- Предоставление заказчику дополнительных услуг. При необходимости клиентская организация может пользоваться и такими нужными услугами, как консалтинговые, IP-телефония, удаленный доступ и многие другие, которые сможет получить даже по сниженной цене при условии заключения долгосрочного контракта с аутсорсинговой фирмой.

- Уменьшение негативного влияния такой извечной проблемы, как человеческий фактор. При аутсорсинге информационных технологий компания получает надежную страховку от того, что ее ИТ-инфраструктура когда-либо может остаться без обслуживания (если, например, системный администратор уйдет в отпуск, захочет уволиться или окажется не в состоянии разрешить возникшую проблему). Аутсорсер в тот же день пришлет ему на замену равноценного по уровню квалификации специалиста. Устранением же масштабного сбоя займется команда сотрудников внешней профильной организации. Клиентская компания получит возможность больше не опасаться того, что ее работа будет парализована вследствие возникшего технического сбоя, что убережет ее от финансовых и репутационных потерь.

- Ответственность со стороны поставщика ИТ-услуг. Заключение договора и Соглашения об уровне сервиса (SLA) между клиентом и аутсорсером будет гарантировать, что сторона, предоставляющая услуги, будет финансово и юридически отвечать за нарушение взятых на себя обязательств, что будет стимулировать ее выполнять свою работу максимально качественно.

В то же время нельзя игнорировать и ту проблему, что не все отечественные предприятия готовы передать обслуживание собственной информационной системы внешней профилированной организации или изменить работу собственной ИТ-службы. Хотя западный опыт показывает, что абсолютное большинство крупных корпораций и небольших фирм выбрали в качестве основной сорсинговой модели аутсорсинг. Чаще всего российские компании при попытке использования аутсорсинга сталкиваются со следующими проблемами:

- Неумение выбрать подходящую аутсорсинговую компанию;

- Боязнь потери контроля над собственной ИТ-инфраструктурой и попадание в зависимость от другой организации;

- Опасение того, что сервисы станут работать хуже;

- Руководителей устраивает работа внутреннего ИТ-подразделения.

В последнем случае у компании остается возможность вывода действующего ИТ-отдела во внешнее юридическое лицо. Подобное решение становится возможным только тогда, когда существует доверие к собственным специалистам. При этом руководство компании обладает гарантиями того, что качество обслуживания информационной системы не только останется на прежнем уровне, но еще и возрастет.

На сегодняшний день российский рынок аутсорсинга продолжает расти. Сегмент ИТ-аутсорсинга можно назвать одним из самых перспективных направлений для ИТ-рынка в условиях кризиса. Объем российского рынка ИТ-аутсорсинга в 2015 году, по оценкам TAdviser, вырос на 15%, до 76,2 млрд рублей. Эксперты называют ИТ-аутсорсинг одним из самых перспективных направлений отечественного ИТ-рынка в условиях кризиса, так как нестабильная экономическая ситуация в стране заставляет компании оптимизировать бюджеты на развитие ИТ-инфраструктуры и концентрироваться на поддержке. [6].

Рисунок 2.1.1 Структура российского рынка ИТ-услуг, млрд руб.



2.2 Анализ аутсорсинг-проектов на рынке ИТ-услуг

Аутсорсинг - компенсация нехватки или замена внутреннего ресурса заказчика за счет привлечения внешнего подрядчика для выполнения определенных работ. По сути, аутсорсинг, это использование механизма и ресурса процессов внешнего подрядчика для решения задач заказчика. Однако при этом стоит отметить, что передача работ на аутсорсинг - задача ответственная. Поэтому важно то, кому и как она передается, как будет осуществляться контроль. Проблемы, связанные с аутсорсингом, минимизируются в случае качественной регламентации отношений между предприятием и подрядчиком, а также при постоянном контроле качества работ, выполняемых подрядчиком.

Целесообразность построения процессно-ориентированных структур очевидна в крупных организациях с развитыми IT-службами. Для небольших организаций с небольшой IT-инфраструктурой и IT-службой усилия на организацию IT-процессов, возможно, не столь оправданы, но являются основой для дальнейшего гармоничного развития IT и создают оптимальные условия для передачи определенного объема работ на аутсорсинг. Эволюция организации и ее рост должны обязательно приводить к эволюции IT-подразделения. Что выражается не только в увеличении численности сотрудников, но и изменении подходов к решению задач.

В октябре 2016 г. было завершено подведение итогов исследования "Аутсорсинг программных услуг в России", которое началось более 10 лет назад и проводилось по инициативе компании "Аплана" аналитическим агентством Elashkin Research при поддержке ИД "Компьютерра". Исследование было предпринято с целью получения качественной оценки ситуации с аутсорсингом программных услуг и ИТ-услуг в целом на российском рынке. Основной задачей исследования стало выявление общего уровня востребованности аутсорсинга, мотивов обращения к этой модели, а также тех причин и рисков, которые влияют на рост популярности аутсорсинга программных услуг в России. В исследовании, проходившем в форме анкетирования и персонального интервью, приняли участие более 40 руководителей информационных служб крупнейших российских компаний и предприятий [7].

Итоги исследования позволяют говорить о востребованности российским рынком модели аутсорсинга: 49% опрошенных отметили, что они уже работают в модели аутсорсинга. Доминирующей моделью предоставления программных услуг на сегодняшний день является аутсорсинг отдельных задач (42% респондентов), хотя достаточно активно используются и такие формы взаимодействия, как аутсорсинг ресурсов и аутсорсинг процессов. Следует отметить, что значительная доля компаний, принявших участие в исследовании (39%), пока находится на этапе выбора, что говорит о потенциале дальнейшего роста этого рынка [7].

