Технология бюджетирования

53

Содержание

Введение

Глава 1. Методологические аспекты технологии бюджетирования

1.1 Сущность и основные принципы бюджетирования

1.2 Организация процесса бюджетирования

Глава 2. Технология бюджетирования

2.1 Технология формирования бюджета

2.2 Анализ и контроль за выполнением бюджета

2.3 Современные технологии бюджетирования

Глава 3. Технология бюджетирования ООО «Интерсайт»

3.1 Оценка бюджетирования на предприятии

3.2 Анализ сбытовой деятельности ООО «ИнтерСайт»

3.3 Совершенствование бюджетирования на ООО «ИнтерСайт»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране предприятие получило юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.

В настоящее время немногие российские организации имеют таким образом поставленный управленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и анализа.

Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. К сожалению, принимаемые руководством решения по развитию и организации производства не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер.

Актуальной задачей любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов. Данная ситуация приводит к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки, диверсификации и снижению, в конечном итоге, его конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях.

Темой данной курсовой работы выступает технология бюджетирования. Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Таким образом, аргументирована необходимость изучения технологии бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему государства, этим и определяется актуальность выбранной темы.

Объектом исследования курсовой работы является система технологии Бюджетирование и технология бюджетирования, применяемая на предприятии ООО «ИнтерСайт», которое занимается производством корпусной и мягкой мебели.

Предметом исследования является технология бюджетирования в организации.

Цель курсовой работы - исследование методологических аспектов технологии бюджетирования для повышения эффективности работы организации и улучшения финансового планирования, в различных функциональных взаимодействии экономических субъектов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить основные принципы бюджетирования;

- выявить подходы к бюджетному планированию;

- рассмотреть организацию процесса бюджетирования;

- исследовать технологию бюджетирования;

- выполнить оценку бюджетирования на предприятии;

- исследовать анализ и контроль за выполнением бюджета

- изучить современные технологии бюджетирования

Структурно работа состоит из введения, основной части - 3-х глав, заключения, библиографического списка и приложений.

Первая глава посвящена рассмотрению методологических аспектов технологии бюджетирования на предприятии, ее сущности и основным принципам построения. Особое внимание уделено процессу бюджетирования, которое является составной частью финансового планирования, краткосрочным оперативным планированием.

Во второй главе описана технология бюджетирования, приведена модель и формы составления бюджетов предприятия. Затронуты вопросы анализа и контроля за выполнением бюджета предприятия.

В третьей главе рассмотрены проблемы внедрения и использования системы бюджетирования на российских предприятиях в современных условиях на примере ООО «ИнтерСайт». Предложены варианты решения данных проблем с использованием процессной методологии и инструментальной среды.

Следует отметить, что тема бюджетирования как метода управления финансовой деятельностью предприятия недостаточно широко изучена и освещена как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах, помещенных на страницах журналов и газет.

Глава 1. Методологические аспекты технологии бюджетирования

1.1 Сущность и основные принципы бюджетирования

Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые изменения на отечественных предприятиях неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированные программы развития в части финансового планирования предприятий дополнять бюджетированием. Представляя собой, специфический подход к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, оно обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. - СПб.: Питер, 2005. - 78с.

Среди встречающихся определений следующая формулировка понятия «бюджетирование» является наиболее точной и полной, это связано с тем, что в ней указано его истинное назначение на предприятии: «Бюджетирование - это процесс составления и принятия бюджетов, с одной стороны, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений». Поляк Г.Б. Финансовое планирование: Учебник. - М..: Финансы, ЮНИТИ, 2007. - 178с.

В нашей стране под бюджетированием часто понимают так называемое казначейское бюджетирование, то есть регламент управления денежными средствами, используемыми в операционной (основной) деятельности коммерческой организации. В мировой практике бюджетирование - это элемент менеджмента, ориентированный на управление коммерческой организацией (в денежных показателях), представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов. Таким образом, по отношению к нему казначейская функция является вторичной. В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

планирования и принятия управленческих решений в компании;

оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

Бюджетирование - сложная система включающая:

· совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность, как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия;

· управленческие воздействия на центр финансовой отчетности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды;

· отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации, они представлены на рис. 1.1.

