Стратегическое финансовое планирование ЗАО "Букет Молдавии"

42

Оглавление

Введение

Глава I. Сущность, содержание и значение стратегического финансового планирования на предприятии

1.1 Сущность и методы стратегического финансового планирования на предприятии

1.2 Цели, функции и виды финансового плана, как основа стратегического планирования

Глава II. Основы системы бюджетирования как базисный критерий эффективности стратегического финансового планирования

2.1 Проблемы и основные направления совершенствования стратегического финансового планирования на предприятии

2.2 Оптимизационное моделирование как возможное направление стратегического финансового планирования и управления предприятием

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Стратегическое планирование ориентировано на внешнее окружение предприятия (экономическое, социальное, демографическое, технологическое, конкурентное) и отражает тенденции влияния внешних факторов, их доминирующую роль в формировании перспектив развития предприятия.

Стратегическое планирование обобщает все виды плановой деятельности на предприятии (долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное, тактическое, функциональное). Главное назначение его заключается в том, чтобы все управленческие решения (в том числе и краткосрочные, тактические) были обоснованы с перспективных позиций, направлены на реализацию стратегии.

На этапе предпосылок производится анализ и оценка текущей ситуации, прогнозируются тенденции на развитие внешней среды (макроокружение, отрасль, конкуренты), при необходимости уточняется миссия предприятия.

На этапе постановки проблемы формируется уровень долгосрочных целей, прогнозируются значения целевых показателей при условии сохранения сложившихся тенденций, действующей стратегии, производится сравнение последних с уровнем целей, выявляются и анализируются так называемые «разрывы».

С целью заполнения «разрыва» на следующем этапе происходит анализ стратегических альтернатив. В рамках данного анализа предприятие осуществляет поиск новой стратегии «товар-рынок» (что включает анализ и прогноз рынков, анализ бизнес-портфеля), предприятие определяет альтернативные продуктовые программы и потенциал, осуществляет их оценку.

Альтернативные варианты продуктовых программ и потенциала, как правило, оцениваются по критерию влияния на достижение стратегических целей. В качестве главного стоимостного критерия представляется целесообразным использование критерия максимизации ценности капитала.

Целью данного исследования является стратегическое финансовое планирование на предприятии как основной элемент для проведения мероприятий по улучшению его финансового состояния и стабилизации положения. Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения стратегического планирования. Основными факторами возрастающей роли стратегического планирования в современных условиях являются:

§ увеличение размеров предприятия и усложнение форм ее деятельности;

§ высокая нестабильность внешних условий и факторов;

§ новый стиль руководства персоналом;

§ усиление центробежных сил в экономической организации; Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин.

Наиболее важными из них являются:

§ неопределенность внешней (рыночной) среды;

§ возможность слияния или поглощения другой фирмой;

§ возможность монопольного установления цены реализации продукции;

§ контрактные отношения;

Объектом исследования является состояние стратегического финансового планирования на реально действующем предприятии ЗАО «Букет Молдавии».

Основные задачи, решаемые в данной работе:

- Рассмотреть сущность и содержание стратегического финансового планирования;

- Разработать пути улучшения стратегического финансового планирования.

Глава 1. Сущность, содержание и значение стратегического финансового планирования на предприятии

1.1 Сущность и методы стратегического финансового планирования на предприятии

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos - «искусство генерала».

Стратегическое финансовое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое финансовое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Стратегическое финансовое планирование становится все более актуальным для предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными инвесторами.

Стратегическое финансовое планирование - это подсистема финансового механизма и важнейшая составная часть экономического и социального планирования. Специфика стратегического финансового планирования состоит в том, что оно осуществляется в денежной форме, обусловленной относительной самостоятельностью движения денежных средств по отношению к материально-вещественным элементам производства, активным воздействием опосредованного деньгами распределения на общественное воспроизводство.

Непосредственным объектом стратегического финансового планирования выступает образование и распределение доходов и накоплений, формирование и использование централизованных и децентрализованных фондов денежных средств.

Содержание стратегического финансового планирования представляется как заранее определенная возможность маневрирования экономическими процессами образования, распределения и перераспределения денежных доходов и накоплений и, на этой основе, формирование и использование централизованных и децентрализованных фондов денежных средств.

