Методы управления прибылью Открытого Акционерного Общества "Беларуськалий"

Проведем анализ кадрового состава ОАО «Беларуськалий». Структура работников по категориям представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Динамика состава и структуры персонала ОАО «Беларуськалий» за 2016-2017 гг. (по категориям работников)

Категория работников	2016	2017	Отклонение (+, -)
	среднесписочная численность, чел.	удельный вес, %	среднесписочная численность, чел.	удельный вес, %	по численности, чел.	по удельному весу, %
Промышленно-производственный персонал	15 733	93,1	15598	94,3	-135	1,2
из него:
1. Рабочие	12 408	73,4	12406	75	-2	1,6
2. Служащие, из них:	3 325	19,7	3192	19,3	-133	-0,4
2.1. руководители	1 539	9,1	1489	9	-50	-0,1
2.2. специалисты	1 786	10,6	1704	10,3	-82	-0,3
Непромышленный персонал	1 173	6,9	943	5,7	-230	-1,2
Итого	16 906	100	16541	100	-365	0

Согласно данным таблицы 2.2, на предприятии в 2017 г. среднесписочная численность работников составила 16541 человек, в том промышленно-производственного персонала - 15598 человека (в числе которых рабочих 12406 человек, руководителей 1489 человек, специалистов 1704 человек), непромышленного персонала - 943 человек. Численность промышленно-производственного персонала по сравнению с 2016 годом уменьшилась на 135 человек.

По предприятию наблюдается незначительное изменение структуры персонала, так произошло увеличение удельного веса численности промышленно-производственного персонала на 1,2%.

Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают рабочие - 75,0%, произошло увеличение удельного веса рабочих на 1,6%; удельный вес служащих уменьшился на 0,4% и составила в 2017 году 19,3%; удельный вес руководителей составил 9,0% на рисунке 2.2.

Все сотрудники ОАО «Беларуськалий» раз в 3 года проходят переподготовку и повышение квалификации.

Коллективным договором ОАО «Беларуськалий» предусмотрено оказание материальной помощи: работникам, получившим травму или профзаболевание на производстве; воинам-интернационалистам; одному из супругов, работающему на предприятии, при рождении ребенка; неработающим инвалидам и пенсионерам предприятия, зарегистрированным в Совете пенсионеров и инвалидов.

Рисунок 2.2 - Структура персонала за 2017 г. по ОАО «Беларуськалий», %

Работникам, уходящим на пенсию по возрасту, инвалидности или за выслугу лет (в зависимости от непрерывного стажа работы на предприятии) выплачивается выходное пособие в размере до 10 средних месячных заработков.

Работникам предприятия при уходе в трудовой отпуск (один раз в год) выплачивается материальная помощь на оздоровление. Размер материальной помощи на оздоровление зависит от непрерывного стажа работы на предприятии (в долях тарифной ставки 1-го разряда ППП с нормальными условиями труда по состоянию на 1 января соответствующего календарного года).

Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

На предприятии применяется как сдельно-премиальная, так и повременно-премиальная система оплаты труда, при которой заработная плата работника определяется исходя из тарифной ставки присвоенного разряда рабочего, оклада специалиста и служащего и фактически отработанного времени.

Для оценки эффективности кадровой работы ОАО «Беларуськалий» рассмотрим динамику производительности труда. Производительность труда ? важнейший экономический показатель, характеризующий эффективность затрат труда в материальном производстве как отдельного работника, так и коллектива предприятия в целом. Динамика производительности труда представлена в таблице 2.3.



Таблица 2.3 - Динамика производительности труда ОАО «Беларуськалий» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015	2016	2017	Отклонение, 2016 от 2015	Отклонение, 2017 от 2016
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	3 652 292	2 888 574	3789979	-763 718	901 405
Среднесписочная численность персонала, чел.	16738	16906	16541	168	-365
Производительность труда, тыс. руб.	218,2	170,9	229,1	-47,3	58,3

Таким образом, на предприятии наблюдается следующее изменения производительности труда. В 2016 году производительность труда уменьшилась по сравнению с 2015 годом на 47,3 тыс. руб., по сравнению с 2016 годом произошло увеличение производительности труда на 58,3 тыс. руб.

О финансовой устойчивости предприятия можно судить по анализу бухгалтерской отчетности предприятия и рассчитанных на ее основе финансовых коэффициентов. Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности ОАО «Беларуськалий» приведен в таблице 2.4.

Из таблицы 2.4 видно, что коэффициент текущей ликвидности соответствует нормативу на протяжении всего исследуемого периода.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами снизился по сравнению с 2016 годом на 0,03 и составил 0,06. Это свидетельствует о том, что на предприятии оборотные средства и внеоборотные активы сформированы не только за счет собственных, а и заемных средств.



Таблица 2.4 - Оценка показателей финансового состояния ОАО «Беларуськалий» за 2016-2017 г.г.

Наименование показателя	2016	2017	Норматив коэффициента
Коэффициент текущей ликвидности	1,10	1,06	K1>=1,1
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,09	0,06	K2>=0,1
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	0,34	0,31	К3 <= 0,85

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами в 2016 год составил 0,34, что в свою очередь соответствует нормативу т.е. располагаемых активов у фирмы более чем достаточно, чтобы покрыть свои обязательства.

Рассчитанные коэффициенты удовлетворяют условиям. Следовательно, финансовое состояние ОАО «Беларуськалий» удовлетворительное.

2.2 Оценка сложившейся практики управления прибылью на предприятии

Основными источниками информации для анализа финансовых результатов от реализации продукции являются:

? бухгалтерский баланс (далее - ББ), где отражаются: чистая прибыль (убыток) отчетного периода (раздел III «Собственный капитал», строка 470), нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) (раздел III «Собственный капитал, строка 460);

? отчет о прибылях и убытках (далее - ОПУ), который служит главным источником информации о формировании и использовании прибыли. В нем показаны статьи, формирующие финансовый результат от всех видов деятельности. В этой форме отчетности приводятся:

? выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг;

? себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг;

? расходы на реализацию;

? управленческие расходы;

? доходы и расходы по инвестиционной деятельности;

? доходы и расходы по финансовой деятельности;

? иные доходы и расходы;

? прибыль (убыток) до налогообложения, а также сумма налога на прибыль, прочих налогов и сборов, исчисляемых из прибыли (дохода чистой прибыли (убытка));

В таблице 2.5 приведены исходные данные для проведения анализа прибыли открытого акционерного общества «Беларуськалий».

