Новых игроков на рынок привлекает быстрый рост и низкие постоянные издержки. Барьеры для входа на рынок незначительны, доступ онлайн-торговле может стать хорошим подкреплением для уже установленного бизнеса, нацеленного на увеличение продаж через новые каналы и выход на новые рынки.

Товары-субституты существуют с точки зрения традиционной торговли. Тем не менее рынок онлайн продаж растет с гораздо более высоким темпом, чем традиционная торговля.

2.3 Рынок электронной коммерции на развивающихся рынках

Поскольку все больше покупателей по всему миру открывают для себя преимущества и удобства интернет-торговли, глобальное значение электронной коммерции постепенно увеличивается.

В ближайшие два года аналитики предсказывают достижение рекордного рубежа в этой сфере. Этот рост во многом будет зависеть от развивающихся рынков, где рост проникновения Интернета и использования цифровых устройств позволяет привлекать новых потребителей в Интернет-магазины.

Использование покупателями виртуальных способов оплаты, рост доверия к веб-транзакциям, а также улучшение почтовой логистики выступают дополнительными факторами роста в сфере электронной коммерции.

Также в связи с увеличением использования мобильных устройств, онлайн-ритейлерам предстоит оптимизировать платформы для мобильных приложений. (Marceux, P., 2015)

Развивающиеся страны были основными драйверами роста электронной коммерции, в то время как слаборазвитые рынки розничной торговли начинают созревать, а потребители в отдельных категориях переходят от оффлайн к онлайн-шопингу.

К примеру, на Ближнем Востоке и в Африке ожидается рост числа пользователей интернета на 17% в течение 2014-2016 г.г. вместе с ростом объема электронной коммерции более чем на 90% в реальном выражении.

Если предположить, что использование Интернета в развивающихся странах достигнет уровня развитых странах, это будет означать, что к интернет-пользователям присоединиться около 1 млрд человек. Индия и Китай, вероятно, внесут наибольший вклад в этот рост.

Следует подчеркнуть, что потребители в развивающихся странах чаще используют свои смартфоны, чтобы получить доступ в интернет, нежели другие телекоммуникации.

В Индии, например, две трети пользователей открывают доступ через смартфоны, а в Китае почти три пятых. Эта тенденция наблюдается как в городских, так и в сельских районах. Этот факт имеет особое значение, поскольку традиционных сектор розничной торговли (физически представленный в магазинах) гораздо менее развит в развивающемся мире, чем в развитых странах, особенно в сельской местности. (Klerk, E., 2014)

Затраты потребителей из сельских местностей на электронную коммерцию растет: доля сельских респондентов в Индии, которые приобрели товары через интернет возросла от 3% в 2010 году до 34% в 2014 году, в Китае это доля почти удвоилась до 64% за тот же самый период.

Китайцы являются наиболее заядлыми онлайн покупателями, 65% респондентов, принявших участие в 2014 г., заявили, что сделали хотя бы одну покупку в интернете в течение последних шести месяцев.

В Индии треть пользователей интернета делают покупки онлайн, в большинстве случаев это младшее поколение.

В Китае более 70% интернет-покупателей моложе 30 лет, в Индии доля молодых онлайн-покупателей возросла почти в два раза до 35% в период между 2013 и 2014 гг.

По мере того, как растет проникновение Интернета, примеры Индии и Китая показывают, что интернет-активности помимо шопинга постепенно охватывают банковские операции и путешествия. Таким образом, потенциал электронной коммерции открывает широкие возможности для предпринимателей.

По мнению аналитиков Euromonitor среди развивающихся стран с высоким потенциалом развития электронной коммерции, основываясь на темпах роста рынка, проникновении Интернета среди населения и потребительском спросе, можно выделить Нигерию, Алжир, Пакистан, Объединенные Арабские Эмираты и Индию.

Увеличение использования интернета на фоне снижения тарифов и наличия дешевых цифровых устройств требует большого количества онлайн-предложений и различных способов оплаты и доставки. (Marceux, P., 2015)

Alibaba: Одной из самых успешных e-commerce компаний на развивающихся рынках является китайская компания Alibaba. Бизнес-модель Alibaba часто сравнивается с моделями западных коллег - ветеранов онлайн ритейла - Amazon и eBay.

Фирма показывает уверенный рост - с 2006 г. Alibaba вдвое увеличила показатели доходности и уже находится в том положении, чтобы бросить вызов уже успешным западным интернет-магазинам.

В Китае компания ведет розничную торговлю с долей в 4% по итогам 2014 г., в то время как на мировом рынке компания является вторым по величине интернет-ритейлером с долей в общей стоимости 9%. Вырука компании выросла на 50% в период с 2010г. по 2013г., достигнув 5,6 млрд $, в то время как показатель EBITDA увеличился на 97% (рис. 10). (Loeb, W., 2014)

Ключевая деятельность компании охватывает оптовые продажи, розничные продажи и систему онлайн-платежей, помимо этого Alibaba активно инвестирует в стартапы. (Forbes Leadership Forum, 2014)

В апреле 2015 г. компания вышла на мировую биржу с капитализацией в размере 231 млрд $, что почти в 4 раза выше, чем у eBay, копией которого называют Alibaba. (Щербань Е., 2015)



Рис. 10 общая выручка и скорректированный показатель EBITDA компании Alibaba

Международная стратегия компании ориентирована на развитие трансграничной торговли через уже существующие каналы сбыта, нежели через запуск новых платформ за пределами Китая.

Alibaba вышла на рынок электронного бизнеса в 1999 г., в настоящее время в компании действует несколько порталов, наиболее крупные из которых: Taobao.com - С2С портал, похожий на онлайн-аукцион eBay, а также Tmall - В2С портал, часто сравниваемый с Amazon (MarketLine Case Study, Alibaba. China's answer to eBay and Amazon, 2013) (таб. 9).

На первый взгляд, у Alibaba и Amazon действительно много общего - обе компании сосредоточены на продаже широкого ассортимента товаров по очень низким ценам, не выходя за пределы онлайн пространства. Также как и Amazon, Alibaba построил массивную клиентскую базу и стал доминирующим игроком на внутреннем рынке. Но, в отличие от Amazon, Alibaba нельзя назвать «традиционной компанией электронной коммерции», компания построила так называемый «открытый рынок», соединяющий покупателей с продавцами.

