Технология бюджетирования

При проектировании системы бюджетирования практически сразу встает вопрос о том, какую информацию использовать в качестве базы для расчета плановых показателей. На первый взгляд кажется логичным обратиться к существующей в организации бухгалтерской системе. В результате, введенные бухгалтерией объекты учета автоматически становятся объектами планирования, а характеристики движения активов и пассивов -- плановыми показателями.

Приняв во внимание, что наиболее распространенными объектами учета являются подразделения организации (ее функциональные звенья), автоматически формируется система планирования, регулирующая распределение ресурсов по функциональным блокам. Ответить же на вопрос, рациональны ли затраты, понесенные на выполнение функции, обычно не представляется возможным. Планирование перерождается в "перетаскивание одеяла" подразделениями в борьбе за допустимый уровень затрат, который на их взгляд определяет значимость этого подразделения. Излишне говорить, что при такой постановке вопроса, о борьбе за сокращение издержек не может идти и речи. Система становится порочной в самом основании.

Альтернативный путь -- переход на проектную систему планирования (планирование отдельных производственных мероприятий с последующим определением суммарных характеристик). Иногда такой способ планирования называют "планирование с нулевой базой". В действительности это название не вполне корректно, т. к. основной точкой отчета остаются проверенные фактические данные (затраты ресурсов, требуемый эффект от выполнения производственной программы и т. д.). Разница заключается в том, что исходным объектом планирования выступает не функция, а проект -- конкретное мероприятие, необходимое для обеспечения производственного процесса. Это обстоятельство в некотором роде роднит крупные промышленные предприятия с небольшими организациями с более выраженной проектной структурой.

Остается вопрос, как получить информацию, требуемую для обоснования затрат и денежного потока в разрезе мероприятий. Такой информации в бухгалтерском учете нет. Тем не менее, решение легко может быть найдено.

Для иллюстрации ответа обратим внимание на то, какая информация требуется для формирования цельного и достаточно подробного плана. Очевидно, основу такой информации представляет сам перечень мероприятий, а также объем и стоимость ресурсов, необходимых для их выполнения. Считая, что определение наилучшей последовательности выполнения пунктов производственной программы -- вопрос оптимизации, решаемый непосредственно в процессе планирования, получаем две задачи определения недостающих характеристик:

1. Задача нормирования -- призвана определить требуемый объем ресурсов, необходимых для выполнения работ.

На этапе внедрения системы планирования, для оценки необходимого количества ресурсов может использоваться экспертная оценка специалистов.

2. Задача определения стоимости ресурсов -- состоит в группировке однородных позиций, организации учета их количества и расчете стоимости Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовое планирование. Полный курс. Пер. с англ. - СПб.: Экономическая школа, 2007. - 542с. .

На этапе запуска процедур планирования может использоваться укрупненная группировка ресурсов (в основном материалов) и примерная оценка по рыночной стоимости.

Обе задачи вполне разрешимы, хотя и требуют определенных усилий для "тонкой настройки". Видим, что их несовершенство не создает непреодолимых препятствий при внедрении нового процесса планирования.

Бюджетирование: "сверху" и "снизу"

В свете показанной необходимости соотнесения бюджетов со стратегическими целями организации, в первом приближении все системы планирования можно считать планированием "сверху". Общие цели должны задаваться в самом начале процедуры планирования и служить ориентиром для определения показателей низшего порядка. Очевидно также, что в случае, если в ходе планирования окажется, что достижение стратегических целей невозможно, потребуется их перенос или корректировка.

Определить же соответствие применяемой в организации системы бюджетирования схеме "сверху" или "снизу" можно по направлению потока информации, обосновывающего конечные плановые показатели.

При использовании метода бюджетирования от производственных мероприятий, применение схемы планирования "сверху" встречается достаточно редко. Чаще за первоначальное составление производственных планов отвечают службы, курирующие соответствующее направление работ. При необходимости, для случая холдинговой или филиальной структуры, этот процесс может быть локализован и в рамках управляющей компании. Но принцип формирования плана "снизу" - подразделениями, ответственными за функциональные участки работ, остается неизменным.

Если объектом управления является холдинговая или сильно разветвленная филиальная структура, то применение способа "планирование сверху" может быть оправдано в том случае, если на местах существует второй самостоятельный контур планирования, преобразующий укрупненные показатели центра в детальные программы действий. Минимизировать негативные тенденции к увеличению затрат, в этом случае, может грамотно построенная система мотивации или внутреннего контроля.