Таблица 2.5 - Исходные данные для проведения анализа прибыли ОАО «Беларуськалий» за 2016-2017 г.г., тыс. руб.

Наименование показателя	Источник данных	2016	2017
Выручка от реализации	Строка 010 ОПУ	2 888 574	3 789 979
Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг	Строка 020 ОПУ	868 413	952 634
Валовая прибыль	Строка 030 ОПУ или расчет: строка 010 ОПУ - строка 020 ОПУ	2 020 161	2 837 345
Расходы на реализацию и управленческие расходы (далее - расходы на реализацию)	Строка 040 + строка 050 ОПУ	1 579 394	1 665 005
Прибыль (убыток) от реализации	Строка 060 ОПУ или (строка 030 - - строка 040 - строка 050)	1 848 477	2 632 202
Среднесписочная численность, чел.	Форма статистической отчетности 1-труд	16 906	16 541
Производительность труда	Выручка от реализации / / среднесписочная численность	170,86	229,13
Средняя стоимость основных средств	(строка 110 ББ на начало периода + строка 110 ББ на конец периода) / 2	4 403 042,00	5 045 611,00
Фондоотдача основных средств, руб.	Выручка от реализации / средняя стоимость основных средств	0,66	0,75
Средняя стоимость запасов	(строка 214 ББ на начало периода + строка 214 ББ на конец периода) / 2	16 854,50	15 397,00
Коэффициент оборачиваемости запасов (оборачиваемость в днях)	Выручка от реализации / средняя стоимость запасов	171,38	246,15

На основании изучения периодической и учебной экономической литературы установлено, что среди авторов нет единого подхода к методике анализа финансового результата деятельности организаций. Однако в результате обобщения мнений различных специалистов определена последовательность проведения анализа прибыли организации.

На первоначальном этапе анализа финансовых результатов оценим валовую прибыль, которая представляет собой разницу между выручкой от реализации (за минусом всех налогов из выручки) и себестоимостью реализованной продукции. В белорусской экономической литературе вместо термина «валовая прибыль» повсеместно применялся термин «валовой доход нетто» или «доход от реализации, остающийся в распоряжении организации». С 2008 г. согласно постановлению Минфина РБ от 14.02.2008 № 19 «Об утверждении форм бухгалтерской отчетности, Инструкции о порядке составления и представления бухгалтерской отчетности и признании утратившими силу некоторых нормативных правовых актов Министерства финансов Республики Беларусь» термин «валовая прибыль» используется в бухгалтерской отчетности белорусских организаций, т.е. закреплен законодательно. Данный термин не утратил свою актуальность и после признания названного постановления № 19 утратившим силу, поскольку используется в действующем постановлении № 111.

Для изучения общих тенденций изменения дохода от реализации и валовой прибыли составим таблицу 2.6.



Таблица 2.6 ? Информация о динамике валовой прибыли открытого акционерного общества «Беларуськалий» за 2016 -2017 г.г., тыс. руб.

Показатели	2016	2017	Отклонение, + -	Темп изменения, %
Выручка от реализации	2 888 574	3 789 979	901 405	131,21
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	868 413	952 634	84 221	109,70
В % к выручке от реализации	30	25	-4,93	83,61
Валовая прибыль	2 020 161	2 837 345	817 184	140,45
Уровень валовой прибыли, %	69,94	74,86	4,93	107,05

Из данных таблицы 2.6 следует, что сумма валовой прибыли выросла по сравнению с прошлым годом на 817184 тыс. руб. (на 40,45%) (рисунок 2.3).

Поскольку анализ суммы валовой прибыли должен быть увязан с анализом выручки, сравним темпы их роста. Так, темп роста валовой прибыли составил 140,45%, выручки - 131,21%. Превышение темпа роста валовой прибыли над темпами роста выручки обусловило рост уровня валовой прибыли на 7,05п.п., что расценивается как положительная тенденция деятельности ОАО «Беларуськалий».

Рисунок 2.3 - Динамика показателей выручки от реализации, себестоимости реализованной продукции, валовой прибыли по ОАО «Беларуськалий» за 2016-2017 г.г., тыс. руб.



На втором этапе анализа финансовых результатов изучим прибыль от реализации продукции, которая представляет собой разницу между валовой прибылью и расходами на реализацию продукции.

Причем исследование прибыли от реализации продукции начинаем с изучения тенденций изменения источников ее формирования, а также определения ее доли в составе валовой прибыли, выручки от реализации, а также прибыли за отчетный период.

Информация о составе и структуре прибыли ОАО «Беларуськалий» представлена в таблице 2.7.

Из данных таблицы 2.7 следует, что основной удельный вес в сумме прибыли организации занимает прибыль от реализации продукции в размере 103,35% в отчетном году, что на 7,24% ниже прошлого года.

Общее повышение прибыли ОАО «Беларуськалий» в динамике составило 875514 тыс. руб., или 52,38%. Влияние факторов первого порядка на сумму прибыли определяется прямым счетом. Так, данное повышение вызвано ростом прибыли от реализации на 783725 тыс. руб., доходов по текущей деятельности на 46225 тыс. руб., суммы прибыли от финансовой деятельности на 89086 тыс. руб., отрицательное влияние на изменение прибыли оказало уменьшение прибыли от инвестиционной деятельности на 89086 тыс. руб.

Таблица 2.7?Информация о составе и структуре прибыли ОАО Беларуськалий» за 2016-2017 г.г.

Показатели	2016	2017	Отклонение	Темп изменения, %
	сумма, тыс. руб.	удельный вес, %	сумма, тыс. руб	удельный вес, %	сумма, тыс. руб	удельный вес, %
Прибыль от реализации продукции	1 848 477	110,59	2 632 202	103,35	783 725	-7,24	142,40
Прочие доходы (расходы) по текущей деятельности	-205739	-12,31	-159514	-6,26	46 225	6,05	77,53
Прибыль от текущей деятельности	1 642 738	98,28	2 472 688	97,08	829 950	-1,20	150,52
Доходы (расходы) по инвестиционной деятельности	188741	11,29	145219	5,70	-43 522	-5,59	76,94
Доходы (расходы) по финансовой деятельности	-159997	-9,57	-70911	-2,78	89 086	6,79	44,32
Прибыль	1 671 482	198,28	2 546 996	197,08	875 514	-1,20	152,38

Основное внимание при анализе прибыли организации уделим финансовому результату от реализации продукции, анализ представлен в таблице 2.8.

