Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Исследование теоретических аспектов инструментария аутсорсинга и инсорсинга на рынке информационных технологий

1.1 Понятия аутсорсинга и инсорсинга в сфере информационных технологий

1.2 Исследование оценки влияния сорсинга на организационную структуру компаний в сфере информационных технологий

1.3 Методики оценки целесообразности реализации инструментария сорсинга в ИТ-области

2. Исследование методик внедрения аутсорсинга в информационных технологий

2.1 Анализ рынка аутсорсинга в сфере информационных технологий

2.2 Анализ аутсорсинг-проектов на рынке ИТ-услуг

2.3 Исследование методик целесообразности и эффективности использования аутсорсинга

3. Разработка методик оценки целесообразности инсорсинга

3.1 Анализ инсорсинга в сфере информационных технологий

3.2 Разработка методик оценки целесообразности внедрения инсорсинга в сфере ИТ-услуг

3.3 Оценка целесообразности использования аутсорсинга ИТ-услуг

Заключение

Список использованных источников



Введение

аутсорсинг инсорсинг информационный рынок

В настоящее время в России происходят сложные процессы модернизации и совершенствования экономики, разработки эффективных подходов и методик к управлению деятельности организаций. Претворение в жизнь экономических реформ, направленных на развитие экономики страны во многом не дало удовлетворительных результатов как с позиции количественных, так и со стороны качественных показателей.

В условиях современного рынка принятие инновационных решений, внедрение технологий, направленных на поддержку финансовых сторон организации, позволяет компаниям получить ощутимые преимущества, повысить свою конкурентоспособность. Однако их применение чаще всего приводит к росту сложности и масштабов проектов, изменению инфраструктуры компании, увеличению доли ИТ-издержек в общих расходах организации. Именно поэтому на данный момент стало распространенным внедрение управленческих моделей сорсинга, направленных на увеличение прибыли организаций, снижения финансовых рисков и многих других факторов.

В данной работе рассмотрены такие управленческие решения, как аутсорсинг и инсорсинг относительно рынка информационных технологий. Первый вид сорсинга определяется как передача компанией-заказчиком своих ИТ-функций сторонней аутсорсинговой организации. Второй вид подразумевает расширение и укрепление собственной ИТ-инфраструктуры путем создания и передачи части функций дочерней компании, а также обеспечение управления ИТ-сервисами в сторонней организации.

Актуальность сравнения и разработки методик для оценки эффективности этих решений обуславливается важностью формирования и поддержки ИТ-системы компаний в условиях неопределенности факторов деятельности организаций в современной рыночной среде. Кроме того анализ литературных источников и исследование опыта различных компаний позволяет сделать вывод об отсутствии единого мнения относительно внедрения вышеприведенных методов, что еще раз подчеркивает значение данного вопроса в условиях современного рынка.

Как уже было сказано ранее, не существует общепринятого суждения относительно эффективности данных методик. Однако на российском рынке все чаще можно встретить примеры внедрения аутсорсинга, тогда как применение инсорсинга вообще не пользуется популярностью. По большей части это объясняется низким уровнем развития или вовсе полным отсутствием внутренней ИТ-инфраструктуры организаций. Это можно объяснить тем, что чаще всего компаниям проще передать эти функции стороннему исполнителю, тем самым сократив издержки на содержание собственного ИТ-отдела. Однако данное решение таит в себе и массу рисков, которых не несет в себе инсорсинг.

Целью дипломной работы является изучение и разработка методик оценки эффективности аутсорсинга и инсорсинга в сфере инфокоммуникаций. Предметом являются управленческие отношения, которые возникают в связи с передачей ИТ-функций на внешнее управление (аутсорсинг) и формирования собственного ИТ-отдела без посредников извне (инсорсинг) с целью повышения экономической эффективности компании. Актуальность работы состоит также в предложенных методиках обоснования выбора аутсорсинга или инсорсинга в ИТ-сфере, рассмотрен методический подход к оценке экономической эффективности аутсорсинга и инсорсинга ИТ-услуг, который позволит в будущем сделать выбор в пользу наиболее эффективного варианта обеспечения ИТ-функций компании.