Онлайн платформа компании позволяет малым предприятиям достичь конечного потребителя. Компания ничего не продает на прямую и не имеет никаких складских помещений, что положительно сказывается на ее структуре расходов. В результате, Alibaba является гораздо более прибыльным предприятием, чем Amazon с маржинальностью почти 40% и прибылью в 2 млрд $ за первый квартал 2015г. в соответствии с документами, поданными в процессе проведения IPO.

Таб. 9 платформы электронной коммерции Alibaba

Amazon более приближен к традиционной розничной торговле, он владеет крупными распределительными центрами, продает большую часть свое продукции напрямую и даже производит смартфоны и планшеты под собственным брендом.

Бизнес модель Amazon дает компании контроль над клиентским опытом и позволяет построить уже ставший легендарным высококачественный сервис. Но это требует крупных инвестиций в инфраструктуру, найма большого количества сотрудников.

Обе платформы Amazon и Alibaba однозначно подходят для их внутренних рынков электронной коммерции и им будет достаточно сложно использовать свои тонко настроенные бизнес модели на рынках друг у друга. Amazon потребуются крупные инвестиции для того, чтобы построить дистрибьюторскую систему в Китае. Аналогично для Alibaba будет довольно сложно конкурировать с логистическими навыками и отлаженными цепочками поставок Amazon на западных рынка.



3. Модели бизнеса в электронной коммерции

3.1 Метод и дизайн исследования

В научной литературе до сих пор нет единого мнения о том, чем на самом деле является модель бизнеса, поэтому и четкой методологии анализа ее компонентов на предмет возможности их адаптации на развивающихся рынках пока не существует. Для того чтобы провести исследование в данной работе использованы преимущественно внешние связи и проявления исследуемого объекта (российских компаний, действующих в электронной торговле и использующих в качестве модели бизнеса опыт компаний на развитых рынках), доступные созерцанию и выражающие внутренние отношения. Ввиду этого исследование несет качественный характер, что дает больше простора для его проведения без ограничения частными случаями. В качестве метода исследования будет использован сравнительный анализ.

Сравнение - познавательная операция, лежащая в основе суждений о сходстве или различии объектов. С помощью сравнения выявляются качественные и количественные характеристики предметов.

Сравнить - это сопоставить одно с другим с целью выявить их соотношение. Простейший и важный тип отношений, выявляемых путем сравнения, - это отношения тождества и различия.

Следует отметить, что сравнение имеет смысл только в совокупности «однородных» предметов, образующих класс. Сравнение предметов в класс осуществляется по признакам, существенным для данного рассмотрения, при этом предметы, сравниваемые по одному признаку, могут быть несравнимы по другому.

В рамках проведения сравнения компонентов моделей бизнеса использованы опыты российской компании Lamoda.ru, а также европейской - Zalando.de. Выбор обоснован тем, что обе вышеуказанная российская компания в своей деятельности опирается на пример более опытного игрока Zalando.de. Примечательно то, что Lamoda.ru и Zalando.de на этапе основания получили поддержку от так называемого «инкубатора старт-апов» - Rocket Internet.

3.2 Вопросы для исследования и гипотеза

· Каковы особенности российского рынка электронной торговли?

· Из каких компонентов состоит бизнес модель рассматриваемых компаний?

· В какой степени бизнес модели рассматриваемых компаний похожи?

· Как особенности российского рынка влияют на использование опыта зарубежных компаний в качестве действующей бизнес модели?

Гипотеза: Использование российскими компаниями опыта зарубежных компаний не является целесообразным в силу особенностей российского рынка.

3.3 Российский рынок электронной коммерции

За последние годы рынок электронной коммерции в России показывал одни из лучших, среди различных отраслей в России, показатели роста. По данным Центра Стратегических Исследований Enter (ЦСИ Enter) в 2007 году рост составлял 50%, последующие годы он снижался, но остается по-прежнему высоким (30% за первое полугодие 2012 года).

Исследование Euromonitor International в 2012 году оценивало рынок электронной коммерции в России в размере около $10,5 млрд (по другим оценкам $13 млрд), что делало его, таким образом, крупнейшим рынком в Восточной Европе. Следом за Россией согласно рейтингу входят Польша, Чехия, Украина и Венгрия.

Благодаря стремительному росту потребительского спроса и использования интернета в странах Восточной Европы объем рынка электронной торговли в регионе увеличился на 107% за 2007-2012 годы, свидетельствуют данные отчета компании Euromonitor International.

В 2014 году объем рынка интернет-торговли в России увеличился до $25 млрд. Как прогнозировали ранее аналитики McKinsey & Co: несмотря на то что российский онлайн-ритейл составляет всего около 2% от всего розничного товарооборота (что существенно меньше по сравнению с такими рынками, как США и Великобритания -- 10%, Китай -- 6%), он растет более чем на 50% в год, по оценкам компании.

Morgan Stanley дает еще более оптимистичные прогнозы развития интернет-торговли в России: по оценкам инвестбанка, к 2015 году объем рынка может увеличиться до $36 млрд, достигнув 4,5% от всех розничных продаж, а к 2020 году эти показатели вырастут до $72 млрд и 7% соответственно.

Совместный отчет компаний Google и Boston Consulting Group «Россия онлайн» (2011) отмечает три главных препятствия для развития электронной коммерции в России.

Во-первых, это недоверия населения к электронным платежам. В России 80-90% покупок, сделанных в интернете, оплачиваются наличными по получению, что не только дает потребителям большую свободу в отказе от покупки, но и существенно повышает риски интернет-магазина или курьерской компании, которая вынуждена работать с огромным оборотом наличных средств, будучи при этом не в состоянии обеспечивать курьеров охраной. Электронные платежи используются потребителями далеко не в полную силу, и недостаток доверия к ним тормозит развитие e-commerce. Тем не менее количество платежных сервисов растет, а деятельность таких компаний, как Qiwi в России или PayLane в Польше, предлагающих альтернативные способы оплаты наличными, привлекает покупателей, отмечает в своем исследовании Euromonitor International.