Альтернативы автоматизации

Определившись с подходами к бюджетированию, остается решить, с использованием каких программных продуктов будет реализована разработанная методика. От того, какими средствами предполагается пользоваться, будут зависеть конечные регламенты процедур. Возможно, особенности программного продукта внесут изменения в выбранный метод. Обобщая программы, существующие на рынке, рассмотрим альтернативы.

Первая возможность заключается в использовании адаптированных офисных приложений Excel или Access. Это довольно типичный выбор, сделанный даже в некоторых крупных компаниях.

Второй способ состоит в применении сравнительно недорогих программ, специализированных на поддержке процедур планирования (продукция компании "Инталев" и другие). Часто, такой выбор делают организации, только создающие бюджетную систему или желающие ее модернизировать.

Третий вариант подразумевает наличие в организации интегрированной системы класса ERP и эксплуатацию обеспечиваемых ею функций планирования.

Начнем с третьего варианта. Безусловно, построение глобальной системы управления под флагом одной из представленных на рынке ERP систем -- дело на столько же благородное, насколько дорогое. Для того чтобы такая система функционировала, необходима четкая координация составляющих ее модулей, обеспечиваемая, как правило, на этапе внедрения. Функциональность, которую удалось реализовать при внедрении, становится достаточно стабильной и характеризуется высоким уровнем информационной безопасности. В тоже время, менять такую систему достаточно сложно. Чтобы это сделать, нужно определить, предусмотрена ли возможность реализации желаемого метода, и какие изменения придется произвести дополнительно в других модулях. Если выбранный метод в системе не предусмотрен, с большой вероятностью от него придется отказаться. В противном случае, стоимость изменения функциональности может быть сопоставимой со стоимостью первоначальной установки системы.

Сравнивая первую и вторую альтернативу можно констатировать, что второй способ менее зависим от квалификации специалистов, проводящих внедрение. Однако следует иметь в виду, что в стремлении к универсальности разработчики вынуждены использовать самые простые методы, существенно сужая рамки выбора. Почти наверняка такая система будет работать в терминах и показателях бухгалтерского учета, а значит, окажется достаточно отдалена от проблематики реально решаемых управленческих задач. При привлечении в качестве "внедренца" программы фирмы-разработчика, вероятность корректной адаптации под нужды пользователя возрастает. С другой стороны, практика показывает, что выбрать программу, в которой нужный метод реализован в качестве штатного средства, на порядок дешевле Чаусов В. Статья "Технология бюджетирования в управлении бизнесом кредитной организации", Аналитический банковский журнал, 2005г. №1 с.15-28..

Справедливости ради следует отметить недостатки и такого излюбленного средства автоматизации, как использование стандартных офисных приложений. Основное из них -- низкая защищенность результирующих форм от сбоя при вводе данных и отсутствие ряда вспомогательных средств, реализованных в специализированных программах. Необходимость компенсации этих недостатков требует создания жестких регламентов выполнения процедур и дополнительных средств проверки. Если в проекте участвуют один -- два человека, хорошо знакомых с базовыми возможностями продуктов и владеющих встроенным языком программирования, шанс создания работоспособного средства достаточно высок.

Вероятно, вариации на тему выбора методов планирования по природе своей бесконечны. Масса литературы и специализированных фирм предлагает свой "уникальный" и "наиболее эффективный" метод. Задача менеджера -- выбрать тот из них, который окажется не только теоретически правильным, но будет работоспособен на его предприятии и органично вписан в другие процессы. На основании предложенных в статье подходов, организация может выбрать свой путь, наиболее приемлемый для данных условий. А за счет увязки соображений общей рациональности с реалиями бизнеса, разработанный метод может быть эффективнее готовых шаблонов.

Глава 3. Технология бюджетирования ООО «Интерсайт»

3.1 Оценка бюджетирования на предприятии

ООО «ИнтерСайт» было создано и учреждено на основе действующего законодательства и в порядке предусмотренном Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», устава организации и договора о создании ООО от 05.05.1999 года.

«ИнтерСайт» является обществом, созданным на основе добровольного соглашения юридических лиц, объединяющих свои средства и имеющих целью удовлетворение общественных потребностей и извлечения прибыли.

Общество относится к субъектам малого предпринимательства и является юридическим лицом, имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом, может от своего имени приобретать и осуществлять личные неимущественные права

Предприятие создано на неограниченный срок и приобретает права юридического лица с момента ее государственной регистрации.