Основными мотивами обращения российских компаний к ИТ-аутсорсингу являются нехватка собственных ресурсов - специалистов соответствующей квалификации, необходимость выполнения проекта в сжатые сроки и высвобождения внутренних ресурсов для решения других задач. При этом потребители услуг не рассматривают ИТ-аутсорсинг как более дешевую альтернативу собственным ресурсам, а воспринимают как возможность получения качественного сервиса [7].

Эту же тенденцию подтверждают и данные о критериях выбора поставщика услуг, которые свидетельствуют об ориентации заказчиков на конечный результат. Так, в качестве основных критериев выбора партнера по разработке респонденты указали способность поставщика оказывать качественные услуги, а также наличие у него опыта реализации аналогичных проектов. Стоимость услуг является значимым, но не определяющим фактором. В то же время такие факторы, как размер компании и ее репутация на рынке, а также существующие связи поставщика с заказчиком указаны в числе второстепенных критериев выбора партнера, что также свидетельствует о становлении рынка [7].

К основным причинам, мешающим дальнейшему развитию рынка аутсорсинга программных услуг, потребители относят отсутствие видимого экономического эффекта от использования аутсорсинга и риски потери контроля или утечки важной информации. При этом значительная группа респондентов ссылается на недостаточное знакомство с возможностями аутсорсинга и ссылается на недостаток опыта, что также говорит о потенциале этого сегмента рынка. Как полагают авторы исследования, в этих условиях основным катализатором дальнейшего роста популярности модели аутсорсинга ИТ-услуг в России станут примеры успешного использования аутсорсинга российскими предприятиями. В то же время для успешного взаимодействия как поставщикам, так и потребителям услуг следует больше внимания уделять управлению рисками и тщательному планированию взаимодействия в модели аутсорсинга [7]

В любом случае, передача каких-либо функций компании на аутсорсинг должна быть обоснована не только с экономической стороны - необходимо также стратегическое обоснование внедрения аутсорсинга. Последнее требует определения четкой последовательности этапов организации. С точки зрения стратегии можно выделить пять этапов:

- Первый этап включает системный анализ функций, передаваемых сторонней организации на исполнение. Следует создать комиссию из независимых экспертов-аналитиков по закупкам, рыночным стратегиям, франчайзингу, организации сбыта, дизайна и т. п. При принятии решения важно определить, выполнение какой функции у самой организации дороже, чем в компании-аутсорсера, и что эта компания делает лучше вас.

- На втором этапе определяются конкретные показатели количества и качества затраченного труда, в том числе длительность проектных разработок, накладные расходы, фонд заработной платы. Ключевыми оценочными факторами являются уровень удовлетворенности заказчиков и сервис обслуживания пользователей.

- Очень ответственным является третий этап - обоснования компании-аутсорсера, его имиджа, популярности в обществе. Корпоративные усилия направлены на организацию тендера, ранжирование возможных претендентов на исполнение услуги аутсорсинга и окончательный выбор компании-аутсорсера.

- Четвертый этап нацелен на сбор достоверной информации о компании-аутсорсера с использованием мониторинга СМИ, информационных данных о рыночной устойчивости аутсорсера.

- Пятый этап предполагает принятие управленческих решений в рамках стратегий аутсорсинга, их конкретную материализацию через программы по направлениям логистики с выделением конкретных сроков и исполнителей. Этому способствуют грамотно выполненный SWOT-aнaлиз, рекомендации отраслевых и муниципальных органов, строительных ассоциаций. Данный этап является завершением в части заключения контракта. Известно, что контракт на аутсорсинг сопровождается обычно сокращением штатов, реструктуризацией компании, переводом специалистов в компанию-аутсорсера. Данный процесс является достаточно сложным и часто способствует возникновению конфликтных ситуаций, меры по профилактике которых необходимо тщательно продумать.

При принятии решения о целесообразности использования аутсорсинга для конкретного предприятия с точки зрения управления и финансов необходимо осуществить следующие мероприятия:

1. Выделить бизнес-процессы, которые можно передать на аутсорсинг. При этом оправданность такой передачи определяется возможностью снизить накладные расходы следующих подразделений:

- работающих с неполной или сезонной загрузкой;

- производящих продукцию или услуги, которые можно купить на рынке по сопоставимой цене;

- требующих 100% модернизации дорогого специализированного оборудования при условии существования на рынке предприятий, уже имеющих подобный налаженный бизнес.

2. Произвести расчёт себестоимости услуг, намеченных к передаче на аутсорсинг, и сравнить её с предложениями аутсорсинговых компаний.

3. Упорядочить и описать организацию бизнес-процессов, передаваемых на аутсорсинг, с тем, чтобы в случае заключения с аутсорсинговой компанией контракта подробно прописать в нём взаимные ожидания и договорённости об исполнении услуг.

4. Определить подразделение, ответственное за поддержание регулярных контактов и осуществление контроля за качеством и сроками оказания услуг аутсорсинговой компанией.

Для внедрения аутсорсинга следует также учитывать такие факторы, как уровень технического развития предприятия, его организационную структуру, а также готовность сотрудников -- менеджеров среднего звена и исполнителей -- принять новую бизнес-модель и способствовать переходу своей компании на аутсорсинг.

Чаще всего анализ необходимости вывода на аутсорсинг начинается с ответа на вопрос: «Действительно ли снизятся расходы?». В большинстве случаев при общении с аутсорсерами с их стороны звучит аргумент о снижении затрат, и при этом приводятся многочисленные диаграммы, правда, без конкретных цифр, где исключительно при помощи качественной оценки показано, какие высокие были затраты до использования аутсорсинга и как они снизились после передачи функции на аутсорсинг. И эта «качественность» вполне объяснима. Ведь для того, чтобы определить стоимость выполнения функции, необходимо провести ряд достаточно серьезных работ. В настоящее время в России представлен ряд инструментов, позволяющих эту работу систематизировать и в значительной степени упростить.