Во-вторых, плохая логистика. Низкий уровень качества работы федерального государственного логистического агента ФГУП «Почта России» и отсутствие большого количества других крупных игроков на этом рынке заставляет ведущие российские компании в области электронной коммерции (Ozon Holding, KupiVip, Otto, Lamoda) вкладывать средства в развитие собственных логистических центров и систем курьерской доставки. Это не только требует больших инвестиций с долгим сроком возврата, что поднимает барьер входа в отрасль, но и вынуждает компании заниматься не свойственным им бизнесом, возможно, теряя фокус на развитии основного бизнеса (торговли).

В-третьих, иностранные интернет-магазины, которые предоставляют российским покупателям опцию заказа товара из-за границы пользуются недоработками в налоговом законодательстве, позволяющими им не платить налог на добавленную стоимость (НДС). Несмотря на то, что срок выполнения такого заказа несравнимо дольше по сравнению с российскими магазинами, а также повышается риск пропажи товара по пути следования, потребители идут на этот риск и дополнительные затраты из-за более низкой цены и высокого качества получаемых товаров.

В ходе диссертационного исследования будут рассмотрены более подробно вопросы выбора бизнес-моделей в сфере электронной коммерции. Последнее время на российском рынке помимо очевидного роста отрасли мы наблюдаем «битву бизнес-моделей» различных компаний, которые при этом все равно в итоге ведут борьбу за примерно один и тот же массив потребителей, открытых к покупкам он-лайн. Поэтому один из интересных для исследования аспектов - это выбор бизнес-модели и формата реализации этой бизнес-модели.

Внутри многих популярных товарных сегментов мы наблюдаем разные форматы интернет-торговли. Например, в сегменте магазинов-супермаркетов, то есть торгующих разными типами товаров (все они, однако, непродовольственные) лидер, компания Ozon.ru, использует стандартную модель, являющуюся копией модели Amazon.com, в ходе реализации которой потребитель заказывает товар в интернете, а получает его либо с помощью курьерской службы, либо в пункте самовывоза. Дополнением к этой модели является использование модели «аффилиатов», когда магазин предоставляет свою площадку как витрину для другого интернет-магазина (для Ozon.ru это применимо в сегменте спортивных товаров и ювелирных украшений). Эту модель Ozon позаимствовал у своего инвестора японского интернет-гиганта Rakuten, который полностью является площадкой-витриной. В России формат Rakuten полностью из крупных игроков использует только компания Wikimart.

При этом в последние годы мы наблюдаем, что на рынок выходят крупные холдинги, владеющие компаниями в традиционном ритейле, и создают компании, являющиеся конкурентами Ozon, но при этом работающие с несколько измененными форматами. Лидер российской оффлайн-торговли компания X5 Retail создала магазин E5.ru, который не использует доставку, а привозит заказ в специальные боксы, установленные в магазинах холдинга («Перекресток», «Пятерочка», «Карусель»). Группа компаний «Связной», один из лидеров телеком-ритейле, вывела на рынок компанию Enter.ru, которая помимо традиционной доставки использует формат небольших традиционных магазинов, которые выступают одновременно пунктом самовывоза, и самостоятельной точкой торговли, владеющей, правда, незначительным ассортиментом.

Такие же «битвы форматов» можно наблюдать и на большом и растущем рынке торговли одеждой и в целом fashion-сегмента. Здесь, например, конкурирует модель коротких распродаж (flash sales) компании KupiVip, торговля по каталогам Welle и Otto, и традиционная интернет-торговля Lamoda.

Во-вторых, мы наблюдаем приход в России в традиционно популярные для интернет-торговли сегменты, такие как, например, сегмент электронной и бытовой техники, или сегмент мебели, компаний, которые уже имеют сильный бренд в оффлайн торговли в этом сегменте и теперь намерены комбинировать форматы. Например, на рынок интернет-торговли электроникой и бытовой техникой (30-40% продаж в структуре продаж Ozon.ru), который раньше был под контролем интернет-компаний, выходят лидеры традиционной торговли в этой отрасли, компании «М-Видео» и «Эльдорадо». А на рынок интернет-торговли мебелью недавно вышла шведская IKEA.

Не менее интересным представляется вопрос выбора стратегии крупных и мелких магазинов и будущее их развития. Здесь немалую роль играет ценовая стратегия, которая формируется в отличных от традиционной розницы условиях. Дело в том, что при наличии такого развитого агрегатора цен, как «Яндекс.Маркет» (который, надо отметить, не во всех развитых странах имеет качественный аналог), практически бессмысленной становится стратегия лидерства по цене, поскольку в любой момент может найтись маленький нишевый игрок, который сможет предложить меньшую цену и у потребителя не будет проблем с поиском этого магазина. Не случайно, ни один из крупных интернет-магазинов в России не работает исключительно по стратегии дискаунтера.

Также заслуживает внимания изменения последнего года, когда крупные холдинги в электронной коммерции, уже создавшие инфраструктуру для функционирования собственного бизнеса, в поиске дополнительных средств для возврата больших инвестиций, предлагают услуги оффлайновым продавцам с целью создания для них «с нуля» интернет-магазина и обслуживания его жизнедеятельности, начиная с приведения клиента на сайт, формирования заказа и заканчивая его доставкой. За последний год на рынок с таким предложением вышли холдинги Ozon, KupiVip, Otto Group.

Несмотря на темпы роста интернет-торговли в России, ее положение до сих пор не сравнимо с положением в Европе или США. Доля электронной коммерции во всей розничной торговли в 2012 году составляла в Европе 7,7%, в США - 4,6%, а в России - 1,8% . В связи с этим можно сделать предположение, что рынок электронной коммерции пройдет путь, который уже был пройден в Европе и США, однако практика адаптации бизнес-моделей электронной коммерции для российских реалий показывает, что не всегда работает грубое клонирование моделей. Например, Ozon.ru, клонирующий модель Amazon, принял решение развивать собственную логистику и курьерскую службу, что было необходимо для России, но не составляет необходимость для Amazon. Упоминавшаяся компания Wikimarkt, работающая как витрина по образу японского Rakuten, объявила о создании собственной инфраструктуры для обработки и доставки части заказов, поскольку осталась недовольна выполнением обязательств своими партнерами, которым они и предоставляли витрину. Таким образом, можно сделать вывод, что аспекты адаптации бизнес-моделей к российским условиям в сфере электронной коммерции могут послужить интересной базой для исследований.