Цель первого этапа (формирование финансовой структуры) - разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов. На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия. В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов

Рис. 1.1. Этапы постановки системы бюджетирования

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин не выполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Целями бюджетирования являются:

· осуществление периодичного планирования;

· обеспечение координации, кооперации, коммуникации;

· требование к менеджерам количественно обосновать их планы;

· обеспечение осведомленности по затратам;

· создание системы оценки и контроля исполнения;

· мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели;

· исполнение требований законов и договоров.

Подробно рассмотрим функции бюджетирования.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период. Шим Д.К., Сигел Д.Г. "Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство.", Азбука - 2001, с.191

Координация и связь. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений. Шим Д.К., Сигел Д.Г. "Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство.", Азбука - 2001, с.203

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может:

· помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

· выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

· показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности.

Механизм бюджетного планирования целесообразно внедрять в практику российских предприятий для обеспечения экономии денежных ресурсов, большей оперативности в управлении последними, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Таким образом, преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:

· помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);

· в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

· минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;

· осуществление режима строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса. Бланк И.. Основы финансового планирования. - М.: Ника-Центр, 2007. - 137 с.

1.2 Организация процесса бюджетирования

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет). Кроме того, внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2003 - 282с.

Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще, процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа:

этап разработки и проекта сводного бюджета;

утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации;

анализ исполнения бюджета по итогам текущего года.

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего этапа. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. То есть анализ исполнения бюджета - это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

· правление организации, в состав которого входит высшее руководство;

· президент организации (в этом случае правление организации представляет из себя консультативный орган при президенте);

совет директоров организации (рис.1.2.);

· общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

После утверждение бюджета он принимает силу приказа.

Третий этап - анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации.

Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» - он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя:

· количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;

· совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Система управления бюджетированием - это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарата управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения. Поукок М.А., Тейлор А.Х. Финансовое планирование и контроль. Пер с англ. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 127 с.

Рис.1.2. Утверждение сводного бюджета коммерческой организации

Организационная структура и система управления составляют организационный блок (компонент) бюджетного процесса. В приложении 1 изображена организационная структура российского предприятия в части, касающейся составления и утверждения сводного бюджета. Приведенная модель организационной структуры основывается на классическом варианте аппарата управления и в наибольшей степени подходит для средних и крупных предприятий.

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования. Поукок М.А., Тейлор А.Х. Финансовое планирование и контроль. Пер с англ. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 131с.

Глава 2. Технология бюджетирования

2.1 Технология формирования бюджета

Технология бюджетирования включает виды и формы бюджетов, целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты), порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет организации.

Системный характер бюджетирования означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет компании в целом. Иными словами, в конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом. Дроченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования. // Финансовый директор. - 2004. - №5 - с.56-65.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. Их можно классифицировать по следующим признакам (табл. 2.1.).

Различают два основных метода бюджетирования:

· «нулевой метод» актуален для новой коммерческой организации или при коренном изменении предмета деятельности организации;

· «планирование от достигнутого» - традиционный метод. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовое планирование. Полный курс. Пер. с англ. - СПб.: Экономическая школа, 2007. - 173 с.

Суть первого метода заключается в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале текущего года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. Это означает, что менеджеры должны будут готовить план затрат для их сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить затраты и прибыль от дополнительного прироста деятельности, за которую они отвечают. В результате высшее руководство получит информацию, позволяющую лучше определить приоритеты: если окажется, что существующей сферы деятельности низкий рейтинг, может последовать перевод ресурсов из нее в новую деятельность, с более высоким рейтингом.

Таблица 2.1.

