Совершенствование системы управления как фактор повышения конкурентоспособности

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Содержание процесса управления и технология управления

1.2 Организация взаимодействия персонала в процессе управления

1.3 Методология управления конкурентоспособностью предприятия

2. СОВРЕМЕННЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

2.1 Состояние управления в сельскохозяйственных предприятиях России и Ростовской области

2.2 Организационно-экономическая характеристика ОАО “Имени Кирова” Обливского района Ростовской области

2.3 Современное состояние системы управления ОАО “Имени Кирова” Обливского района Ростовской области

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО “ИМЕНИ КИРОВА” ОБЛИВСКОГО РАЙОНА РОСТОВСКОЙ ОБЛАСТИ

3.1 Институты защиты имущественных интересов работников аграрных предприятий

3.2 Мероприятия по совершенствованию и обеспечению повышения конкурентоспособности ОАО “Имени Кирова” и их экономическая эффективность

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

управление сельскохозяйственный персонал конкурентоспособность



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы заключается в том, что основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Указанные условия могут быть достигнуты за счет совершенствования управления организацией.

Современная, сложная и динамичная рыночная среда требует от российских предприятий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки. Одним из основных направлений создания эффективной системы управления предприятием является применение процессного подхода к организации и управлению деятельностью. Данный подход управления за счет полного описания и стандартизации процессных технологий повышает прозрачность организации, ее управляемость, позволяет высвободить материальные и временные ресурсы и повысить качество предоставляемой продукции (оказываемых услуг), что в целом обеспечивает повышение конкурентоспособности организации в отрасли. [15].

Любая организация, безусловно, обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации, более тщательно подходить к планированию процесса управления и выбору стимулирующих факторов для каждого сотрудника организации.одящее и на которой экономический как таковой [9].

Конкуренция служит важнейшим способом повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция -- это цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов. Благодаря экономической свободе, сопутствующей ей конкуренции, рыночная экономика превосходит командно-административную, в которой конкуренции нет места.

Цель магистерской диссертации- является исследование системы управления предприятием и разработка научно обоснованных предложений по совершенствованию управления ОАО “Имени Кирова” Обливского района Ростовской области.

Для достижения цели были следующие задачи:

1) изучить теоретические основы совершенствования управления предпиятием ;

2) произвести обследование управления ОАО “Имени Кирова”;

3) предложить рекомендации по совершенствованию системы управления ОАО “Имени Кирова”.

Объектом исследования ОАО “Имени Кирова” Обливского района Ростовской области.

Предмет исследования - система управления ОАО “Имени Кирова” Обливского района Ростовской области.

Степень изученности диссертационной работы. Проблеме изучения теоретических и практических основ управления предприятием в экономических исследованиях уделяется достаточно большое внимание. К наиболее известным зарубежным ученым в названной области относятся Р. Кумбс, Э. Мэнсфилд, Ф. Никсон, Б. Санто, Б. Твисс, Ф. Хайек, Й.Шумпетер и др. Основные теоретические и методологические положения, связанные с выявлением сущности и содержания управления предприятием, изложены в работах ведущих отечественных ученых: С.Ю. Глазьева, JI.M. Гохберга, П.Н. Завлина, Н.И. Ивановой, С.Д. Ильенковой, В.Г.Медынского, Б.Н. Кузыка, P.A. Фатхутдинова, Ю.В. Яковца и др.

Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых по теории управления, проблемам современной системы управления в агропромышленном производстве; методические разработки и предложения научно-исследовательских организаций РАСХН, Минсельхоза России; федеральные и региональные нормативно-правовые документы, касающиеся сферы управленческой деятельности.

Информационно-эмпирическая база диссертационной работы: статистические данные Министерства сельского хозяйства Ростовской области, Федеральной службы государственной статистики РФ и ее территориального органа, программы Правительства Ростовской области по развитию агропромышленного комплекса. Использованы данные электронных средств массовой информации, в том числе официальных сайтов федеральных и региональных органов управления сельским хозяйством, зарубежных сайтов, посвященных инновационной деятельности.

Научная новизна диссертационной работы состоит в том, что выявлены основные предпосылки и направления активизации современного управления предприятием в аграрном бизнесе и разработаны рекомендации. В частности, наиболее существенные результаты, полученные автором, заключаются в следующем: уточнены теоретические основы управления предприятием в АПК, выявлены предпосылки активизации современной системы управления в сельском хозяйстведостаточное количество завершенных научных разработок, предложено создание Института защиты имущественных интересов работников-собственников предприятий сельского хозяйства.