Также стоит отметить, что все перечисленные выше аспекты выбора стратегии, бизнес-модели и способов их реализации, проходят на фоне сильно волнующих инвесторов вопросов прибыльности интернет-магазинов. Инвестиции в инфраструктуру для крупных игроков настолько значительны, что мало кто из компаний-лидеров на рынке может похвастаться положительными показателями прибыли. Возможно, это следствие молодости отрасли, а возможно, стратегии захвата рынка в ущерб текущим показателям операционной прибыльности, учитывая низкий уровень консолидации рынка.

3.4 Сравнительный анализ зарубежных и российских бизнес моделей на примере Lamoda.ru и Zalando

Для проведения сравнительного анализа в качестве объектов выбраны российская компания Lamoda.ru, сравниваемая с европейским онлайн ритейлером - Zalando . Объектом анализа выступают компоненты бизнес моделей, используемых данными компаниями. Для того чтобы выделить компоненты использован метод А. Остервальдера (описанный в предыдущей главе).

Обе компании были основаны при помощи немецкой интернет компании Rocket Internet, так называемым бизнес-инкубатором стартапов. Zalando стала одной из первых компаний, запущенной Rocket Internet, на счету у которого уже 75 основанных компаний начиная с 2007 г. Большая часть из них является беззастенчивыми копиями американских компаний. Самый известный пример -- CityDeal, клон Groupon, который через пять месяцев после создания в 2010 году был продан Groupon за $170 млн. (Мак Р., 2014)

Zalando: Zalando - компания, действующая в сфере электронной коммерции и специализирующаяся на продаже одежды, обуви и прочих фэшн товаров. Компания действует на территории нескольких европейских стран, включая Германию, Нидерланды, Австрию, Швейцарию, Францию, Бельгию, Италию, Швецию, Данию, Финляндию, Норвегию, Польшу, Испанию и Великобританию.

Компания была основана в 2008 г. в Германии Р. Гентцем и Д. Шнайдером при помощи одной из крупнейших венчурных фирм, ориентированных на электронную коммерцию, Rocket Internet.

Rocket Internet была основана в 2007г. братьями Самвер, компания выявляет успешные бизнес модели из других стран и воспроизводит их на развивающихся рынках. Похожая ситуация стала основой создания Zalando, который часто воспринимается как европейская версия успешного и популярного американского интернет-магазина Zappos.

Вдохновившись примером Zappos, основатели Zalando основали компанию под названием fliptops.de и стали продавать обувь через интернет со складского помещения в Берлине. Fliptops в конечном итоге превратился в Zalando, получив инвестиции в 70000$ от Rocket Internet. К 2010 г. компания расширила ассортимента до множества других категорий помимо обуви и достигла годовой оборот в 200 млн $.

В 2009г. компания начала свою международную экспансию в Австрию. К следующему году Zalando запустил веб-сайты во Франции и Нидерландах на французском и голландском языках соответственно. В 2011г. компания уже начала свой путь в сторону расширения в Великобритании, Италии и Швейцарии, а также открыла отдельный сайт для Австрии.

В 2013г. руководство компании сместило фокус от вхождения на новые рынки и сосредоточилась на развитии существующих. Также компания стремится совершенствовать свои бизнес-процессы и инфраструктуру для того, чтобы предоставлять клиентам высококачественный сервис.

Компания объявила о планах выйти на IPO на Франкфуртской фондовой бирже во второй половине 2014г. с намерением продать 10% или 11% акций. Ожидается, что никто из инвесторов не станет продавать свои акции в компании во время проведения IPO, учитывая продолжающийся рост. В настоящее время крупнейшим акционером является шведская инвестиционная компания Kinnevik c долей 36% акций. (Интервью с Нильсом Тонзеном, 2014)

Бизнес модель Zalando до настоящего момента показывает себя как успешный и эффективный способ вести дела компании. Любая модель бизнеса состоит из нескольких компонентов, взаимодействующих друг с другом, компоненты бизнес модели Zalando отражены в таб. 10.

Таб. 10 Бизнес модель компании Zalando по Остервальдеру.

Ключевые партнеры · Производители · Инвесторы · Поставщики · Логистические партнеры	Ключевая деятельность · Маркетинг и брэнд-менеджмент · Клиентский сервис и коммуникации · Закупки и переговоры с поставщиками · Логистическое планирование	Ценностное предложение · Простой и безопасный способ шоппинга · Высококачественный сервис · Детальное описание товара на сайте и возможность получения консультации · Бюджетный шоппинг · Бесплатная доставка · Бесплатный возврат товаров	Взаимоотношения с клиентами · Коммуникации через социальные сети · Новостная рассылка через электронную почту и смс · ТВ-кампании · Колл-центры	Потребительские сегменты · Женщины, Мужчины, дети · Молодые люди, отслеживающие модные тенденции
	Ключевые ресурсы · Знания в области моды, маркетинга, IT, логистики · Богатый ассортимент продукции · Имидж компании		Каналы сбыта · Веб-сайт компании · Присутствие в социальных сетях
Структура расходов · Обслуживание IT-инфраструктуры · Обслуживание клиентов · Закупочные расходы · Транспортные расходы · Затраты на персонал · Маркетинг	Потоки получения доходов · Выручка с продаж · Ценообразование, ориентированное на рынок

Ключевые партнеры. Ключевыми партнерами Zalando являются инвесторы, предоставляющие необходимые средства для роста и расширения бизнеса, логистические партнеры, осуществляющие транспортировку и доставку товара, а также поставщики и производители, размещающие свою продукцию на сайте компании.

Ключевая деятельность. Любая организация выполняет сотни операций в своей повседневной деятельности. Тем не менее, основными являются те виды деятельности, которые образуют ядро компании. К основным видам деятельности Zalando относятся:

· Маркетинг - Продвижение товаров на веб-страницах среди действующих и новых целевых потребителей;

· Закупки - закупка продукции от существующих поставщиков и выявления новых, а также транспортировка этих продуктов;

· Логистика - Управление всеми процессами, связанными с доставкой товаров покупателям;

· Обслуживание клиентов - Zalando гордится своим клиентским сервисом, служба клиентской поддержки доступна в круглосуточном режиме;

· IT платформа - интернет-магазин является единственном каналом сбыта продукции и нуждается в постоянной поддержке и обновлении, чтобы поддерживать его функциональность.