1. Исследование теоретических аспектов инструментария аутсорсинга и инсорсинга на рынке информационных технологий

1.1 Понятия аутсорсинга и инсорсинга в сфере информационных технологий

На сегодняшний день достаточно сложно представить себе компанию, которая не использует ИТ-системы. Прогресс не стоит на месте и с каждым годом технологии становятся сложнее, а, следовательно, требуются специалисты для управления, обслуживания и эксплуатации. Соответственно появляется необходимость управления ИТ-персоналом, соответствующими услугами, информационной безопасностью. В случае, если эта система существует внутри организации, то возникает вопрос о том, как обеспечить ее развитие и поддержку. Все это может создавать трудности в управлении компанией и заставляет задуматься о передаче части или даже всех операций на аутсорсинг. Во многом это может представиться оправданным действием, так как передача функций на аутсорсинг позволяет решить значительную часть проблем и сократить издержки. Однако такие перемены в управлении ИТ-процессами подразумевает под собой не только оценку и учет многих факторов. Переход на аутсорсинг таит в себе также множество рисков и предъявляет требования к качеству исполняемых процессов. Можно выделить основные причины перехода на аутсорсинг:

1. Экономия на расходах самостоятельно обеспечения ИТ-функций. Это предположение базируется на том, что специализированная в инфокоммуникационной области компания-аутсорсер обеспечивает ИТ-сервис более эффективно, а также имеет тесные связи с вендорами и имеет больше возможностей для внедрения новейших технологий.

2. Выполнение специфического проекта или внедрение какого-либо нового оборудования или программного обеспечения, в котором внутренний ИТ-отдел может не иметь достаточных компетенций. В процессе установки, управления и эксплуатации персонал компании может приобрести у сотрудников фирмы-аутсорсера, но для полноценного обслуживания всей системы все же требуется набор отдельных сотрудников для выполнения разовых операций. Соответственно, переход в данном случае на внешнее обслуживание является вполне логичным и оправданным.

Эти две причины являются наиболее распространенными для передачи ИТ-функций компании на аутсорсинг, хотя помимо них существуют еще несколько обстоятельств, влияющих на принятие данного решения. Но несмотря на это, оно по большей части зависит от экономических и качественных результатов перехода. К тому, необходимо учитывать риски, которые будет нести компания-клиент при передаче исполнения сервисов сторонней организации. Эти риски можно снизить за счет оценки стабильности и профессионализма компании-аутсорсера, времени существования на рынке и опыта в сфере выполнения подобных аутсорсинговых контрактов. К тому же, происходит снижение рисков, связанных с дополнительным обучением и управлением уже существующего персонала, отпадает необходимость нанимать дополнительных специалистов.

Если говорить об оценке качества услуг, необходимо отметить важность регулярного контроля выполнения всех условий, прописанных в договоре, а также регулярного получения отчетов, с помощью чего появляется возможность выстроить некую систему взаимодействия. Также для мониторинга и управления ИТ-процессами и системами организации-подрядчику могут быть предложены дополнительное программное обеспечение. В случае если программный продукт является редким в использовании и не имеет широкого распространения на рынке, то компания-заказчик может столкнуться с рядом проблем в виде замены аутсорсера или дополнительных расходов на поддержку внедренных продуктов.

Переходя непосредственно к алгоритму передачи ИТ-отрасли компании на аутсорсинг, следует отменить несколько важных моментов. Если уже принято решение о переходе на аутсорсинг, необходимо подсчитать все затраты на его реализацию. Основную сложность составляет учет всех затрат на вспомогательные процессы. Например, можно использовать базу данных или систему учета, в которых будут отражены затраты по подразделениям, что позволит не только сделать проще управление, но и даст возможность получить всю необходимую информацию. При отсутствии подобной налаженной системы, стоимость оцениваемых услуг может быть сильно искажена и делать выводы об экономической эффективности такого перехода будет трудно. Так как речь идет о внедрении аутсорсинга в сфере инфокоммуникаций, то нужно понимать, что затраты на поддержание этого отдела в компании напрямую зависят от покупки лицензий на программное обеспечение и оборудование, поддержку и сопровождение, обучение персонала, стоимость устранения неполадок и т.д.

Следующим важным пунктом является оценка физических трудозатрат, то есть определение количества работников и времени обслуживания сервиса, сравнение с собственными трудозатратами, если они на данный момент уже существуют и действуют в данной отрасли. Это влияет не только на величину издержек, но и на качество ИТ-услуг, которое получит компания при переходе на аутсорсинг.

Также необходимо учитывать и саму стоимость перехода на аутсорсинг, так как этот процесс чаще всего бывает очень трудоемким и затратным. К тому же на первых порах бывает очень сложно оценить, какие именно человеческие ресурсы необходимы организации для осуществления перехода, как и планирование временных затрат, разработку планов и документации, регламентов на выполнение ИТ-функций.

Даже с учетом всех вышеперечисленных факторов необходимо помнить о контроле над переданными процессами, приеме запросов от пользователей и координации работ аутсорсера, что также влечет за собой как финансовые, так и временные затраты. Соответственно, выполнение всех работ по взаимодействия между компаниями, стоимость ресурсов, необходимых для осуществления деятельности нужно включать в расчеты.