На сегодняшний день экономическая целесообразность передачи непрофильных для компании функций и процессов доказана зарубежным опытом. Специфика остаётся в том, какой компании и какие функции целесообразно передать на аутсорсинг, но для аутсорсинга в сфере ИТ есть разнообразие и видов аутсорсинга. Распространенные виды услуг ИТ-аутсорсинга:

- удаленная поддержка пользователей и ИТ-инфраструктуры (с выездами на территорию заказчика);

- удаленное администрирование ИТ-систем;

- аренда площади и/или оборудования (стойко-мест, стоек, серверов и т.д.);

- хостинг приложений и т.п.

Первые два пункта в этом списке представлены услугами, которые оказываются, чаще всего, на территории заказчика. Последние два - на территории сервис-провайдера и на основе коммерческого центра обработки данных (ЦОД). Услуги ЦОД становятся всё более востребованными в силу экономических причин [5].

Степень влияния ИТ-инфраструктуры на бизнес постоянно увеличивается. Для многих компаний уже достаточно сложно отделить основной бизнес от ИТ-сферы, настолько тесно они взаимосвязаны. В такой ситуации цена сбоя ИТ-функций достигает заоблачных высот (иногда вплоть до потери бизнеса) и на первый план выходит надежность ИТ-услуг.

Наравне с увеличением степени влияния растет и сложность ИТ-систем. Сейчас ИТ-системы представляют собой состоящий из тысяч и десятков тысяч элементов (конфигурационных единиц) комплекс, для бесперебойной работы которого необходима не менее сложная инженерная инфраструктура. Постоянно возрастающая сложность ИТ-систем и среды их эксплуатации явилась причиной появления услуг ИТ-аутсорсинга на основе коммерческих ЦОД [5].

Требования высокой надежности ИТ-систем, выдвигаемые современным бизнесом, с соблюдением условий экономической целесообразности самостоятельно могут обеспечить только крупные компании.

Для эксплуатации ИТ-систем необходимы следующие условия:

- инженерная подготовка помещения;

- система электроснабжения;

- система кондиционирования и холодоснабжения;

- система безопасности (в том числе и пожарной);

- система телекоммуникаций.

Чем выше требования к надежности ИТ-систем, тем более сложными и, соответственно, дорогими должны быть обеспечивающие системы. Затраты на организацию эксплуатационной среды, обеспечивающей высокую надежность, будут целесообразны только при определенном масштабе (т.е. при определенной полезной площади ЦОД). Такие масштабы нужны небольшому числу компаний, но условия надежности необходимы многим [5].

Появление на рынке ИТ-аутсорсинга коммерческих ЦОД можно назвать промышленной революцией. Услуги, которые до этого производились компаниями самостоятельно по типу натурального хозяйства (в подавляющем большинстве компаний - весьма низкого качества), стали предоставляться специализированными сервис-провайдерами, имеющими надежную инфраструктуру и высоко профессиональный персонал. Благодаря коммерческим ЦОД компании, для которых ИТ-услуги являются поддерживающими основной бизнес, могут получить услуги на основе ИТ-систем высокой надежности с гораздо меньшими затратами для себя. Выгоды использования услуг коммерческих ЦОД являются следствием эффекта масштаба. Производство услуг в объеме, который экономически не целесообразен из-за чрезмерных затрат для одной компании, становится выгодным и прибыльным делом, когда этими услугами пользуется множество клиентов [5

По причине низкого уровня управленческого учёта экономические эффекты ИТ-аутсорсинга на базе коммерческих ЦОД для многих компаний весьма сомнительны. Многие компании не представляют истинную картину своих затрат на ИТ. Речь идет не только о прямых затратах, но и о косвенных, особенно о стоимости простоев ИТ-систем для бизнеса. Далеко не все компании могут реально оценить стоимость простоев, а значит, и сформулировать адекватные требования к уровню надежности необходимых им ИТ-услуг. Вопрос оценки стоимости простоев достаточно сложен в методическом плане. По причине невысокой степени стандартизации бизнес-процессов компаний невозможно предложить достаточно подробную (и адекватную) унифицированную методику оценки стоимости простоев. Различия в бизнес-процессах ведут к тому, что чем более универсальной будет предложенная методика, тем менее конкретными и четкими будут содержащиеся в ней методические указания [5].

Помимо экономии на стоимости ИТ-услуг с высоким уровнем надежности в случае использования ИТ-аутсорсинга на основе коммерческого ЦОД компания получает сложно оцениваемый в денежном выражении эффект улучшения репутации. Надежность бизнес-процессов определяет надежность компании как бизнес-партнера и/или поставщика, что в условиях высокой конкуренции весьма ценится.

При адекватной оценке требуемого уровня надежности ИТ-услуг расчёт экономических показателей для принятия решения о переходе к ИТ-аутсорсингу на базе коммерческого ЦОД в методическом плане значительно упрощается. Основной задачей становится оценка капитальных и эксплуатационных затрат, которые несёт (или будет нести) компания при самостоятельном производстве ИТ-услуг с соответствующим уровнем надежности. Для построения прогнозных оценок затрат на самостоятельное производство ИТ-услуг с требуемым уровнем надежности необходима модель, отображающая связь надежности с параметрами эксплуатационной среды при учёте необходимого объёма услуг. Сложность при построении модели оценки затрат на основе модели связи между требуемым уровнем надежности и параметрами эксплуатационной среды заключается в том, что функции стоимости обеспечения необходимых параметров являются нелинейными в силу ограничений существующих на сегодняшний день технологий (электроснабжения, холодоснабжения и т.д.). Помимо этого, добиться одних параметров эксплуатационной среды можно с помощью различных технологий и, соответственно, с разными затратами. [5].

Переход на аутсорсинг -- это стратегия, направленная на повышение прибыльности и конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. В случае применения аутсорсинга предприятие получает возможность сконцентрировать ресурсы на профильном бизнесе и не заниматься построением и поддержкой не связанной с ним инфраструктуры.

