1.3 Параметры и конфигурация модели бизнеса

Концепция модели бизнеса во многом отличается от традиционных теоретических концепций в менеджменте. Большинство из них охватывает определенную ветвь деятельности компании, бизнес-модель, в свою очередь, является более широкой концепцией и охватывает не только все направления деятельности, но и отношения между организациями, такие как совместные предприятия, стратегические альянсы или лицензионные соглашения. (Dyer J. et l., 1998) Изучение подобных взаимодействий является необходимым для решения ряда задач и обуславливает анализ существующих в отраслях комплементарных активов в соответствии с действующим «режимом присвоения». (Teece, D.J., 1998) «Режим присвоения» содержит в себе комбинацию действий по защите знаний, продуктов либо процессов, не имеющих аналогов, всех их вместе Хамел назвал «стратегическими ресурсами».

Также бизнес-модель обращает внимание менеджеров на вопрос о генерировании доходов. В некоторых случаях модель бизнеса описывают как нечто подобное модели доходов. Тем не менее бизнес-модель - это нечто более обширное, чем просто модель доходов: основное внимание уделено созданию ценности, при этом в модели доходов - ее присвоению. Конечно же этот аспект также учитывается в концепции бизнес моделирования в качестве дополнительного параметра. Совокупный потенциал создания доходов компании зависит от количества звеньев в цепочке создания ценности - чем больше звеньев (чем разнообразнее деятельность компании), тем выше потенциал генерирования дохода. В данном контексте необходимо идентифицировать клиентов и способы взаимодействия с ними, этот компонент также зависит от количества звеньев в цепочке создания ценности в определенной отрасли, Хамел (2000) определяет это условие как «область контакта с клиентами».

Также при построении бизнес-модели важно определить ресурсы и навыки, необходимые для создания устойчивого конкурентного преимущества. Данный подход позволяет нам сделать вывод о том, что создаваемая в рамках той или иной бизнес-модели ценность растет по мере того, как совокупность стратегических ресурсов компании становится труднее перенять и имитировать, а имеющиеся ключевые знания и навыки не только характеризуют содержание бизнес модели, но и помогают ее модифицировать с учетом изменяющейся конкурентной ситуации.

Структура модели бизнеса состоит из трех взаимосвязанных параметров (рис.2):

Рис. 2. Параметры модели бизнеса

· Цепочка создания ценности определяет основные виды деятельности компании и место, которое она занимает в отрасли.

· Необходимо определить потенциальные источники конкурентного преимущества и рыночной власти компании, такие как инновационная деятельность, комплементарные активы.

· В рамках модели получения доходов необходимо идентифицировать клиентов компании, пути взаимодействия с ними для того, чтобы получить четкую схему генерирования доходов.

Следуя данной схеме, для того чтобы четко определить модель бизнеса организации, необходимо ответить на следующие вопросы:

Каковы этапы построения цепочки создания ценности компании с учетом отраслевой цепочки?

Что является источником рыночной власти (конкурентногоРазмещено на http://allbest.ru

преимущества) компании?

Каковы способы генерирования доходов (каким образом работает модель получения дохода)?

Модели бизнеса могут отличаться друг от друга с точки зрения особенностей ведения бизнеса или способов сегментирования отрасли, поэтоРазмещено на http://allbest.ru

му, большинство исследований предлагают несколько конфигураций и типов моделей бизнеса, применяемых в различных ситуациях. (Швайцер Л., 2007) Основываясь на предложенной выше структуре модели бизнеса, состоящей из трех параметров, Швайцер описывает 4 возможных типа бизнес-модели: модель «интегратор», модель «дирижер», модель «игрока, действующего на определенном уровне» и модель «маркетмейкера».

Фирмы, обладающие обширным доступом к комплементарным ресурсам в отрасли с высоким потенциалом генерирования дохода применяют бизнес-модель «интегратор». Они, как правило, охватывают полностью цепочку создания ценности, что и создает высокий потенциал генерации доходов за счет дифференцированной продукции и ценового преимущества. Среди таких компаний можно назвать Procter&Gamble в области производства потребительских товаров, Nestle в производстве продуктов питания или Exxon Mobil в нефтегазовой промышленности.

Модель «дирижера» имеет место, когда компания прибегает к услугам аутсорсинга с целью более эффективного обеспечения каким-либо звеном цепочки создания ценности. В данном случае компания сосредоточена на одном или нескольких участках цепочки ценности, используя ее потенциал создания дохода и является координатором остальных компаний-сторонних исполнителей. К «дирижерам» можно отнести компании Nike и Adidas, для них важно иметь надежных партнеров, с помощью которых эти компании имеют возможность участвовать в полной цепочке создания ценности, что и обеспечивает им устойчивое конкурентное преимущество и высокий потенциал генерирования дохода.

Модели «игрока, действующего на определенном уровне» и «маркетмейкера» наиболее приближены к отраслевым инновациям. Существование этих моделей напрямую связано с «режимом присвоения», т.е. способом защиты знаний или технологий, способствующих развитию компетенций.

