Управление оборотным капиталом

Введение

1. Модели управления оборотным капиталом

1.1 Управление запасами

1.1.1 Принципы управления запасами

1.1.2 Опыт управления запасами зарубежными организациями

1.2.1 Управление денежными средствами в долгосрочном аспекте

1.2.2 Бюджетирование денежных средств

1.2.3 Оперативное управление денежными средствами

1.3 Управление дебиторской задолженностью

2. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

2.1 Статус ОАО «Маслобойное»

2.2 Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Маслобойное»

2.2.1 Анализ финансовой устойчивости ОАО «Маслобойное»

2.2.2 Оценка и анализ показателей ликвидности баланса и платежеспособности предприятия

2.2.3 Оценка и анализ финансовых результатов деятельности предприятия

3. Анализ использования текущих активов предприятия

3.1 Расчет наличия собственных оборотных средств и анализ использования оборотных активов

3.2 Анализ дебиторской задолженности

3.3 Анализ наличия и движения денежных средств предприятия

3.4 Анализ наличия и движения запасов ОАО «Маслобойное»

Заключение

Список используемых источников

Введение

Получение прибыли сегодня - это результат правильных решений о пропорциях вложения капитала в оборотные средства, принятых еще до начала операционной деятельности предприятия. От того, как используются оборотные производственные фонды, зависит величина прибыли предприятия, а следовательно и его дальнейшее развитие. Оборотный капитал участвует в процессе производства и является одним из основных вопросов управления на предприятии. Обще известно, что для нормального функционирования каждого хозяйствующего субъекта оборотные средства представляют собой прежде всего денежные средства, используемые предприятием для приобретения оборотных фондов и фондов обращения. Рациональное и экономное использование оборотных фондов является первоочередной задачей предприятия. В связи с этим особое значение приобретает исследование проблем, связанных с повышением эффективности использования оборотных средств предприятий, так как вне зависимости от форм собственности, отраслевых и технологических особенностей, масштабов производства, движение стоимости ресурсов и их кругооборот становятся возможны только благодаря обслуживанию этих процессов оборотными средствами.

Актуальность темы состоит в том, что управление оборотным капиталом составляет наиболее обширную часть финансового менеджмента во всей системе управления использованием капитала предприятия, а также в том, что оптимизация и состояние оборотных средств напрямую связана с эффективной работой предприятия и с тем, получит ли предприятие прибыль. Для того чтобы эффективно управлять оборотными активами, нужно рассматривать их в целом и, что наиболее важно, в разрезе отдельных статей.

Целью данной курсовой работы является разработка конкретных предложений по улучшению использования оборотных средств на предприятии.

В соответствии с поставленной целью нами были поставлены и решены следующие задачи:

Рассмотреть и изучить модели управления оборотным капиталом;

Дать краткую организационно-экономическую характеристику предприятия;

Провести анализ использования активов предприятия.

При написании курсовой работы нами были использованы различные библиографические и периодические издания, ресурсы сети Интернет.

1. Модели управления оборотным капиталом

1.1 Управление запасами

1.1.1 Принципы управления запасами

Одна из наиболее распространенных ошибок российских предприятий при управлении запасами - увеличение их оборачиваемости без учета других факторов. Это может привести к падению прибыли и росту операционных издержек. Возможна и другая крайность: стремясь исключить дефицит запасов, некоторые фирмы заполняют склады материалами, причем затраты на их содержание многократно превышают издержки, которые могли бы возникнуть в связи с отсутствием некоторых товаров. Однако подобных ошибок можно избежать, если использовать универсальные принципы управления запасами.

Запасы компаний можно разделить на три типа: операционные, страховые и спекулятивные.

Операционные запасы создаются в связи с производственной необходимостью.

Страховые запасы формируются для того, чтобы защититься от неконтролируемого поведения покупателей (поскольку невозможно спрогнозировать количество ежедневных заказов) и задержек в поставке товаров (вследствие невыполнения обязательств поставщиками и транспортными компаниями).

Спекулятивные запасы создаются в случае, когда компания прогнозирует, что в ближайшее время цена на ресурсы возрастет, и надеется сэкономить на разнице цен. [1]

Принципы управления запасами можно сформулировать в виде простого алгоритма, состоящего из нескольких шагов:

определения, чем может управлять компания;

выявления релевантных затрат и их зависимости от управляемых параметров;

поиска оптимального решения, при котором релевантные затраты для компании будут минимальными.

Многие руководители считают, что можно управлять остатком запасов на складе. Менеджмент компании может влиять на остаток запасов, управляя процессом закупок. Следовательно, можно определить основные параметры управления запасами:

размер заказа на закупку товаров (сырья и материалов);

время возобновления заказа (параметр, на основании которого принимается решение о размещении новых заказов). [15]

В некоторых случаях у компании есть возможность управлять только одним параметром (например, временем возобновления заказа).

В других ситуациях компании доступно управление несколькими параметрами (к уже перечисленным выше можно добавить условия оплаты заказа).

Релевантными называют затраты, которые меняются в результате принятия решения. В системе управления запасами обычно выделяют следующие группы релевантных затрат:

затраты, связанные с хранением запасов (стоимость капитала, обездвиженного в запасах; затраты на содержание товара на складе);

затраты, связанные с выполнением заказов (расходы на ведение учетной документации; транспортные расходы на доставку заказов; расходы, связанные с размещением заказов, и т. д.);

убытки, возникшие из-за дефицита запасов (расходы в виде потери части прибыли либо потери клиентов и части деловой репутации компании). [1]

При этом важно определить не только затраты, которые будут меняться, но и то, как они будут меняться. Это позволит смоделировать последствия принимаемого решения. Наиболее распространены так называемые конкурирующие затраты, то есть затраты, меняющиеся в противоположных направлениях. К примеру, увеличение страхового запаса на складе ведет к росту затрат на хранение и снижению риска убытков из-за простоя.