Сомнения по поводу использования аутсорсинга полностью отпадут только тогда, когда вопросы конкурентоспособности и прибыльности предприятия станут зависеть не только от сокращения издержек, но и от эффективности выполнения конкретных бизнес-процессов. В этот ключевой момент предприятия должны будут сформулировать четкие требования к предоставляемым по аутсорсингу услугам, а аутсорсинговые компании -- повысить качество услуг и завоевать доверие заказчиков.

2.3 Исследование методик целесообразности и эффективности использования аутсорсинга

При принятии управленческого решения по использованию аутсорсинга и выборе поставщика подобных услуг определяющим фактором является степень целесообразности того или иного варианта. Именно определение целесообразности должно играть главную роль в принятии управленческих решений.

Целесообразность внедрения аутсорсинга определяется путем использования экономических методов, главным достоинством которых является получение конкретных количественных результатов. Последнее позволяет сравнивать различные варианты и сценарии, а наличие цифр дает возможность создавать компьютерные программы и свести к минимуму человеческий фактор при расчете и анализе.

К недостаткам данных методов можно отнести: наличие только затратной составляющей, отсутствие ряда необходимых оценочных критериев, таких как: позиционирования фирмы на рынке, качественные параметры оценки продукции организации и других параметров, присущих матрицам и алгоритмам.

Большей популярностью при оценке целесообразности аутсорсинга пользуются графические методы, которые можно подразделить на три группы:

1. Графики;

2. Матрицы;

3. Алгоритмы.

В качестве примера существующих методов выбора стратегии аутсорсинга можно предложить матричный подход к оценке целесообразности использования аутсорсинга организацией и обосновать необходимость использования интегрального индексного показателя для такой оценки.

Данный метод основывается на показателе «индекс целесообразности аутсорсинга/инсорсинга», который включает в себя показатели качества и стоимостные показатели. Каждый из них сравнивается с наилучшим уровнем исполнения заданной функции. Максимально возможное значение индекса может достичь значения, равного 1.

Так как основная цель выбора стратегии аутсорсинга, как правило, должна состоять в повышении эффективности организации за счет избавления её от непрофильных функций, прежде всего необходимо оценить то, как передача рассматриваемых функций на аутсорсинг повлияет на изменение состояния отдельно взятой системы либо её подсистем. Таким образом, принимая решение об аутсорсинге, необходимо сравнить текущий уровень эффективности системы при её базовой конфигурации и прогнозное состояние, которое может быть достигнуто в случае передачи какой-либо функции на аутсорсинг.

В качестве инструмента такого анализа в нашей работе предложена матрица оценки целесообразности аутсорсинга (рисунок 8). В данной матрице оцениваются два показателя: уровень эффективности системы и индекс целесообразности аутсорсинга/инсорсинга. Оба показателя на начальном этапе анализа определяются для текущей конфигурации рассматриваемой системы. Матрица оценки целесообразности аутсорсинга содержит четыре поля.

Первое поле соответствует ситуации, при которой текущий уровень эффективности системы не превышает 0,5, выбор стратегии аутсорсинга с целью повышения эффективности выполнения функций является необходимым решением для компании. Если же складывается противоположная ситуация (значение индекса менее 0,5) и исполнение функций путем использования собственных сил и ресурсов обеспечивает высокий уровень их качества и высокий уровень эффективности рассматриваемой системы в целом, то следует сделать вывод, что более целесообразной стратегией будет стратегия инсорсинга.

Второе поле характеризует ситуацию, при которой уровень эффективности системы выше среднего уровня, однако качество исполнения отдельных функций не достигает уровня, определяемого соответствующими документами. В таком случае необходимо сравнение двух альтернативных вариантов: аутсорсинга и инсорсинга по показателю индекса целесообразности аутсорсинга/инсорсинга. Выбирается тот вариант, для которого значение данного индекса больше [8].

Четвертое поле соответствует ситуации, при которой соответствующие функции организации исполняются ведомственными подразделениями на достаточно высоком уровне качества, однако общий уровень эффективности рассматриваемой системы остается низким. В этом случае также необходимо сопоставление двух альтернативных вариантов: аутсорсинга и инсорсинга, но сравнение осуществляется по показателю уровня эффективности. Функции передаются на аутсорсинг, если это не приведет к уменьшению индекса целесообразности аутсорсинга/инсорсинга и в то же время повысит уровень эффективности системы [8].

Рисунок 2.3.1 Матрица целесообразности аутсорсинга

Далее рассмотрим методику количественной оценки целесообразности передачи функций организации на аутсорсинг. Предлагаемая методика состоит из нескольких этапов (рис. 2.3.2.).



Рисунок 2.3.3 Основные этапы проведения оценки целесообразности передачи функций организации на аутсорсинг

Данная методика базируется на сравнительной оценке наиболее значимых характеристик выполнения обеспечивающих функций для двух вариантов: инсорсинга и аутсорсинга. Для такой оценки формируется комплекс нормативных показателей, позволяющих определить качество и стоимость выполнения функции.

На первом этапе осуществляется выделение функций для передачи на аутсорсинг. На втором - производится формирование набора показателей для оценки качества и стоимости исполнения функций. Далее для каждого показателя качества выполнения передаваемой функции определяются два нормативных значения:

- - минимально приемлемое значение показателя для удовлетворительного выполнения функции;

- - максимальное значение показателя, соответствующее наилучшим стандартам выполнения функции.

На четвертом этапе рассчитывается фактический уровень качества выполнения функции путем определения для каждого показателя соответствующего индекса:

, (2.3.1)

где I_n - индекс изменения фактического значения показателя F_n по сравнению с нормативным значением;

- фактическое значение n-го показателя качества выполнения функции.