Практическая значимость диссертационной работы заключается во всестороннем анализе состояния и особенностей управленческой деятельности в сельском хозяйстве на примере предприятия позволил выявить предпосылки ее активизации. В работе обоснованы конкретные предложения по совершенствованию системы управления, осуществление которой позволит активизировать управленческую деятельность в сельском хозяйстве области, стимулировать передачу неиспользуемых завершенных научных разработок в производство. Сформулированные вдиссертационной работе предложения представляют практический интерес для деятельности предприятий АПК.

Объем и структура диссертационной работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованных источников.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Содержание процесса управления и технология управления

обеспечение

Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осуществляется деятельность менеджеров.

Из всего многообразия определений понятия “организация” можно выделить следующие:

1. Организация как процесс, средством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.

2. Организация как совокупность взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

3. Организация как группа людей с общими целями.

Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам (функциям, методам и принципам управления, сложности операций, процедур и т.п.). Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики. [19]

Целью всякой организации является наличие и преобразование ресурсов, которые используются для достижения ее тактических и стратегических целей. Основные ресурсы - это люди (трудовые ресурсы), основные и оборотные средства, технологии и информация.

Зависимость от внешней внутренней среды - одна из самых значимых характеристик организации. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее.

Рассматривая влияние внешней среды на организацию, следует иметь ввиду, что их воздействие неодинаково. Поэтому важно уметь выявить наиболее существенные факторы внешнего влияния и выработать эффективные способы реагирования на него. [13]

Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации. Так как организации представляют собой создание людьми системы, то их внутренние факторы основном являются результатом управленческих решений. По сути это хозяйственный организм организации, ее структура.

Считается, что эффективность работы в организации определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения труда. По сути речь идет об организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей. [28]

Управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда. Вследствие этого работа по управлению отделяется от неуправленческой работы, поскольку управление как вид деятельности присуще всякому совместному труду (рис. 1). [28]

В широком понимании управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.

Т.е. управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участков совместного процесса так, и трудовых коллективов в целом. [23]

В общем виде управление представляет собой определенный тип взаимодействия двух объектов, один из которых при этом находится в позиции субъекта управления, а другой - в позиции объекта управления. Для этого взаимодействия характерно то, что:

- субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия (команды управления), которые содержат информацию о том, как должен функционировать объект управления;

- объект управления получает данные импульсы и действует в соответствии с ними.

Рисунок 1- Процесс управления организацией

В качестве субъекта управления можно рассматривать совокупность отделов и служб фирмы или отдельное подразделение, индивидуума и др. В качестве объекта управления выступают работник, трудовой коллектив, товары, ресурсы, документы и т.д.

Центральной фигурой в фирме является менеджер. [38]

Менеджер - человек, занимающий постоянно управленскую должность и наделенный правом принимать решения по определенным видам деятельности организации.

Специфика его труда состоит в том, что задачей любого плана - производственные, экономические, технические, социальные - он решает в основном в организационном порядке, воздействую на людей, которые должны непосредственно решать эти задачи.

Труд менеджера заключается в следующем: ставить цели, строить план действий, организовывать работу, заинтересовывать людей в ее результатах, проверить, все ли идет, как следует, предвидеть последствия своих решений.

Учитывая это, можно определить труд менеджера кратко - менеджер обеспечивает выполнение работы. И одна из главных задач менеджеров заключается в эффективной организации работы его подчиненных.

Труд менеджера не только эффективно обусловлен, но и носит творческий, инициативный характер. Поэтому правомерно говорить об искусстве управления менеджером. Правила, закономерности работы менеджера лишь как исходный пункт в совершенствовании стиля и организации его труда. Этот стиль вырабатывается каждым самостоятельно.

Работа менеджера охватывает разные сферы деятельности организации и различные процессы, протекающие внутри них. Это служит основанием и для выделения различных типов менеджмента. [33]

Организационный менеджмент. В его в рамках решаются задачи создания организации, формирования структуры и системы его управления, разрабатываются инструкции и т.п.

Стратегический менеджмент. В его рамках ставятся долгосрочные цели организации, определяются основные пути их достижения. Тем самым организации обеспечивается ее будущее.

Текущее управление. Оно связано с постановкой конкретных задач, координацией процесса их решения, обеспечением его необходимыми ресурсами, контролем и оценкой достигнутых результатов, поощрением и наказанием исполнителей.

Для того чтобы успешно реализовать свои профессиональные функции, менеджер должен[37]:

· обладать определенными знаниями и умениями;

· иметь соответствующие личные качества;

· руководствоваться этическими нормами;

· иметь навыки и способности эффективно управлять;

· преодолевать ограничения саморазвития.

Это составляющие модели менеджера. Для точного их определения необходимо рассмотреть составляющие этих моделей подробнее.