Ценностное предложение. Ценностным предложением является то, чем компания отличается от своих конкурентов. Несмотря на то, что основание Zalando вдохновлено примеров американских коллег из Zappos, руководству компании удалось построить собственную ценностную цепочку, состоящую из следующих элементов:

· Высококачественный сервис;

· Бесплатная доставка всех заказов;

· Бесплатный возврат;

· Детальное описание товара на сайте и возможность получения консультации;

· Бюджетный шоппинг;

· Простой и безопасный способ шоппинга;

· Широкий ассортимент внутри и между категориями продукции

Взаимоотношения с клиентами.

В силу того, что взаимоотношения с клиентами и клиентская поддержка являются ключевым элементом бизнеса, этот аспект бизнес-модели является чрезвычайно важным для компании. Ключевыми каналами коммуникации с клиентами включают в себя:

· Колл-центры;

· E-mail рассылка и онлайн чаты;

· Коммуникации через социальные сети;

· ТВ-компании.

Потребительские сегменты. Главной целевой аудиторией является женская, несмотря на это на сайте представлены, помимо женской, мужская и детская одежда, а также обувь и аксессуары. Внутри этих трех сегментов действует дальнейшее разделение. Некоторые из широких сегментов включают в себя:

· Женщины;

· Дети;

· Мужчины;

· Спортодежда.

Каналы сбыта. Основным каналом сбыта продукции является веб-сайт компании - интернет-магазин. Сайт должен быть построен таким образов, чтобы в нем легко можно было ориентироваться, он постоянно нуждается в обновлении в режиме реального времени.

Структура расходов. Затраты, связанные с ведением бизнеса включают в себя следующее:

· Обслуживание IT-инфраструктуры

· Обслуживание клиентов

· Закупочные расходы

· Транспортные расходы

· Затраты на персонал

· Маркетинг

Потоки получения доходов: Основным источником дохода для компании является продажа и следовательно наценки от реализации продукции в интернет-магазине.

Lamoda.ru: Lamoda.ru -- компания, основанная в декабре 2010 г., является одним из лидеров розничного онлайн ритейла на российском рынке, осуществляющая продажу и доставку одежды, обуви, аксессуаров, косметики, парфюмерии и товаров для дома. На сегодняшний день Lamoda.ru занимает лидирующие позиции среди российских интернет-магазинов одежды и обуви. Компания Lamoda.ru, также как и Zalando, была основана при поддержке европейского инвестора Rocket Internet в 2011 году. В настоящее время в число инвесторов также входят: Tengelmann Group, Holtzbrinck Ventures, Investment AB Kinnevik, JP Morgan Asset Management, Access Industries и группа PPR, владеющая брендами Gucci, Yves Saint Laurent, Puma и Volcom.

История. 2010г.: Декабрь 2010 - Основания компании, утверждение слогана «Мода с доставкой».

2011г.: В феврале 2011г. был открыт интернет-магазин, в октябре того же года открыта собственная служба доставки Lamoda Express.

2012г.:Компания начала свою экспансию на территории стран СНГ, начав с открытия интернет-магазина в Казахстане, став первым онлайн-ритейлером в стране. В апреле 2012г. было открыто представительство в Санкт-Петербурге. В сентябре 2012 г. инвестиционное подразделение JP Morgan инвестировала в компанию 80 млн $, данная сделка стала одной из крупнейших на российском рынке в сфере электронной торговли. Привлеченные средства компания вложила в дальнейшую экспансию на новые развивающиеся рынки, а также в расширение ассортимента.

2013г.:Компания продолжила развитие собственной службы доставки, открыв представительства в Новосибирске, Ростове-на-Дону, Краснодаре, Нижнем Новгороде, Самаре и Тольятти. В июне 2013г. консорциум инвесторов Access Industries, Investment AB Kinnevik, JP Morgan Chase, Summit Partners и Tengelmann приобрели долю в компании Lamoda за $130 млн. В сентябре 2013г. партнером компании стала платежная система PayPal.

2014г.: Lamoda.ru расширила партнерскую сеть, начав сотрудничать с GetActiva, которая выступает посредником между рекламодателями и веб-мастерами. В январе 2014г. компания получила от Всемирного банка (Международной финансовой корпорации, входящей в гуппу ВБ) инвестиции в размере 10-ти млн. евро. Полученные средства компания продолжает вкладывать в региональную экспансию и развитие собственной службы доставки. (Волков, 2013)

По мнению CEO компании, Нильса Тонзена, на момент основания компания на рынке не было серьезных конкурентов, и главной задачей менеджмента компании было завоевать доверия покупателей, не привыкших делать онлайн-покупки и выстроить высококачественный клиентский сервис (Интервью с Нильсом Тонзеном, 2014).

После трех крупных инвестиционных раундов можно сказать, что интерес инвесторов к компании вполне оправдан, т.к. рынок одежды и обуви является одним из самых высоко маржинальных и перспективных в сфере электронной торговли. (Волков, 2013)

По итогам первого полугодия 2014 г. выручка компании составила 3,8 млрд рублей, что на 112 % больше по сравнению с 2013 г. Операционный убыток компании составил 1,32 млрд рублей. Число активных клиентов компании (покупатели, оформившие не менее двух заказов) составило 1,4 млн человек, что на 98% больше по сравнению с предыдущим годом. (Lenta.ru, 2014)

Шведский инвестиционный холдинг Kinnevik по договоренности с Rocket Internet объединил пять интернет-ритейлеров: российскую компанию Lamoda, латиноамериканскую Dafiti, индийскую Jabong, ближневосточную Namshi,тихоокеанскую Zalora в один бренд под названием Global Fashion Group.