Распространенной ситуацией перехода на аутсорсинг становится внедрение какого-либо проектного решения, нового сервиса или услуги, на обеспечение которой у компании не хватает компетенций. В этом случае перед передачей на внешнее обслуживание нужно провести анализ и расчет планируемых трудозатрат и финансовых издержек на формирование и развитие собственных компетенций. Сопоставив возможные внутренние затраты и данные, предоставленные поставщиком, можно получить оценочную стоимость того или иного ИТ-сервиса и уже исходя из этого решать, так ли необходим переход на аутсорсинг.

Если перед компанией стоит вопрос, какие системы лучше отдать вовне, а какие стоит оставить внутри, то в данном случае можно утверждать, что в этой ситуации однозначного ответа нет. Каждая организация должна решать самостоятельно, будут ли это крупные ИТ-сервисы или небольшие функции. При этом необходимо учитывать уровень развития собственной ИТ-системы, уровень зрелости и качества выполнения ИТ-процессов, а также их позицию в экономике компании. В случае проведения тщательного анализа и выявления возможных рисков, которые необходимо адекватно оценивать, компании стоит выстроить управление ИТ-процессами, обучение и развитие персонала таким образом, чтобы сотрудничество с компанией-аутсорсером было выгодно и эффективно для обеих сторон. Соответственно в результате организация получит эффективную совместную ИТ-систему и сможет свести риски проекта к минимуму. Эти два параметра - экономические выгоды и риски - необходимо учесть при решении задачи о том, какие именно системы передавать на аутсорсинг и передавать ли вообще.

В вопросе выбора исполнителя для выполнения ИТ-задач аутсорсингу неизменно противопоставляется инсорсинг. И, несмотря на то, что по статистике выбор обычно делается в пользу аутсорсинга, однозначного ответа на вопрос «что лучше?» все еще нет, так как каждое направление имеет свои преимущества и недостатки. Необходимо отметить, что под инсорсингом подразумевается не только собственная ИТ-система, но и дочерняя компания, исполняющая проекты одного заказчика. В обоих видах сорсинга действует соглашение об уровне качества обслуживания - SLA. Разница заключается лишь в том, что соглашения для аутсорсинга регламентируют отношения между двумя организациями, а сервисы предоставляются внешним провайдером ИТ-услуг.

По статистике проекты, реализованные в рамках инсорсинга, чаще всего не выходят за пределы деятельности организации и, соответственно, информация об этом не становится достоянием общественности. Некоторые крупные организации, в капитале которых есть и государственная доля, часто создают собственные ИТ-департаменты. Подобные инсорсинговые компании имеют неплохой оборот. По данным на 2012 год от 45% до 65% всех отечественных ИТ-бюджетов относится именно к инсорсингу. Нередко часть этих капиталов распределяется в виде делегирования задач аутсорсинговым компаниям. В связи с этим поставщики ИТ-услуг могут отзываться об инсорсинге не самым лестным образом [1]. Следовательно, такое противостояние сорсинговых направлений вызывает споры и подогревается наличием достаточного количества заблуждений со стороны компаний-заказчиков.

Одним из первых и наиболее распространенных заблуждений является убежденность клиентов в том, что аутсорсинг экономичнее. Однако для области ИТ-услуг аутсорсинг не является стопроцентной экономией. Более того, экономия посредством аутсорсинга является достаточно редким явлением. Как ни странно, это понимают даже заказчики. Об этом свидетельствуют результаты опроса, проведенного еще в 2012 году компанией MarketVisio Consulting. На вопрос, какие именно факторы были причиной использования аутсорсинга, респонденты отвечали следующим образом: 23,6% - недостаток собственной ИТ-экспертизы, 18,4% - нехватка собственного ИТ-персонала, 15,4% - передовые технологии ИТ-провайдера, 13% - сжатые сроки на реализацию ИТ-проекта, 12,3% - необходимость повышения качества для внутренних пользователей, 9% - нехватка собственного оборудования, 7% - другие причины, 1% - сокращение затрат.

По результатам опроса смело можно сказать, что основные причины обращения к аутсорсеру - недостаток собственных специалистов и нехватка экспертизы [1]. Исходя из этого, можно сделать вывод, что стоимость аутсорсинга нельзя с полной уверенностью отнести к его преимуществам, в особенности учитывая тот факт, что порой стоимость контракта на выполнение ИТ-функций аутсорсинговой компанией может быть не только равна, но и превышать сумму за обслуживание инфраструктуры собственными силами компании. Контроль качества и графика выполнения проекта является сильной стороной аутсорсинга, но только в том случае, если компания-аутсорсер успела зарекомендовать себя на рынке в положительном свете. В противном случае, клиент, решивший воспользоваться услугами сторонней организации, может не только получить убыток в плане стоимости контракта, но и за счет некачественного или неграмотного исполнения проекта. Несомненным преимуществом аутсорсинга является возможность использования опыта и знаний узкоспециализированных кадров, которых нет смысла нанимать в штат, однако бывают и такие ситуации, когда квалификация собственных специалистов достаточно высока, и привлечение компании-аутсорсера для повышения качества выполнения ИТ-функций не имеет смысла.