Классификация бюджетов по основным классификационным признакам

Классификационный признак	Вид бюджета
По сферам деятельности предприятия	1.Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего времени содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по данной деятельности
	2.Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности
	3.Бюджет по финансовой деятельности детализирует показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств
По видам затрат	1.Текущий бюджет состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства по рассматриваемому виду операционной деятельности и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированными в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг)
	2.Капитальный бюджет доводит до конкретных исполнителей результаты текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.
По широте номенклатуры затрат	1.Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат (бюджет оплаты труда персонала и т.д.)
	2.Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат (производственный участок, административно-управленческие расходы и т.п.)
По методам разработки	1.Фиксированный бюджет не зависит от изменения объемов работы (расходы по обеспечению охраны предприятия).
	2.Гибкий бюджет устанавливает планируемые текущие или капитальные затраты в виде норматива расходов
По длительности планируемого периода	1.Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой
По периоду составления	1.Оперативный бюджет прямо связан с достижением целей предприятия (план производства, материально-технического снабжения)
	2.Текущий бюджет направлен на планирование текущих целей предприятия
	3.Перспективный бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации
По непрерывности планирования	1.Самостоятельный бюджет изолирован, не зависит от других бюджетов
	2.Непрерывный бюджет, к которому по окончанию месяца или квартала добавляется новый
По степени содержания информации	1.Укрупненный бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено
	2.Детализированный бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим

Метод расчета бюджета на нулевой базе также используется в случаях, когда на начальной стадии процесса бюджетирования некоторые подразделения (центры финансовой ответственности) в план включают запас в предчувствии последующего урезания. В этом случае необходимо сокращать расходы бюджета таких центров ответственности на стадии планирования. Подобная практика может закрепиться, если будет использована система, по которой бюджет составляется на основе фактических затрат предыдущего года. При таком подходе бюджет с запасом активно будет использоваться для обеспечения достаточно прочной базы на последующий период. В этой связи целесообразно использовать методы расчета плана с нулевой базой.

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств.

Типичная структура сводного бюджета предприятия представлена на рис.1.3.

Основными бюджетами, составление которых обязательно для каждой организации, являются:

· прогноз баланса;

· бюджет доходов и расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках);

· бюджет движения денежных средств Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие. - М.: Изд-во Проспект, 2005. - 156с.

Процесс формирования отдельного основного бюджета включает: разработку формата документов, определение перечня необходимых первичных документов, установление временного регламента составления бюджета, разработку схемы консолидации бюджета, определение ответственных лиц за составление бюджета, сбор и обработку информации.

Бюджет продаж является основополагающим при определении ожидаемых денежных поступлений. В условиях рыночной экономики он должен быть предельно точным и обоснованным, максимально учитывать рекомендации службы маркетинга.

Задача службы маркетинга -- грамотно рассчитать цену на товар, которая принесет максимальный доход, и количество товаров, которые предполагается продать по этой цене.

Определяя возможный уровень цен, следует хорошо понимать взаимоотношения между ценой и покупками потребителей и их представлениями. С позиции экономической теории эта взаимосвязь определяется тем, что рыночная равновесная цена на товар достигается при соответствии спроса со стороны покупателя и предложения со стороны продавца. Первого интересует потребительная стоимость, определяющая, являются ли эти издержки общественно необходимыми (способен ли товар удовлетворять общественные потребности), второго -- стоимость, обусловливаемая затратами коммерческой организации Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. - 2005. - №3. - с.23-42..

Бюджет продаж формируется на базе заключенных договоров организации, показателей бизнес-плана, анализа производственной деятельности предыдущих лет.

Бюджет продаж рассчитывается в натуральных единицах и в стоимостных показателях в разрезе основных видов продукции. Базовый алгоритм расчета при составлении бюджета продаж задается уравнением:

S = У Q_К*P_К, (1.1)

где S - выручка, продажи, в стоимостном выражении;

Q_K - количество реализуемой продукции (натуральные единицы);

P_K - прогнозные цены.

После того как сформирован бюджет продаж, следующий шаг -- определение размера денежных поступлений от этих продаж. Коэффициент инкассации (К_i) выражает процент ожидаемых денежных поступлений от продаж в соответствующем периоде времени от момента реализации продукции и рассчитывается по следующей формуле:

Ki = , (1.2)

где i -период после отгрузки продукции;

j - месяц отгрузки продукции.

Производственный бюджет -- это план производства продукт. В нем конкретизируется бюджет продаж, а также для каждого периода планирования (месяца, квартала) устанавливается количество готовой продукции, которое необходимо произвести.