Компания Lamoda.ru реализовывает бизнес модель (таб. 11) схожую с моделью Zalando. Некторые западные источники называют компанию “Russian Zalando”. Сходство заметно при первом взгляде на веб-сайты обеих компаний: аналогичная навигация по брендам и категориям в интернет-магазине, а также баннеры, анонсирующие акции и скидки. (Fowler, N., 2014) Это во многом связано с тем, что обе фирмы были основаны при помощи Rocket Internet и практикуют обмен опытом друг с другом. Переход сотрудников из Zalando в Lamoda и наоборот также является частым явлением.

Таб. 11 Бизнес модель Lamoda по Остервальдеру.

Ключевые партнеры · Производители · Инвесторы · Поставщики · Логистические партнеры · Видео-блоггеры	Ключевая деятельность · Маркетинг и брэнд-менеджмент · Клиентский сервис и коммуникации · Закупки и переговоры с поставщиками · Логистическое планирование	Ценностное предложение · Простой и безопасный способ шоппинга · Высококачественный сервис · Детальное описание товара на сайте и возможность получения консультации Бюджетный шоппинг Бесплатный возврат товаров	Взаимоотношения с клиентами · Коммуникации через социальные сети · Новостная рассылка через электронную почту и смс · ТВ-кампании · Колл-центры	Потребительские сегменты · Женщины, Мужчины, дети · Молодые люди, отслеживающие модные тенденции
	Ключевые ресурсы · Знания в области моды, маркетинга, IT, логистики · Богатый ассортимент продукции · Имидж компании		Каналы сбыта · Веб-сайт компании · Вендинговые аппараты
Структура расходов · Обслуживание IT-инфраструктуры · Обслуживание клиентов · Закупочные расходы · Транспортные расходы · Затраты на персонал · Маркетинг	Потоки получения доходов · Выручка с продаж · Ценообразование, ориентированное на рынок

Каждый из девяти блоков бизнес моделей обеих компаний состоит из практически одинаковых компонентов. Это обусловлено тем, что, будучи основанной с помощью Rocket Internet (также как и Zalando), Lamoda пытается идти по пути своего более опытного коллеги (таб. 12).

Таб. 12 Сравнение бизнес моделей Lamoda и Zalando

Компания/структурный блок бизнес-модели	Lamoda	Zalando	Степень схожести компонентов,%
Ключевые партнеры	Производители Инвесторы Поставщики Логистические партнеры Видео-блоггеры	Производители Инвесторы Поставщики Логистические партнеры	80%
Ключевая деятельность	Маркетинг и брэнд-менеджмент Клиентский сервис и коммуникации Закупки и переговоры с поставщиками Логистическое планирование	Маркетинг и брэнд-менеджмент Клиентский сервис и коммуникации Закупки и переговоры с поставщиками Логистическое планирование	100%
Ценностное предложение	Простой и безопасный способ шоппинга Высококачественный сервис Детальное описание товара на сайте и возможность получения консультации Бюджетный шоппинг Бесплатный возврат товаров	Простой и безопасный способ шоппинга Высококачественный сервис Детальное описание товара на сайте и возможность получения консультации Бюджетный шоппинг Бесплатная доставка Бесплатный возврат товаров	83%
Взаимоотношения с клиентами	Коммуникации через социальные сети Новостная рассылка через электронную почту и смс ТВ-кампании Колл-центры	Коммуникации через социальные сети Новостная рассылка через электронную почту и смс ТВ-кампании Колл-центры	100%
Потребительские сегменты	Женщины, Мужчины, дети Молодые люди, отслеживающие модные тенденции	Женщины, Мужчины, дети Молодые люди, отслеживающие модные тенденции	100%
Каналы сбыта	Веб-сайт компании Вендинговые аппараты	Веб-сайт компании Присутствие в социальных сетях	90%
Структура расходов	Обслуживание IT-инфраструктуры Обслуживание клиентов Закупочные расходы Транспортные расходы Затраты на персонал Маркетинг	Обслуживание IT-инфраструктуры Обслуживание клиентов Закупочные расходы Транспортные расходы Затраты на персонал Маркетинг	100%
Потоки получения доходов	Выручка с продаж Ценообразование, ориентированное на рынок	Выручка с продаж Ценообразование, ориентированное на рынок	100%
Ключевые ресурсы	Знания в области моды, маркетинга, IT, логистики Богатый ассортимент продукции Имидж компании	Знания в области моды, маркетинга, IT, логистики Богатый ассортимент продукции Имидж компании	100%

Несмотря на явный успех Zalando на западноевропейском рынке онлайн ритейла одежды, Lamoda, перенимая их опыт, сталкивается с определенными особенностями российского рынка. На основе проведения анализа российского рынка и развитого рынка электронной коммерции были выявлены сложности адаптации некоторых компонентов бизнес модели Zalando на российский рынок.

Ключевые партнеры - не выявлены;

Ключевая деятельность - необходимость крупных инвестиций в логистику: российская почтовая служба считается весьма ненадежной, что представляет собой препятствие для осуществления покупок, отсутствие других крупных игроков на рынке почтовых услуг заставляет компании вкладывать привлеченные инвестиции в развитие собственных служб доставок и пунктов самовывоза;

Ценностное предложение - не выявлены;

Взаимоотношения с клиентами - не выявлены;

Потребительские сегменты - потребительское поведение на российском рынке электронного бизнеса коренным образом отличается от ситуации на развитых рынках: во первых, проникновение интернета до сих носит неравномерный характер (высокий показатель в Москве - 74%, в среднем по стране - 58%) (Яндекс статистика, 2015) во-вторых среди населения до сих пор существует недоверие к электронным платежам: 80-90% покупок, сделанных в интернете, оплачиваются наличными при получении, в третьих разница в уровне жизни и покупательской способности обуславливают необходимость для российских покупателей сначала увидеть и потрогать товар, который они приобретают.

Ключевые ресурсы - не выявлены;

Потоки получения доходов - не выявлены;

Структура расходов - крупные инвестиции в логистику, это не только требует больших инвестиций с долгим сроком возврата, что поднимает барьер входа в отрасль, но и вынуждает компании заниматься не свойственным им бизнесом, возможно, теряя фокус на развитии основного бизнеса (торговли).

Выводы по главе

В ходе проведения исследования моделей бизнеса в сфере электронной коммерции на российском рынке была сформулирована гипотеза: Использование российскими компаниями опыта зарубежных компаний не является целесообразным в силу особенностей российского рынка.