Использование индексных показателей, значения которых заключены в интервале [0; 1] дает возможность сравнивать различные качественные характеристики функции и сформировать интегральный показатель для оценки целесообразности передачи её на аутсорсинг.

Интегральный показатель оценки целесообразности аутсорсинга/инсорсинга функции формируется как среднеарифметическое частных нормативных показателей. Он определяется на пятом этапе методики по зависимости:

, (2.3.2)

где I - интегральный индекс целесообразности аутсорсинга/инсорсинга функции;

N - количество частных нормативных показателей качества выполнения функции.

Далее интегральный индекс целесообразности аутсорсинга/инсорсинга рассчитывается для каждого из двух альтернативных вариантов выполнения функции: инсорсинга либо аутсорсинга. Тот вариант, для которого значения интегрального индекса больше, является для организации наиболее предпочтительным.

Следует отметить, что предлагаемая методика может быть рекомендована для использования различными организациями независимо от формы собственности и сферы деятельности.

В случае если речь идет о реализации крупных аутсорсинговых проектов, то возможно применение специальных алгоритмов, основанных на проведении экспертных оценок.

Также в качестве методов оценки целесообразности аутсорсинга может быть использована «Матрица аутсорсинга». С ее помощью могут быть проанализированы работы, компетенции, процедуры, подразделения, направления и другие субъекты управления.

Суть «Матрицы» заключается в том, что любая работа, процедура, компетенция и т. д. рассматривается с двух точек зрения - соответствия стратегическим целям бизнес-системы и соответствия предложениям на открытом рынке.

В результате разнесения по полям матрицы вырабатываются управленческие решения:

- покупать ли эту работу (услугу, компетенцию и т. п.) на внешнем рынке и, соответственно, уничтожать в собственной бизнес-системе поле «Покупай»;

- создавать ли альянсы с носителями знаний и умений для того, чтобы научиться делать соответствующую работу (продукт, услугу и т. д.), обучать ли персонал - поле «Учись»;

- развивать ли компетенции (работы, направления, подразделения и т. д.) - поле «Развивай»;

- являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т. п. стратегически важными, нуждаются ли они в защите от недружественных действий конкурентов и т. д. - поле «Защищай»;

- являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т. п. носителями потенциально важных компетенций и конкурентных преимуществ, позволяющих развивать и диверсифицировать бизнес - поле «Выделяй» (в отдельный бизнес либо направление деятельности);

- являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т. п. стратегически важными для других предприятий и неважными для бизнес-системы, есть ли смысл выделить их в отдельные направления деятельности и продать тем, кому они стратегически важны, - поле «Продавай» [9].

В «Матрице аутсорсинга БКГ» центральное поле обладает неопределенностью, поэтому те объекты управления, которые туда попадают, так или иначе должны разноситься по остальным восьми полям матрицы при уточнении стратегических целей бизнес-системы.

Этот инструмент крайне прост и эффективен при реструктуризации бизнес-систем, имеющих в своей основе стабильные стратегические цели, но накопивших излишние компетенции, работы, персонал и т. д. [9].

Итак, для принятия качественного решения об аутсорсинге необходимо рассматривать значимые параметры в комплексе. Между тем, ни один из широко известных и традиционно применяемых инструментов не позволяет провести комплексную оценку одновременно по всем необходимым параметрам. Так, для преодоления несовершенства рассмотренных подходов необходимо в экономическую группу включить стратегический аспект. Это обусловлено тем, что экономические методы позволяют только сравнить затраты до и после внедрения аутсорсинга, но не учитывают значимость работы (компетенции, бизнес-процесса). На пути преодоления данного недостатка выходом может стать метод экспертных оценок, позволяющий опросить специалистов по конкретному направлению деятельности организации по поводу важности его в целом для бизнеса.

В российской практике для оценки необходимости аутсорсинга функции преимущественно используются графические модели. Наиболее востребованным инструментом являются традиционные "матрицы аутсорсинга". Обычно наиболее предпочтительной для выполнения анализа является матрица аутсорсинга Д. Хлебникова.

В комплексе с матрицами можно использовать процедуру принятия решения об аутсорсинге, предложенную В.Г. Шадриным [10], которая состоит из пяти этапов, а так же алгоритм выбора бизнес-процесса для передачи на аутсорсинг. Применение данного алгоритма является частью процедуры принятия решения об использовании аутсорсинга и предполагает последовательное выполнение мероприятий по выявлению бизнес-процесса для передачи на аутсорсинг с целью повышения качества и эффективности исполнения делегируемых процессов.

Таким образом, переход на аутсорсинг - это стратегия, направленная на повышение прибыльности и конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. В случае применения аутсорсинга предприятие получает возможность сконцентрировать ресурсы на профильном бизнесе и не заниматься построением и поддержкой не связанной с ним инфраструктуры.

В развитии процесса аутсорсинга наряду с положительными факторами, действуют и отрицательные. Хотя, думается что наиболее важным ограничением должна являться экономическая выгода его использования, т.к. есть немало случаев, когда передача тех или иных функций во внешнее управление попросту нецелесообразна.



3. Разработка методик оценки целесообразности инсорсинга

3.1 Анализ инсорсинга в сфере информационных технологий

Инсорсинг и аутсорсинг связаны между собой как направления совершенствования бизнес-процессов компании. Инсорсинг представляет собой отказ от выполнения работ внешними исполнителями, а аутсорсинг - выполнение работ с помощью привлекаемой сторонней организации.

Если говорить об инсорсинге более подробно, то его действие заключается в создании собственных автономных структурных единиц (компаний), оказывающих специализированные услуги, как подразделениям предприятия, так и внешним контрагентам. Обычно отбирают стандартные, общие для нескольких подразделений оперативные процессы и поручают выполнять их автономному центру совместного обслуживания; за оказанные подразделениям компании услуги он взыскивает с каждого из них плату, пропорциональную объему услуг. Чаще всего инсорсинг применяют для процессов, связанных с финансами (обработка затрат, начисление заработной платы), трудовыми ресурсами (ведение трудовых записей работников, тренинги) и информационными системами (системная поддержка, обучение) [11].