Оптимальным будет такое решение, при котором сумма всех релевантных затрат минимальна.

Оптимальный размер заказа. Для вычисления оптимального размера заказа (Q опт) (в единицах запаса) можно воспользоваться формулой (1):

(1)

где D -- плановая потребность в данном наименовании запаса за период (месяц, квартал, год);

А -- затраты на выполнение одного заказа, которые возникают при размещении нового заказа;

C -- затраты на хранение единицы запасов за период.

Нужно учитывать, что данная формула составлена с учетом ряда допущений: релевантные затраты на единицу заказа постоянны при любом размере заказа, потребность в запасах определена и постоянна, время поставки известно. На практике же предприятия не всегда могут найти достоверные исходные данные, которые можно было бы использовать для вычислений. Поэтому, несмотря на простоту этого метода, многие предприятия его не используют. [21]

Определение точки перезаказа. При размещении заказов следует учитывать и время выполнения заказа поставщиком. Для этого необходимо рассчитать еще один параметр -- точку перезаказа (уровень возобновления заказа). В условиях определенности она рассчитывается достаточно просто: объем остатка запасов на складе, при котором нужно повторно заказывать запасы, определяется как произведение количества дней, необходимых для выполнения заказа, и среднедневной потребности в данном товаре.

Создание страхового запаса. Формирование оптимального заказа и определение точки перезаказа позволяют сократить суммарные затраты по первым двум группам релевантных затрат -- на хранение и на размещение заказа. Рассмотрим, как можно максимально сократить риск возникновения убытков от простоя.

На практике предприятия работают в условиях неопределенности, поскольку не могут прогнозировать со стопроцентной уверенностью потребность в сырье и материалах, а также сроки поставки.

Потребность в материалах и сроки поставки во многом зависят от поведения покупателей (колебания спроса) и поставщиков (нарушение сроков поставки). Неопределенность потребности и времени поставки приводит к тому, что возникает вероятность дефицита запасов и, как следствие, вероятность убытков в результате простоя, потери части платежеспособного спроса, а также вследствие приобретения необходимых материалов (товаров) на менее выгодных условиях.

Для расчета оптимального размера страхового запаса в условиях неопределенности используются методы математической статистики и теории вероятности. В частности, можно использовать общепринятую формулу расчета страхового запаса (2)

Страховой запас = (2)

где k - коэффициент безопасности, который определяет степень защиты от дефицита 5, рассчитывается в зависимости от принятого значения вероятности дефицита;

- средняя длительность выполнения заказа;

- среднее значение потребности в сырье и материалах;

vard, varLT -- среднеквадратические отклонения потребности соответственно в сырье и материалах и времени выполнения заказа.

Объем страхового запаса во многом зависит от принятия или непринятия риска менеджментом компании. Но, как правило, финансовые директора не могут ответить на вопрос, какая вероятность возникновения убытков приемлема для их предприятия. Разумеется, гораздо безопаснее исключить такую вероятность вообще, но это приведет к созданию значительных страховых запасов, которыми предприятие ни разу не воспользуется.

Оптимальная вероятность убытков вследствие дефицита запасов (Р), то есть вероятность, при которой сумма убытков от простоя и затрат на хранение страхового запаса минимальна, может быть рассчитана по формуле (3):

P = C : (U x N), (3)

где C -- затраты на хранение одной единицы запасов за рассматриваемый период;

U -- убытки из-за дефицита одной единицы запаса;

N -- количество заказов за рассматриваемый период.

Нужно отметить, что данный метод применим при большом количестве операций, когда работают законы статистики. Практика показывает, что предположение о нормальном распределении случайных величин (потребности в запасах, времени выполнения заказа) дает наилучшие результаты при моделировании управления запасами. [15]

Описанные выше методики, требующие трудоемких расчетов и сбора данных, не стоит применять ко всем номенклатурным позициям сырья и материалов. Здесь уместно напомнить правило Парето, согласно которому 20% усилий дают 80% прибыли. В данном случае это означает, что 20% наименований запасов влекут 80% затрат, связанных с оборотом запасов. Поэтому все запасы нужно проранжировать в зависимости от их влияния на релевантные затраты. Для этого можно использовать метод АВС, предполагающий группировку запасов на три группы (А, В, С).

Для управления запасами группы А следует применять наиболее сложные методы, тщательно отслеживать обороты, статистику и повышать точность расчетов. Именно для запасов этой группы нужно точно рассчитать оптимальный размер заказов и точку перезаказа. Для группы В можно применять те же методы, но используя более простые расчеты. Запасы группы С можно отслеживать реже, создавая страховой запас в разумных пределах, чтобы они постоянно были на складе.

Какими бы точными ни были расчеты и какой бы хорошей ни была созданная на предприятии модель управления запасами, она не будет работать, если отсутствует эффективное управление, а также четкие и понятные регламенты, описывающие порядок работы с запасами.