Задачей стратегического финансового планирования является достижение пропорциональности и сбалансированности развития хозяйственных субъектов, систем на основе оптимального соответствия мобилизуемых и используемых финансовых ресурсов материально-вещественным элементам воспроизводства. Управлять - значит предвидеть, т.е. прогнозировать, планировать. Поэтому важнейшим элементом предпринимательской хозяйственной деятельности и управления предприятием является стратегическое планирование, в том числе и финансовое.

Стратегическое финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств, предприятия для обеспечения его развития. Стратегическое финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования Финансовый менеджмент: Учебник для вузов/ Г.Б. Поляк, И.А. Акодис, Т.А. Краева и др.; Под ред. проф. Г.Б. Поляка. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2002, стр. 264..

Стратегическое финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере, настолько, насколько это касается его деятельности.

Основные задачи стратегического финансового планирования:

- обеспечение нормального воспроизводственного процесса необходимыми источниками финансирования. При этом огромное значение имеют целевые источники финансирования, их формирование и использование;

- соблюдение интересов акционеров и других инвесторов. Бизнес-план, содержащий подобное обоснование инвестиционного проекта, является для инвесторов основным документом, стимулирующим вложение капитала;

- гарантия выполнения обязательств предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами, банками и другими кредиторами. Оптимальная для данного предприятия структура капитала приносит максимальную прибыль и максимизирует при заданных параметрах платежи в бюджет;

- выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования прибыли и других доходов, включая и внереализационные;

- контроль рублем за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

Методы стратегического финансового планирования

Содержанием стратегии финансового планирования хозяйствующего субъекта является определение его центров доходов и центров расходов. Центр доходов хозяйствующего субъекта - это его подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов - это подразделение хозяйствующего субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль в общем производственно-торговом процессе. Например, в западной экономике многие предприятия придерживаются правила «двадцать на восемьдесят», то есть 20% затрат капитала должны давать 80% прибыли. Следовательно, остальные 80% вложений капитала приносят только 20% прибыли.

Планирование финансовых показателей осуществляется посредством определенных методов. Методы планирования - это конкретные способы и приёмы расчётов показателей. В стратегическом финансовом планировании используются следующие методы:

1) Нормативный метод.

В соответствии с нормативным методом плановые финансовые показатели рассчитываются на основе установленных норм и нормативов.

Сущность нормативного метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и в их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др. Финансы предприятий. Учебное пособие / Е.И. Бородина, Ю.С. Голикова, Н.В. Колчина, З.М. Смирнова; Под ред. Е.И. Бородиной. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. - 135 с. В стратегическом финансовом планировании применяется целая система норм и нормативов, которая включает: государственные нормативы; республиканские (областные) нормативы; местные нормативы; отраслевые нормативы; нормативы хозяйствующего субъекта Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 480 с.: ил..

2) Расчетно-аналитический метод.

Сущность расчетно-аналитического метода стратегического планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Данный метод планирования широко применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей. В основе этого метода лежит экспертная оценка (рис. 1.1). Расчетно-аналитический метод широко применяется при планировании суммы прибыли и доходов, определение величины отчислений от прибыли в фонды накопления, потребления, резервный, по отдельным видам использования финансовых ресурсов и т.п.

42

Рисунок 1.1 Схема расчетно-аналитического метода планирования

3) Балансовый метод.

Балансовый метод предусматривает согласованность расходов с источниками их покрытия, увязку всех разделов финансовых планов между собой, а также производственных и финансовых показателей. Соблюдение требований финансового баланса позволяет предупредить возникновение диспропорций между затратами и доходами предприятия, отрасли, бюджетов всего национального хозяйства; определить необходимые темпы и пропорции развития народного хозяйства; всесторонне их обосновать с учетом мобилизации внутренних ресурсов.

Например, балансовая увязка по финансовым фондам имеет вид:

О_н + П = Р + О_к,

где О_н - остаток средств фонда на начало планового периода, руб.;

П - поступление средств в фонд, руб.;

Р - расходование средств фонда, руб.;

О_к - остаток средств на конец планового периода, руб.

4) Метод оптимизации плановых решений.

Сущность метода оптимизации плановых решений заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчётов, с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При этом могут применяться разные критерии выбора:

§ минимум приведенных затрат;

§ максимум приведенной прибыли;

§ минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата;

§ минимум текущих затрат;

§ минимум времени на оборот капитала, т.е. ускорение оборачиваемости средств;

§ максимум дохода на рубль вложенного капитала;

§ максимум прибыли на рубль вложенного капитала;

§ максимум сохранности финансовых ресурсов, т.е. минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска).

