Оценка конкурентоспособности организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы анализа конкурентоспособности

1.1 Конкурентоспособность как интегральная характеристика результативности деятельности организации

1.2 Факторы конкурентоспособности организации

1.3 Конкурентоспособность организации с позиции системного подхода

2. Анализ методического инструментария оценки конкурентоспособности организации

2.1 Метод экспертных оценок

2.2 Рейтинговый метод

2.3 Матричные методы оценки конкурентной позиции (BCG, MCKinsey)

2.4 Метод SWOT анализа

2.5 Метод анализа иерархии

2.6 Метод комплексной оценки систем (МКОС)

3. Разработка алгоритма оценки конкурентоспособности организации, и его практическая реализация

Заключение

Список использованных источников

Приложение А

Приложение Б

Введение

Современный этап развития рыночных отношений характеризуется значительным усилением конкуренции, превращением ее в гиперконкуренцию. Основными факторами ужесточения конкуренции между производителями продукции (услуг) являются увеличение темпов научно-технического прогресса, внедрение инноваций и динамического развития современных информационных технологий, привлечение на постоянной основе инвестиций, вкладываемых в развитие производства с целью обеспечения значительного роста производительности труда.

Научно-технический прогресс обуславливает внедрение наиболее эффективных технологий, методов организации и планирования производства, сокращение цикла обновления выпускаемой промышленными предприятиями и поставляемой на рынок продукции. Эффективное функционирование в условиях гиперконкуренции возможно лишь в рамках национальной экономики или на целевом рынке, а также оценка конкурентоспособности коммерческого предприятия организации.

Теории и методологии определения уровня конкуренции в рамках национальной экономики, а также оценка конкурентоспособности организации, товара (услуги) являются важной составной частью экономической теории.

Актуальность работы заключается в том, что повышение конкурентоспособности организации - залог повышения конкурентоспособности страны. В понятие конкурентоспособности организации вкладывается ее способность выпускать конкурентоспособную на конкретном рынке продукцию, ее преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны или за ее пределами. В масштабе страны конкурентоспособность означает эффективную интеграцию в мировое хозяйство, соответствующее функционирование всех его структур для обеспечения суверенитета и высокого качества жизни населения.

Целью данной работы является изучение существующих методов оценки конкурентоспособности организации и практическая реализация разработанного алгоритма оценки конкурентоспособности оператора связи.

конкурентоспособность оценка методический

1. Теоретические основы анализа конкурентоспособности

1.1 Конкурентоспособность как интегральная характеристика результативности деятельности организации

Понятие «конкурентоспособность» (от лат. сoncyrere - сталкиваться) - понятие универсальное, применяемое в экономике, технике, политике, науке и т.д. Конкурентоспособность организации обуславливается наличием ее конкурентных преимуществ по сравнению с другими организациями, а именно, превосходством конкурентоспособности в области эффективности производства, управления, качества товаров и услуг, профессионализма и компетентности персонала. Если повышение конкурентоспособности есть цель, то конкурентные преимущества - средства для достижения цели. Практика концентрирует внимание на обеспечении конкурентных преимуществ организации и товаров (услуг).

Конкурентные преимущества организации предполагают передовую опытно-конструкторскую и прогрессивную производственно-технологическую базу; рациональную структуру управления; наличие группы высококонкурентных фирм-лидеров; развитую инфраструктуру; эффективную систему продвижения товаров на рынок и их сервиса; современную систему научно-технического, производственного, материально-технического и коммерческого сотрудничества как в стране, так и за ее пределами.

Необходимость повышения конкурентоспособности организаций обуславливается внешними и внутренними факторами. Внешние факторы отражают условия государственного регулирования экономики, процессы повышения уровня конкуренции на каждом рынке, особенности глобализации мировой экономики. Глобализация мировой экономики включает:

- усиление взаимозависимости экономик большинства стран мира; снижение внешнеэкономических барьеров; превращение мирового рынка в единое поле конкурентной борьбы; стирание границ внутренних и внешних рынков;

- ускорение международного движения капитала, его концентрация, создание и развитие деятельности транснациональных (ТНК) и межнациональных (МНК) корпораций;

- расширение числа стран, участвующих в глобальной конкурентной борьбе. Проявляется сильная зависимость отечественного производства от глобализации мировой экономики, конъюнктуры внешних рынков и цен на экспортируемые и импортируемые топливно-энергетические и сырьевые ресурсы.

К внутренним факторам низкой конкурентоспособности отечественных предприятий относят:

- ограниченность инвестиционных ресурсов, которая не позволяет эффективно решать проблему обновления основных средств, преодоления технического и технологического отставания производств на основе модернизации, внедрения прогрессивных технологий, современных машин и оборудования;

- значительный износ основных средств, низкий уровень технологий, обуславливающий высокую затратоемкость производства с преобладанием в структуре издержек материальных затрат;

- низкий инновационный потенциал и организационно-экономические и финансовые возможности его активизации. Главная экономическая задача нашего государства - повышение конкурентоспособности предприятий на основе инновационного развития, модернизации, технико-технологического перевооружения и реструктуризации производства.[1]

Каждое предприятие проходит несколько этапов своей деятельности, которые составляют жизненный цикл предприятия и на каждом из которых его конкурентоспособность отличается. В современном менеджменте существует несколько концептуальных взглядов на закономерности развития фирмы. Профессор Л. Гриннер утверждает: «За время своего существования организация проходит пять разных фаз развития, каждая заканчивается революционным кризисом и жестко зависит от предыдущих. Сила организации гораздо в большей степени зависит от предыдущих решений и усилий, чем от состояния современного внешнего окружения. В этой концепции рассматривается каждая фаза как результат предыдущей и как причина для следующей. Наибольшее распространение нашел маркетинговый подход к определению жизненного цикла предприятия (фирмы)». Далее представлены основные параметры жизненного цикла.