Компании, использующие модель «игрока, действующего на определенном уровне», специализируются на определенном звене цепочки ценности. (Bresser et l, 2000) В качестве примера можно назвать Intel и Microsoft, провернувшие революцию с помощью таких продуктов как операционная система и микропроцессоры, тем самым ослабив позиции своих конкурентов IBM и DЕС.

Несмотря на то, что компании, использующие модель «игрока, действующего на определенном уровне» сосредоточены на определенном звене цепочки создания ценности, они имеют значительное влияние на отрасль в целом.

Это происходит за счет того, что «игроки» специализируются на ключевом звене ценностной цепочки, максимально используя инновации, экономию от масштаба и в результате обретают наиболее значительную рыночную власть в сравнении с владельцами комплементарных активов.

Бизнес модель «маркетмейкер» применяется фирмами, которые стремятся создавать новые участки в отраслевой цепочке создания ценности, используя власть информации. «Маркемейкеры» собирают и обрабатывают разного рода информацию для фирм и их потребителей. Примером таких компаний, оказывающих консультационные услуги, служит Autobytel - дочерняя компания General Electric, помогающая потенциальным покупателям подобрать автомобиль и оптимальные условия его покупки. Также среди «маркетмейкеров» можно назвать Amazon.com - один из первых интернет-сервисов, ориентированных на продажу книг и медиапродукции, компания Sabre, специализирующаяся на резервировании авиабилетов и охватывающая огромное множество турагентств, авиалиний и гостиниц. (Aldrich, D.F., 1999)

Успех компаний-новаторов, обладающих рыночной властью, подкрепляется постоянным развитием новых технологий в отрасли с применением информационных преимуществ и специальных навыков.

Исходя из вышеуказанного, можно выделить 4 типа бизнес-моделей (Швайцер Л., 2007) (рис. 3):

Рис. 3 Типология бизнес моделей по Швайцеру

1.4.1 Подход А. Остервальдера

2.1 Влияние электронной коммерции на традиционные бизнес-модели

В сегодняшнюю эпоху интернет-технологий виртуальная онлайн среда становится важной частью нашей повседневной жизни. В результате этого, онлайн заявки становятся для компаний одним из самых распространенных способов связи с потребителями, партнерами и собственными сотрудниками. Как следует из статьи Тилсона (R. Tilson et l, 1998) существуют две больших группы веб-сайтов: информационные веб-сайты и сайты, относящиеся к электронной коммерции. Сегодня электронный бизнес включает в себя не только купле-продажу товаров в онлайн режиме, но и представляет некую платформу для взаимодействия с партнерами. Подобная деятельность не ограничена физическим месторасположением и может проводиться в любое время, что открывает неограниченный доступ для выхода на новые рынки. Бизнес-модель, в данном случае, описывает то, каким образом компания получает доход, используя Интернет пространство.

В своей статье Амит и Зотт (Amit, R. et l, 2000) называют модель электронного бизнеса плодородной основой для развития инноваций. В 1994 году, когда сеть Интернет стала общедоступной, многие аналитики предвещали электронной коммерции позицию весомого сектора экономики в ближайшем будущем. Тем не менее, значительный прогресс имел место лишь в конце 1990-х - начале 2000-х годов, когда стали появляться первые веб-сайты компаний с высоким потенциалом в электронной торговле.

Электронная коммерция условно может быть разделена на 4 группы: B2B, B2C, C2B, C2C. (Nagaty K., 2010)

B2B (Business to Business). Модель B2B подразумевает обмен продукцией, информацией и услугами между предприятиями, нежели привычный обмен между предприятиями и обычными потребителями. К таким операциям относятся сбыт продукции от производителя к дистрибуторам, от оптовиков в розничные сети и оказание услуг сторонним организациям. Процесс ценообразования в большинстве случаев протекает на договорной основе в целях получить наиболее низкие цены на поставки. Практика B2B растет в геометрической прогрессии, с каждым годом все больше компаний продают, покупают и оказывают услуги через Всемирную сеть. Возможность проводить операции в режиме реального времени позволяют компаниям повысить свою эффективность и продуктивность. Аналитики прогнозируют, что доходы компаний от B2B деятельности в ближайшем будущем превзойдут доходы B2C. Примером модели B2B в электронной коммерции служит интернет-компания Salesforce, снабжающая компании программным обеспечением CRM.

B2C (Business to Customer). Модель B2C охватывает операции по продаже товаров и оказанию услуг, проводимые между компаниями их конечными потребителями в режиме онлайн. Данная модель сыграла ключевую роль в период зарождения электронного бизнеса, когда покупатели получали значительные скидки и бесплатные онлайн-консультации. Предприятия снабжали рынок своей продукцией быстрее с минимальными затратами и успевали подстраиваться под потребительский спрос. Существует мнение, что когда-то процветавшая система B2C в настоящий момент реже применяется и вряд ли будет иметь прежний успех. В противовес этому, многие аналитики прогнозируют рост B2C в будущем, но более медленный по сравнению с изначальным. Примеров B2C является компания necx.com, которая обеспечивает доступ к приобретенным оптом материалам и перепродает их конечным потребителям.