1.1.2 Опыт управления запасами зарубежными организациями

За рубежом многие передовые компании управляют закупками и запасами по принципу "точно в срок" (just in time). Согласно этой концепции закупки материальных ресурсов должны быть согласованы с производственными потребностями предприятия. В идеальном случае сырье и материалы должны быть доставлены в определенное подразделение, минуя склад, именно в тот момент, когда они там нужны (не раньше и не позже), что сводит запасы к нулю. Анализ опыта применения концепции "точно в срок" ведущими западными машиностроительными компаниями показывает, что с ее помощью производственные запасы снижаются на 50%, а товарные - на 8% и происходит значительное ускорение оборачиваемости. Однако на российской почве этот метод приживается с трудом. [22]

По словам Александра Конюхова, директора по экономике и финансам ОАО "Заволжский моторный завод", руководство компании предпринимает попытки внедрить систему поставок just in time, ведя переговоры со своими поставщиками и убеждая их поставлять заказанные сырье и комплектующие, четко придерживаясь установленных графиков. Но переговоры идут не так гладко, как хотелось бы. Дело в том, что применение этого метода дает наилучшие результаты в тех странах, где сравнительно небольшие расстояния и хорошие дороги (Япония, Западная Европа). В России же, по мнению А. Конюхова, все обстоит сложнее: отправляя груз из Ростова в Заволжье, трудно надеяться на его получение точно в срок. Выход - в создании консигнационных складов поставщиков в районе предприятия-потребителя.

1.2 Управление денежными средствами

1.2.1 Управление денежными средствами в долгосрочном аспекте

Одна из основных, если не самая основная задача любого финансового директора -- обеспечение потребности бизнеса в деньгах. В бизнесе есть только одна непоправимая ошибка -- остаться без денежных средств на счетах, с которых можно финансировать текущие операции и инвестиционные проекты. Все другие ошибки (просчеты в стратегии, маркетинге и т. п.) можно рано или поздно исправить, а если на счетах компании нет денежных средств, то соответственно нет и бизнеса. При этом совершенно не имеет значения, какова прибыль предприятия. Главное -- есть ли у него деньги для оплаты счетов в данный конкретный момент времени или нет. Отсюда -- главная цель, она же видимый конкретный результат: у компании всегда должно быть достаточно денег для оплаты своих счетов.

Для достижения этой цели существуют конкретные инструменты: прогнозирование и бюджетирование денежных потоков, привлечение различных заемных и инвестиционных средств и т. д. В настоящей статье мы рассмотрим основы построения в компании системы управления денежными средствами, начиная с долгосрочного планирования и заканчивая оперативным управлением денежными потоками.

Управление финансами на стратегическом уровне предполагает принятие решений, касающихся крупных долгосрочных вложений и методов их финансирования, а также существенных изменений в структуре предприятия и методах ведения бизнеса.

Связь долгосрочного управления денежными средствами с оперативным должна быть организована посредством анализа соответствия показателей текущего финансового и долгосрочного планов, корректировки текущих планов, анализа выполнения показателей текущих и долгосрочных планов. Важно добиться согласованности анализа фактических, текущих и долгосрочных плановых показателей. Во многих компаниях долгосрочные финансовые планы (на срок более года) не составляются, а годовой финансовый план является формальным документом, который утверждается. При анализе текущей деятельности отклонения фактических показателей от плановых не анализируются.

А ведь «длинный» финансовый план должен быть главным документом в системе финансового управления, поскольку определяет стратегические установки по прибыльности бизнеса, развитию его направлений, выполнению каждой функции. На практике же складывается ситуация, когда плановые показатели стратегического и оперативного уровня не связаны между собой. В результате компания плывет по течению, сконцентрировавшись на текущих проблемах и задачах.

Существует ряд инструментов и приемов, которые руководство компании может использовать для сохранения или увеличения ее производственного или коммерческого потенциала. Целью в данном случае является выбор наиболее эффективного сочетания доступных компании инструментов и приемов, наиболее полно соответствующих ее целям и стратегии. К числу основных вопросов, требующих решения, относятся:

определение финансовых потребностей компании на длительный период с учетом планируемых действий во всех областях управления (определение того, какое финансирование и в каком объеме потребуется, а также в какие сроки и как будут использованы эти средства);

выбор источников финансирования (определение того, какие альтернативные источники финансирования существуют, какие инструменты финансирования доступны и какие из них целесообразно использовать);

принятие решения о формировании структуры капитала на основе оценки влияния на компанию и на доступность для нее других источников финансирования в результате использования каждого из способов финансирования. [16]

При определении финансовых потребностей компании следует принимать во внимание величины текущих оборотных активов (оборотного капитала), в том числе связанных с сезонными и другими колебаниями, а также постоянных активов (основных средств). При этом если финансирования из традиционных внутренних и внешних источников для реализации потенциала или роста компании не хватает, она вынуждена обращаться за капиталом, относящимся к разряду рискового.

В конечном счете все сводится к оптимизации денежной наличности и поддержанию финансового равновесия (иногда говорят о выживании компании) с наименьшими затратами, что является одной из главных задач любой компании. Важнейшим при этом является анализ достаточности средств и скоординированности поступлений и выплат с целью обеспечения ликвидности компании. Но и эта, казалось бы, несложная задача может оказаться трудоемкой.

Инструментом управления денежными средствами на данном уровне является годовой бюджет, результирующим документом -- бюджет движения денежных средств, который отражает все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия. [18]

1.2.2 Бюджетирование денежных средств

Существуют различные модификации бюджета движения денежных средств -- платежный календарь и план наличности, позволяющие ежедневно контролировать состояние денежных ресурсов организации. Введение платежного календаря (формы оперативного управления денежными средствами) позволяет синхронизировать поступления и выплаты денежных средств и обеспечить соблюдение приоритетности платежей.

Составление бюджетирования денежных средств происходит в три этапа:

Определение объемов поступлений и выплат.