Еще одним распространенным мифом является утверждение «аутсорсинг подойдет всем». Достаточно много проектов можно передать на аутсорсинг. Это могут быть не только ИТ-системы, но и техподдержка бизнес-систем, техническое обслуживание колл-центра и многое другое. Разумеется, чаще всего компании исходят из стоимости будущих работ, так как в случае, если внешние ресурсы справятся за меньшую сумму, чем внутренние, то организация спешит «перебросить» выполнение задач на компанию-аутсорсера. Однако следует помнить о том, что ИТ-аутсорсинг является достаточно специфической областью и может оказаться неприемлемым и даже вовсе неподходящим для каких-либо необычных решений.

Несмотря на достаточно широкое распространение аутсорсинга, ИТ-инсорсинг все же не остается в проигрыше, поскольку он часто бывает необходим для тех самых нестандартных решений, с которыми чаще всего не может справиться аутсорсинг. В качестве примера можно привести разработку компанией уникального проекта, для обслуживания и работы с которым требуются нестандартные знания и опыт работы. Соответственно, передача такого проекта на аутсорсинг будет весьма затруднительна, поэтому здесь лучшим решением станет инсорсинг.

Возвращаясь к распространенным мифам об аутсорсинге, нельзя не отметить уже сложившийся стереотип о том, что инсорсинговая команда является более слабой в сравнении с аутсорсинговой. Это заблуждение легко опровергается практикой, которая показывает, что именно в инсорсинговой команде обычно оказываются специалисты, обладающие нужными узкопрофильными знаниями и необходимым опытом в обслуживании конкретной системы заказчика.

Еще одним фактором в пользу инсорсинга (в особенности в маленьких городах и градообразующих предприятиях) является то, что найти квалифицированную компанию-аутсорсера бывает крайне сложно. В связи с этим инсорсинг становится единственным выходом из сложившейся ситуации. Единственным «подводным камнем» в данном случае может стать ситуация, когда специалист решит покинуть команду. Тогда пришедшего вместо него сотрудника необходимо будет обучить всем особенностям системы, что требует большого количества средств и времени.

Последним и не менее популярным мифом является утверждение о том, что у аутсорсинговых и инсорсинговых компаний одинаковой соглашение об уровне оказываемых услуг. В первую очередь здесь стоит отметить тот факт, что на рынке ИТ-аутсорсинга присутствует конкуренция, чего нельзя сказать об инсорсинге. У инсорсинга редко бывают объемы работы за рамками их сферы существования. А значит, они не мотивированы повышать качество. Есть и такие фирмы, которые стараются увеличить свою клиентскую базу, но изначально инсорсинговые организации ориентированы на одного заказчика.

Компании, выбирающие инсорсинг, хотят иметь возможность контролировать практически все: данные, процесс разработки и обслуживания и так далее. В некоторых ситуациях это действительно позволяет решать проблемы оперативно, однако обойтись без систематических сбоев не получится. Минусом инсорсинга является непрозрачность учета средств, выделяемых на обслуживание, а также отсутствие четкого SLA. А минус аутсорсинга - меньшая по сравнению с инсорсингом управляемость [1

Несмотря на противостояние этих двух направлений, аутсорсинг и инсорсинг могут существовать и бок о бок, особенно учитывая то, что компании все чаще обращают внимание на гибридную схему сорсинга. Разумеется, внедрение той или иной технологии должно быть не просто бездумным следованием модной тенденции в формате переноса схемы из учебника в реальную жизнь, а обоснованное решение проведения изменений, в основе которого будет лежать баланс положительных и отрицательных его последствий. Из выше сказанного можно сделать логический вывод: как инсорсинг, так и аутсорсинг становятся все более распространенными методиками в современной российской экономике. На сегодняшний день можно предположить, что набирающий обороты аутсорсинг вскоре станет массовым явлением, тогда как для инсорсинга возможно наличие весьма интересных, но редких проектов.



1.2 Исследование оценки влияния сорсинга на организационную структуру компаний в сфере информационных технологий

Для начала необходимо дать определение понятию «организационная структура компании», а также рассмотреть его разновидности.

В менеджменте под термином «организационная структура управления» понимается состав, взаимодействие и соподчиненность, а также распределение работы по подразделениям и управленческим органам, между которыми формируются определенные отношения, связанные с реализацией властных полномочий, потоков распоряжений и информации [2].

Для разработки того или иного типа структуры управления, а также для его эффективного функционирования в основе обычно предполагается горизонтальное разделение труда, при котором весь объем работы разбивается на компоненты. То, как организована компания, влияет на способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

- организационно-правовая форма предприятия;

- сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);

- масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);

- рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;

- используемые технологии;

- информационные потоки внутри и вне фирмы;

- степень относительной обеспеченности ресурсами и др. [3].