Знание и умение менеджеров. Во всем мире современный менеджер воспринимается как эффективный, инновационный руководитель. А для этого он должен знать закономерности функционирования рыночной экономики, теорию и практику современного менеджмента, формы и методы мотивации людей, теорию организации и методы моделирования организационных структур хозяйствования, методы комплексного анализа результатов деятельности организации.

Личные качества менеджера в себя включают:

· широкий кругозор;

· профессионализм и творческий подход к работе;

· инициативность, изобретательность;

· уверенность в себе, целеустремленность;

· коммуникабельность, стремление работать в коллективе и с коллективом;

· самообладание, стрессоустойчивость;

· психологическая способность влиять на людей;

· ответственность, моральная надежность;

· внутренняя потребность к саморазвитию;

· вера в свои способности и в успех.

Этические нормы менеджера. Этика имеет дело с принципами, определяющими правильное и неправильное поведение. Этика подразделяется на теоретическую и практическую. Практическая этика обосновывает нравственные принципы, идеалы, нормы. На этические нормы менеджера оказывают влияние два рода факторов - факторы связанные с корпорацией и с обществом. [29]

Менеджер в своей деятельности руководствуется общественными правилами и нормами:

· следовать методам честной конкуренции;

· не использовать “грязные деньги”;

· выполнять данные обещания и следовать сказанному слову;

· не манипулировать людьми;

· быть требовательным, но не оскорблять достоинства;

· проявлять воспитанность и хорошие манеры.

Навыки и способности эффективно управлять. На эффективность управления оказывают влияние:

· способность управлять собой;

· упорно постоянный личный рост;

· способность принимать непопулярные, но оправданные по ситуации решения;

· навыки и упорство в решении проблемы;

· способность влиять на окружающих;

· способность обучать и развивать навыки подчиненных.

Ограничения саморазвития менеджера. Среди таких недостатков отметим следующие:

· неумение управлять собой;

· нечеткие личные цели и ценности;

· недостаток навыков в решении проблемы;

· недостаток творческого потенциала;

· неумение влиять на людей, обучать их;

· недопонимание особенностей и процессов управления.

В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны, каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий. [24]

1.2 Организация взаимодействия персонала в процессе управления

Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими. [31]

Ясно, что управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д. И чтобы раскрыть содержание этого специфического вида управленческой деятельности, уточним сначала, что является объектом и субъектом управления. Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив. [27]

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным. В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия “управление персоналом”. Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления.[21] Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Типичным примером первого подхода может служить определение, данное В. П. Галенко: “Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий”. [23, с.154]Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: “Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками”.[12, с.59]

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Несмотря на многообразие определений управления персоналом, мало чем отличающихся друг от друга по своей сущности, имеются и такие, которые свидетельствуют, что данное понятие не получило четкого толкования. Например, отмечается, что управление персоналом связано с изучением человеческих ресурсов в управлении, т.е. касается непосредственно кадрового потенциала управления, когда сам персонал управления рассматривается как некий объект управленческих решений. С такой подменой объектов управления (персонал предприятия на персонал управления предприятием) вряд ли можно согласиться.[22]

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание управления персоналом составляют:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, - расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.[34]

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу. Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.[35]

Под организацией эффективного взаимодействия с персоналом можно понимать множество разных моментов: от формирования бизнес-процессов (взаимодействие между людьми зависит от того, каким образом выстроены технологические процедуры и того, какие роли играют те, кто в них задействован) до вопросов эффективной коммуникации (передачи информации от руководителя к подчиненному и обратно).

В центре нашего внимания -- качество организации информационного обмена как одна из ключевых составляющих эффективного взаимодействия с персоналом компании.

Все наши действия так или иначе основаны на информации, которую мы получаем, взаимодействуя с внешним миром, в том числе и с окружающими нас людьми. Чтобы деятельность группы была эффективна, внутри нее, между ее членами необходимо наладить эффективное взаимодействие. Таким образом, говоря о компании и ее целях, мы можем рассматривать взаимодействие как инструмент управления и достижения бизнес- целей, которые компания ставит перед собой. Следовательно, под эффективным взаимодействием мы подразумеваем такое, в результате которого цели и задачи фирмы реализуются наиболее эффективным способом.

Однако следует различать взаимодействие вообще и взаимодействие с персоналом. [39]

Говоря о взаимодействии с персоналом, необходимо подразумевать организацию работы сотрудников ради достижения конкретных целей компании. Здесь предполагается наличие стороны, которая, преследуя свои интересы, организует взаимодействие, а также тех, кто вовлекается во взаимодействие ее усилиями с тем, чтобы реализовать ее цели. В этой ситуации мы не можем говорить о том, что вовлекаемая во взаимодействие сторона проявляет интерес к тем целям, ради достижения которых все затевается. Поэтому формула взаимодействия с сотрудником отличается совместным решением создавшейся ситуации. И это необходимо все время держать в фокусе внимания, если мы хотим понять, как нам сделать взаимодействие с сотрудником эффективным. Вполне очевидно, что в результате взаимодействия работник должен реализовывать свои интересы. Если этого не происходит, взаимодействие неэффективно, поскольку эффективное взаимодействие -- двухсторонний процесс.