Таблица 2.8?Информация о динамике и выполнении плана прибыли от реализации ОАО «Беларуськалий» за 2016 - 2017 гг.

Показатели	2016	2017	Отклонение, +,-	Темп изменения, %
Выручка от реализации	2 888 574	3 789 979	901 405	131,21
Расходы на реализацию	1 579 394	1 665 005	85 611	105,42
В % к выручке	54,68	43,93	-10,75	80,35
Прибыль от реализации	1 848 477	2 632 202	783 725	142,40
В % к выручке	63,99	69,45	5,46	108,53

Для дальнейшего более углубленного исследования прибыли от реализации продукции проанализируем тенденции изменения источников ее формирования, а также определим ее долю в составе валовой прибыли, выручки от реализации, а также прибыли за отчетный период.

Результаты анализа динамики и структуры источников формирования прибыли от реализации приведены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 ? Информация о динамике источников формирования прибыли от реализации продукции ОАО «Беларуськалий» за 2016-2017гг.

Показатели	2016	2017	Отклонение	Темп изменения, %
	сумма	удельный вес, %	сумма	удельный вес, %	сумма	удельный вес, %
1. Выручка от реализации	2 888 574	100,00	3 789 979	100,00	901 405	0,00	131,21
2. Полная себестоимость, в т.ч.	2 447 807	84,74	2 617 639	69,07	169 832	-15,67	106,94
2.1. Себестоимость продукции	868 413	30,06	952 634	25,14	84 221	-4,93	109,70
2.2. Расходы на реализацию продукции	1 579 394	54,68	1 665 005	43,93	85 611	-10,75	105,42
3. Валовая прибыль	2 020 161	69,94	2 837 345	74,86	817 184	4,93	140,45
4. Прибыль от реализации продукции	1 848 477	63,99	2 632 202	69,45	783 725	5,46	142,40

На основании данных представленных в таблице можно сделать следующие выводы. Темп роста выручки ниже темпов роста валовой прибыли и выше темпов роста полной себестоимости, это привело к росту прибыли от реализации. Далее рассчитаем влияние факторов на сумму валовой прибыли ОАО «Беларуськалий».

2.3 Выявление основных факторов, оказывающих влияние на изменения прибыли организации

Основными факторами, влияющими на изменение суммы валовой прибыли, являются выручка от реализации, а также уровень валовой прибыли.

Их влияние измеряют приемом абсолютных разниц. Так, отклонение от плана или в динамике по выручке умножают на базисный уровень валовой прибыли (плановый или фактический за прошлый период), делят на 100. Алгоритм факторного анализа представлен в таблице 2.10.

Методика расчета влияния выручки от реализации и уровня дохода от реализации на сумму дохода от реализации аналогична. Влияние факторов на сумму дохода от реализации и валовой прибыли ОАО «Беларуськалий» приведено в таблице 2.11.

Таблица 2.10 ? Методика расчета влияния выручки от реализации и уровня валовой прибыли на изменение суммы валовой прибыли

Показатели	Прошлый год	Отчетный год	Отклонение (гр.3 - гр.2)	Расчет влияния факторов
Выручка от реализации	В0	В1	?В	?В Ч УВП0 / 100
Уровень валовой прибыли	УВП0	УВП1	?УВП	?УВП Ч В1 / 100
Сумма валовой прибыли	ВП0	ВП1	?ВП	?ВП

Таблица 2.11 - Расчет влияния выручки от реализации и уровня валовой прибыли на изменение суммы валовой прибыли по ОАО «Беларуськалий» за 2016-2017 гг.

Факторы	Влияние на динамику валовой прибыли
	расчет	сумма
Изменение объема выручки в действующих ценах	901405 Ч 69,9362730537629 / 100	630 409,06
Изменение среднего уровня валовой прибыли	3789979 Ч 4,92812593103362 / 100	186 774,94
Всего	-	817 184,00

Таким образом, все факторы положительно повлияли на динамику валовой прибыли. Рост объема выручки от реализации способствовал увеличение суммы валовой прибыли в динамике на 630409,06 тыс. руб., а рост среднего уровня валовой прибыли привел к ее увеличению на 186774,94 тыс. руб. Итоговое влияние факторов составило 817184 тыс. руб.

Определим влияние факторов второго порядка, оказывающих воздействие на сумму валовой прибыли через изменение выручки от реализации. К таким факторам относятся:

? среднесписочная численность работников и производительность их труда;

? средняя стоимость основных средств и эффективность их использования;

? средние запасы и эффективность их использования.

Алгоритм расчета влияния факторов второго порядка на изменение суммы валовой прибыли представлен в таблицах 2.12 и 2.13.

Данные таблицы свидетельствуют о том, что снижение численности работников на 365 человека привели к уменьшению валовой прибыли на 43615,21 тыс. руб.; рост производительности труда на 58,27 тыс. руб. на каждого работника привели к увеличению валовой прибыли на 674024,37 тыс. руб.

Таблица 2.12 - Методика факторного анализа суммы валовой прибыли

Показатели	Прошлый год	Отчетный год	Отклонение (гр.3 - гр.2)	Расчет влияния факторов
1. Обеспеченность трудовыми ресурсами и эффективность их использования
1.1. Среднесписочная численность работников	Ч0	Ч1	?Ч	?Ч Ч ПТ0 Ч Ч УВП0 / 100
1.2. Производительность труда	ПТ0	ПТ1	?ПТ	?ПТ Ч Ч1 Ч Ч УВП0 / 100
2. Обеспеченность основными средствами и эффективность их использования
2.1. Средняя стоимость основных средств	ОС0	ОС1	?ОС	?ОС Ч ФО0 Ч Ч УВП0 / 100
2.2. Фондоотдача основных средств	ФО0	ФО1	?ФО	?ФО Ч ОС1 Ч Ч УВП0 / 100
3. Обеспеченность запасами и эффективность их использования
3.1. Средняя стоимость запасов	З0	З1	?З	?З Ч Коб0 Ч Ч УВП0 / 100
3.2. Коэффициент оборачиваемости запасов	Коб0	Коб0	?Коб	?Коб Ч З1 Ч Ч УВП0 / 100

Таблица 2.13? Алгоритм расчета влияния факторов второго порядка на сумму валовой прибыли ОАО «Беларуськалий» за 2016-2017 г.г.