Помимо этого необходимо также рассматривать уровни взаимодействия, под которыми подразумевается организации с внешней средой, подразделения компании, а также организации с людьми.

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации. Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура [3].

Для того, чтобы определить влияние сорсинговых процессов на организацию управления компанией, необходимо рассмотреть каждый тип структуры, а также выявить его достоинства и недостатки.

Если говорить о линейной структуре, то для нее характерна вертикаль: высший руководитель -- линейный руководитель (подразделения) -- исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится без выделения функций. Ее преимуществами можно назвать простоту, конкретность заданий и исполнителей. К недостаткам относятся высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.



Рисунок 1.2.1 Линейная структура управления

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Рисунок 1.2.2 Линейно-штабная структура управления

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям. При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель -- функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) -- исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Преимуществами такой структуры является углубление специализации, повышение качества управленческих решений, возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью. Недостатки: функции руководителя «размыты», а также присутствует недостаточная гибкость, плохая координация действий функциональных подразделений, низкая скорость принятия управленческих решений и отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Рисунок 1.2.3 Функциональная структура управления

Следующим структурным типом можно выделить линейно-функциональную организационную структуру. При такой структуре управления основными связями являются линейные связи, а дополняющими - функциональные.



Рисунок 1.2.4 Линейно-функциональная структура управления

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции (услугам) или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Однако и такая структура имеет свои недостатки, а именно рост расходов на управленческий персонал и сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

- продуктовая. Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток -- дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;

- региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

- организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Рисунок 1.2.5 Дивизиональная структура управления

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Среди преимуществ такой структуры можно выделить гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы. Недостатки -- сложность структуры, возникновение конфликтов по причине наличия двойного подчинения, а также сложность информационных связей. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков [3]

Рисунок 1.2.6 Матричная структура управления

Также необходимо выделить проектную структуру управления, основным принципом построения которой является концепция проекта. Под проектом обычно понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимуществами такой структуры является высокая гибкость и сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами. Среди недостатков необходимо отметить следующее:

- очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

- дробление ресурсов между проектами;

- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

- усложнение процесса развития организации как единого целого.

В целом стоит отметить, что в такой структуре управления преимущества перевешивают недостатки, если говорить о компаниях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами [4].

Если говорить о влиянии сорсинга на организационную структуру компании, то в первую очередь подразумевается вопрос о качественном выполнении определенных бизнес-процессов собственными подразделениями или привлеченными подрядчиками. В последнее время компании все меньше стремятся выполнять все бизнес-процессы самостоятельно и на аутсорсинг все чаще передаются различные функции, такие как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности. В данном случае основным достоинством аутсорсинга можно считать снижение стоимости реализации бизнес-процесса, так как считается, что издержки на аутсорсинг, как правило, меньше, чем расходы на содержание штатной единицы или целого подразделения. За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество исполняемых процессов. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности. Однако у аутсорсинга имеются и существенные недостатки. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание. Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании. Также минусом является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).

В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация. В конечном итоге назревает вопрос: есть ли вообще на рынке требуемые компании услуги, сколько они стоят, какие риски несет организация и т. д.

Для внедрения сорсинга в организационную компанию стоит учитывать необходимость централизации или децентрализации какой-либо функции либо процесса. Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции можно понимать перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.) Соответственно децентрализация -- это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются.

В реальных организационных структурах, как правило, существует различная степень централизации/децентрализации в зависимости от условий и целей компании. Кроме этого, какие-то направления деятельности могут быть централизованы, а какие-то -- децентрализованы, что требует соответствующих временных и материальных затрат. Внедрение инсорсинга или аутсорсинга в виде штатной единицы или подразделения необходимо проводить гармонично, а, следовательно, наиболее эффективно и наименее рискованно во избежание проблем в будущем.

1.3 Методики оценки целесообразности реализации инструментария сорсинга в ИТ-области

Как уже было сказано ранее, в настоящее время широко востребовано применение производственных моделей сорсинга при управлении крупными и средними российскими компаниями самых различных направлений. Аутсорсинг и инсорсинг являются современными и эффективными инструментами менеджмента, которые представляет неподдельный интерес для экономистов и руководителей предприятий. Однако каждая модель сорсинга имеет свои преимущества и свое назначение, а эффективность внедрения той или иной модели напрямую зависит от целесообразности выбранной стратегии. В связи с этим возникает необходимость в разработке надежной методики, позволяющей грамотно определять границы аутсорсинга или инсорсинга.