Определение объемов и структуры внешнего финансирования.

Корректировка БДДС с целью обеспечения минимально необходимого остатка денежных средств.

Определение объемов поступлений производится на основании бюджета (или плана) продаж, кредитной политики и коэффициентов инкассации. Коэффициенты инкассации рассчитывают на основе анализа отгрузок и поступлений денежных средств прошлых периодов. Например, если согласно кредитной политике отсрочка платежа составляет 20 дней, то денежные средства за отгруженную продукцию должны поступать: 33% (т. е. выручка за 10 дней) -- в текущем месяце, 66% -- в следующем. С учетом планируемой структуры покупателей одни осуществляют предоплату или платят в день отгрузки, другие задерживают оплату -- коэффициент инкассации может измениться.

Определение объемов выплат осуществляется на основании расходной части всех функциональных бюджетов компании, условий договоров с поставщиками, сроками осуществления обязательных платежей с учетом специфики хозяйственной деятельности компании и ее реального финансового положения.

Для определения объемов и структуры внешнего финансирования используются бюджет капитальных затрат (инвестиционный план) и кредитный план.

Как правило, первый вариант бюджета капитальных затрат -- максимальный, а бюджета финансовых затрат -- напротив, минимальный. Поэтому и первоначальный БДЦС часто показывает остаток денежных средств не только ниже определенной минимально необходимой суммы, но и вообще отрицательный, что и приводит к третьему этапу -- корректировке БДДС.

Если остаток денежных средств отрицателен во все периоды времени -- не обойтись без радикальных мер, таких как:

оценка возможности увеличения выручки (увеличение цены или объема продаж);

оценка возможности сокращения инвестиционного плана.

Если же остаток ниже минимального уровня только в некоторых периодах, можно оценить следующие возможности:

перенос платежей поставщикам с дефицитного на бездефицитный период;

ускорение получения денежных средств за продукцию в дефицитный период;

смещение закупок и выполнения графика работ на бездефицитный период.

Контроль выполнения БДДС позволяет своевременно спрогнозировать выход остатка за пределы верхней границы -- в этом случае необходимо обеспечить эффективное использование остатка: вложение в производство, финансирование новых проектов, покупку ценных бумаг, размещение на депозите; либо выход за пределы нижней границы -- в этом случае необходимо дополнительное привлечение заемных средств.

Информативность бюджета движения денежных средств группы компаний, холдинга повышается в случае охвата всех денежных потоков взаимосвязанных бизнес-процессов, т. е. эффективность его использования повышается в случае формирования консолидированной отчетности.

Смысл процедуры консолидирования состоит в обобщении планируемых экономических и финансовых показателей группы предприятий, рассматриваемых в качестве бизнес-единицы. При формировании бюджета движения денежных средств это достигается за счет особого внимания к формированию в консолидированном бюджете данных:

о финансировании инвестиционной деятельности предприятий за счет потоков, например материнской компании;

о восстановлении реальных потоков при проведении взаимозачетов;

о перекрестном финансировании деятельности убыточных структур холдинга за счет прибыльных.

Консолидированный бюджет движения денежных средств позволяет:

сконцентрировать финансовые ресурсы на приоритетных направлениях. Так, если есть остатки по счетам у каждого предприятия, совокупный остаток может оказаться значительным и его можно использовать для активизации финансовой деятельности группы, например инвестиционной;

организовать внутригрупповое кредитование (перекрестное финансирование).

Основное негативное последствие перекрестного финансирования состоит в том, что члены группы начинают терять хозяйственную самостоятельность и в ряде ситуаций отчет о движении денежных средств не отражает реальную картину по отдельно взятому предприятию группы.

Существуют два варианта формирования бюджетов и организации финансовых потоков в холдинге:

дочерние общества полностью находятся на самофинансировании;

в рамках холдинга существует перекрестное финансирование.

Предприятия холдингового типа в рамках централизации средств часто направляют основные денежные потоки в управляющую компанию. В дальнейшем эти средства перечисляются дочерним обществам в качестве займов или в счет взаимозачетов оплачиваются обязательства дочерних обществ. [10]

Внутри холдинга картина движения денежных потоков на отдельно взятом предприятии может существенно отличаться от картины движения реальных денежных потоков, которые может генерировать данное предприятие как самостоятельная производственная единица. Составление бюджета денежных средств позволяет спрогнозировать чистый денежный поток в разрезе видов деятельности: операционной, финансовой и инвестиционной, и определить, соответствует ли остаток денежных средств на определенную дату расчетному минимальному остатку.

1.2.3 Оперативное управление денежными средствами

Оперативное управление финансами базируется на данных стратегического и тактического уровня и преследует цель практического выполнения тех решений, которые были приняты на тактическом уровне. В первую очередь оперативное управление финансами направлено на поддержание уровня абсолютной ликвидности, необходимого для осуществления расчетов с контрагентами.

На тактическом уровне месячный план движения денежных средств формируется таким образом, чтобы поступление и расходование платежных средств в нем были сбалансированы. Но обеспечение ежедневного баланса может быть достигнуто только путем принятия оперативных решений по выбору даты того или иного платежа и платежного средства, которым этот платеж будет осуществлен.

В отличие от стратегического и тактического уровней, инструменты оперативного управления финансами должны обеспечивать не только связь с предыдущим уровнем, но и непрерывность процесса управления. Это достигается путем применения такого способа планирования, при котором начало планового периода приходится на один из дней текущего периода.