При составлении производственного бюджета, прежде всего, необходимо установить доступные мощности, т.е. способность производственной системы выпускать определенное количество продукции в течение планового периода. Доступная мощность зависит от таких факторов, как спецификация изделий, график работы, наличие машин и оборудования, эффективность рабочего центра. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности предприятий России. . М.: Издательство "Дело и Сервис", 2001г . 257 с.

Назначение бюджета прямых затрат на материалы в том, чтобы определить затраты сырья, основных материалов, полуфабрикатов, комплектующих, необходимых для производства готовой продукции.

На отечественных предприятиях существуют два основных метода составления бюджета прямых затрат на материалы:

· нормативный метод;

· аналитический метод. Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. - 2005. - №3. - с.23-42.

Нормативный метод является наиболее точным, обоснованным, но вместе с тем довольно трудоемким. Суть данного метода заключается в том, что затраты на материальные оборотные средства (сырье, материалы, комплектующие) определяются исходя из установленных норм расхода. Большинство крупных и средних промышленных предприятий составляют плановую калькуляцию на единицу продукции, в которой установлены удельные нормы расхода по видам сырья и материалов. Таким образом, на основе установленных норм (стандартов) расходов материалов и данных производственного бюджета рассчитывают потребность бюджетный период Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности предприятий России. . М.: Издательство "Дело и Сервис", 2001г . 261 с..

Данные о запасах сырья и материалов автоматически поступают из бюджета производственных запасов. Запас материалов на начало периода равен запасу в предшествующем периоде. В случае если изменяется бюджет продаж или бюджет производства, должен быть оперативно изменен и план закупок материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается исходя из бюджета производства (количество единиц продукции, под лежащих изготовлению), данных производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала, занятого непосредственно изготовлением продукции.

В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части:

· фиксированную (постоянную) часть оплаты труда;

· сдельную (переменную) часть оплаты труда.

В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда. Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения.

Бюджет общехозяйственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Данный бюджет включает общецеховые расходы на организацию, обслуживание и управление производством.

Бюджет общехозяйственных расходов имеет две цели:

· интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанных руководителями по производству и его обслуживанию и

· аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат.

Бюджет производственных запасов необходим для формирования двух плановых документов:

· бюджета доходов и расходов - в части подготовки данных о себестоимости реализованной продукции;

· прогноза баланса - в части данных о состоянии запасов готовой продукции, незавершенного производства и материалов на конец планового периода.

Бюджет производственных запасов составляется в денежном выражении и содержит плановые показатели по запасам готовой продукции, незавершенному производству и материалам.

Величина запаса собственных оборотных средств на конец периода определяется на основе следующих показателей:

· объема производства и реализации продукции;

· затрат на производство, хранение и реализацию продукции;

· норм запаса оборотных средств по отдельным видам товарно-материальных ценностей и затрат.

Бюджет коммерческих расходов

Коммерческие расходы - это затраты, связанные с продвижением товаров на рынок сбыта. Часть этих затрат зависит от объема продаж. Другая часть является постоянной составляющей бюджета. К ним относятся: комиссионные сборы, уплачиваемые в соответствии с договорами сбытовым и посредническим организациям; транспортные услуги; расходы на рекламу; расходы на тару и упаковку; представительские расходы и т.д.

Решение об уровне коммерческих расходов должно зависеть от стратегии развития организации. Большинство расходов на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж. При этом темпы роста коммерческих расходов не должны опережать темпы роста уровня продаж.

Назначение бюджета управленческих расходов состоит в определении общих и административных расходов, необходимых для управления организацией в целом.

Выделяют следующие типовые статьи управленческих (общехозяйственных) расходов промышленного предприятия:

· расходы на управление коммерческой организацией (заработная плата административно-управленческого персонала, командировочные расходы, представительские расходы и др.);

· общехозяйственные расходы (содержание прочего общезаводского персонала, амортизация основных средств, содержание и ремонт зданий, расход вспомогательных материалов, коммунальные платежи, и т.д.);

· налоги, сборы, платежи (относящиеся к себестоимости продукции);

· непроизводственные расходы (потери от простоев, недостачи и потери от порчи материалов при хранении на складе).

Составление бюджета доходов и расходов (или прогнозного отчета о прибылях и убытках) является «выходной формой» операционного бюджета.