Стоит отметить тот факт, что развитие инсорсинга в виде внутреннего подразделения или дочерней компании может быть для организации более выгодно, чем вынос бизнес-процессов на аутсорсинг. В числе плюсов инсорсинга для организации можно выделить большую скорость релокации человеческих ресурсов на разные задачи, возможность получить большую прозрачность расходования ресурсов и меньшую степень риска (поскольку в этом случае подрядчик не может завтра развернуться и уйти со своими ресурсами). ИТ-директора отмечают, что сотрудники при такой схеме более мотивированы. С одной стороны, есть возможность построить полноценную команду, а с другой -- есть больше возможностей и инструментов для влияния на нее. Другими словами, эффективность инсорсинга в своем роде следствие неформального взаимодействия - когда для новых или дополнительных задач бизнеса не требуется оформление договоров, внесение формализованных изменений в первоначальные условия [12].

С другой стороны развитие ИТ-инфраструктуры внутри компании требует выращивать и развивать компетенции, что достаточно дорого в долгосрочной перспективе. Другая серьезная проблема - оперативность быстрого наращивания или сокращения ИТ-команды в зависимости от уровня загрузки и задач по оптимизации. Аналогично непросто быстро получить необходимое оборудование под определенный проект. То есть инсорсинг при всей своей контролируемости изначально несет ряд ограничений: рабочие места, площади и т.д. Следующий риск инсорсинга - кажущаяся низкая стоимость ИТ-инфраструктура для организации, когда теряется адекватное понимание стоимости тех или иных проектов, и что хуже - тех или иных изменений в текущих проектах. В долгосрочной перспективе такой подход может повлиять на снижение эффективности [12].

Помимо всего вышесказанного необходимо добавить, что инсорсеры не всегда принимают во внимание весь спектр решений, зачастую игнорируя альтернативные пути. Ограниченность решения и типичность финансового обоснования является одной из наиболее серьезных угроз бизнесу со стороны инсорсеров. Схема, при которой заказчик со своей службой формирует задачи, которые нужны бизнесу, позволяет делать это более эффективно. При этом важно, чтобы во главе стоял руководитель, который умеет определить развитие с точки зрения бизнеса, типизировать решения и платформы, определить тактику и стратегию развития ИТ-отдела в компании. Дальше следует подобрать поставщиков и вендоров, которые смогут предложить оборудование и ПО по оптимальной цене. В то же время, существующая в стране схема взаимоотношений основана именно на поддержании классического инсорсинга, и это легко объяснимо - достичь наибольшей эффективности можно только в доверительной среде. Инсорсер обладает этим свойством по умолчанию, а аутсорсеру его нужно доказывать.

При этом в российских условиях можно констатировать, что идея с выходом инсорсинга на открытый рынок практически не состоятельна. Даже в мировой практике такие примеры не то что малочисленны, а единичны. Другими словами, главная функция инсорсера - обслуживать свою «материнскую» компанию, демонстрируя большую эффективность, гибкость и, возможно, лояльность внутреннему заказчику. Как правило, по отношению к внешнему миру инсорсер может выступать если не как посредник между поставщиком и бизнесом, то как заказчик.

По разным оценкам, на долю инсорсеров, которые до недавнего времени оставались в «серой зоне» рынка ИТ-услуг, приходится от 45 до 65% бюджетов. Правда затем часть этих сумм все-таки выходит на открытый рынок - в виде заказов субподрядчикам-аутсорсерам [13].

В последнее время руководители компаний более детально изучают возможности развития ИТ-инфраструктуры. На фоне возрастающих требований к эффективности ИТ-подразделений и их оптимизации возрастает и объем задач, решаемых собственными силами. Эксперты отмечают, что за последние три года предпочтения среди управленческих инструментов изменились: если раньше стремились передать на аутсорсинг как можно больше функций, оставив за собой только управление и контроль, то сегодня заказчик больше задач сохраняет у себя.

В случае, если компания задается вопросом «Стоит ли развивать внутреннюю ИТ-инфраструктуру и использовать инсорсинг в качестве инструмента управления?», следует провести анализ собственных возможностей и разработать поэтапный алгоритм внедрения инсорсинга. Далее рассмотрим общую схему оценки целесообразности инсорсинга.

Первый этап представляет собой подготовку, которая включает в себя определение целей и критериев в отношении качества исполнения ИТ-функций, собственных возможностей их реализации, наличие средств и времени на создание ИТ-отдела или дочерней компании, для которой главным заказчиком и будет первоначальная организация. Сюда же можно включить следующий важный шаг: определение ключевых компетенций и ключевых продуктов компании, например, с помощью портфолио ключевых компетенций, для того, чтобы их принять во внимание в процессе принятия решения «вынести вовне или создать внутри компании».

Вторым этапом будет этап сравнения, в который входит сбор необходимых данных для принятия решения, расчеты по предоставленной информации, проведение анализа относительно сильных и слабых сторон компании, вероятных угроз и возможностей развития в будущем. Также возможна калькуляция будущих затрат на развитие собственной ИТ-инфраструктуры, в которую будут входить следующие факторы: закупка оборудования и ПО, обучение и развитие специалистов, и т.д. Калькуляция может быть проведена как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе: в зависимости от ориентиров компании. Стоит отметить, что затраты будут напрямую зависеть от уникальности ИТ-процесса и обеспечивающего его оборудования/ПО, так как специфичность и сложность такого бизнес-процесса значительно ограничивает круг возможных решений. Уже на этом этапе можно решить какая стратегия подходит организации: в случае, если услуга отличается низкой специфичностью и низким уровнем сложности, то это говорит о том, что такую услугу лучше отдать на аутсорсинг. Если, наоборот, эти два фактора высоки, то в такой ситуации рекомендуется либо производить самостоятельно, либо идти на заключение долгосрочной кооперации для того чтобы минимизировать типичные для таких услуг затраты. Если уровень специфичности и сложности средний, то рекомендуется попробовать смешанные стратегии, такие как совместное предприятие, франчайзинг и т.д. Помимо количественного сравнения, необходимо провести также качественный анализ критериев, имеющих значение для данного конкретного предприятия. Для удобства проведения такого сравнения лучшим решением будет составление Дерева критериев принятия решений или же Классического дерева принятия решений. Это позволит учесть наиболее удачную стратегию поведения компании. Однако точный прогноз на данном этапе возможен далеко не всегда.