Система оперативного управления финансами выполняет пять взаимосвязанных функций:

планирование поступлений, расходов и остатков платежных средств в краткосрочной перспективе -- до одного месяца;

исполнение намеченных планов оплаты расходов;

учет возникающих и погашаемых обязательств, движения и остатков платежных средств;

контроль исполнения планов по возникновению и погашению обязательств и расходованию платежных средств;

план/факт анализ данных о движении обязательств и платежных средств и выявление причин отклонений.

Для того чтобы эффективно выполнять свои функции и отвечать базовым требованиям, система оперативного управления финансами должна включать следующие основные подсистемы и элементы.

Оперативное планирование поступлений и платежей. Инструментами служат заявки ответственных распорядителей, платежный календарь и дневной план платежей (реестр).

Система ответственных распорядителей, в отношении которых устанавливаются лимиты расходования платежных средств.

Система приоритетов платежей, используемая для балансирования платежного календаря и ранжирования платежей в дневном плане.

Механизм согласования и утверждения платежей и корректировки платежного календаря.

Процедуры контроля состояния лимитов ответственных распорядителей.

Система оперативного учета возникновения и погашения обязательств.

Совокупность регламентных документов по оперативному управлению финансами. Следует отметить, что система оперативного управления финансами охватывает решения, принимаемые внутри месячного интервала функционирования предприятия. В связи с этим необходимо учесть, что при недостаточном уровне развития более высоких уровней финансового планирования на входе системы оперативного управления финансами не будет достаточно информации. Однако практика показывает, что менеджмент предприятия, как правило, начинает модификацию управленческих механизмов в области финансов именно с оперативных функций.

В такой ситуации при построении системы оперативного управления финансами возникает необходимость, с одной стороны, создать временные механизмы планирования, позволяющие получить исходные данные о движении обязательств и платежных средств в разрезе ответственных распорядителей на месячном интервале. В противном случае будет невозможно установить лимит платежей ответственного распорядителя. С другой стороны, необходимо предусмотреть в перспективе совершенствование системы управления финансами на тактическом уровне и исключить возможность возникновения противоречий, обусловленных структурой создаваемой системы управления финансами.

Другим важным инструментом системы управления финансами является нормирование остатков денежных средств. Норматив необходим для определения дефицита или избытка платежных средств и позволяет принимать решения по распоряжению ими в краткосрочной перспективе с целью получения максимального эффекта.

Норматив остатков (или минимальная денежная сумма) должен поддерживаться постоянно. Он может устанавливаться несколько больше в периоды высокой деловой активности, чем во время спада.

При формировании платежного календаря возможна такая ситуация, когда балансирование поступлений и платежей внутрисистемными методами невозможно. В таких случаях приходится выбирать из двух альтернатив: привлечение заемных средств либо корректировка производственных планов.

В том случае, если сумма платежа, заявленного ответственным распорядителем, соответствует остатку его лимита (проверку проводят финансовые службы), она включается в платежный календарь. Для исполнения платежного календаря формируется дневной план платежей -- реестр, который должен быть утвержден руководителем предприятия до конца предыдущего дня. Утвержденный дневной реестр платежей служит распоряжением исполнителю -- бухгалтерии (казначею) о подготовке платежных документов и совершении платежей. С целью проведения скользящего планирования необходимо ежедневно получать данные об остатках лимитов ответственных распорядителей, а также остатках платежных средств на счетах и в кассе предприятия. Такая информация должна содержаться в специальных отчетах, которые готовятся сотрудниками финансовых служб, ответственных за ведение оперативного учета.

Основным документом, регламентирующим систему оперативного управления финансами на предприятии, является «Положение о проведении платежей».

Структура «Положения о проведении платежей»:

Общие положения.

Базовые принципы и понятия.

Месячный график платежей.

Дневной график платежей (реестр).

Проведение платежей (правила и процедура).

Ответственность.

Реестр ответственных распорядителей.

Этот документ утверждается внутренним приказом и является обязательным для исполнения всеми подразделениями холдинга.

Когда бизнес-процессы финансового управления определены и оптимизированы, а соответствующие регламенты разработаны и утверждены, начинается самое сложное -- их внедрение в ежедневную практику работы компании. Перенос правильной платежной системы с бумаги на практику является наиболее трудоемким.

Процесс управления денежными средствами базируется на детальном и непрерывном прогнозировании денежных потоков, которое должно регулярно сопоставляться с фактическими результатами для того, чтобы проанализировать и повысить точность всего процесса. Только таким образом компания может предвидеть масштабы и время наступления денежных проблем и предпринять усилия для их своевременного разрешения. [5]

1.3 Управление дебиторской задолженностью

В отличие от производственных запасов и незавершенного производства, которые не могут быть резко изменены, дебиторская задолженность представляет собой весьма вариабельный и динамичный элемент оборотных средств, существенно зависящий от принятой в организации политики в отношении покупателей продукции. Поскольку дебиторская задолженность представляет собой обездвижение собственных оборотных средств, т.е. в принципе она не выгодна организации, то с очевидностью напрашивается вывод о ее максимально возможном сокращении. Дебиторская задолженность может быть сведена до минимума, тем не менее этого не происходит по многим причинам, в том числе и по причине конкуренции.

С позиции возмещения стоимости поставленной продукции продажа может быть осуществлена одним из трех способов:

предоплата (товар оплачивается полностью или частично до передачи его продавцом);

оплата за наличный расчет (товар оплачивается полностью в момент передачи товара, т.е. происходит как бы обмен товара на деньги);

оплата в кредит (товар оплачивается через определенное время после его передачи покупателю).