Бюджет доходов и расходов целесообразно составлять в двух вариантах: сводном (в целом по организации) и «развернутом» (в разрезе доходности отдельных видов продукции). Такое построение документа позволяет судить о рентабельности производства за определенный период и с его помощью можно провести анализ безубыточности.

Составление бюджета капитальных вложений (инвестиционного бюджета) -- это процесс планирования и управления долгосрочными инвестициями организации.

В инвестиционном бюджете происходит окончательное определение объектов инвестирования, объемов и сроков реальных инвестиций. В этом документе особое внимание должно быть сосредоточено на влиянии новых инвестиций на финансовые результаты деятельности предприятия, величину прибыли. Определяя конкретные направления использования финансовых ресурсов, следует учитывать различия в уровне получаемой отдачи и выбирать затраты, обеспечивающие предельно высокую рентабельность. При этом финансовые затраты необходимо соотносить со сроками их окупаемости. Хорн Дж. К. Основы управления финансами - М.: “Финансы и статистика”, 2006. с - 111.

Главная задача бюджета движения денежных средств (БДДС) -- проверить реальность источников поступления средств (притоков) и обоснованность расходов (оттоков), синхронность их возникновения, определить возможную величину потребности в заемных средствах. Это документ, позволяющий реально оценить, сколько денежных средств и в каком периоде потребуется организации.

Необходимость подготовки данного документа обусловлена следующим:

· понятия «доходы» и «расходы» в бюджете доходов и расходов не отражают действительного движения денежных средств: затраты на реализованную продукцию не всегда относятся к тому же временному интервалу, в котором последняя будет отгружена потребителю;

· в бюджете доходов и расходов отсутствует информация о направлениях деятельности предприятия: производственной (основной), финансовой и инвестиционной.

Прогноз баланса -- это прогноз состояния активов и пассивов предприятия, в соответствии со сложившейся структурой активов и обязательств и ее изменением в процессе реализации бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и инвестиционного бюджета. Он, как и бухгалтерский баланс, состоит из двух основных разделов -- актива и пассива, которые должны быть равны между собой. Прогноз баланса строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменения в статьях баланса используется информация, содержащаяся в бюджете доходов и расходе и бюджете движения денежных средств (БДДС) в соответствии с формулой 1.3.

= + + + -

Назначение прогноза баланса -- показать, как изменится балансовая стоимость коммерческой организации в результате осуществления финансово-хозяйственной деятельности организации в целом или ее структурных подразделений в течение бюджетного периода. В отличие от бухгалтерского баланса прогноз баланса может быть составлен не только для организации в целом, но и для отдельного вида бизнеса и структурного подразделения (самостоятельного юридического лица или филиала).

2.2 Анализ и контроль за выполнением бюджета

Контроль - продолжение планирования, сопровождающее процесс реализации планов. Контроль в экономическом смысле - это наблюдение и управление, но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможны без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, то контроль содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению. Задачи контроля состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимых действий (принципиальная схема осуществления контроля в области бюджетирования представлена ниже на рис. 2.1.).

Контроль - это инструмент для руководства предприятием, охватывающий всю деятельность и обеспечивающий достижение цели, намеченной перспективными планами. Контроль предполагает достаточную, оперативную и надежную информацию об исполнении бюджета предприятия в части как доходов, так и расходов, анализ выявленных отклонений от запланированных показателей Балабанов Н.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2004 - 110с. .

Контроль за исполнения бюджета предприятия осуществляется посредством сопоставления плановых показателей с фактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета. Для выявления отклонений фактических показателей от запланированных в бюджете на предприятии осуществляется оперативный и периодический контроль финансово-хозяйственной деятельности.

Оперативный контроль достигается посредством запроса необходимой информации от подразделений предприятия и направлен на скорейшее выявление изменений жизненно важных показателей деятельности предприятия (объем реализации, прибыль).

Оперативный контроль осуществляется на основе ежемесячных планов доходов и расходов, которые разрабатываются на основе утвержденного бюджета предприятия на год с конкретизацией основных статей.

В ежемесячном плане доходов и расходов уточняются как доходная, так и расходная части исходя из информации, поступившей от подразделений предприятия на последнее число, и устанавливается баланс этих частей.