Показатели	2016	2017	Отклонение	Влияние факторов
				расчет	сумма
1. Обеспеченность трудовыми ресурсами и эффективность их использования
Среднесписочная численность работников	16 906	16 541	-365	-365 Ч170,86 Ч 69,936 / 100	-43 615,21
Производительность труда	170,86	229,13	58,27	58,265 Ч 16541 Ч 69,936 / 100	674 024,27
Итого	630 409,06
2. Обеспеченность основными средствами и эффективность их использования
Среднегодовая стоимость основных средств	4 403 042,00	5 045 611,00	642 569,00	642569 Ч 0,656 Ч 69,936 / 100	294 817,27
Фондоотдача основных средств	0,66	0,75	0,10	0,095 Ч 5045611 Ч 69,936 / 100	335 591,79
Итого	630 409,06
3. Обеспеченность запасами и эффективность их использования
Среднегодовая стоимость запасов	16 854,50	15 397,00	-1 457,50	-1457,5 Ч 171,383 Ч 69,936 / 100	-174 694,27
Оборачиваемость запасов, дни	171,38	246,15	74,77	74,767 Ч 15397 Ч 69,936 / 100	805 103,34
Итого	630 409,06

Вследствие увеличения среднегодовой стоимости основных средств на 642569 тыс. руб. сумма валовой прибыли возросла на 294817,27 тыс. руб., рост фондоотдачи на 0,10 привело к росту валовой прибыли на 335591,79 тыс. руб.

Снижение среднегодовой стоимости запасов на 1457,5 тыс. руб. оказал отрицательное влияние на сумму валовой прибыли на 174694,27 тыс. руб., но наряду с этим изменение оборачиваемости привело к росту валовой прибыли на 805103,34 тыс. руб. В результате суммарного влияния факторов эффективности использования трудовых ресурсов, основных средств и запасов валовая прибыль выросла на 630409,06 тыс. руб.

Таким образом, все практически все факторы второго порядка, за исключением снижения численности и изменения среднегодовой стоимости запасов, оказали отрицательное влияние на сумму валовой прибыли.

Важное место в процессе исследования финансовых результатов занимает факторный анализ прибыли от реализации, цель проведения которого состоит в определении резервов роста прибыли.

Традиционная методика факторного анализа прибыли от реализации продукции основана на применении формулы.

(2.1)

где Пр ? прибыль от реализации продукции;

В ? выручка от реализации;

УВП ? уровень валовой прибыли;

Ур ? уровень расходов на реализацию продукции.

На основании данных проведем факторный анализ изменения прибыли от реализации в динамике. Для анализа факторов на сумму прибыли от реализации по традиционной методике составим таблицу 2.14.



Таблица 2.14 ? Алгоритм расчета влияния факторов на динамику прибыли от реализации продукции ОАО «Беларуськалий» за 2016-2017 гг.

Наименование факторов	Влияние на динамику прибыли от реализации
	Расчет	Сумма
Изменение общего объема выручки в действующих ценах	901405 Ч 63,9927 / 100	576 833,53
Изменение уровня валовой прибыли	3789979 Ч 4,928 / 100	186 774,94
Изменение уровня расходов на реализацию	-10,74 Ч 3789979 / 100	-407 252,83
Всего	-	356 355,63

Таким образом, положительное влияние на рост прибыли оказал рост объема реализации продукции на 901405 тыс. руб. в размере 576833,53 тыс. руб., изменение уровня валовой прибыли на 4,9% привело к росту исследуемого показателя на 186774,94 тыс. руб., отрицательное влияние на прибыль от реализации в размере 407252,83 тыс. руб. оказал уменьшение уровня расходов на реализацию на 10,74 п.п. Общее влияние факторов на динамику прибыли от реализации составило 356355,63 тыс. руб.

Однако большинство современных экономистов, специализирующихся в области анализа прибыли, отмечают, что данная методика не учитывает того, что под влиянием выручки изменяется не вся сумма расходов на реализацию, а только сумма условно-переменных расходов. Новизна методики факторного анализа Толкачевой Е.Г. состоит в адаптации маржинального анализа к деятельности организаций Республики Беларусь.

В основу методики маржинального анализа положено деление затрат в зависимости от изменения объема выручки на переменные и постоянные и использование категории маржинального дохода. Порядок формирования прибыли организации при использовании маржинального анализа и разделении расходов на условно-переменные и постоянные представлен на рисунке 2.4.



Выручка от реализации (за минусом НДС и других обязательных платежей)	-	Себестоимость продукции, работ, услуг
	Ў
Валовая прибыль	-	Условно-переменные расходы
	Ў
Маржинальный доход	-	Условно-постоянные расходы
	Ў
Финансовый результат от реализации продукции, работ, услуг

Рисунок 2.4 ? Порядок формирования прибыли от реализации с использованием показателей маржинального анализа

С учетом рисунка 2.4 методика расчета влияния факторов на изменение прибыли от реализации должна базироваться на формуле (2.1):

(2.2)

где Упер ? уровень условно-переменных расходов на реализацию продукции;

Рn ? сумма условно-постоянных расходов на реализацию продукции.

Алгоритм расчета влияния выручки от реализации, расходов и валовой прибыли на изменение прибыли от реализации представлен в таблицах 2.15 и 2.16.



Таблица 2.15 ? Методика расчета влияния выручки от реализации и уровня валовой прибыли на изменение прибыли от реализации

Показатели	Прошлый год	Отчетный год	Подстановки	Расчет влияния факторов
			I	II	III
1. Выручка от реализации	В0	В1	В1	В1	В1	ПрI - Пр0
2. Сумма условно-постоянных расходов на реализацию продукции	РП0	РП1	РП0	РП1	РП1	ПрII - ПрI
3. Уровень условно-переменных расходов на реализацию продукции	Упер0	Упер1	Упер0	Упер0	Упер1	ПрIII - ПрII
4. Уровень валовой прибыли	УВП0	УВП1	УВП0	УВП0	УВП0	ПрI - ПрIII
5. Прибыль от реализации продукции	Пр0	Пр1	ПрI	ПрII	ПрIII	ДПр

Таблица 2.16 ? Алгоритм расчета влияния факторов на динамику прибыли от реализации продукции ОАО «Беларуськалий» по методике Толкачевой Е.Г. за 2016-2017 гг., тыс. руб.