Проведенный анализ российского рынка электронной коммерции показывает, что отрасль является одной из самых быстро растущих и развивающихся. Аналитики предсказывают дальнейший рост в ближайшие годы. Но, несмотря на высокие темпы роста электронного бизнеса в России, традиционная торговля по-прежнему является более предпочтительным способом совершать покупки для российских потребителей. Это обусловлено рядом важных особенностей, свойственных российскому рынку.

Во-первых, проникновение Интернета среди населения России, по сравнению с развитыми странами все еще остается неравномерным. Но число пользователей с каждым годом растет, что открывает компаниям новые возможности для расширения своей клиентской базы.

Во-вторых, потребители до сих пор с недоверием относятся к электронным платежам, по данным Euromonitor 80-90% покупок, сделанных в Интернете, оплачиваются наличными непосредственно при получении товара. Это дает потребителю еще больше свободы для отказа от товара. Это дает потребителю еще больше свободы для отказа от товара. Тем не менее, привлечение к своей партнерской сети таких компаний как Qiwi и PayPal, предлагающих альтернативные способы платежей, привлекают новых покупателей.

И в-третьих, самым критическим моментом для российского рынка является логистика. Низкий уровень качества работы федерального государственного логистического агента ФГУП «Почта России» и отсутствие большого количества других крупных игроков на рынке почтовых и курьерских услуг заставляет электронный бизнес вкладывать средства в развитие собственных логистических центров и систем курьерской доставки.

Это не только требует больших инвестиций с долгим сроком возврата, что поднимает барьер входа в отрасль, но и вынуждает компании заниматься не свойственным им бизнесом, возможно, теряя фокус на развитии основного бизнеса (торговли).

Для того чтобы подтвердить/опровергнуть выдвинутую гипотезу был проведен сравнительный анализ бизнес моделей российской компании Lamoda и немецкой компании Zalando. Для описания бизнес моделей обеих компаний был использован метод предложенный Александром Остервальдером. В итоге было выяснено, что компоненты бизнес моделей Lamoda и Zalando являются практически одинаковыми. При этом обе компании показывают отличные темпы роста и являются привлекательными для инвесторов. Все это говорит о том, что выдвинутая гипотеза опровергается.

Область для будущего исследования: Аспекты выбора бизнес-моделей в сфере электронной коммерции, а также выбора наилучших стратегий для развития электронной коммерции в России могут стать перспективными областями для будущего исследования. В Последнее время на российском рынке помимо очевидного роста отрасли мы наблюдаем «битву бизнес-моделей» различных компаний, которые при этом все равно в итоге ведут борьбу за примерно один и тот же массив потребителей, открытых к покупкам он-лайн. Поэтому один из интересных для исследования аспектов - это выбор бизнес-модели и формата реализации этой бизнес-модели.



Заключение

В данной работе был проведен анализ развивающихся и развитых рынков электронной торговли, составлен обзор существующих подходов к бизнес моделированию, а также проведен сравнительный анализ моделей бизнеса на российском и европейском рынках.

В ходе проведения исследования была сформулирована гипотеза: Использование российскими компаниями опыта зарубежных компаний не является целесообразным в силу особенностей российского рынка.

Выдвинутая гипотеза потребовала ответить на следующие вопросы.

1. Каковы особенности российского рынка электронной торговли?

2. Из каких компонентов состоит бизнес модель рассматриваемых компаний?

3. В какой степени бизнес модели рассматриваемых компаний похожи?

4. Как особенности российского рынка влияют на использование опыта зарубежных компаний в качестве действующей бизнес модели?

Для того, чтобы подтвердить/опровергнуть выдвинутую гипотезу был проведен сравнительный анализ бизнес моделей российской компании Lamoda и немецкой компании Zalando.

При рассмотрении обоих случаев, использовав подход, предложенный Александром Остервальдером, мною было выяснено, что компоненты бизнес моделей Lamoda и Zalando являются практически одинаковыми. При этом обе компании показывают отличные темпы роста и являются привлекательными для инвесторов.

Все это говорит о том, что выдвинутая гипотеза опровергается.

Подводя итоги по проделанной работе, необходимо отметить, что аспекты выбора бизнес-моделей в сфере электронной коммерции, а также выбора наилучших стратегий для развития электронной коммерции в России могут стать перспективными областями для будущего исследования.

В Последнее время на российском рынке помимо очевидного роста отрасли мы наблюдаем «битву бизнес-моделей» различных компаний, которые при этом все равно в итоге ведут борьбу за примерно один и тот же массив потребителей, открытых к покупкам он-лайн.

Поэтому один из интересных для исследования аспектов - это выбор бизнес-модели и формата реализации этой бизнес-модели.



Список литературы

1. Ким Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012

2. Льюис М. Новейшая новинка. История силиконовой долины - М.: Олимп-бизнес, 2004

3. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-модели - М. : Альпина Паблишер, 2012

4. Чесбро Г. Открытые бизнес-модели - М.: Поколение, 2007

5. Nagaty K. Business models in e-commerce: Part1-2. - British University in Egypt, 2010

6. Slywotzky A., Morrison D. J. The Profit Zone: How Strategic Business Design Will Lead You to Tomorrow's Profits, 2002

7. Дракер П. Теория бизнеса - Гарвард бизнес ревью, 2004

8. Стрекалова, Н.Д. Концепция бизнес-модели: методология системного анализа //Известия Российского государственного педагогического университета имени А.И.Герцена.- 2009. - N 92. - С. 96.

9. Швайцер Л. Концепция и эволюция моделей бизнеса - Эковест, 2007 №6/2, стр 146-168

10. Aldrich, D.F. Mastering the digital marketplace. Practical strategies for competitiveness in the new economy, Chichester: John Wiley & Son. 1999.

11. Amit, R., & Zott, C. Strategies for Value Creation in E-Commerce: Best Practice in Europe, European Management Journal, Volume 18 (5), 2000.

12. Amit, R., and Zott, C. Value Creation in eBusiness, Strategic Management Journal, 6-7, 22, 493-520, 2001

13. Bresser, R.K.F., Heuskel, D., Nixon, R.D. The deconstruction of integrated value chains. Practical and conceptual challenges. 2000.