Рис. 2.1. Схема осуществления контроля в области бюджетирования Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. - М.: Дело, 2000. С. 344

Методика его формирования аналогична методике формирования бюджета. Ежемесячный план разрабатывается за 1 - 2 дня до начала планируемого месяца и утверждается директором предприятия. Утверждение плана доходов и расходов - основание для осуществления платежей и обязательств для всех служб предприятия. Ежедневный контроль за исполнением плана доходов - расходов ведется по данным финансовой службы, представленным в информационном массиве, посредством которого оперативно доводятся сведения до руководителей предприятия о фактическом финансовом состоянии на текущую дату.

В течение месяца отслеживается выполнение плановых заданий (лимитов) по статьям доходов и расходов с расчетом отклонений. При невыполнении доходной части бюджета особое внимание уделяется очередности расходов: своевременному внесению платежей в бюджет, во внебюджетные фонды, погашению банковских ссуд и процентов по ним, оплате энергоносителей, выплате заработной платы.

Для эффективного управления ежеквартально составляется прогноз выполнения бюджета предприятия, чтобы информировать руководство в течение финансового года о том, какое воздействие на ключевые показатели оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности предприятий России. . М.: Издательство "Дело и Сервис", 2001г . 544 с.

При необходимости руководство предприятия принимает решение о корректировке годового бюджета предприятия по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией.

Менеджеры предприятия при оценке результатов и совершенствовании процесса производства используют анализ отклонений фактических результатов (издержек) от нормативных. Контроль и корректировка исполнения бюджетов могут осуществляются с использованием методики много уровневого анализа отклонений. Уровень отражает степень детализации показателей.

Уровень нулевой называют поверхностным (табл. 2.1). Уровень первый называют углубленным (табл. 2.2).

Таблица 2.1

Анализ отклонений за 2008 г.

Показатели	Сумма, ден. ед.	Доля, %
1	2	3
Фактическая операционная прибыль	1 400	1,3
Бюджетная операционная прибыль	112 000	100
Отклонения от жесткого бюджета	-110 600	98,7

В анализе первого уровня предусматривается использование основного бюджета, т.е. плана, который не предусматривает изменение объема или других условий в плановый период.

В практике используют гибкий бюджет («переменный»), приспособленный к меняющемуся объему.

Таблица 2.2

Анализ отклонений за 2008 г.

Показатели	Фактически, ден. ед.	Доля, %	Жесткий бюджет, ден. ед.	Доля, %	Отклонения, ден. ед. (+,-) (гр.2-гр.4)
1	2	3	4	5	6
Объем продаж, ед	10 000	----	12 000	---	-2 000
Выручка	720 000	100,0	840 000	100,0	-120 000
Переменные расходы	546 600	75,9	552 000	65,7	-5 400
Маржинальный доход	173 400	24,1	288 000	34,3	-114 600
Постоянные расходы	172 000	23,9	176 000	21,0	-4 000
Операционная прибыль	1 400	0,2	112 000	13,3	-110 600
Отклонения от основного бюджета	-110 600 ден. ед.

Гибкий бюджет является неотъемлемой частью анализа второго уровня. Отклонение прибыли распадается на две категории:

а) отклонение, вызванное изменением объема продаж, появляется при составлении основного и гибкого бюджета, цена и удельные переменные расходы постоянны;

б) отклонение от гибкого бюджета появляется при сравнении фактических данных и гибкого бюджета, берется фактический объем продаж Шим Д.К., Сигел Д.Г. "Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство.", Азбука - 2001, с.496.

Второй уровень (см. табл. 3) анализа характеризует отклонения, вызванные изменением объема продаж. Они могут в свою очередь детализироваться, показывая влияние структурных сдвигов, емкости рынка, доли на рынке.

Данная проблема полностью ложиться на плечи отдела маркетинга, который должен, несмотря на влияние различных факторов, обеспечить запланированный объем продаж.

Таблица 2.3

Анализ отклонений за 2008 г.