Показатели	2016	2017	Подстановки	Влияние на динамику прибыли от реализации
			I	II	III	расчет	сумма
Выручка от реализации продукции	2 888 574	3 789 979	3 789 979	3 789 979	3 789 979	1711248,6 - 1126165,0	585 083,6
Сумма условно-постоянных расходов на реализацию	614 382	475 428	614 382	475 428	475 428	1808272,0 - 1669318,0	138 954,0
Уровень условно-переменных расходов на реализацию, %	9,68	12,24	9,68	9,68	12,24	1711248,6 - 1808272,0	-97 023,6
Уровень валовой прибыли, %	69,94	74,86	69,94	69,94	69,94	1898023,5-1669318,0	228 705,5
Прибыль от реализации продукции	1 126 165	1 898 023	1 669 318	1 808 272	1 711 248	1898023,5-1126165,0	771 858,5

Таким образом, рост выручки от реализации и уровня валовой прибыли, а также снижение уровня условно-переменных и суммы условно-постоянных расходов приводят к повышению суммы прибыли от реализации.

Общая сумма условно-постоянных расходов за прошлый год составила 614382 тыс.руб., отчетный - 475428 тыс.руб. Уровень условно-переменных расходов на реализацию в прошлом году - 9,68 %, в отчетном году - 12,24%.

Таким образом, современная методика факторного анализа подтвердила основные выводы предшествующих расчетов в части того, что практически все исследуемые факторы оказали положительное влияние на прибыль от реализации продукции: рост выручки от реализации, снижение суммы условно-постоянных расходов, рост уровня валовой прибыли способствовали в совокупности росту исследуемого показателя. Однако использование данной методики позволяет выявить, что рост уровня условно-переменных расходов на реализацию способствовал снижению суммы прибыли от реализации продукции ОАО «Беларуськалий» на 97023,6 тыс.руб.



3. Рекомендации по совершенствованию управления прибылью на ОАО «Беларуськалий»

3.1 Основные направления совершенствования управления прибылью

В целом задачей для любой компании является увеличение прибыльности. Это верно независимо от того является ли компания публичной и имеет своих акционеров или является частной компанией.

Уровень технической оснащенности и автоматизации современных производственных предприятий постоянно растет и, как следствие, возникает необходимость своевременного проведения технического обслуживания и ремонтов оборудования.

Комплексная стратегия управления обслуживанием актив обеспечивает увеличение дохода в двух основных направлениях: сокращение затрат и увеличения производительности.

При совершенствовании организации технического обслуживания, эти сбережения возникнут не сразу. Для того что бы увидеть экономию потребуется время потому что процесс преобразования реактивной модели в активную модель, основанную на передовом опыте, может занять от 3 до 5 лет. Хотя сам переход от одной модели обслуживания к другой может быть с технической точки зрения и не трудным, но требуется время, чтобы изменить корпоративную культуру или парадигму управления, в соответствии с которой функция обслуживания рассматривается как основной бизнес-процесс.

В условиях рыночной экономики проблема эффективного применения технологического оборудования предприятия занимает ведущую роль. От решения этого вопроса зависит положение предприятия в индустрии производства, его финансовое и экономическое состояние, способности и возможности ведения конкурентной борьбы на рынке. Каждое предприятие вне зависимости от формы образования и вида деятельности должно регулярно анализировать состав, движение своих основных средств, в том числе и оборудования, их техническое состояние, а также оценивать эффективность их использования, что позволит выявить направления повышения эффективности их использования.

Общее влияние стратегии управления техническим обслуживанием активов на доходность организации показано на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Влияние стратегии технического обслуживания и ремонта оборудования на доходность компании: ТОРО - техническое обслуживание и ремонт оборудования, МТО - материально-техническое обеспечение

На рисунке 3.2 показаны этапы развития процесса обслуживания. На ранних стадиях еще не существует программы технического обеспечения, оборудование работает до возникновения неполадок, а потому все время тратится на исправление неполадок - корректирующее обслуживание, которое, по большей части, не было запланировано. Применение системы управления ТОРО на базе SAP ERP для такой модели управления нецелесообразно и не эффективно.

Затем начинается осуществление профилактического обслуживания и применение компьютеризированной системы управления техническим обслуживанием (SAP ERP PM) для автоматической генерации необходимых профилактических мер. Профилактическое обслуживание по большей части общее, что ведет к длительным остановкам производства с целью выведения оборудования и проверки его в нерабочем состоянии. На этой стадии часть времени тратится на плановое обслуживание и меньше времени затрачивается на корректирующее обслуживание. Соотношение планового и непланового корректирующего обслуживания выравнивается. На этих двух начальных этапах обслуживание носит характер реагирования. На втором этапе применение SAP ERP пока тоже не дает ощутимых экономических и организационных преимуществ, но позволяет создавать и накапливать необходимую информационную и нормативно-технологическую базу, готовить персонал к изменениям в методах управления.

Рисунок 3.2 - Этапы развития совершенствования технического обслуживания оборудования. KPI - показатели эффективности

На третьем этапе - этапе диагностического обслуживания - появляется больше предопределенности. Осуществляется переход к оценке надежности оборудования по результатам диагностических мероприятий и расчету показателей работоспособности оборудования по данным, извлекаемым из SAP ERP PM.

Это означает, что проводятся анализы типов повреждений, их частоты и последствий, выполняются анализы критичности повреждений, планирование сроков выполнения мероприятий ТОРО осуществляется на основании этих показателей. Техническое обслуживание оборудования выполняется с учетом возможности комплексного обслуживания и условий минимизации простоев оборудования. Теперь половина времени расходуется на плановое обслуживание (профилактика и диагностика), а вторая половина включает меньший процент затрат времени на неплановое корректирующее обслуживание и больший на плановое. На третьем этапе применение SAP ERP уже начинает давать отдачу и способствует реальному снижению затрат на ТОРО.