14. Bouwman, H. The sense and nonsense of Business Models, International Workshop on Business Models, HEC Lausanne, 6 p. cat. O, Projectcode: ICT. 2002

15. Campanovo, G., and Pigneur, Y. Business model analysis applied to mobile business, Proceedings of the 5^th International Conference on Enterprise Information Systems, April 23-26, Angers.

16. Dyer J., Singh H. The relational view. Cooperative stratregy and sources of interorganizational competitive advantage, Academy Management Review, 23, 660, 1998

17. Haaker, T., Faber, E., and Bouwman, H. Balancing strategic interests and technological requirements for mobile services, Proceedings of 6th International Conference on E-commerce, ICEC04, Delft, The Netherlands. 2004

18. Leem, C. S., Suh, H. S., and Kim, D. S. A classification of mobile business models and its applications, Industrial Management and Data systems, 104, 1, 78-87. 2004

19. Linder J. and Cantrell S. Changing business models: Surveying the landscape, Accenture Institute for Strategic Changes, 2000.

20. Magretta, J. Why Business Models Matter, Harvard Business Review, 80, 5, 86-92. 2002.

21. Marceux P., In Focus: Global E-Commerce Value to Breach US$1.0 Trillion in 2016, Euromonitor International, 2015

22. Marceux P, Top 5 Emerging E-Commerce Markets in 2015, Euromonitor International, 2015

23. Ogasawara Yakushi E-commerce and business models - Japan society of Mechanical engineers International Journal, 2003 vol 46.

24. Torbay, M. D., Osterwalder, A., and Pigneur, Y. eBusiness Model Design, Classification and Measurements, Thunderbird International Business Review, 44, 1, 5-23, 2001

25. Osterwalder, A. Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept, Communications of the AIS, 15, May, 2-40. 2005

26. Rajala, R., and Westerlund, M. Business Models: A new perspective on knowledge-intensive services in the software industry, 18th Bled eCommerce Conference eIntegration in Action, Bled, Slovenia, 1- 15. 2005

27. Stahler, P. Business Models as a unit of analysis for strategizing, Proceedings of 1st International Workshop on Business Models, Lausanne, Switzerland. Online: http://www.business-model-innovation.com/english/definitions.html 2002.

28. Teece, D.J. Capturing value from knowledge assets. The new economy, markets for know-how, and intangible assets, California Management Review, 40, 55-80. 1998.

29. Tilson R., Jianming Dong, and Shirley Martin, "A comparison of two current E-commerce sites"; Proceedings of the 16^th Annual International Conference on Computer Documentation ACM, ISBN: 1-58113-004-X. 1998, pp. 87-92.

30. Zott C., Amit R., Massa L., The Business Model: Recent Developments and Future Research, Journal of Management, Volume 20, May 2011.

31. Валантей В. История Бизнес-моделирования :[Электронный ресурс] http://www.businessstudio.ru/procedures/business/modeling_history/

32. Волков В, Блавтник примеряет Lamoda, Ведомости № 3363 от 11.06.2013 [Электронный ресурс]: http://www.vedomosti.ru/business/articles/ 2013/06/11/blavatnik_primeryaet_lamoda

33. Новостной обзор Lenta.ru от 17.11.14 [Электронный ресурс]: http://lenta.ru/news/2014/11/17/lamoda/

34. Новостной обзор Forbes от 04.09.14 [Электронный ресурс]: http://www.forbes.ru/news/266945-lamoda-i-eshche-4-internet-riteilera-obedinili-v-mezhdunarodnuyu-gruppu-gfg

35. Мак Р., Атака клонов: как ритейлер Zalando стал интернет-сенсацией стоимостью 5 млрд $[Электронный ресурс]: http://www.forbes.ru/kompanii/internet-telekom-i-media/266173-ataka-klonov-kak-riteiler-zalando-stal-internet-sensatsiei

36. Тонзен, Н., Интервью с Нильсом Тонзеном, 2014 [Электронный ресурс]: http://fp34.ru/content/intervyu-s-nilsom-tonzenom

37. Щербань Е., Alibaba убивает Amazon и Ebay или Как словосочетание «Made in China» перестало быть смешным, 2015 [Электронный ресурс]: http://revolverlab.com/kak-slovosochetanie-made-in-china-perestalo-byit-smeshnyim/

38. Яндекс статистика, Использование интернета в России: https://company.yandex.ru/researches/reports/2014/ya_internet_regions_2014.xml

39. Fowler, N., Rocket's “Russian Zalando” Lamoda gets “$40 to $80 million boost” from JP Morgan [Электронный ресурс]: Klerk E, Many e-Commerce Opportunities Ahead in Emerging Markets [электронный ресурс]: http://venturevillage.eu/lamoda-jp-morgan-zalando

40. Klerk, E., Many e-Commerce Opportunities Ahead in Emerging Markets [Электронный ресурс]: https://www.credit-suisse.com/ch/en/news-and-expertise/news/economy/sectors-and-companies.article.html/article/pwp/news-and-expertise/2015/01/en/many-e-commerce-opportunities-ahead-in-emerging-markets.html

41. Loeb, W., 10 Reasons Why Alibaba Blows Away Amazon And EBay, 2014 [Электронный ресурс]: http://www.forbes.com/sites/walterloeb/2014/04/11/10-reasons-why-alibaba-is-a-worldwide-leader-in-e-commerce/

42. Martin X, Zalando E-commerce retailer,2014 [Электронный ресурс]: http://www.entrepreneurial-insights.com/zalando-ecommerce-retailer/

43. Retail blog, Статистик e-commerce по странам [Электронный ресурс]: http://retailrocket.ru/blog/statistika-e-commerce-po-stranam-kitay/

44. Zambonini D. Monetizing your web app: Business model Options, 2009: http://www.boxuk.com/blog/monetizing-your-web-app-business-models/

45. MarketLine Case Study, Alibaba. China's answer to eBay and Amazon, 2013

46. MarketLine Company Profile, Zalando, 2014

47. MarketLine Industry Profile, Online Retail in Europe, 2014

48. MarketLine Industry Profile, Online Retail in US, 2014

49. Zalando annual report, 2014



Приложение