Например, в качестве критерия выбора принимается минимум приведённых затрат, которые представляют собой сумму текущих затрат и капиталовложений, приведённых к одинаковой размерности, в соответствии с нормативными показателями эффективности. Они исчисляются по формуле:

И + Ен х К = min,

где И - текущие затраты, руб.;

К - единовременные затраты (капиталовложения), руб.;

Ен - нормативный коэффициент эффективности капиталовложений.

В настоящее время нормативный коэффициент капиталовложений установлен в размере 0,15, что соответствует нормативному сроку окупаемости 6,6 года.

1.2 Цели, функции и виды финансового плана, как основа стратегического планирования

Цель стратегического финансового планирования состоит в увязке доходов с необходимыми расходами. При превышении доходов над расходами сумма превышения направляется в резервный фонд. При превышении расходов над доходами сумма недостатка финансовых средств восполняется за счёт выпуска ценных бумаг, получения кредитов, получения благотворительных взносов и т.д.

Целями финансового планирования являются:

§ определение источников формирования финансовых ресурсов и их общей величины;

§ установление оптимальных пропорций распределения средств между централизованными и децентрализованными фондами, отраслями национального хозяйства и административно-территориальными подразделениями;

§ определение конкретного направления использования ресурсов и создание необходимых резервов.

Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет. Разрабатывая финансовый план на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 467 с.: ил..

Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

Бюджет как экономический прогноз. Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций Теория и практика бизнеса: Учебно-практическое пособие. - М.: «Русская Деловая Литература», 2001..

Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности предприятия намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.

Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации; и т.д. Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

Бюджет как средство делегирования полномочий. Одобрение руководством предприятия бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализованно), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

Краткосрочное и долгосрочное планирование

Различают краткосрочное и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА-М, 2004 г. - 248 с..

В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы).

Организация стратегического финансового планирования

Организация стратегического финансового планирования зависит от величины предприятия. На мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. На уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем Целых А. Финансовый менеджмент. Ж. 1.2004. Издательство «Финпресс», 2004. - 147 с..

При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

В литературе две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх).

По методу break-down - руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

Процесс стратегического финансового планирования включает в себя несколько этапов Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие для ВУЗОВ / И.Г. Морозова, А.В. Пикулькин, В.Ф. Тихонов и др.; Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пикулькина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 277с.

На первом анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий -бухгалтерский баланс, отчеты о прибылях и убытках, отчеты о движении денежных средств.

Эти документы имеют важное значение для стратегического финансового планирования, так как содержат данные для анализа и расчёта финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Причем, сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчетности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию.

Баланс предприятия входит в состав документов стратегического финансового планирования, а отчетный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования.

Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, таких как прогноз баланса, отчета о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.

На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.

На четвертом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование.

Завершается процесс стратегического финансового планирования практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.

Жизнедеятельность предприятия невозможна без планирования, «слепое» стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов.

Стратегическое финансовое планирование можно классифицировать на перспективное (стратегическое), текущее (годовое) и оперативное.

Стратегическое финансовое планирование хозяйствующего субъекта

В условиях рыночных отношений предприятия стали свободны от опеки со стороны государства, но резко повысилась их ответственность за экономические и финансовые результаты работы. Предприятия осуществляют свою деятельность на началах коммерческого расчёта, при котором расходы должны покрываться за счет собственных доходов. Предприятия стали обладать реальной финансовой независимостью, самостоятельно распределять выручку от реализации продукции, по своему усмотрению распоряжаться прибылью, формировать производственные и социальные фонды, изыскивать необходимые средства для инвестирования, используя, в том числе, и ресурсы финансового рынка - кредиты банков, эмиссию облигаций и прочие его инструменты Павлова Л.Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2003. - 639 с..

Схематически систему финансового стратегического планирования можно представить следующим образом (рис. 1.2).

Рисунок 1.2. Элементы системы финансового стратегического планирования

Она полностью включает систему планов, процесс планирования, подсистему управления планированием и частично - три других элемента: подсистемы организационного обеспечения, информационного обеспечения и принятия решений.