Основной целью ООО «ИнтерСайт» является удовлетворение потребностей в продукции, производимой обществом и получение прибыли. Предприятие занимается производством и реализацией мягкой и корпусной мебели. Ассортимент продукции ООО «ИнтерСайт» представлен в виде спальных гарнитуров, компьютерных столов, мягкой мебели. На сегодняшний день предприятие оснащено новейшим станочным парком и самыми передовыми технологиями в области изготовления корпусной и мягкой мебели.

Производимая продукция проходит строгий контроль качества, огромное внимание уделяется деталям, а также дизайну и удобству в эксплуатации. Самым молодым из направлений работы предприятия, которое осуществляется в данное время, является бюджетирование. Оно было впервые внедрено в 2004 году. В настоящее время разработан и утвержден "Стандарт формирования бюджета ООО «ИнтерСайт», который включает следующие основные положения.

1. Концепция бюджетирования деятельности предприятия.

2. Координация процесса бюджетирования.

3. Порядок формирования годового бюджета.

4. Порядок корректировки годового бюджета.

Несмотря на немаловажную работу уже проделанную в этой области, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов. Они касаются, в частности систематизации теоретических подходов к сущности бюджетов и бюджетирования; специфических принципов бюджетирования; применения сценарного подхода; разработки системы информации для бюджетирования и механизма анализа отклонений; организационной процедуры внедрения бюджетирования и др. Использование бюджетирования привело к несомненным выгодам и для собственников, и для менеджеров, и для персонала ООО «ИнтерСайт»:

· собственник получил не только полный и эффективный контроль за финансовыми потоками собственного предприятия, но и емкую, информативную и простую в понимании отчетность (ранее имелся дефицит релевантной информации финансового характера, в связи с ориентацией учета на внешних, а не внутренних пользователей информации);

· руководители всех уровней приобрели эффективный инструмент управления финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов, оперативную и достоверную комплексную информацию и отчетность о направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений финансов;

· персонал получил четкие инструкции к ежедневным действиям, четкое распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также эффективный контроль работы.

3.2 Анализ сбытовой деятельности ООО «ИнтерСайт»

Реализация продукции является завершающей стадией кругооборота средств предприятия. От ее величины зависят результаты финансово-хозяйственной деятельности, показатели оборачиваемости и рентабельности. Объем реализации продукции определяется или по отгрузке продукции покупателям, или по оплате (выручке); может выражаться в сопоставимых, плановых и текущих ценах. В условиях рыночной экономике этот показатель приобретает первостепенное значение. От того, как продается продукция, какой спрос на нее на рынке, зависит, и объем ее производства. В таблице 2.1. показана статистика реализации продукции за 2006-2008 года.

Таблица 3.1

Динамика реализации продукции

Год	Общий объем продаж, тыс. руб.	Темпы роста, %
2006	1256	100
2007	1997,3	159
2008	3395,6	170

Расчет среднегеометрической взвешенной:

Т прироста = 164% - 100% = 64%

При сравнении двух последних лет (2004 и 2005) выявлено, что объем реализации увеличился на 70% (170% - 100%). Среднегодовой темп прироста составляет 64%. Для большей наглядности динамика реализации продукции изображена на графике (рис.2.1.)



Рис. 2.1. Динамика реализации продукции

Для более подробного анализа рассмотрим объем реализации мебели по ассортименту (табл.2.2.).

Таблица 3.2.

Анализ объема реализации по ассортименту

Наименование изделия	Объем реализации, шт.	Отклонение	Уд. вес в общем объеме реализации, %
	2007	2008	Абс.	Отн,%	2007	2008
Спал. гар. «Софи»	19	32	13	168,4	14,2	15,2
Спал. гар. «Рио»	13	22	9	169,2	9,7	10,5
Спал. гар. «Орхидея»	7	5	2	71,4	5,1	2,4
Спал. гар. «Элита»	19	33	14	173,7	14,2	15,7
Мяг. меб. «Каприз»	16	27	11	168,8	11,9	12,8
Мяг. меб. «Валенсия»	15	25	10	166,6	11,2	11,9
Мяг. меб. «Жемчужина»	9	9	0	0	6,7	4,2
Мяг. меб. «Соренто»	21	31	10	147,6	15,6	14,8
Мяг. мебель «Триумф»	15	26	11	173,3	11,2	12,4
ИТОГО	134	210	76	170	100	100

· В ходе исследования определены данные по ассортименту изделий, выпускаемых ООО «ИнтерСайт», которые показывают, что организация увеличила реализацию в общем объеме ассортимента на 76 шт. комплектов мебели (210-134), или на 76% (176%-100%).