При принятии управленческого решения по использованию аутсорсинга и выборе поставщика подобных услуг определяющим фактором является степень целесообразности того или иного варианта. Именно определение целесообразности должно играть главную роль в принятии управленческих решений. Однако если для обоснования целесообразности использования аутсорсинга могут быть использованы различные методики, то такого нельзя сказать об инсорсинге: так как этот инструмент не пользуется большой популярностью на российском рынке, надежных методик для оценки его целесообразности фактически нет.

Одним из инструментов анализа внутренних процессов для дальнейшего определения необходимости внедрения аутсорсинга является матрица BCG, которая может быть применена в различных интерпретациях. Например, компания Gartner, предлагает проводить оценку функций в координатах матрицы "степень внутренней эффективности -- важность для бизнеса" и отдавать на аутсорсинг те из них, которые неэффективно реализуются собственными силами, а важность их для бизнеса низка. На практике также применяется матрица аутсорсинга, предложенная Д. В. Хлебниковым. В последнее время все чаще используется методика, по которой основой передачи функций на аутсорсинг является многокритериальная экспертная оценка. При использовании этого подхода определяется набор критериев и для каждого критерия дается его описание, возможные значения критерия, способ оценки и влияние полученных оценок на передачу функций на аутсорсинг.

Однако недостаточно выявить элементы, которые в стратегическом плане проигрывают с рынком, необходимо провести анализ возможности их развития внутри компании, исследовать рыночные возможности, определить собственные затраты на предоставление услуг, в частности ИТ-услуг, и поддержку ИТ-функций, и оценить экономическую целесообразность приобретения услуг у потенциального аутсорсера. В качестве критериев оценки экономической целесообразности передачи ИТ-функций на аутсорсинг часто принимается снижение затрат на выполнение ИТ-функций или повышение качества при сохранении неизменного уровня затрат. При этом для полноценного анализа недостаточно сопоставления собственных затрат на выполнение ИТ-функций с затратами на приобретение соответствующих услуг у аутсорсера. Необходимо также проанализировать текущие убытки от операционных рисков, возникающих при выполнении ИТ-функции собственными силами, и сравнить их с убытками, которые могут возникнуть от рисков, связанных с переходом на ИТ-аутсорсинг. При проведении стоимостной оценки рисков их следует разделить на две группы: риски, влияющие на принятие положительного решения о переходе к ИТ-аутсорсингу, и риски, влияющие на принятие отрицательного решения о переходе к ИТ-аутсорсингу. Переход к ИТ-аутсорсингу преобразует отдельные риски передаваемой функции (недостаточное качество, ошибки в услуге, непредставление услуги, уход или болезнь ИТ-специалистов и др.) в стандартные риски управления провайдером услуг, что положительным образом сказывается на принятии решения о переходе к ИТ-аутсорсингу. Указанные риски полностью переносятся на аутсорсера, который при наступлении рискового события осуществляет проведение процедур по устранению последствий и выплату штрафов в соответствии условиями аусторсингового контракта. В свою очередь риски, связанные с утечкой конфиденциальной информации, потерей квалификации, возникновением зависимости от аутсорсера, ущербом имиджу, влияют на принятие решения о переходе к ИТ-аутсорсингу отрицательным образом.

Проведение оценки экономической целесообразности передачи ИТ-функций на аутсорсинг на данном этапе является предварительным, т.к. информация о фактических затратах, связанных с приобретением услуг у аутсорсера будет получена в процессе анализа коммерческих предложений потенциальных партнеров на следующем этапе.

Необходимо отметить, что проведение стратегического обоснования перехода к ИТ-аутсорсингу играет важную роль, поскольку принятие решения только на основе сокращения расходов является одной из наиболее распространенных причин досрочного прекращения аутсорсингового контракта.

Положительное решение об аутсорсинге принимается при выполнении следующих условий:

- признание бизнес-функции функции непрофильной, а ее передачи на аутсорсинг -- нерискованной для компании;

- исчерпание всех возможностей по повышению эффективности этой бизнес-функции внутри компании;

- наличие конкурентного рынка аналогичных услуг;

- уверенности в том, что при использовании аутсорсинга стоимость данной функции будет дешевле, а качество выше.

Однозначного ответа на вопрос, какие функции должно осуществлять ИТ-подразделение предприятия, а какие следует передавать на аутсорсинг дать нельзя, поскольку принятие решения зависит от отраслевой специфики, сложности и уникальности бизнес-процессов предприятия, интересов собственников бизнеса, акционеров, топ-менеджеров. Для каждого предприятия необходимы тщательный анализ и детальное обоснование решения об аутсорсинге.

Как правило, на аутсорсинг передаются стандартные (типовые) услуги с точки зрения их организации и предоставления и не содержащие конфиденциальной информации.

Для выбранных к передаче задач, услуг и функций следует определить критические факторы успеха (КФУ) и критерии их оценки, способные помочь в выборе провайдера услуг. Принято выделять 3 категории КФУ и критериев: коммерческие, технические и организационные.