Заключительный этап - переход к высокоэффективному техническому обслуживанию. В наличии имеется набор технических и организационных программ и мероприятий, направленных на достижение плановых значений показателей эффективности, разрабатываемых на основании регулярного анализа дефектов, качественного анализа конкретных причин возникновения неполадок, сравнения производительности с наилучшими показателями в соответствующем классе оборудования. На этой стадии оперативный и ремонтный персонал действует в точном соответствии с документированными правилами (процедурами) и неукоснительно соблюдает все требования технической и технологической документации. Все работы выполняются только на основании письменных заданий, содержащих нормативы расходования ресурсов (трудовых и материальных). Факт выполнения и оценка качества выполнения работ ТОРО письменно фиксируются. Основное время используется на технический уход за оборудованием и плановое обслуживание, наименьшая часть времени уходит на корректирующее обслуживание, вызываемое отказами. На этом этапе применение SAP ERP обеспечивает систематическую оптимизацию затрат на ТОРО, позволяет существенно снижать потери и косвенные затраты, связанные с ликвидацией последствий аварий и выплатами компенсаций за причиненные ущербы, оптимизировать затраты, связанные с материально-техническим обеспечением ТОРО.

Чистый вклад снижения затрат на обслуживание в общую прибыльность компании является «карликом» по сравнению с тем эффектом, который может быть получен за счет увеличения и поддержания мощности и производительности активов. Например, в некоторых компаниях, простой оборудования может составить в среднем от 10 до 20 процентов, или даже больше. Оборудование, которое не работает, ограничивает количество продукта, которое может быть доставлено на рынок. Некоторые компании чтобы компенсировать простои оборудования обращаются к таким решениям, как покупка дублирующего или резервного оборудования. Такое решение оказывает негативное влияние на прибыль по таким показателям как рентабельность чистых активов (ROA), что в свою очередь, снижает инвестиционный рейтинг компании в финансовом сообществе.

Даже на рынках, которые имеют ограничения по объему выпуска, время простоя увеличивает затраты и не позволяет компании достичь желаемых финансовых результатов, независимо от того является ли их целью увеличение прибыли или желание быть поставщиком недорогой продукции. Некоторые организации отказываются рассчитывать стоимость простоя, а некоторые даже утверждают, что время простоя не имеет стоимости. Тем не менее, они просто не учитывают такие затраты как:

- расходы на коммунальные услуги;

- стоимость простоя производственного/эксплуатационного персонала;

- стоимость задержек доставки продукции;

- сверхурочные расходы, призванные наверстывать упущенное время, для обеспечения графиков поставки;

Истинной стоимостью простоев является потери выручки от продажи продукта, который не был произведен вовремя. Эта стоимость значительно выше, чем базовые расходы, упомянутые ранее, и финансовые отделы большинства компаний используют усредненные значения. Тем не менее, компания должна четко понимать эту стоимость для того чтобы принимать правильные решения о своих активах и их использовании.

Системы ТОРО предназначены для обеспечения информационной и материально-технической поддержки планирования технического обслуживания, малых и крупных ремонтов оборудования и позволяют осуществлять мониторинг его технического состояния, контролировать выполнение и управлять качеством ремонтных работ, планировать потребности в материалах на основании реального расхода, а также в электронном виде вести книгу ремонтов оборудования, материальные отчеты, сдельные наряды и другие документы.

Белорусские центры разработок IBA Group реализовали ряд проектов по созданию систем управления техническим обслуживанием и ремонтами оборудования на базе функционала SAP ТОРО (SAP PM).

SAP ТОРО это возможность обеспечить:

- стандартизацию, унификацию и централизацию процессов управления ТОРО;

- мониторинг технического состояния оборудования и его узлов, управление качеством ремонтных работ;

- неразрывность и замкнутость циклов управления основными средствами, материальными, финансовыми, трудовыми и информационными ресурсами;

- неразрывность и замкнутость циклов управления материально-техническим обеспечением, сбытом, качеством, себестоимостью и ценообразованием продукции;

- согласованность материально-технического планирования, учета затрат и снабжения, технического обслуживания и ремонтов оборудования;

- оптимизацию процессов и сроков технического обслуживания оборудования;

- планирование ремонтных работ без ущерба для производственной деятельности;

- полноту, достоверность, своевременность и непротиворечивость информации, требуемой для управления и обеспечения хозяйственной деятельности;

- формирование в оперативном режиме управленческой, статистической и иной документации и отчетности, требуемой для управления соответствующими бизнес-процессами.

Практика проектирования различных систем управления ТОРО и анализ опыта проектирования других консалтинговых компаний показывает, что в большинстве случаев систему управления можно разбить на следующие функциональные подсистемы (рисунок 3.3).

Рисунок 3.3 - Функциональные подсистемы ТОРО: ГНО - глубинно-насосное оборудование, УЭЦН - Установка электроцентробежного насоса, НКТ - насосно-компрессорная труба, ТОиР - техническое обслуживание и ремонт

Система управления ТОРО базируется на целостном потоке документов, формируемых и обрабатываемых различными модулями SAP ERP (рисунок 3.4).



Рисунок 3.4 - Общая схема документооборота для управления процессами ТОРО: Модуль DMC - document management system (модуль системы управления документами), Модуль РМ - модуль рабочего место, Модуль ММ - модуль материальных потоков, Модуль FI - модуль финансов, Модуль CO - модуль контроллинг, ЕО - единица оборудования, ТМ - техническое место, МВЗ - место возникновения затрат

Еще одним важным условием эффективности работы системы управления ТОРО является обязательность взаимосвязи между заказами ТОРО и сообщениями, на основании которых инициируется создание заказа.

Как было показано на общей схеме документооборота для управления процессами ТОРО (рисунок 3.4), основанием для создания заказа ТОРО в SAP ERP служит сообщение. Однако на практике далеко не на все работы ТОРО необходимо создание заказа. В ряде случаев можно обеспечить оперативное планирование только с помощью сообщений. Примерами таких ситуаций является планирование ежедневных осмотров, несложных диагностических проверок, некоторых работ внутрихозяйственного характера, связанных с обеспечением надлежащей культуры производства и т.п. Обычно для планирования подобных работ, ведутся оперативные журналы для выдачи заданий персоналу.