Система планов. Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация, так называемая «система планов», в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

Процесс планирования. Для того, чтобы разработка и использование сложной системы планов были бы эффективными, процесс планирования должен протекать организованно. Одно из главных преимуществ планирования - получение синергического эффекта, т.е. необходимо разрабатывать определенные механизмы использования этих оценок как основы для реализации преимуществ взаимодействия и взаимозависимости различных планов и подразделений предприятия.

Подсистема управления стратегическим планированием. Стратегическое планирование не возникает само по себе, оно нуждается в мотивации. Важными элементами мотивации являются отношение к нему руководителей и климат на предприятии. Процесс планирования должен быть формализован и им следует руководить.

Подсистема принятия решений. Планирование неразрывно связано с принятием решений о целях и стратегиях. Следовательно, никакая процедура планирования не будет до конца системной без упорядоченного подхода к его важнейшей фазе - принятию решений.

Подсистема информационного обеспечения. Многие неудачи в планировании обусловлены отсутствием необходимой плановой информации. Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информация должна показывать перспективы и быть сосредоточена на тех аспектах окружающей среды и конкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущее предприятия.

Подсистема организационного обеспечения. Функции стратегического планирования могут по-разному распределяться между подразделениями предприятия, в различных сочетаниях формируя один из следующих профилей: сильная центральная служба планирования, разрабатывающая долгосрочные стратегии, центральная служба планирования, обеспечивающая долгосрочное планирование путем оказания помощи организационным подразделениями, децентрализация полномочий по долгосрочному планированию.

Наиболее важные факторы финансового стратегического планирования:

1. Объективные факторы:

§ высокая нестабильность внешней среды;

§ низкий уровень общей финансовой культуры фирм;

§ высокая зависимость от государственного бюджета.

2. Субъективные факторы:

§ дефицит времени, приоритеты текущих дел;

§ мнение об отсутствии влияния планирования на результаты деятельности;

§ недостаточная квалификация управляющих и служащих;

§ отсутствие методической базы;

§ негативное отношение к планированию;

§ теоретический подход к планированию со стороны плановиков.

Примерно на половине предприятий нашей республики система планирования неэффективна. Неэффективной можно считать такую систему, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как стратегия компании является основой для управления её деятельностью.

Задача стратегического финансового планирования - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

§ распределение ресурсов, включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

§ адаптация к внешней среде, охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

§ внутренняя координация, включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

§ организационное стратегическое предвидение предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

§ Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать своё стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

§ Стратегическое планирование является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рис. 1.3.



42

Рисунок 1.3. Процесс стратегического финансового планирования

Стратегическое финансовое планирование может поднять новые проблемы организации Финансы предприятий. Учебное пособие / Е.И. Бородина, Ю.С. Голикова, Н.В. Колчина, З.М. Смирнова; Под ред. Е.И. Бородиной. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. - 308 с.. Некоторые из них включают:

§ сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи;

§ стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, перераспределения ресурсов, изменения в организации;

§ стратегические планы могут быть мало эффективными. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану;

§ невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становится невозможным и весь процесс - пустой тратой времени и ресурсов.

В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входят:

§ улучшение качества организационной работы;

§ наличие четкого представления о направлении движения к будущему;

§ возможность своевременного решения главных организационных проблем;

§ достижение более высокого экономического показателя «затраты-эффективность»;

§ создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;

§ выполнение требований финансирующих организаций;

§ принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией.

Стратегическое финансовое планирование имеет следующие ограничения:

§ стратегическое планирование не обеспечивает возможности принятия будущих решений - предоставляет общее направление движения, основанное на предположениях;

§ стратегическое планирование не является макетом будущего - динамичный процесс, восприимчивый к переменам;

§ стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации - организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования;

§ стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организацией - увеличивает шансы успешного применения.

Основной целевой функцией планирования становится обеспечение долгосрочной конкурентоспособности, которая обусловливает прочность и устойчивость объекта управления на рынке. Другая основная функция - информационно-ориентирующая. Ключевая задача заключается не столько в обработке статистической информации, сколько в том, чтобы дать ориентиры для менеджеров, которые, с одной стороны, соответствовали их интересам, а с другой стороны, способствовали достижению основных результатов плана.

Текущее стратегическое финансовое планирование

Текущее стратегические финансовое планирование является планированием осуществления. Система текущего стратегического планирования финансовой деятельности предприятия основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности.