Кроме того, предприятию перед переходом к следующему этапу предприятию необходимо провести документальное описание текущего состояния ИТ, результаты которого будут использоваться для подготовки требований к провайдеру услуг, при разработке контракта и в процессе проведения переговоров с претендентами. Возможный диапазон описания включает следующие направления:

- текущее состояние ИТ (ИТ-инфраструктура, ИТ-услуги и процессы управления, фактические затраты на ИТ);

- ИТ-бюджет и планы;

- справочные материалы, документация;

- офисное оборудование;

- состояние активов;

- ИТ-персонал;

- управление ИТ-персоналом;

- состояние платежей;

- лицензии и договоры на программное обеспечение;

- другие лицензии и соглашения;

- интеллектуальная собственность;

- конфиденциальные соглашения;

- страхование;

- прочее [5].

Чтобы извлечь максимальную выгоду из аутсорсинга, компания, прежде всего, должна чётко определить, решение каких задач будет эффективнее делегировать внешнему исполнителю.



2. Исследование методик внедрения аутсорсинга в информационных технологий

2.1 Анализ рынка аутсорсинга в сфере информационных технологий

Как уже было сказано ранее, ИТ-аутсорсинг - это вид услуг, который подразумевает передачу заказчиком своих текущих функций по поддержке информационных систем в организацию, основной сферой деятельности которой являются информационные технологии. При этом исполнитель гарантирует выполнение обозначенных в договоре работ в соответствии с утвержденным уровнем сервиса. Под понятие ИТ-аутсорсинга подпадают как одноразовые, так и долгосрочные работы в области использования информационных технологий. К ним относятся решение административных функций, обслуживание компьютерного сетевого оборудования, консультации в этой области, программное обеспечение и другое. Особенностью ИТ-аутсорсинга является то, что он является родоначальником современного аутсорсинга и является лидером на рынке аутсорсинга. Предприятия, как правило, начинают использовать аутсорсинг в первую очередь с ИТ-аутсорсинга и только потом переходят к использованию других видов аутсорсинга, если таковые необходимы. Активное развитие ИТ-аутсорсинга можно объяснить тем, что из-за быстрого развития технологий компаниям сложно самостоятельно отслеживать появление новых технологий и своевременно их внедрять, не имея при этом штата высококвалифицированных технических специалистов. Обычно, компаниям выгоднее привлекать специализированные организации со штатом специалистов узкой специализации в области информационных технологий, чем создавать, обучать и увеличивать штат своих ИТ-служб. Основная выгода от использования ИТ-аутсорсинга состоит в повышении эффективности финансового менеджмента. Средством получения этой отдачи являются богатые технические возможности аутсорсинговых компаний и высокая квалификация персонала. Стоимость ИТ-аутсорсинга снижается из-за большого количества договоров, заключаемых одновременно с несколькими заказчиками.

Основными причинами вывода внутреннего ИТ-подразделения на аутсорсинг информационных технологий чаще всего является снижение расходов на обслуживание информационной системы, рост качества предоставления ИТ-услуг путем повышения уровня конкуренции в работе сервисных служб, необходимость экономического регулирования стоимости и качества ИТ-услуг в процессе распределения расходов между финансовыми службами предприятия, повышение целесообразности использования ИТ-сервисов с одновременной оптимизацией затрат на них. Кроме того сюда же можно отнести уменьшение численности штата за счет вывода системных администраторов за штат, а также рост показателей производительности в расчете на одного сотрудника.

В результате внутреннее подразделение компании, прежде приносившее одни расходы, становится доходным. Компания получает еще один очень серьезный бонус: возможность полностью сосредоточиться на главном направлении своей деятельности, занимаясь его развитием, что обычно сказывается на общем положении организации весьма положительно.

Существуют три основных формы ИТ-аутсорсинга:

- Ресурсный аутсорсинг (аутсорсинг персонала). Применяя эту форму аутсорсинга, компания-заказчик использует аутсорсера, как компанию по подбору высококвалифицированного персонала. При этом заказчик, используя внешние ресурсы, сам ими управляет и, соответственно, самостоятельно несет ответственность за результат. Поставщик услуг, в свою очередь, должен обеспечить заказчика ресурсами нужного уровня и своевременно осуществить их замену, если это необходимо.

- Функциональный аутсорсинг. Эта форма немного сложнее первой, при этом она считается более эффективной. Суть функционального аутсорсинга заключается в том, что аутсорсер полностью берет на себя все функции, которые заказчик ей передает. Естественно, критерии работы аутсорсера, включая скорость реакции на нештатную ситуацию, степень участия в нестандартных проблемах и т. д., заранее оговариваются и закрепляются в специальном соглашении. Благодаря функциональному аутсорсингу компания может повысить эффективность управления своими расходами и значительно повысить качество ИТ сервисов.