Организация безопасности и координации работ при выполнении работ ТОРО, относимых к опасным, реализуется с помощью указания специальных мероприятий в сообщениях. Для этого могут быть использованы как сообщения-заявки на выполнение плановых работ, так и сообщения-заявки на оперативно-восстановительные работы, вызванные отказом оборудования. Процесс организации опасных работ включает несколько этапов:

1. Организация отключений оборудования от электроснабжения.

2. Координация и согласование работ по ТОРО между службами.

3. Обеспечение безопасного проведения работ по ТОРО.

Организация отключений оборудования от электроснабжения.

Целью организации отключений является планирование отключений оборудования от электроснабжения и анализ причин отключений оборудования от электроснабжения. Организация отключений оборудования от электроснабжения позволяет сократить простои, т.к. специалисты будут планировать работы своих подразделений с учетом запланированных отключений. Организация отключений оборудования от электроснабжения подразделяется на:

- организацию отключений оборудования от электроснабжения для запланированных работ;

- контроль нештатных ситуаций произошедших в результате отключений оборудования от электроснабжения.

Инструментом планирования отключений является просмотр списка мероприятий по сообщениям-заявкам на выполнение плановых или внеплановых работ ТОРО. Если работа связана с отключением оборудования, то в списке мероприятий присутствует мероприятие, имеющее код «ОТКЛ» с расшифровкой - аварийное или плановое отключение.

Координация плановых работ заключается в ознакомлении всех специалистов предприятия со всеми сообщениями, предполагающими отключение оборудования от энергоснабжения и/или работ, на выполнение которых необходим наряд - допуск. Все процедуры ознакомления и согласования нарядов-допусков проводятся путем простановки соответствующего статуса сообщения. Этим же статусом подтверждается факт выдачи исполнителю работ согласованного и подписанного наряда-допуска, а также факт закрытия наряда-допуска по завершению работ.

Обеспечение безопасного проведения работ по ТОРО.

Обеспечение безопасного проведения работ по ТОРО осуществляется с помощью внесения записей в сообщение ТОРО на вкладке «Мероприятия» пользовательского интерфейса SAPERP. Безопасность проведения работ по ТОРО обеспечивается выдачей нарядов -- допусков на проведение огневых и газоопасных работ и нарядов на работы в электроустановках. С целью исключения ошибок персонала при оформлении нарядов предусмотрены специализированные каталоги унифицированных групп мероприятий:

- мероприятия, выполняемые при подготовке к проведению работ по нарядам - допускам на огневые и газоопасные работы;

- мероприятия, соответствующие наименованию установки, в которой необходимо произвести отключения по наряду на работы в электроустановках;

- мероприятия, указывающие на то, что и где необходимо отключить по наряду на работы в электроустановках.

Оперативное управление мероприятиями ТОРО в SAP ERP строится на многообразии функциональных возможностей системного документа «Заказ ТОРО» (Order). Для схемы обслуживания силами внешней подрядной/сервисной организацией цепочка документов выглядит, так как представлено на рисунке 3.5.



Рисунок 3.5 - Цепочка документов для обслуживания силами внешней организации

Как уже говорилось выше, каждому заказу ТОРО должно предшествовать инициирующее сообщение. Данное сообщение обеспечивает причинно-следственную связь между производственными событиями и реакцией на эти события. Наличие этой связи дает возможности для анализа и корректного расчета различных показателей эффективности ТОРО, позволяет накапливать базу знаний о результативности тех или иных мероприятий, связанных с устранением неисправностей или нарушений в работе оборудования. Кроме того, благодаря взаимосвязи между сообщением и заказом ТОРО, становится возможной экономическая оценка всех затрат на устранение определенного вида или типа нарушений в работе оборудования.

Эффективное управление ТОРО возможно только при условии полного и качественного наполнения заказа ТОРО всем комплексом данных (техническим и экономическим), характеризующих любое мероприятие. Прежде всего, это относится к описанию набора операций и ресурсов, необходимых для исполнения работы. Заказ, который обеспечивает выполнение управленческих решений, должен содержать подробный пооперационный перечень работ (рисунок 3.6), отражать трудоемкость работ, потребность в товароматериальных ресурсах для тех операций, где они должны быть использованы. Заказ должен иметь ссылку на договорный документ (договор, контракт), на основании которого работа исполняется внешним подрядчиком.



Рисунок 3.6 - Заказ, содержащий подробный пооперационный перечень работ

При таких условиях заказ ТОРО выполняет свою функцию как запрос-заявка на выполнение работ. На основе таких заказов возможно оперативное планирование работ и проведение оценки потребности в ресурсах с учетом имеющихся ограничений (наличие ТМЦ на складах, лимитов по финансированию работ в заданном периоде, производственных мощностей исполнителя работ и т.п.).

На основе подготовленных на очередной плановый период (месяц, вахтовый период) заказов, лицо, ответственное за принятие решений, оценивает в совокупности возможность исполнения заказов с учетом всех производственных и финансовых ограничений, выдает разрешение на запуск заказов в работу. В терминологии SAP ERP эта операция называется «деблокирование»«разрешение на выполнение работ».

Прогнозирование динамики изменения технического состояния лежит в основе всей Концепции превентивной модели управления системой ТОРО, построенной на принципах «Прогнозирования и предвидения событий». Современные методы и средства инструментальной диагностики дают богатейший материал для прогнозирования динамики развития нарушений и отклонений в работе оборудования. Основное использование данных диагностики - периодическое продление сроков службы, оценка допустимости эксплуатации объектов, выявление критических ситуаций, требующих немедленного вмешательства ремонтного персонала.

В процессе анализа различных производственных ситуаций и оценки достигнутых значений показателей эффективности лица, управляющие процессами ТОРО, могут формулировать различные указания и задания, направленные на совершенствование и изменения в системе ТОРО. Эти решения могут касаться изменений в организации обслуживания оборудования, изменений технологии и стратегий обслуживания. Указания могут быть направлены на изменение форм и условий взаимодействия с поставщиками услуг ТОРО и прочих аспектов его организации. Контроль исполнения этих решений - одно из существенных условий постоянного развития системы управления ТОРО. Мало высказать идею - надо организовать ее исполнение. Сообщения общего вида, имеющиеся в стандартной настройке SAP ERP, могут быть эффективным средством для организации такого контроля. Сообщение не имеют жесткой привязки к объектам ТОРО, у них ограничен набор вкладок для внесения информации, но они обладают возможностью назначения различных «ролей» (автор задания, исполнитель задания) для решения, описанного в заголовке сообщения.