Из вышесказанного можно сделать следующий вывод. В ситуации взаимодействия с персоналом действуют тот, кто его организует, чтобы решить свои задачи, и тот, кто, соглашаясь помочь организатору, включается в этот процесс. Последний может выбирать:

- вступить в процесс взаимодействия (например, обмена информацией) или не делать этого, если это ему невыгодно или угрожает его интересам. А у организатора взаимодействия нет возможности сделать подобный выбор: взаимодействие ему необходимо, поскольку иначе он не реализует свои цели и задачи. Из этого следует, что рядовой сотрудник может выбирать включаться во взаимодействие или нет. Выбор наемного руководителя уже ограничен: он волен не вступать во взаимодействие со своим руководителем, но обязан организовать взаимодействие со своим подчиненным, потому в противном случае не сможет достичь поставленных перед ним целей. Получается, у собственника вообще нет выбора! Являясь владельцем компании, он изначально поставлен в условия тотальной зависимости от своего персонала, и достижение его целей зависит от того, насколько эффективно работают сотрудники его компании, иными словами, от того, насколько эффективно организовано взаимодействие с ними.

Самый верный признак сбоев в системе взаимодействия -- невыполнение фирмой своих задач, из-за чего ее работа оказывается нерезультативной. Однако этого критерия недостаточно для адекватной оценки эффективности взаимодействия, поскольку результативность может быть продемонстрирована в краткосрочной перспективе. [41]

Что же должен сделать собственник (или руководитель, который тоже является заложником своих подчиненных) для того, чтобы наладить в своей компании эффективное взаимодействие с персоналом?

Прежде всего, ему надо четко понимать, что сбой во взаимодействии возникает тогда, когда одна сторона не понимает или не принимает того, что ей говорит другая и, соответственно, реагирует на информацию не так, как от нее ожидают.

Таким образом, в системе управления персоналом следует полнее учитывать психологические характеристики и особенности работников с целью совершенствования социально-психологического взаимодействия персонала в экономической деятельности. Социально-психологическое взаимодействие работников предприятия между собой и со своими работодателями является надежной основой эффективного существования всей системы управления персоналом и производством. [29]



1.3 Методология управления конкурентоспособностью предприятия

Конкурентоспособность предприятия в современном мире - залог его успеха, прибыльности и процветания. Усиливающийся фактор конкуренции предполагает постоянную борьбу субъектов экономики за улучшение своих экономических позиций. В связи с этим перед производителями товаров и услуг возникают задачи планирования и управления уровнем конкурентоспособности предприятия. В теории и практике экономики не выработаны единые механизмы, направленные на управление конкурентоспособностью организаций. Управление конкурентоспособностью организации рассматривается в контексте управления конкурентоспособностью товара, вследствие их сильной взаимосвязи. Сущность управления конкурентоспособностью организации реализуется через управление отдельными конкурентными преимуществами и факторами конкурентоспособности организации, управление на основе использования стратегических, тактических, оперативных планов деятельности, управление на основе экономико-математического моделирования. [30]

Управление на основе составления стратегических тактических и оперативных планов заключается в анализе деятельности предприятии определении конкурентной позиции или уровня конкурентоспособности по какой-то выбранной методике и составлении стратегических, тактических и оперативных планов повышения конкурентоспособности предприятия, подобный подход так же, как правило, бывает более ориентирован на продукт чем на предприятие вообще.

Управление на основе экономико-математического моделирования можно назвать "экстраполяционным". Исследователи пытаются определить уровень показателя, входящего в модель оценки конкурентоспособности в какой-то период будущем и влиять на него из "настоящего момента". Этот подход к управлению не совсем оправдан, поскольку математические методы не точно описывают поведение социотехнических систем в открытых условиях. Применение современных математических методов затруднено вследствие использования сложных математических аппаратов.

Для повышения эффективности управления предприятием предлагается под управлением конкурентоспособностью предприятия понимать непрерывный процесс целенаправленного воздействия, на бизнес-процессы предприятия способствующий формированию и укреплению конкурентных позиций предприятия в условиях рынка. Управление конкурентоспособностью предприятия сводится к формированию конкурентных преимуществ во всех сферах деятельности предприятия, но не отдельными блоками воздействия, а комплексным, целенаправленным решением задач по управлению конкурентоспособностью предприятия.