Вырабатывая политику кредитования покупателей своей продукции, организация должна определиться по следующим ключевым вопросам:

срок предоставления кредита (чаще всего в организации существует несколько типовых договоров, предусматривающих предельный срок оплаты продукции);

стандарты кредитоспособности (критерии, по которым поставщик определяет финансовую состоятельность покупателя и вытекающие отсюда возможные варианты оплаты);

система создания резервов по сомнительным долгам (предполагается, что, как бы ни была отлажена система работы с дебиторами, всегда существует риск неполучения платежа, хотя бы по форс-мажорным обстоятельствам; поэтому, исходя из принципа осторожности, необходимо заранее создавать резерв на потери в связи с несостоятельностью покупателя);

система сбора платежей (сюда входят процедуры взаимодействия с покупателями в случае нарушения условий оплаты, совокупность показателей, свидетельствующих о существенности нарушений в оплате, система наказания недобросовестных контрагентов и др.);

система предоставляемых скидок.

Как бы ни была эффективна система отбора покупателей, в ходе взаимодействия с ними не исключаются всевозможные накладки, поэтому организация вынуждена создать некоторую систему контроля за исполнением покупателями платежной дисциплины. [3]

Формирование политики управления дебиторской задолженностью организации (или ее кредитной политики по отношению к покупателям продукции) осуществляется по следующим основным этапам.

1. Анализ дебиторской задолженности организации в предшествующем периоде.

2. Формирование принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции.

3. Определение возможной суммы оборотного капитала, направляемого в дебиторскую задолженность по товарному (коммерческому) кредиту.

4. Формирование системы кредитных условий.

5. Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциации условий предоставления кредита.

6. Формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности.

7. Обеспечение использования в организации современных форм рефинансирования дебиторской задолженности.

8. Построение эффективных систем контроля за движением и своевременной инкассацией дебиторской задолженности.

Рассмотрим каждый этап более подробно.

Основной задачей анализа дебиторской задолженности организации в предшествующем периоде является оценка уровня и состава дебиторской задолженности организации, а также эффективности инвестированных в нее финансовых средств. Анализ дебиторской задолженности по расчетам с покупателями проводится в разрезе товарного (коммерческого) и потребительского кредита.

На первом этапе анализа оценивается уровень дебиторской задолженности организации и его динамика в предшествующем периоде. Оценка этого уровня осуществляется на основе определения коэффициента отвлечения оборотных активов в дебиторскую задолженность, который рассчитывается по следующей формуле (4):

КОАдз = ДЗ/ОА, (4)

где КОАдз -- коэффициент отвлечения оборотных активов в дебиторскую задолженность;

ДЗ -- общая сумма дебиторской задолженности организации (или сумма задолженности отдельно по товарному и потребительскому кредиту);

ОА -- общая сумма оборотных активов организации.

На втором этапе анализа определяются средний период инкассации дебиторской задолженности и количество ее оборотов в рассматриваемом периоде. Средний период инкассации дебиторской задолженности характеризует ее роль в фактической продолжительности финансового и общего операционного цикла организации. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле (5):

ПИдз = ДЗср/Оо, (5)

где ПИдз -- средний период инкассации дебиторской задолженности;

ДЗср -- средний остаток дебиторской задолженности организации (в целом или отдельных ее видов) в рассматриваемом периоде;

Оо -- сумма однодневного оборота по реализации продукции в рассматриваемом периоде.

Количество оборотов дебиторской задолженности характеризует скорость обращения инвестированных в нее средств в течение определенного периода. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле (6):

КОдз = ОР/ДЗср, (6)

где КОдз -- количество оборотов дебиторской задолженности организации в рассматриваемом периоде;

ОР -- общая сумма оборота по реализации продукции в рассматриваемом периоде;

ДЗср -- средний остаток дебиторской задолженности организации (в целом или отдельных ее видов) в рассматриваемом периоде.

На третьем этапе анализа оценивается состав дебиторской задолженности организации по отдельным ее «возрастным группам», т.е. по предусмотренным срокам ее инкассации.

На четвертом этапе анализа подробно рассматривается состав просроченной дебиторской задолженности, выделяются сомнительная и безнадежная задолженность. В процессе этого анализа используются следующие показатели:

коэффициент просроченности дебиторской задолженности:

КПдз = ДЗпр / ДЗ, (7)

где КПдз -- коэффициент просроченности дебиторской задолженности;

ДЗпр -- сумма дебиторской задолженности, неоплаченной в предусмотренные сроки; ДЗ -- общая сумма дебиторской задолженности организации;

средний «возраст» просроченной (сомнительной, безнадежной) дебиторской задолженности:

ВПдз = ДЗпр / Оо, (8)

где ВПдз -- средний «возраст» просроченной (сомнительной, безнадежной) дебиторской задолженности;

ДЗпр -- средний остаток дебиторской задолженности, неоплаченной в срок (сомнительной, безнадежной), в рассматриваемом периоде;

Оо -- сумма однодневного оборота по реализации в рассматриваемом периоде.

На пятом этапе анализа определяют сумму эффекта, полученного от инвестирования средств в дебиторскую задолженность. В этих целях сумму дополнительной прибыли, полученной от увеличения объема реализации продукции за счет предоставления кредита, сопоставляют с суммой дополнительных затрат по оформлению кредита и инкассации долга, а также прямых финансовых потерь от невозврата долга покупателями (безнадежная дебиторская задолженность, списанная в связи с неплатежеспособностью покупателей и истечением сроков исковой давности). Расчет этого эффекта осуществляется по следующей формуле:

Эдз = Пдз - ТЗдз - ФПдз, (9)

где Эдз -- сумма эффекта, полученного от инвестирования средств в дебиторскую задолженность по расчетам с покупателями;

Пдз -- дополнительная прибыль организации, полученная от увеличения объема реализации продукции за счет предоставления кредита;

ТЗдз -- текущие затраты организации, связанные с организацией кредитования покупателей и инкассацией долга;

ФПдз -- сумма прямых финансовых потерь от невозврата долга покупателями.

