компанії ВАТ "КФТП" підвищити ефективність продажів, а також поліпшити свою позицію на ринку.

Висновки