Увеличение реализации этих моделей увеличило общий объем ассортимента на 20,9% (44*100/210).

На изменение объема продаж в определенной степени влияет изменение остатков отгруженных на начало и конец года, но не оплаченных в срок (табл.2.3).

Таблица 3.3.

Анализ факторов изменения объема реализации продукции

Показатель	2007 год	2008 год	Изменение объема реализации
			Абс.	Относ., %
Выпуск продукции, шт.	129	200	71	155
Остаток продукции на складе: · на начало года · на конец года	9 14	14 4	5 -10	155,6 28,6
Реализация продукции (стр.1+стр.2.1-стр.2.2.)	134	210	76	170

Данные таблицы показывают, что организация реализовала продукции в 2005 году на 70% (170%-100%) или на 76 комплект мебели больше, чем в 2004 году. Это произошло за счет следующих факторов:

· увеличение рынка сбыта;

· увеличение объема поступлений продукции в соответствии с заявками на 71 комплекта (200-129), что повлекло за собой увеличение объема реализации на 52,9% (71*100/134);

· остатки на начало года составили 5 (14-9) комплектов, что увеличило объем реализации на 3,7% (5*100/134), а снижение остатков на конец года на 10 (4-14) увеличило объем реализации на 7,5% (10*100/134).

52,9%+3,7%+7,5% = 70%

Полученные расчеты свидетельствуют о том, что в большей степени на увеличение объема реализации повлияло увеличение объема поступлений (52,9%), что напрямую связано с увеличением рынка сбыта и снижение остатков на конец года (7,5%). Предприятие увеличило поступления продукции на 55% (155%-100%), что положительно характеризует его деятельность.

Из данных предприятия можно сказать, что за последние два года имеется тенденция к увеличению прибыли за счет роста сбыта продукции, следовательно, и снижения себестоимости, а также повышения цен на нее. Но среди производимых, организацией моделей можно выделить, такие комплекты, которые имеют неизменный уровень сбыта (мягкая мебель «Жемчужина») и даже имеют тенденцию к снижению объема продаж (спальный гарнитур «Орхидея»). У них можно наблюдать так же и самую низкую рентабельность. Следствием этого является занижение прибыли, которую предприятие могло бы получать.

Основную часть прибыли предприятие получает от реализации продукции. В процессе анализа изучается динамика прибыли от реализации продукции, и определяются факторы изменения ее суммы. Прибыль от реализации зависит от четырех факторов: объема реализации продукции, ее структуры, себестоимости и уровня среднегодовых цен. В таблице 2.5 представлен анализ финансовых результатов от реализации продукции.

Таблица 3.4

Анализ финансовых результатов от реализации продукции

Показатели	2007	2008	Отклонение
Выручка от реализации, тыс. руб.	1997,3	3395,6	1398,3
Себестоимость реал. продукции, тыс. руб.	1476,7	2546,7	1250,5
Коммерческие расходы, тыс. руб.	139	188,2	49,2
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	381,6	660,7	98,6
Налоги из прибыли, тыс. руб.	91,58	158,6	23,7
Прибыль, тыс. руб.	290	482,1	75,1

Ср. отпускная цена =

Ср. отпускная цена 2004 года = 1997300/134 = 14905,2 руб.

Ср. отпускная цена 2005 года = 3395600/210 = 16169,5 руб.

Рассчитаем рентабельность реализованной продукции:

Р_р.п. = П/В,

где П - прибыль в распоряжении предприятия;

В - выручка от реализации продукции.

Р_р.п. = 290000/1997300*100 = 14,5 (2004 год);

Р_р.п. = 482100/3395600*100 = 16 (2005 год).

Этот показатель - рентабельность реализованной продукции используется для контроля над взаимосвязью между ценами, количеством реализованной продукции и величиной издержек, связанных с деятельностью предприятия (реализацией продукции).

3.3 Совершенствование бюджетирования на ООО «ИнтерСайт»

В ходе анализа сбытой деятельности ООО «ИнтерСайт» были выявлены модели, у которых уровень реализации ниже, чем у остальных представленных в ассортименте комплектов. К ним относятся спальный гарнитур «Орхидея» и мягкая мебель «Жемчужина». Поэтому для увеличения уровня спроса было принято решение о совершенствовании, как дизайна, так и самого корпуса данных видов моделей.