Управление конкурентоспособностью предприятия есть процесс, а система управления конкурентоспособностью -- механизм, который обеспечивает этот процесс (рис. 2). [39]

Рисунок 2 -Система управления конкурентоспособностью организации



В системе управления конкурентоспособностью предприятия объектом управления являются конкурентные преимущества предприятия, которые являются ключевыми факторами, компетенциями, обеспечивающие предприятию более выгодное, в сравнении с конкурентами, положение, а также достижение стратегических и тактических целей при оптимальном расходе всех видов ресурсов.

Систему управления конкурентоспособностью предприятия, также как и систему управления, предприятием в целом, можно определить как сложную систему. Сложность систем управления конкурентоспособностью предприятиями постоянно растет, что связано с непрерывным внутренним развитием, происходящим в организации, постоянным изменением механизма управления конкурентоспособностью предприятия, внутренних и внешних условий функционирования, а это влечет за собой изменение связей между элементами системы и всей системы в целом.

С учетом механизмов формирования системы управления предприятия, предложенными различными исследователями, формирование системы управления конкурентоспособностью предприятия предполагает выделение подсистем управления: управляющей, управляемой и обеспечивающей. [36]

Управляющая подсистема состоит из определения целей, функций, методов и структуры управления конкурентоспособностью предприятия. Цели управления конкурентоспособностью предприятия разделяются по временному признаку (стратегические, тактические, оперативные), по функциональному признаку и в соответствии с уровнем приоритетности. Определение функций управляющей подсистемы представляет собой выбор совокупности процессов планирования, организации, мотивации, взаимодействия, учета и контроля, необходимых в процессе управления. Методы управляющей подсистемы включают в себя взаимосвязанную совокупность существующих методов управления, направленных на достижение целей управления конкурентоспособностью предприятия. Структуры управляющей подсистемы определяют организационную структуру и структуру управления предприятием для достижения целей обеспечения конкурентоспособности предприятия во взаимосвязи с функциями и методами управления. Структура управления конкурентоспособностью предприятия может быть представлена как в виде сетевой, линейно-штабной, проектной, матричной, дивизиональной, функциональной, так и в виде их оптимального сочетания, с целью обеспечения конкурентоспособности предприятия в условиях рынка. [35]

Обеспечивающая подсистема, состоящая из информационной, ресурсной, методологической, правовой и экологической компонент, необходима для обеспечения функционирования внутренней микросреды, и обеспечение ее конкурентоспособности влияет на формирование конкурентоспособности предприятия на "выходе".

Управляемая функциональная подсистема, которая состоит из элементов "маркетинг", "финансы", "внутренние процессы", "развитие", представляет собой совокупность объектов воздействия управляющей подсистемы с использованием обеспечивающей подсистемы, и которая оказывает наибольшее влияние на обеспечение конкурентоспособности предприятия.

Подсистема внутренней микросреды является отражением взаимодействия управляющей, обеспечивающей и управляемой подсистем. Ее конкурентоспособность достигается сбалансированными и целенаправленными воздействиями приведенных подсистем.

Главной целью в управлении конкурентоспособностью предприятия является формирование конкурентоспособности товара (услуги, технологии) на выходе, а эта цель будет достигнута при целенаправленном обеспечении конкурентоспособности предприятия, как на входе системы, так и во время преобразований. В связи с этим, важным элементом любой системы, в том числе и системы управления конкурентоспособностью предприятия является формирование обратной связи. Этот элемент системы имеет наиболее значимую роль, т.к. от эффективности построения обратной связи, правильной ее оценки, интерпретации и подбора корректирующих воздействий зависит общая эффективность функционирования системы управления конкурентоспособностью предприятия. [39]

В качестве обратной связи в системе управления конкурентоспособностью предприятия должна находиться оценка конкурентоспособности предприятия, которая направлена на оперативное выявление отклонений в системе и их локализацию. Место задачи оценки конкурентоспособности предприятия в системе управления конкурентоспособностью предприятия показано на рис. 3.

Рисунок 3- Место оценки конкурентоспособности предприятия в системе управления конкурентоспособностью предприятия[28]

Таким образом, выполняя функции обратной связи, оценка конкурентоспособности предприятия, становится одним из основных инструментов формирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия в современных условиях функционирования предприятий.

2. СОВРЕМЕННЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

2.1 Состояние управления в сельскохозяйственных предприятиях России и Ростовской области

Исследованиями Кузнецова В.В., Петрикова А.В., Тарасова А.Н., Максутовой Л.Г., Маркина С.Ю. и других ученных, занимающихся проблемами развития предприятий АПК в переходной экономике было установлено, что в переходной экономике российские предприятия сельского хозяйства прошли два этапа трансформации: реорганизация; постприватизационное развитие.