- Стратегический аутсорсинг. Это наиболее комплексная форма ИТ-аутсорсинга. Он подразумевает полную передачу управления ИТ-службами компании аутсорсеру.

Однако, несмотря на эти формы, классификация видов аутсорсинга не является устоявшейся и окончательной, так как партнерские отношения в рамках тех или иных соглашений об аутсорсинге могут иметь свои особенности и различия.

На сегодняшний день в России все больше компаний передают непрофильные функции на аутсорсинг, хотя еще совсем недавно эти услуги не развивались из-за высокой цены. Многие отечественные компании уже сегодня выделяют вспомогательные направления в самостоятельные, чтобы они начали приносить дополнительные доходы за счет внешних заказов.

Пока что активному аутсорсингу на современном рынке России мешает отсутствие доверия в бизнесе со сторонними организациями. Но уже сегодня деловая атмосфера между партнерами рыночного оборота улучшается. Поэтому аутсорсинг постепенно превращается в самостоятельную национальную отрасль.

При выборе того или иного аутсорсера главным для заказчика всегда был и остается вопрос соотношения качества и цены. При этом отдельно рассматривается и такой важнейший параметр, как надежность, а также учитываются такие факторы, как: имидж и популярность организации; опыт работы на рынке; наличие сертификата на исполнение определенных видов работ; уровень профессионализма исполнителей; качество и сроки ее исполнения. Руководители крупных компаний отмечают, что выбор полного пакета услуг ИТ-аутсорсинга становится для них наиболее недорогим и качественным решением при учете особенностей аутсорсинга. Из финансовых соображений малые и даже крупные компании готовы сократить штат и использовать аутсорсинг. Однако соображения не всегда бывают финансовыми: чаще всего в ИТ-поддержке нуждаются компании, не занимающиеся разработкой софта. Обычно в таких случаях на сцену выходят целые компании, профессионально предоставляющие аутсорсинговые услуги в области поддержки компьютерных сетей и комплекса программных продуктов.

На современном рынке существует несколько видов услуг ИТ-аутсорсинга: обслуживание инфраструктуры территориально-распределенных предприятий, экспертная техническая поддержка, разработка ПО и аутстаффинг. Привлекая сторонние организации к управлению инфраструктурой компании (как и к ее непосредственному созданию), организация, по некоторым оценкам, экономит до 30% от своих итоговых расходов. Многие услуги аутсорсера стоят меньше в перерасчете на год, чем, к примеру, ставка системного администратора в штатном расписании.

При некоторых обстоятельствах компаниям выгоднее пользоваться разовыми услугами - например, при обновлении всего парка компьютерной техники или установки лицензионного программного обеспечения в полном объеме. Кроме того, разовые услуги проще заказывать на работы по расширению локальной сети: прокладка сетевого кабеля, установка телефонных розеток, монтаж коробов и так далее [6].

Для компаний, имеющих значительную географически разветвленную структуру, ключевой задачей в сфере аутсорсинга становится поиск провайдера, способного охватить все регионы их присутствия. Например, в стране есть обширные распределенные сети представительств крупной организации, и существуют типовые ИТ-решения, которые можно масштабировать. При этом бюджет и определяет те параметры, в которые должен вписаться аутсорсер при предоставлении услуг. SLA в наибольшей степени зависит от финансовой стороны вопроса.

При переходе на аутсорсинг компании руководствуются следующими выгодами, которые способно принести предприятию использование аутсорсинговой модели:

- Снижение расходов на ИТ. Как правило, большинство компаний сталкиваются с тем, что на то, чтобы найти, обучить и организовать работу ИТ-специалиста, тратится много времени, усилий и финансов. Предприятию приходится нести расходы, связанные с арендой специальных помещений, закупать дорогостоящую оргтехнику, мебель, обучающие материалы, тратиться на консультации специалистов и повышение квалификации сотрудников. При этом заработная плата даже рядового системного администратора может оказаться тяжелым бременем и для среднего предприятия, не говоря уже о малом. Ведь за него придется выплачивать налоги и взносы. А если это не один сотрудник, а целое подразделение, затраты существенно возрастают. В то же время стоимость аутсорсинга информационных технологий оказывается гораздо меньше, чем расходы на содержание штатных ИТ-специалистов.

- Получение компанией высококвалифицированного обслуживания своей информационной системы. В специализирующихся в области предоставления аутсорсинговых услуг компаниях на работу принимают только специалистов, имеющих необходимый уровень квалификации, которые способны разрешить проблемы, которые могут оказаться не под силу штатным сотрудникам. Для большинства небольших предприятий это практически единственная возможность получить в качестве работника профессионала, имеющего большой опыт и знания.