C2B (Customer-to-Business). C2B является наиболее редко используемой моделью в электронной коммерции, она подразумевает намерение потребителя продать продукт или оказать услугу компании. В подобных случаях потребители называют цену для продукта или услуги, затем компании, ознакомившись с требованиями делают свои ставки. Примером подобной модели служит портал fotolia.com, где фотографы и дизайнеры предлагают компаниям свои работы на продажу.

C2C (Customer-to-Customer). C2C модель предоставляет условия для потребителей обмениваться товарами между собой. Наиболее ярким примером такой модели является онлайн-аукцион Ebay, с помощью которого покупатели могут покупать или продавать товары, используя такие платежные системы как PayPal для проведения оплаты.

Помимо данной классификации существуют множество различных подходов к рассмотрению вопроса успешных бизнес-моделей в электронной коммерции и вопросам их классификации.

Например, К.Зотт и Дж.Донлеви рассматривали стратегии создания ценности крупнейших европейских компаний в области электронной коммерции. Их исследование показало, что успех в создании ценности зависит от способности компании эффективно реализовывать свою бизнес-модель и степени привлекательности сайта компании для пользователя (насколько часто и на сколько времени пользователи готовы заходить на сайт).

Анализ лучших практик таких компаний показал, что они были в состоянии:

· усилить цепочку поставок снижением затрат на поставщиков и за счет вертикальной интеграции;

· предложить большой выбор товаров и услуг;

· сделать все действия и транзакции удобными для потребителя;

· помочь потребителю сэкономить время.

Качество сайта помогает привлекать большое количество потребителей, позволяя тем самым компании выигрывать на объеме клиентской базы.

Компании улучшали качество своих сайтов и их привлекательность для аудитории за счет нескольких главных действий:

· вознаграждение потребителей за лояльность;

· персонализация продукта или сервиса;

· построения виртуальных сообществ.

Эти действия позволяли компании рассчитывать на то, что ее клиенты, совершив покупку, вернутся на сайт, а также проведут в следующий раз на нем больше времени.

Подобно представлению о бизнес-модели в целом как о совокупности девяти блоков, описанному Остервальдером, некоторые авторы также выделяли компоненты в моделях в электронной коммерции, причем разделяя их на вопросы первого и второго порядков. (Zott C., et al, 2011) (таб. 4).

Таб.4. Компоненты бизнес-моделей в электронном бизнесе

Существует классификация бизнес-моделей в электронной коммерции относительно способа монетизации. Она была подробно описана на интернет-ресурсе BoxUK.com Д.Замбонини в 2009 (Zambonini D., 2009) году и на нее до сих пор часто ссылаются профессионалы рынка электронной коммерции в России и в мире.

Классификация разделяет модели на четыре большие группы по способу монетизации:

Подписка

Оплата

Размещено на http://allbest.ru

Отложенная оплата

Мета-модели

Размещено на http://allbest.ru

Модель подписки предполагает, что с конечного пользователя взимается плата, обычно регулярная, периодическая. Подписка может быть фиксированной или переменной. Последний вариант также включает в себя знаменитую модель Freemium, предполагающую бесплатный минимум функций или услуг и платный полный доступ.

Модель подписки также может предполагать оплату третьих лиц, а не конечного пользователя. Это может быть реклама, спонсорская поддержка, платный контент, реферальная система (пользователи направляются на другой сайт, который в итоге платит за приход этих клиентов), платное размещение или лицензирование контента.

Модель оплаты может быть в виде оплаты за использование (в том числе модель брокериджа, когда платится определенный процент за каждую транзакцию, например инетрнет-аукцион Ebay), оплаты за реальные товары (традиционный ритейл, только в интернете), покупка виртуальных товаров (например, модель онлайн-игр, где покупается дополнительное оборудование и дополнительные функции для игроков), оплата за сопутствующие товары. Также возможна модель, когда компания надеется на личные пожертвования пользователей.

Бизнес-модель с отложенной оплатой является более сложной моделью. Монетезация может происходить за счет перепродажи или нового использования данных или контента, обычно с использованием контента, созданного самими конечными пользователями (User Generated Content). Другим способом является создание платформы с большой аудиторией пользователей (или небольшой, но представляющей четко определенный потребительский сегмент) и получение прибыли от третьих лиц, которые используют платформу и имеют доступ к собранной аудитории. Третьим способом является брендирование проекта (например, TechCrunch), при успешном проекте и достижении высокой осведомленности потребителей о компании и ее бренде, можно монетизировать возможность проводить тематические конференции, выступать в качестве экспертов и т.д.

Среди мета-моделей наибольшее распространение получила аффилиатная система, которая предполагает создание торговой витрины для товаров третьих лиц или просто перенаправления пользователей на сайты этих третьих лиц.

2.2 Рынок электронной коммерции на развитых рынках