На этапе реорганизации бывшие колхозы и совхозы привели свою организационно правовую форму в соответствии с действующим гражданским законодательством, осуществили приватизацию сельскохозяйственных земель и активов предприятия. [33]

На этапе постприватизационного развития в предприятиях сельского хозяйства протекали процессы адаптации социально - экономических систем предприятия (система управления, внутрихозяйственный, экономический механизм, организационная структура и т.п.) к условиям рыночной экономики, а также происходило установление экономической цели хозяйственной деятельности сельхозпредприятия. Выбор цели деятельности может быть критерием оценки степени адаптации систем предприятия к рыночному хозяйству, так как в плановой экономике выполнение плана-цель любого производства. Мы провели обследование нескольких предприятий Ростовской области с помощью анкетирования. Как свидетельствуют результаты нашего исследования только для третьи всех предприятий сельского хозяйства Ростовской области получение прибыли является целью их хозяйственной деятельности (табл. 1).

Это позволяет говорить о том, что адаптация корпоративных предприятий к рыночной экономике прошла формально. Такой вывод подкрепляется и результатами ответов руководителей обследованных предприятий на вопрос: "Согласны ли вы с утверждением: "Вся пашня должна использоваться в сельскохозяйственном производстве при любых экономических условиях и спросовых ограничениях" ? ".

Таблица 1- Цели экономической деятельности сельхозпредприятий Ростовской области (оценка по материалам обследования)

Цель хозяйственной деятельности сельхозпредприятия, определенная их руководителями	Доля респондентов, указавших на цель деятельности предприятия, %
Производство и реализация продукции	55,8
Получение прибыли	30,5
"Выживание" предприятия	2,1
Улучшение благосостояния работников предприятия	2,1
Повышение плодородия земель предприятия	1,1
Цель деятельности не установлена	8,4

Положительно на данный вопрос ответили 77,9% респондентов, а отрицательный ответ дали 22,1% участников проведенного нами обследования. Иначе говоря, менеджмент видит целью деятельности , в первую очередь, объемные показатели производства и затем лишь уже думает о выходе с продукцией на аграрные рынки.

Как свидетельствуют результаты исследований и практический опыт, цель предприятия определяет его организационно - производственную структуру, систему управления и всю социально - экономическую систему предприятия. При этом уровень развития системы управления, ее эффективность и адаптация к условиям рыночного хозяйства могут быть определены на основе функционального подхода. Одной из определяющих функций управления, без которой невозможна любая хозяйственная деятельность является, планирование. Как показали результаты нашего исследования прогнозы объемов производства и реализации продукции составляются 91,6% предприятий сельского хозяйства, стратегические планы развития хозяйства разрабатываются в 63,2% сельхозпредприятиях, планы текущей деятельности имели 95,8% обследованных предприятий сельского хозяйства (табл. 3).

Данные приведенные в таблице 3 показывают, что в донском регионе высокий уровень сельхозпредприятий не ведущих стратегическое планирование (36,8%), что может свидетельствовать о невысоком уровне развития всей системы планирования.

Таблица 3- Уровень развития плановой работы сельхозпредприятий Ростовской области

Виды плановой работы	Удельный вес предприятий, %
	где ведется плановая работа	плановую работу не ведут	Затруднились ответить
Прогнозирование	91,6	-	8,4
Стратегическое планирование	63,2	36,8	-
Текущее (оперативное) планирование	95,8	3,2	-

Сложившаяся на предприятиях сельского хозяйства система планирования положительно оценивается 65,3% их руководителями, 32,6% опрошенных респондентов дали отрицательную оценку существующей в хозяйствах плановой работы и еще 2,1% участников опроса затруднились оценить эффективность планирования на своих предприятиях. Как нам представляется, подобная самооценка несколько завышена. По нашему мнению, на это указывает уровень заключения долгосрочных контрактов с рыночными агентами (табл. 4).



Таблица 4- Результаты ответов респондентов (N=95) на вопросы по работе с потребителями и поставщиками

Вопросы	Вариант ответа*)
	да	нет	затрудняюсь ответить
Заключаются ли долгосрочные контракты на поставку, материальных ресурсов, техники ?	30,0	70,0	-
Заключаются ли долгосрочные контракты на сбыт продукции предприятия?	29,0	71,0	-

Без наличия долгосрочного контракта (договора) невозможно осуществлять реалистическое прогнозирование объемов сбыта произведенной продукции, обеспечения производственных процессов ресурсами, работами и услугами. Сложившаяся ситуация с работами по контрактации объясняется тем, что, как показывают результаты нашего исследования, активного, целенаправленного поиска рыночных партнеров не ведут 34,7% сельхозпредприятий. В других хозяйствах поисками рыночных партнеров для своих предприятий сельского хозяйства занимаются руководители(60%), все управленцы(10.5%), т.е неспециальные структуры хозяйства. Специальные службы имеются только в 15,8% сельхозпредприятий (табл. 2.13), и еще в 4,2% хозяйств эту работу выполняет специальный работник.(табл.5)