Наряду с абсолютной суммой эффекта в процессе этого этапа анализа может быть определен и относительный показатель -- коэффициент эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность. Он рассчитывается по следующей формуле:

Кэдз = Эдз / ДЗрп, (10)

где КЭдз -- коэффициент эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность по расчетам с покупателями;

Эдз -- сумма эффекта, полученного от инвестирования средств в дебиторскую задолженность по расчетам с покупателями в определенном периоде;

ДЗрп -- средний остаток дебиторской задолженности по расчетам с покупателями в рассматриваемом периоде.

Результаты анализа используются в процессе последующей разработки отдельных параметров кредитной политики организации.

В современной коммерческой и финансовой практике реализация продукции в кредит (с отсрочкой платежа за нее) получила широкое распространение как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. Формирование принципов кредитной политики отражает условия этой практики и направлено на повышение эффективности операционной и финансовой деятельности организации. [17]

В процессе формирования принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции решаются два основных вопроса:

в каких формах осуществлять реализацию продукции в кредит;

какой тип кредитной политики следует избрать организации.

В процессе выбора типа кредитной политики должны учитываться следующие основные факторы:

современная коммерческая и финансовая практика осуществления торговых операций;

общее состояние экономики, определяющее финансовые возможности покупателей, уровень их платежеспособности;

сложившаяся конъюнктура товарного рынка, состояние спроса на продукцию организации;

потенциальная способность предприятия наращивать объем производства продукции при расширении возможностей ее реализации за счет предоставления кредита;

правовые условия обеспечения взыскания дебиторской задолженности;

финансовые возможности предприятия в части отвлечения средств в дебиторскую задолженность;

финансовый менталитет собственников и менеджеров организации, их отношение к уровню допустимого риска в процессе осуществления хозяйственной деятельности.

Определяя тип кредитной политики, следует иметь в виду, что жесткий (консервативный) ее вариант отрицательно влияет на рост объема операционной деятельности организации и формирование устойчивых коммерческих связей, в то время как мягкий (агрессивный) ее вариант может вызвать чрезмерное отвлечение финансовых средств, снизить уровень платежеспособности организации, вызвать впоследствии значительные расходы по взысканию долгов, а в конечном итоге снизить рентабельность оборотных активов и используемого капитала.

Определение возможной суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность по товарному (коммерческому) и потребительскому кредиту.

При расчете возможной суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность по товарному и потребительскому кредиту, необходимо учитывать:

планируемые объемы реализации продукции в кредит;

средний период предоставления отсрочки платежа по отдельным формам кредита;

средний период просрочки платежей, исходя из сложившейся хозяйственной практики (он определяется по результатам анализа дебиторской задолженности в предшествующем периоде);

коэффициент соотношения себестоимости и цены реализуемой в кредит продукции.

Расчет необходимой суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность, осуществляется по следующей формуле:

Идз = Орк х Кс:ц х (ППКср + ПРср) : 360 (11)

где Идз -- необходимая сумма финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность;

Орк -- планируемый объем реализации продукции в кредит;

Кс:ц -- коэффициент соотношения себестоимости и цены продукции, выраженный десятичной дробью;

ППКср, -- средний период предоставления кредита покупателям, в днях;

ПРср -- средний период просрочки платежей по предоставленному кредиту, в днях.

Если финансовые возможности организации не позволяют инвестировать расчетную сумму средств в полном объеме, то при неизменности условий кредитования должен быть соответственно скорректирован планируемый объем реализации продукции в кредит. [8]

Формирование системы кредитных условий. В ее состав входят:

срок предоставления кредита (кредитный период);

размер предоставляемого кредита (кредитный лимит);

стоимость предоставления кредита (система ценовых скидок при осуществлении немедленных расчетов за приобретенную продукцию);

система штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств покупателями.

Срок предоставления кредита (кредитный период) характеризует предельный период, на который покупателю предоставляется отсрочка платежа за реализованную продукцию. Увеличение срока предоставления кредита стимулирует объем реализации продукции (при прочих равных условиях), однако приводит в то же время к увеличению суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность, и увеличению продолжительности финансового и всего операционного цикла организации. Поэтому, устанавливая размер кредитного периода, необходимо оценивать его влияние на результаты хозяйственной деятельности в комплексе.

Размер предоставляемого кредита (кредитный лимит) характеризует максимальный предел суммы задолженности покупателя по предоставляемому товарному (коммерческому) или потребительскому кредиту. Он устанавливается с учетом типа осуществляемой кредитной политики (уровня приемлемого риска), планируемого объема реализации продукции на условиях отсрочки платежей, среднего объема сделок по реализации готовой продукции (при потребительском кредите -- средней стоимости реализуемых в кредит товаров), финансового состояния организации -- кредитора и других факторов. Кредитный лимит дифференцируется по формам предоставляемого кредита и видам реализуемой продукции.