На третьем этапе стоит проанализировать рынок ИТ-услуг, поставщиков оборудования и ПО, что позволит сделать наиболее удачный выбор направления движения и развития организации.

Четвертый этап является последней стадией. С учетом первоначальных критериев, целей и возможностей проводится сравнение альтернативы инсорсинга и аутсорсинга и, соответственно, принимается окончательное решение в пользу той или иной стратегии.

При этом необходимо помнить, что если нужно выполнить разовый проект, жёстко ограниченный по времени и окруженный большими рисками, больше подходит ИТ-аутсорсинг. Но регионы, в которых ИТ-рынок или вообще отсутствует, или недостаточно развит для крупного клиента, характеризуются отсутствием достаточного выбора ИТ-аутсорсинг-партнеров. В такую ситуацию часто попадают градообразующие предприятия в маленьких городах. В этих случаях единственное эффективное решение - инсорсинг.

От 90 до100% объема услуг в инсорсинговой модели предоставляется через выделенную сервисную ИТ-структуру. Важно понимать, что успешный переход внутренней ИТ-службы промышленной компании на инсорсинг возможен только при условии, что зрелость процессов достигла необходимого уровня. Этот уровень предусматривает определённость процессов, выстроенность и документированность идеальных подпроцессов (возможно, что формальное соглашение по ним ещё отсутствует). Такой уровень, согласно стандарту модели зрелости предприятия ИСО/МЭК 15504:1998 называется «Устоявшимся» (Уровень 3).

Основной риск, отсюда, заключается в незрелости процессов компании в ИТ-службе, кроме того, в их неготовности к повышению степени зрелости. Эта неготовность часто объясняется боязнью разрушения существующей системы информационной защиты.

Однако, чтобы предупредить риски, достаточно комплекса мероприятий, созданного ещё при планировании. Суть этих мероприятий - в идеологической, теоретической и практической подготовке разных категорий менеджеров и сотрудников к изменениям.

В случае, если было принято решение о реализации инсорсингового проекта, компании необходимо осуществить:

? разработку экономической модели;

? уточнение правовых аспектов деятельности компании-инсорсера;

? регистрацию соответствующего юридического лица, а также получение всех лицензий и разрешений;

? разработку каталога услуг, схемы тарификации и системы тарифов;

? подготовку типовых договоров и соглашений относительно уровня сервиса (SLA);

? проведение инвентаризации и передачи ИТ-активов инсорсеру;

? планирование организационно-штатной структуры инсорсера и осуществление перевода сотрудников;

? создание службы (или нескольких служб) заказчика;

? планирование бюджета проекта и годового бюджета инсорсера;

? заключение договора между инсорсером и заказчиком;

? перезаключение договоров с внешними провайдерами услуг [14

Если компания стоит перед выбором между инсорсингом и аутсорсингом, то необходимо обратить внимание на следующий фактор: в случае, если деятельность компании представляет собой консервативный бизнес, в который сложно внедрить что-то кардинально новое, стоит отдать предпочтение инсорсингу. А в случае расширения или модернизации услуг организации, переход на принципиально новый уровень качества возможно внедрение аутсорсинга. Также немаловажным фактом является характер выполняемых бизнес-процессов. Если компании необходимо разовая реализация функции, то проще и дешевле вынести ее исполнение на аутсорсинг. В том же случае, если компании необходима целая функциональная ИТ-система, то следует пойти по пути инсорсинга и развивать собственное ИТ-подразделение внутри компании.

3.2 Разработка методик оценки целесообразности внедрения инсорсинга в сфере ИТ-услуг

На сегодняшний день более популярным инструментом управления среди российских компаний является аутсорсинг и, соответственно, существует множество методик оценки целесообразности его внедрения, чего нельзя сказать об инсорсинге.

Исходя из того факта, что обе эти технологии тесно взаимосвязаны, большинство методов заключаются в сравнительном анализе инсорсинга и аутсорсинга. Инсорсинг можно охарактеризовать как расширение деятельности организации или подразделения. Также необходимо выделить классификацию инсорсинга, исходя из которого можно выделить:

- внешний инсорсинг, при котором функции могут реализовываться в том числе и для сторонних клиентов, партнеров;

- внутренний инсорсинг, при котором оптимизированные функции доступны только для организации.

Переход к инсорсингу -- шанс вывести зрелость ИТ-службы на новый уровень и прежде всего возможность уравнять в правах ИТ и бизнес подразделения. В основе инсорсинговой модели -- бюджетирование расходов отдельных подразделений в обмен на четко оговоренные уровни сервисов (SLA). Конечно, пока ИТ-подразделение находится в рамках организации, биллинг будет виртуальным. Однако сам подобный подход наглядно показывает, где именно в организации находится центр затрат.

Построение грамотной структуры управления, создание системы поддержки принятия управленческих решений и контроля в настоящий момент напрямую связаны с ИТ-инфраструктурой, ее эффективностью, безопасностью, производительностью.

Для определения возможности использования методики перехода на новую модель оказания ИТ-сервисов, необходимо исследовать сильные и слабые стороны компании в целом. Если пренебречь этим, некоторые улучшения возможны, но в целом велика вероятность не достичь нужного результата, что в итоге приведет к напрасно потраченным средствам и времени.