Таблица 5- Субъекты и структуры, занимающиеся поиском рыночных агентов для своего сельскохозяйственного предприятия

Поиском рыночных партнеров занимаются	Результаты ответов, %*)
Лично руководитель предприятия	60,0
Все менеджеры (специалисты) предприятия	10,5
Специальный работник	4,2
Специализированные службы предприятия	15,8
Другое	1,1
Затруднились с ответом	8,4



Традиционно, еще со времен советской эпохи, на российских предприятиях велика роль руководителя, его участие в управленческой деятельности. Эта тенденция или “традиция” сохраняется и сегодня. Действующие руководители сельхозпредприятий Ростовской области более чем в половине случаев избраны на свой пост трудовыми коллективами, 22,1% руководителей избранны собственниками сельхозпредприятий, 14,7% - советом Директоров, Наблюдательным Советом, Правлением (табл.6).

Таблица 6 - Варианты назначения руководителей предприятий сельского хозяйства Ростовской области

Статус руководителей	Доля в общей численности руководителей, %
Избран трудовым коллективом	55,8
Избран собственниками предприятия	22,1
Избран Советом Директоров, Наблюдательным Советом, Правлением	14,7
Нанят собственником(ами) предприятия	2,1
Назначен государственными органами, судом	3,2
Другое	2,1

Если исходить из того, что трудовые коллективы в корпоративных хозяйствах состоят в своем большинстве из собственников предприятия, то в настоящее время 92,6% руководителей сельхозпредприятий избраны его собственниками и еще 2,1% ими назначены.

Свою роль в управлении предприятием руководители хозяйств видят следующим образом. Более одной трети руководителей (35,8%) считают, что они обязаны управлять всей деятельностью предприятия и контролировать работу всех служб предприятия (5,3%), осуществлять оперативное управление производством (4,2%) (табл.7).



Таблица 7- Основные виды управленческой деятельности руководителей предприятий сельского хозяйства

Виды управленческой деятельности	Доля респондентов в общей численности опрошенных руководителей, %
Управление всей деятельностью предприятия	35,8
Планирование, финансирование и основные вопросы производства и сбыта	15,4
Планирование, работа с кадрами, организация труда и оплата труда	2,2
Оперативный контроль всех служб предприятия	5,3
Оперативное управление производством	4,2
Финансирование и кредитование производства	13,7
Производство и сбыт продукции	1,1
Вопросы строительства	1,1
Заключение контрактов и трудовых договоров	5,3
Подбор кадров, финансирование, заключение контрактов (договоров)	5,3
Другое	10,6

Анализ данных, приведенных в таблице 7, показывает, что в целом для руководителей предприятий, контролирующих и управляющих всей хозяйственной деятельностью предприятия, всеми его бизнес - процессами может составлять 46,4% - 47,5%, а две пятых руководителей хозяйств отдают предпочтение управлению только отдельными, наиболее важными для предприятия, по их мнению, бизнес - процессами. Вопросам финансирования и кредитования, как требующих особого внимания высшего менеджмента, считают необходимыми уделять внимание- 13,7% опрошенных, в ходе исследования руководителей хозяйств; вопросам планирования и финансирования организации производства и труда - 17,6%; налаживанию договорных отношений - 5,3%, подбора кадров, финансирование и заключение договоров - 5,3%. Результаты исследования показывают, что примерно 3/5 руководителей современных корпоративных сельскохозяйственных предприятий считают возможным централизовать управление в своих руках. Эта тенденция может свидетельствовать о том, что преимущественным видом управления сельхозпредприятием является технократическое управление или директивное (командное) управление.

Новые организационно-правовые формы предприятий сельского хозяйства, появившиеся в процессе реорганизации коллективных и государственных советских хозяйств предполагают, что в корпоративных сельхозпредприятиях помимо единоличного органа управления, существуют и коллективные (коллегиальные)- высшие органы управления (Совет Директоров, Правление и т. п.). Какова их роль в принятии управленческих решений? В 72,6% сельхозпредприятиях Ростовской области, как свидетельствуют результаты нашего исследования, решение о найме работников и их заработной плате принимает руководитель единолично, в 9,5% хозяйств - руководитель совместно с кадровой службой предприятия, и в 12,6% предприятий сельского хозяйства решение в этой области трудовых отношений принимается на более высоком уровне управления-Правлением, Советом Директоров, Наблюдательным Советом и т.п.(табл. 8).