Показатели	Фактически, ден.ед.	Отклонения, ден.ед. (гр.2-гр.4)	Гибкий бюджет, ден.ед.	Отклонение в объеме продаж, ден.ед (гр.4-гр.6)	Статичный бюджет, ден.ед.
1	2	3	4	5	6
Выпуск, ед.	10 000	---	10 000	-2 000	12 000
Выручка (объем продаж)	720 000	+20 000	700 000	-140 000	840 000
Переменные расходы	546 600	+86 600	460 000	-92 000	552 000
Маржинальный доход	173 400	-66 600	240 000	-48 000	288 000
Постоянные расходы, д.е.	172 000	-4 000	176 000	---	176 000
Операционная прибыль, д.е.	1 400	-62 600	64 000	-48 000	112 000
	-62600 д.е. Отклонение от гибкого бюджета	-48 000 д.е. Отклонение от объема
	Отклонение от статистического бюджета -110 600

Сравнение данных первого и второго уровня анализа и данных гибкого бюджета может быть недостаточно для объективных выводов, и в этом случае проводят анализ отклонений третьего уровня (табл. 2.4).

Таблица 4

Анализ отклонений третьего уровня

Детализация ценового отклонения	Детализация отклонения	Детализация Отклонения
Территория «А» Территория «В» Ценовое отклонение (Sales price)	По материалам (фактор норм, фактор цен), трудовым и прочим затратам	По объему продаж По структурным сдвигам

Возможных уровней детализации может быть много. Например, влияние отклонения цен по районам может быть подразделено по покупателям, торговым агентам, сезонам года и т.д. Степень детализации и число уровней анализа определяется руководителем.

Своевременный контроль и корректировка исполнения бюджета возможны лишь при эффективной организации системы управления бюджетированием.

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор (вице-президент по финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

Кроме этого создается комитет по бюджету.

Комитет по бюджету - это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Комитет по бюджету - это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельности компании.

Руководство по бюджету - это набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей; они выполняют роль свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях должно излагаться, что, когда, как, и в какой форме нужно делать.

2.3 Современные технологии бюджетирования

Бюджетирование, по своей сути, есть объединение технологий планирования, призванных регламентировать деятельность предприятия на ближайший период. При всей внешней простоте, качественно составить бюджет реальной организации достаточно сложно. Трудно быть до конца уверенным, что полученный результат -- лучший из возможных планов. Чтобы повысить эту уверенность, менеджерам приходится не столько строить планы, сколько совершенствовать процедуры их составления. Во многих случаях это позволяет заранее исключить возможность ошибки, вместо того чтобы в будущем исправлять последствия неверно принятых решений. В помощь менеджеру в статье предлагаются рекомендации по организации процесса бюджетирования, наиболее подходящего для условий фирмы и решаемых управленческих задач.

Цель -- стратегия -- бюджет

Очевидно, что соответствие бюджета утвержденным стратегическим целям есть необходимое условие успешного управления. Обычно применяются два механизма, способные обеспечить преемственность планов с точки зрения поставленных долгосрочных целей. Такими механизмами являются:

A. некоторый набор ключевых показателей деятельности, определяемых в начале процедуры планирования и доводящихся до функциональных подразделений в виде "бюджетного послания";

B. принятые инвестиционные программы организации.

Оба механизма достаточно рациональны и доказали свою эффективность. Однако остается вопрос их взаимоувязки. Действительно, от составленных на период планов зависят финансовые возможности выполнения инвестиционной программы. В свою очередь, успешное осуществление инвестиций может влиять на показатели эффективности в будущем. Если инвестиционные мероприятия объединены в комплекс, срыв одного из них может иметь критические последствия для организации в целом.

Один из возможных вариантов решения проблемы заключается в выборе периода инвестиционного планирования большего, чем период бюджетирования (например, от 2 до 5 лет). Таким образом, все взаимосвязанные мероприятия инвестиционной программы должны найти отражение в одном плане. Для практического осуществления заложенных в программе пунктов, на весь период ее реализации определяются ключевые показатели, аналогичные показателям, используемым в бюджетировании. Естественно, и ключевые показатели на следующий период и мероприятия, включенные в инвестиционную программу, должны актуализироваться с периодичностью равной бюджетному циклу. Фактически речь идет о создании дополнительной системы долгосрочного планирования по ключевым показателям деятельности, увязанным с инвестиционной программой (рис. 2.2).