Стоимость предоставления кредита характеризуется системой ценовых скидок при осуществлении немедленных расчетов за приобретенную продукцию. В сочетании со сроком предоставления кредита такая ценовая скидка характеризует норму процентной ставки за предоставляемый кредит, рассчитываемой для сопоставления в годовом исчислении. Алгоритм этого расчета характеризуется следующей формулой (12):

ПСк = ЦСн х 360 / СПк, (12)

где ПСк -- годовая норма процентной ставки за предоставляемый кредит;

ЦСн -- ценовая скидка, предоставляемая покупателю при осуществлении немедленного расчета за приобретенную продукцию;

в %, СПк -- срок предоставления кредита (кредитный период), в днях.

Устанавливая стоимость товарного (коммерческого) или потребительского кредита, необходимо иметь в виду, что его размер не должен превышать уровень процентной ставки по краткосрочному финансовому (банковскому) кредиту. В противном случае он не будет стимулировать реализацию продукции в кредит, так как покупателю будет выгодней взять краткосрочный кредит в банке (на срок, равный кредитному периоду, установленному продавцом) и рассчитаться за приобретенную продукцию при ее покупке. [4]

Система штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств покупателями, формируемая в процессе разработки кредитных условий, должна предусматривать соответствующие пени, штрафы и неустойки. Размеры этих штрафных санкций должны полностью возмещать все финансовые потери организации-кредитора (потерю дохода, инфляционные потери, возмещение риска снижения уровня платежеспособности и другие).

Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация условий предоставления кредита. В основе установления таких стандартов оценки покупателей лежит их кредитоспособность. Кредитоспособность покупателя характеризует систему условий, определяющих его способность привлекать кредит в разных формах и в полном объеме в предусмотренные сроки выполнять все связанные с ним финансовые обязательства.

Формирование системы стандартов оценки покупателей включает следующие основные элементы:

определение системы характеристик, оценивающих кредитоспособность отдельных групп покупателей;

формирование и экспертизу информационной базы проведения оценки кредитоспособности покупателей;

выбор методов оценки отдельных характеристик кредитоспособности покупателей;

группировку покупателей продукции по уровню кредитоспособности;

дифференциацию кредитных условий в соответствии с уровнем кредитоспособности покупателей.

Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация кредитных условий осуществляются раздельно по различным формам кредита -- товарному и потребительскому. Определение системы характеристик, оценивающих кредитоспособность отдельных групп покупателей, является начальным этапом построения системы стандартов их оценки.

По товарному (коммерческому) кредиту такая оценка осуществляется обычно по следующим критериям:

объем хозяйственных операций с покупателем и стабильность их осуществления;

репутация покупателя в деловом мире;

платежеспособность покупателя;

результативность хозяйственной деятельности покупателя;

состояние конъюнктуры товарного рынка, на котором покупатель осуществляет свою операционную деятельность;

объем и состав чистых активов, которые могут составлять обеспечение кредита при неплатежеспособности покупателя и возбуждении дела о его банкротстве.

По потребительскому кредиту оценка осуществляется обычно по следующим критериям:

дееспособность покупателя;

уровень доходов покупателя и регулярность их формирования;

состав личного имущества покупателя, которое может составлять обеспечение кредита при взыскании суммы долга в судебном порядке.

Цель формирования и экспертизы информационной базы проведения оценки кредитоспособности покупателей -- обеспечение ее достоверности. Информационная база, используемая для этих целей, состоит:

из сведений, предоставляемых непосредственно покупателем (их перечень дифференцируется в разрезе форм кредита);

из данных, формируемых из внутренних источников (если сделки с покупателем носят постоянный характер);

из информации, формируемой из внешних источников (коммерческого банка, обслуживающего покупателя; других его партнеров по сделкам и т.п.).

Экспертиза полученной информации осуществляется путем логической ее проверки, в процессе ведения коммерческих переговоров с покупателями, путем непосредственного посещения клиента (по потребительскому кредиту) с целью проверки состояния его имущества и в других формах в соответствии с объемом кредитования. Выбор методов оценки отдельных характеристик кредитоспособности покупателей определяется содержанием оцениваемых характеристик. В этих целях при оценке отдельных характеристик кредитоспособности покупателей, рассмотренных ранее, могут быть использованы статистический, нормативный, экспертный, балльный и другие методы.

Группировка покупателей продукции по уровню кредитоспособности основывается на результатах ее оценки и предусматривает обычно выделение следующих их категорий:

покупатели, которым кредит может быть предоставлен в максимальном объеме, т.е. на уровне установленного кредитного лимита (группа «первоклассных заемщиков»);

покупатели, которым кредит может быть предоставлен в ограниченном объеме, определяемом уровнем допустимого риска невозврата долга;

покупатели, которым кредит не предоставляется (при недопустимом уровне риска невозврата долга, определяемом типом избранной кредитной политики).

Дифференциация кредитных условий в соответствии с уровнем кредитоспособности покупателей наряду с размером кредитного лимита может осуществляться по таким параметрам, как:

срок предоставления кредита;

необходимость страхования кредита за счет покупателей;

формы штрафных санкций и т.п.

В составе формирования процедуры инкассации дебиторской задолженности должны быть предусмотрены сроки и формы предварительного и последующего напоминаний покупателям о дате платежей, возможности и условия пролонгирования долга по предоставленному кредиту, условия возбуждения дела о банкротстве несостоятельных дебиторов.

Развитие рыночных отношений и инфраструктуры финансового рынка позволяют использовать в практике финансового менеджмента ряд новых форм управления дебиторской задолженностью -- ее рефинансирование, т.е. ускоренный перевод в другие формы оборотных активов организации: денежные средства и высоколиквидные краткосрочные ценные бумаги.