Для улучшения моделей, проанализировано огромное количество параметров, на основании чего и принято решение о разработке и внедрении нововведений. Сегодня маркетинг нацелен, прежде всего, на потребителя. Существуют важные факторы, такие как простота, удобство и надежность мебели. Именно наличие этих деталей придает мебели дополнительную ценность.

Приобретая мебель, потребитель хочет получить вещь, не только имеющую привлекательный внешний вид, обладающую хорошими функциональными свойствами, надежную и удобную в эксплуатации. Совершив продажу, очень важно создать ему мотив для будущей покупки мебели в нашей организации.

Для успешного продвижения новых изделий на рынке предложено применить ценовую стратегию цены с возмещением издержек производства, то есть определение цен на свою новую продукцию с учетом фактических издержек ее производства и средней нормы прибыли на рынке или отрасли. Данная стратегия разрешает установить достаточно приемлемые цены для данного качества и дизайна, что позволит увеличить спрос покупателей. Которые сами своей покупательской способностью дадут рекламу организации. В последующем, когда уровень спроса достигнет достаточно высокого уровня, можно будет постепенно повышать цены.

На данном этапе необходимо отразить все разработанные приоритетные направления в бюджете планируемого периода.

Анализ исполнения бюджета включает в себя контроль (мониторинг) его исполнения и сам процесс анализа.

Контроль - процесс отслеживания фактического выполнения планов или определение того, насколько действия соответствуют плану, то есть сопоставление фактических данных объектов финансового планирования с плановыми на предмет выявления отклонения. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. В срок до 10-го числа после окончания каждого периода (квартала) Управление финансового контроля составляет отчет об исполнении сводного бюджета за предыдущий цикл.

Заключительной стадией бюджетного цикла является анализ исполнения сводного бюджета. Этот вид анализа иногда называют еще план-факт анализом. Анализ исполнения проводится отдельно по операционному и финансовому бюджетам.

Так в таблице 3.5 представлены результаты контроля операционного бюджета за истекший первый квартал.

Таблица 3.5

Управленческий отчет о финансовых результатах ООО «ИнтерСайт» за I квартал 2009г.

Показатели	План	Факт	Отклонение
			абс. (руб.)	относ. (%)
1. Выручка от реализации	1503670	1526225,05	+22555,05	+1,5
2. С-с/ть выпуска (перем. затраты)	1043193,99	1052582,69	+9388,7	+0,9
3. Маржинальный доход	460476	473642,36	+13166,36	+2,8
4. Постоянные расходы · управленческие расходы · коммерческие расходы · общепроизвод. расходы	338630,35 203625,25 75000 60005,1	338630,35 203625,25 75000 60005,1	0,0 0,0 0,0 0,0	0,0 0,0 0,0 0,0
5. Валовая прибыль	121313,2	134837,3	+13166,36	+2,8
6. Налоги	29115,2	32360,95	+3245,75	+11
7. Чистая прибыль	92198,1	102476,35	+10278,25	+11

Вывод: результаты анализа показали, что чистая прибыль предприятия за отчетный период оказалась на 10278,25 (102476,35-92198,1) руб. выше запланированного уровня. При этом основным фактором увеличения конечных финансовых результатов (чистой прибыли) стало увеличение объема продаж (выручки от реализации) на 22555,05 (1526222,05-1503670) руб. В это же самое время при росте объема продаж одновременно возросла себестоимость реализации (переменные затраты) на 9388,7 (1052582,69-1043193,99) руб., что явилось вторым фактором изменения конечных финансовых результатов. Увеличение налоговых начислений, по всей видимости, связано с ростом налоговой базы (балансовой прибыли).

Постоянные расходы предприятия остались на стабильном уровне, что означает, колебания объема продаж не вышли за «порог релевантности», за которым следует изменение постоянных расходов. При этом следует отметить, что вследствие увеличения выручки от реализации при стабильной величине периодических расходов, понизился уровень оперативного рычага, который рассчитывается как отношение маржинального дохода к валовой прибыли.

Заключение

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное планирование и бюджетирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой любого бюджета является бюджет продаж, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов, с составлением соответствующих бюджетов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли.

Бюджетирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Бюджетирование позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.

Данная курсовая работа имела целью доказать необходимость бюджетирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка. В работе рассмотрены примеры составления технологии бюджета предприятия, приведена пошаговая модель технологии бюджетирования на предприятии. Затронуты проблемы современных предприятий при создании систем управленческого учета и бюджетирования, предложены пути решения этих проблем.