Исходя из общего методологического принципа к модели «Прогнозирования и предупреждения отказов», в основе оперативного управления процессами должен лежать календарный план мероприятий ТОРО, сформированный в подсистеме «Календарного и ресурсного долгосрочного планирования». Вполне естественно, что и сроки, и объемы работ, намеченные при долгосрочном или среднесрочном планировании, основаны на некоторых предположениях о динамике изменения технического состояния объектов обслуживания. Реальный ход событий и текущая производственная ситуация требует своевременной корректировки плановых сроков выполнения работ, уточнения и объемов работ и затрат, связанных с их выполнением. Поэтому в рамках системы SAP ERP необходим эффективный инструмент выполнения всех бизнес-функций оперативного планирования ТОРО, тесно интегрированный с инструментом долгосрочного, среднесрочного календарного и ресурсного планирования. Интеграция бизнес-функций оперативного планирования и долгосрочного планирования в рамках единого интерфейса в системе SAP ERP позволяет:

? отойти от дискретно-транзакционного метода реализации функциональных задач и перейти к методам комплексного решения задач, обеспечивающим сквозной процесс исполнения функциональных обязанностей специалистов. Объединить в едином интерфейсе функции всех основных транзакций SAP ТОРО (создание планов ППР, создание заказов ТОРО, изменение сроков заказов и мероприятий ППР, деблокирование, приемка работ и закрытие заказа ТОРО и т.д.);

? увеличить производительность труда специалистов ТОРО, снизить вероятность ошибок и несвоевременности ввода данных в системе SAP ERP путем создания интерфейса работы по принципу «единого окна» без выхода в SAP-меню, без поиска и запоминания кодов и последовательности запуска транзакций процессов ТОРО;

? обеспечить интуитивно понятный интерфейс при работе пользователей, сделав их действиями похожими на действия, выполняемые в общепринятых офисных программах;

? выполнять мероприятия по формированию, планированию и контролю мероприятий ТОРО для всей базы оборудования (ТМ и ЕО);

? производить как индивидуальную, так и групповую обработку выбранных объектов и документов.

Благодаря представлению долгосрочного плана в двух ракурсах (со свободным переходом из одного ракурса в другой) специалисту ТОРО предоставлена возможность выполнения практически всех бизнес-функций оперативного управления ТОРО, описанных выше:

- календарный ракурс плана ТОРО предоставляет оперативный доступ к заказам и сообщениям, создаваемым как в автоматическом, так и в ручном режимах;

- в этом ракурсе можно с помощью цветовой легенды и обрамления ячеек оценивать состояние исполнения намеченных мероприятий (срок только запланирован, заказ ТОРО создан и находится в стадии исполнения, работа выполнена и заказ закрыт, срок исполнения нарушен и т.п.). При просмотре графика в посуточной разметке календаря, можно видеть как плановую продолжительность работ, так и фактическую. На графике видно соотношение между запланированными и фактическими сроками выполнения работ. Благодаря заложенной возможности изменения сроков путем выделения и «перетаскивания» ячейки графика с запланированной работой на другой календарный период, происходят автоматические изменения в соответствующих документах SAP ERP (заказы ТОРО, сообщения, планы ППР);

- дополнительной возможностью этого ракурса является возможность отражения не только плановых заказов (сообщений), созданных в автоматическом режиме, но заказов (сообщений) созданных вручную как реакция на внеплановые события или мероприятия, по которым хотя и не ведется автоматическое планирование, но сроки, которых известны заранее, например, сложные и продолжительные капитальные ремонты;

- ресурсный ракурс плана ТОРО позволяет осуществлять бюджетное планирование и контроль использования бюджета и одновременно осуществлять оперативное планирования на основе представления о затратах ресурсов персонала и подрядчиков. В этом ракурсе возможно выполнение таких групповых операций с заказами ТОРО как принятие решений о выполнении работ в данном плановом периоде, техническое закрытие заказов по выполненным работам, создание заказов на закупку, ведомостей приемки работ и многое другое;

- групповая обработка объектов или документов ТОРО возможна как в ресурсном, так и календарном ракурсах и производится путем выделения (подсвечивания цветом) нескольких ячеек отчета с соответствующими объектами или документами ТОРО и выбора необходимой операции с помощью соответствующей пиктограммы на панели управления;

- индивидуальная обработка объекта или документа ТОРО производится путем вызова выпадающего контекстно-зависимого меню к ячейке отчета с соответствующим объектом или документом ТОРО (вызов по правой кнопке «мыши»).

Все показанные возможности для оперативного управления, по сути дела, превращают ее в некий пульт оперативного управления процессами ТОРО. С точки зрения самой системы SAP ERP - это всего лишь программная оболочка, обеспечивающая вызов стандартных транзакций.

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Один из первых и главных вопросов, который задают компании при знакомстве с системой управления SAP - сколько стоит ее внедрение. Точная оценка затрат способствует рациональному использованию бюджета и помогает наглядно продемонстрировать степень финансовой эффективности принимаемых управленческих решений.

Внедрение SAP - сложный, многоступенчатый процесс, требующий консолидации финансовых, технологических и человеческих ресурсов.

Основными статьями затрат при внедрении SAP являются:

? покупка программного продукта (лицензии);

? расходы на создание инфраструктуры, обеспечивающей работоспособность системы;

? внешний консалтинг и оплата услуг консультантов;

? содержание собственной команды внедрения системы и обучение сотрудников;

? доработка ПО;

? SAP - поддержка.

Грамотно планируя внедрение SAP, стоимость проекта даже для крупного предприятия можно оптимизировать до оптимальных цифр. Основными способами рационализации затрат по внедрению SAP являются:

? корректное определение необходимого числа пользователей системы (рабочих мест);

? соединение в единой корпоративной системе двух и более подсистем различной мощности, например - мощной SAP ERP и более «легкой» версии подсистемы второго уровня, к которым, в частности относится 1С;