Таблица 8- Результаты ответов респондентов (N=95) на вопрос: "Кто принимает решение о найме работников и их заработной плате?", % (от числа руководителей, принявших участие в обследовании)

Варианты ответов	Результаты ответов
Руководитель единолично	72,6
Руководитель совместно с кадровой службой	9,5
Совет Директоров, Правление и т. п.	12,6
Затруднились ответить	5,3

Приведенные данные в таблице 8 свидетельствуют о доминирующей роли руководителя сельхозпредприятия при проведении кадровой политики в отношении работников хозяйства. Эта роль сохраняется и при работе с менеджерами. В 3/5 предприятий сельского хозяйства Ростовской области решение о назначении на работу менеджеров принимает руководитель единолично и еще 4,2% хозяйств руководитель совместно с кадровой службой .

Результаты проведенного исследования свидетельствуют о том, что в практике управления производственными процессами, основным механизмом принятия управленческих решений так же является единоличный, исполнительный орган управления - руководитель предприятия (председатель Правления, генеральный директор и т. п.). Однако в зависимости от типов производственных процессов его роль несколько изменяется. Так, например, в управлении логической системой предприятия роль руководителя по-прежнему остается доминирующей, тогда как в вопросах маркетинговой политики предприятия повышается значение Совета Директоров, Правления и т. п. в принятии управленческих решений. Данные исследований, показывают, что при подготовке и принятии решений по тем или иным вопросам управления предприятием повышается роль и его специализированных структурных подразделений. Так, в 23,1% хозяйств решение об объемах производства и сбыта принимались специализированными службами как самостоятельно, так и совместно с руководителем сельхозпредприятия. Это замечание верно и отношение других бизнес - процессов на предприятии. О чем и свидетельствуют результаты нашего дальнейшего анализа.

Значительная роль руководителя предприятия и в управлении финансами сельхозпредприятий. Результаты наших исследований свидетельствуют о том, что более чем в 70% предприятий сельского хозяйства решение о необходимости внешних заимствований для кредитования их хозяйственной деятельности принимается либо непосредственно самим директором (председателем Правления и т. п.), либо руководителем по согласованию с менеджерами предприятия. В управлении финансами хозяйства велика также роль и собственников, и инвесторов сельхозпредприятия.

Опыт работы сельскохозяйственных корпоративных предприятий свидетельствуют о том, что в них не сформировалась модель взаимодействия собственников и менеджмента, отсутствует разделение прав собственности и контроля над ней. В результате менеджмент не действует в интересах собственников, отсутствует тенденция роста стоимости активов предприятия и его капиталов. В цепочке "собственники (работники предприятия) - Совет директоров (Правление и т. п.) - менеджеры" роль собственников в управлении собственностью равнозначна роли руководителя корпоративного сельхозпредприятия и коллективных органов управления .

Результаты нашего исследования сельскохозяйственных корпоративных предприятий свидетельствует о том, что в российском сельском хозяйстве сформировалась специфическая модель корпоративного управления, которая имеет определенные отличия от западных моделей управления (табл.9)

Таблица 9 - Сравнительная характеристика западных моделей корпоративного управления

Параметры	Модели
	англо-американская	немецкая	японская
Система социальных ценностей	индивидуализм, свобода выбора	социальное взаимодействие и согласие	взаимодействие и доверие
Роль трудовых коллективов	пассивная	активная	активная сопричастность
Информационная асимметрия	менеджмент	менеджмент “Домашний” банк	главный банк
Горизонт инвестирования	короткий	длинный	длинный
Стоимость капитала	высокая	средняя	низкая
Рынок капитала	высоколиквидный	ликвидный	относительно ликвидный
Основная экономическая единица	компания	холдинг	финансово-промышленная группа

Мировая практика управления сформировала англо-американскую, немецкую и японскую модель корпоративного управления.

В англо-американской модели основными механизмами управления являются Совет директоров, рынок ценных бумаг и корпоративный контроль за деятельностью менеджмента, который несет ответственность перед Советом директоров, а он в свою очередь, перед акционерами.

Немецкая модель корпоративного управления базируется на принципе социального партнерства. Все заинтересованные стороны (акционеры, менеджеры, поставщики и потребители, работники, кредиторы, государство и неправительственные организации) имеют право участвовать в процессе принятия управленческих решений.

Японскую модель от англо-американской и немецкой модели корпоративного управления отличают социальная сплоченность и взаимозависимость акционеров, менеджеров и трудового коллектива.

Рассмотренные западные модели корпоративного управления сложились под влиянием, с одной стороны, национальной культуры и традиций, с другой, - макроэкономических условий развития рыночной экономики. Российская модель корпоративного управления сложилась под воздействием макроэкономических условий переходной экономики с ее глубоким кризисом, который как бы требовал усиления единоначалия. Это легло на традицию командного управления советской эпохи.