В ходе рассмотрения организации процесса бюджетирования выявлено, что бюджетный процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода. Это позволяет предприятию осуществлять строгий контроль финансовых ресурсов предприятия, что важно для выхода из финансового кризиса.

Исследована технология бюджетирования на предприятии, в ходе чего установлено, что единой модели построения бюджета не существует -- для каждого конкретного предприятия он будет индивидуален. Это связано с тем, что его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации.

Раскрыты особенности бюджетирования в России и зарубежных странах. Было выявлено, что как управленческая технология оно на Западе применяется уже около полутора десятка лет. В последнее время и у нас в России значительно вырос интерес к бюджетированию. Но применение западных методов бюджетного управления для многих российских предприятий не представляется возможным в силу ряда объективных причин (большие инвестиционные затраты в программно-технические средства автоматизации учета и контроля, отсутствие квалифицированного управленческого персонала, слабая законодательная база и др.). Необходима разработка технологий, учитывающих специфику развития российской экономики в условяих мирового финансового кризиса.

Список использованной литературы

1. Учебно-методическая литература:

1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2003 - 584с.

2. Балабанов Н.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2004 - 110с.

3. Бланк И.. Основы финансового планирования. - М.: Ника-Центр, 2007. - 632с.

4. Бородина Е.И. Финансы предприятий. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

5. Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. - 339с.

6. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. - СПб.: Питер, 2005. - 368с.

7. Бочаров В.В. Финансовое моделирование. - Спб.: Питер, 2005. - 487с.

8. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовое планирование. Полный курс. Пер. с англ. - СПб.: Экономическая школа, 2007. - 542с.

9. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 400 с

10. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 208с.

11. Дрозбина Л.А. Финансы. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 527с.

12. Ириков В.А., Ириков И.В. Технология финансово-экономического планирования на фирме. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 248с.

13. Карпов А.В. "100% практического бюджетирования". Книга 1. "Бюджетирование, как инструмент управления", Издательство "Бизнес", 2003г.,392с.

14. Ковалёв В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 560 с.

15. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 512

16. Колесников С.Н. Статья "Бюджетирование: теория, реальность и реализация ". С сайта Налоговое, управленческое и финансовое консультирование " - http://www.econ-profi.ru.

17. Колчина Н.В. Финансы предприятий. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 326с.

18. Кочнев А. Что такое бюджетирование?/Ресурсы интернета: - http://www/acont/ru/Environ/wa/Main?!level1=library.

19. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие. - М.: Изд-во Проспект, 2005. - 264с.

20. Павлов А.П., Рихтер К. Экономика предприятия: Пер. с нем. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 928с.

21. Поляк Г.Б. Финансовое планирование: Учебник. - М..: Финансы, ЮНИТИ, 2007. - 578с.

22. Поукок М.А., Тейлор А.Х. Финансовое планирование и контроль. Пер с англ. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 438с.

23. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. - Киев: Издательский дом “Максимум”, 2003. - 356с.

24. Савчук В.П., Винниченко М.Н. Учебное пособие. Система контроля выполнения бюджета предприятия. Издательство "Инфра -М".2002г. с.38-42.

25. Савчук В. П. Учебное пособие "Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия", Издательство "Инфра-М", 2003г, 56с.

26. Сергеев И.В., Шипицын А.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии М - 2008 г. - 349 с.

27. Финансовое управление фирмой/Под ред. В.И. Терехина. - М.: Экономика, 2005. - 98с.

28. Хелферт Э, Техника финансового анализа, М.: Юнити, 2006, - 596 с.

29. Хорн Дж. К. Основы управления финансами - М.: “Финансы и статистика”, 2006.

30. Шим Д.К., Сигел Д.Г. "Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство.", Азбука - 2001, с.496

31. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности предприятий России.. М.: Издательство "Дело и Сервис", 2001г. 544 с.

32. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 343с.

2. Периодические издания:

1. Воробьев П., Ф. Земеров Ф. Бюджетирование производственных предприятий (опыт разработки и внедрения) // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №6. - с.112-117.

2. Дроченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования. // Финансовый директор. - 2004. - №5 - с.56-65.

3. Кот. А.Д. Филлипов В.Е. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №4. - с.82-89.

4. Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. - 2005. - №3. - с.23-42.

5. Чаусов В. Статья "Технология бюджетирования в управлении бизнесом кредитной организации", Аналитический банковский журнал, 2005г. №1 с.15-28.