Данный раздел посвящен разработке методики оценки целесообразности инсорсинга на примере компании Tele2.

Tele2 -- международная телекоммуникационная компания, основанная Яном Стенбэком в конце 1970-х годов как дочернее предприятие группы компаний Investment AB Kinnevik в Швеции с первоначальным названием Comvik. В 1988 году компания получила лицензию на оказание услуг мобильной связи в формате GSM и четырьмя годами позже запустила свою первую сеть в Швеции. В 1993 году появилось современное название -- Tele2. В 1996 году компания начала экспансию за пределы Швеции, с 1997 по 2004 годы развернув сети в Норвегии, Эстонии, Литве, Германии, Австрии, Швейцарии, Нидерландах, Латвии и в других странах Европы. В 2000 году компания получила первые 3G-лицензии, в 2014 году начала строительство сетей 4G. С 2001 года Tele2 развивается в качестве мобильного оператора в России.

Начав работу на российском рынке в 2003 году с запуска сети GSM в нескольких регионах, Tele2 прошла путь от небольшого регионального оператора до игрока федерального уровня. В 2013 году была открыта новая страница в истории развития компании [15].

После десяти лет успешной работы в России в марте 2013 года шведский концерн Tele2 продал российское подразделение группе ВТБ. В феврале 2014 года Tele2 и «Ростелеком» объявили об объединении мобильных активов на базе Tele2 и создании нового федерального оператора. Соглашение открыло новые перспективы развития Tele2. Лицензионный портфель объединенной компании охватывает почти всю территорию РФ, что позволяет строить сеть федерального масштаба. Кроме того, оператор обладает частотами для развертывания сетей мобильной связи стандарта 3G/4G во всех федеральных округах, а также в Москве. В августе 2014 года новый федеральный сотовый оператор Tele2 стал работать более чем в 60 регионах России. По завершении интеграции компания начала оказывать широкий спектр услуг, в том числе скоростного мобильного интернета [15].

Tele2 строит бизнес по уникальной для телекоммуникационного рынка модели, которая уже доказала свою эффективность: качественные услуги по низким ценам. Управление затратами и ориентированность только на востребованные абонентами продукты помогают компании развиваться активнее других игроков российского рынка мобильной связи. Даже в условиях высокой конкуренции Tele2 демонстрирует значительные темпы роста абонентской базы и основных показателей бизнеса.

Tele2 создает свою инфраструктуру таким образом, чтобы сеть работала максимально эффективно. Компания тщательно подходит к планированию сети и использует современное оборудование, что позволяет предоставлять абонентам надежную мобильную связь по самым выгодным ценам. При этом на всех этапах строительства и развития своей сети Tele2 использует технологии и оборудование, признанные передовыми в области экологической безопасности и ресурсосбережения [15].

Основная стратегическая цель компании на сегодняшний день состоит в развитии компании путем совершенствования ИТ-инфраструктуры, а также в улучшении ее качественных показателей. Разумеется, встает вопрос о выборе более эффективной технологии сорсинга. Выбор между аутсорсингом и инсорсингом определяется не только финансовыми соображениями, но и эффективностью модели управления, а также зрелостью бизнес-процессов компании. Исходя из того факта, что компания Tele2 существует достаточно долгое время на российском рынке, можно сделать вывод о достаточной «зрелости» организации.

Для начала проведем краткий анализ сильных и слабых сторон компании, а также вероятных угроз и возможностей. К сильным сторонам данной фирмы можно отнести известность компании на рынке операторов мобильной связи, ценовую политику, качество предоставляемых услуг и клиентского обслуживания. Основной слабой стороной считается зона покрытия сети, однако ее можно легко преобразовать в возможность будущего расширения сети. Компания ориентируется на дальнейшее улучшение качества связи, внедрение новых технологий, повышение уровня технической поддержки и работы с клиентами, а также увеличение числа услуг и тарифов. В качестве угроз может выступать усиление конкуренции на рынке и угроза информационной безопасности компании. Следует отметить, что последний фактор является также слабой чертой организации, что подтверждает необходимость совершенствования внутренней ИТ-инфраструктуры.

ИТ-инфраструктура компании является неотъемлемой частью ведения бизнеса, которая обеспечивает постоянную текущую поддержку. Помимо этого организация хочет получить для своих процессов дополнительные возможности развития. К сожалению, в большинстве предприятий ИТ-инфраструктура является неструктурированной, необособленной и, соответственно, непривлекательной в плане инвестиций, что часто приводит к конфликтам на предприятии и дальнейшему противостоянию бизнеса и ИТ. В качестве решения может выступать модель совместной работы основных бизнес-процессов и ИТ-подразделения. Оптимальной структурой для нового ИТ-подразделения может быть структура, в которой руководитель ИТ-службы будет напрямую подчинен руководителю предприятия. Организационная структура нового должна включать в себя службу заказчика, сервисную службу, службу инноваций. Взаимоотношения между бизнесом (который в ИТ-подразделении представляет служба заказчика) и сервисной службой должны быть формализованы путем заключения внутренних контрактов и разработки регламентов взаимодействия и оказания ИТ-услуг. Внутренние контракты служат для определения ИТ-бюджета и управления качеством оказываемых ИТ-услуг. Они содержат описание услуг, количественные, качественные и стоимостные оценки оказываемых услуг. Кроме того, для некоторых ИТ-услуг, определенных в результате переговоров с бизнесом, возможно проведение конкурсных процедур для стимулирования внутренней и внешней конкурентоспособности.

Проведем анализ принятия решения о применении инсорсинга на основе методики затрат с целью выяснить, действительно ли в конкретной ситуации ИТ-услуги сторонней компании обходятся дешевле, чем труд штатных ИТ-работников.