Текущее планирование хозяйственной деятельности предприятия состоит в разработке трех документов: плана движения денежных средств, плана отчёта о прибылях и убытках, плана бухгалтерского баланса.

Основной целью построения этих документов является оценка финансового положения предприятия на конец планируемого периода. Текущий финансовый план составляется на период, равный одному году. Это объясняется тем, что за год в основном выравниваются сезонные колебания конъюнктуры рынка. К тому же такой период времени соответствует законодательным требованиям к отчётному периоду.

Текущие финансовые планы предпринимательской деятельности предприятия разрабатываются на основе данных, которые характеризуют:

§ финансовую стратегию предприятия;

§ результаты финансового анализа за предшествующий период;

§ планируемые объемы производства и реализации продукции, а также другие экономические показатели операционной деятельности предприятия;

§ систему разработанных на предприятии норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;

§ действующую систему налогообложения;

§ действующую систему норм амортизационных отчислений;

§ средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке и т.п.

Годовой финансовый план разбивают поквартально или помесячно, поскольку в течение года потребность в денежных средствах может значительно меняться и в каком-либо квартале (месяце) может оказаться недостаток финансовых ресурсов. Кроме того, разбивка годового плана на короткие промежутки времени позволяет отслеживать синхронность потоков и оттоков денежных средств и ликвидировать кассовые разрывы Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 208.

В процессе стратегического финансового планирования производится конкретная увязка каждого вида вложений или отчислений и источника финансирования. Для этого составляется проверочная (шахматная) таблица к финансовому плану. В ней по вертикали приводятся направления использования финансовых ресурсов и приравненных к ним средств, а по горизонтали - источники финансирования, то есть финансовые ресурсы и приравненные к ним средства. Такая таблица позволяет выявить целевой характер использования финансовых ресурсов, сбалансировать доходы и расходы по статьям, определить резервы формирования фондов денежных средств.

Оперативное стратегическое финансовое планирование

В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует повседневного эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Оперативное стратегическое финансовое планирование заключается в составлении и использовании плана и отчета о движении денежных средств.

Оперативный план необходим для обеспечения финансового успеха предприятия. Поэтому при его составлении необходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономического развития в сфере деятельности предприятия, инфляции, возможных изменениях технологии и организации процесса производства Солнцев И.В. Финансовый менеджмент. Журнал 3.2003. Издательство «Финпресс», 2003. - 144 с..

Оперативное стратегическое финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите.

В платежном календаре притоки и оттоки денежных средств должны быть сбалансированы. Правильно составленный платежный календарь позволяет выявить финансовые ошибки, недостаток средств, вскрыть причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия, и таким образом, избежать финансовых затруднений Финансы, деньги, кредит: Учебник / Под ред. О.В. Соколовой. - М.; Юристъ, 2001 - 59 с..

Календарь платежей составляется на основе реальной информационной базы о денежных потоках предприятия.

Кроме платежного календаря на предприятии должен составляться кассовый план - план оборота наличных денежных средств, отражающий поступление и выплаты наличных денег через кассу.

Заключительным этапом стратегического финансового планирования является составление сводной аналитической записки. В ней дается характеристика основных показателей годового финансового плана: величина и структура доходов, расходов, взаимоотношений с бюджетом, коммерческими банками и др.

Глава 2. Основы системы бюджетирования как базисный критерий эффективности стратегического финансового планирования

2.1 Проблемы и основные направления совершенствования стратегического финансового планирования на предприятии

Основой широкого применения совершенного стратегического финансового планирования в нынешних условиях являются факторы, ограничивающие его использование на предприятиях. Основные из них:

§ высокая степень неопределенности на рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

§ незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьезных финансовых разработок;

§ отсутствие нормативно-правовой базы отечественного бизнеса.

Большие возможности для осуществления эффективного стратегического финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов Финансы. Учебник для вузов / Под ред. проф. Л.А. Дробозиной. - М.; ЮНИТИ, 2000. - 124 с..

На небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в стратегическом финансовом планировании больше, чем в крупных. Малые предприятия чаще нуждаются в привлечении заёмных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время как внешняя среда у таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие - будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо.

Для предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

1) Вновь созданные частные предприятия. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес - это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

2) Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

§ процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;

§ планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными. При этом «сверху» - это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию;

§ должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;

§ нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;

§ следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;

§ система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

§ обязательное требование - система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.

Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

Есть две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.

Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

Основная трудность при планировании - внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал.

Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности.

Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть, нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги. Часто компании этого не учитывают. В стратегическом финансовом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное - попасть в точку, не просчитаться.

Следующий аспект планирования - возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.

И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область - это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

Со стратегическим финансовым планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.

Рыночные отношения в национальном хозяйстве предполагают изменение места стратегического финансового планирования в финансовом механизме, усиление его взаимодействия с методами рыночного регулирования экономики. Рыночные отношения наряду со стихийными несут в себе и регулирующее начало: налоги, отчисления, банковский кредит и процент, договорные обязательства, государственный заказ, контрольный пакет акций. В этих условиях, безусловно, необходимым является и плановое регулирование экономики, существенный элемент которого - стратегическое финансовое планирование. Государственное регулирование рыночной экономики в первую очередь обеспечивается проведением антимонопольной, налоговой, бюджетной, банковской, таможенной политики Основы экономической теории. Учебное пособие / Под ред. Камаева В.Д. - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2001. - 129 с.

.

Важное место в государственном регулировании занимает индикативное планирование (прогнозирование), в процессе которого определяются общие контуры желаемого развития экономики. Неотъемлемой его частью является индикативное финансовое планирование, главная цель которого - определение предполагаемого объема и направления финансовых ресурсов для обеспечения прогнозируемого развития.

Индикативные финансовые планы имеют обязательный характер лишь к государственному сектору, а для секторов с другими формами собственности -рекомендуемый характер. Последнее достигается путем использования экономических инструментов - регулируемых цен, субсидий, кредитов, налоговых ставок и льгот, ускоренной амортизации. Важнейшими индикаторами выступают: курс валюты, прогнозируемый уровень инфляции, ставка рефинансирования Государственного банка, нормы амортизационных отчислений.

Индикативный план должен научно обоснованно отражать экономические процессы и адекватно согласовывать отдельные параметры развития экономики и финансов, направлять их в необходимое русло в соответствии с долгосрочными тенденциями развития. Это касается, во-первых, необходимости соблюдения экономического равновесия по разным системам, показателям (натурально-вещественная и стоимостная сбалансированность, стабилизация цен, соответствие доходов и расходов, равновесие платежного баланса и т.д.). Во-вторых, индикативный план должен обеспечивать необходимые структурные изменения в национальном хозяйстве, в том числе и путем инвестиций. Перечень приоритетов при индикативном планировании зависит от направлений экономической и социальной политики; это могут быть ликвидация диспропорций развития, инвестиционная деятельность, модернизация производства, обеспечение конкурентоспособности продукции, развитие науки, образования, жилищное строительство, социальное преобразование и другое.

Индикативное планирование осуществляется также на местном уровне. Здесь также обязателен принцип согласования и интересов государства, территории, хозяйствующих субъектов (предприниматели).

Внедрение хозяйственного механизма, соответствующего принципам рыночной экономики, предполагает необходимость разработки новых методов финансового планирования на всех уровнях управления. В качестве важнейших условий, определяющих изменения в содержании финансового планирования, можно выделить следующие:

§ расширение самостоятельности в использовании собственных средств и повышение ответственности хозорганов за результаты финансово-хозяйственной деятельности;

§ введение новых принципов распределения дохода выводит из под контроля централизованных органов значительную часть ресурсов;

§ расширение сферы использования товарно-денежных отношений требует разработки методов поддержания сбалансированности платежеспособного спроса с материальным покрытием в сфере производства и потребления;

§ в основу сводного финансового планирования должны быть положены методы сбалансирования сводных экономических показателей по материально-вещественному и финансово-стоимостному составу;

§ в сфере территориального планирования усиливается самостоятельность местных органов власти и управления всех уровней в разработке и принятии собственных бюджетов.

Парламент республики рассматривает лишь республиканские бюджеты, не касаясь финансовых ресурсов региона. Поэтому возрастает роль территориального сводного финансового баланса в переводе территорий на принцип самофинансирования. Решение об автономизации бюджетного процесса на всех уровнях является шагом в расширении прав областей и других территориально-административных образований в планировании зависимости результатов деятельности и поступления доходов на соответствующие территории Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА-М, 2004 г. - 112 с..