Создание предприятия связано с необходимостью удовлетворения интересов и нужд потребителей, поиском и занятием свободной рыночной ниши; включает регистрацию предприятия, его создание, поиск необходимых ресурсов для начала деятельности; главной целью на этой стадии является выживание.

Рисунок 1.1 - Фазы роста организации как функции возраста и развития

Становление - создание конкурентного преимущества предприятия, инвестиции в данном случае нужно направить в наиболее значимые элементы, адаптация к внешним условиям; главная цель - обеспечить быстрый рост и захват части рынка; возможная опасность - неправильное распоряжение инвестициями.

Подъем (развитие) - компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов или услуг, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

Высшая точка (зрелость) - состояние, когда конкуренция максимальна, все силы организации максимально напряжены, показатели на пределе. Обеспечение высшей точки развития - случай. Но уже наблюдаются отрицательные тенденции, происходит снижение доли рынка, присутствует отрицательный эффект масштаба производства. На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Кризисные ситуации могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла предприятия. Причины их различны, но почти все они лежат в области финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Для их определения следует знать, каковы цели предприятия на данном этапе и насколько правильно они поставлены.[1]

1.2 Факторы конкурентоспособности организации

Конкурентоспособность организации - это ее умение проектировать, производить и реализовывать на рынке товар или услугу наиболее успешно по сравнению с конкурентом, удовлетворяя потребности рынка и обеспечивая получение прибыли, расширенное воспроизводство, экономическое и социальное развитие. Если конкурентоспособность товара или услуги направлена на удовлетворение потребителей, то конкурентоспособность организации является более широким понятием - кроме удовлетворения потребностей рынка, она должна обеспечить эффективность и собственное развитие организации. Меры по повышению конкурентоспособности организации включают разработку экономических, коммуникационных и социальных целей. В качестве экономических целей выделяют достижения лидерства на рынке, овладение определенной долей рынка, освоение новых сегментов рынка, повышение эффективности сбыта, увеличение объема продаж, получение прибыли в долгосрочном периоде и обеспечение экономического развития организации.

Коммуникационные цели заключаются в эффективности реализации товаров и услуг, повышение престижа и имиджа организации на рынке. Социальные цели включают производство товаров, рассчитанных на слои населения с низким уровнем дохода, содействие занятости населения, совершенствование организации заработной платы и премирования работников организации, улучшение охраны труда и окружающей среды. Для достижения данных целей реализуются средства, полученные на основе использования факторов, влияющих на конкурентоспособность организации. Данные факторы М. Портер классифицирует на основные и развитые, общие и специализированные, естественные и созданные. Основные факторы - это природные ресурсы, климатические условия, географическое расположение организации, рабочая сила. Развитые факторы - современная инфраструктура обмена информацией, высококвалифицированные кадры (специалисты с высшим образованием, специалисты в области ЭВМ и программирования) и исследовательские институты, отделы университетов, занимающиеся высокотехнологичными направлениями. Развитые факторы имеют большое значение для конкурентоспособности организации. Это факторы высокого порядка. Для их создания необходимы значительные вложения капитала (часто продолжительные по времени), высококвалифицированные кадры и высокие технологии. Развитые факторы являются важным условием инновационной деятельности организации, что вызывает необходимость наличия соответствующей научной базы и высококвалифицированных специалистов.[2]

Общие и специализированные факторы выделяются в зависимости от степени специализации. Общие факторы (система автомобильных дорог, персонал с высшим образованием) используются в широком спектре отраслей, они, зачастую, дают конкурентные преимущества ограниченного характера, имеются у предприятий многих стран. Конкурентное преимущество, основанное на совокупности основных и общих факторов, - это преимущество низшего порядка (экстенсивного типа), имеющее неустойчивый и непродолжительный характер.

Специализированные факторы (специфическая инфраструктура, узкоспециализированный персонал, специализированное программное обеспечение, базы данных в определенных отраслях знания) - факторы, применяемые в одной отрасли или в ограниченном числе отраслей, связаны с использованием венчурного капитала. Тем не менее, специализированные факторы образуют долговременную основу для обеспечения конкурентоспособности предприятий.

Естественные факторы (географическое положение, природные ресурсы) относят к факторам низшего порядка. Создание факторов - процесс накопления - каждое поколение наследует факторы, наследованные от предыдущего поколения, и, добавляя к прежним, создает свои. Они являются факторами высокого порядка, поскольку обеспечивают устойчивую высокую конкурентоспособность. Организации сами формируют специализированные и развитые факторы в целях обеспечения конкурентного преимущества. При классификации факторов конкурентоспособности организации выделяют внешние и внутренние факторы.

Методология оценки конкурентоспособности организации рассматривает внешние факторы в области государственного воздействия как экономического характера - государственные и межгосударственные дотации и субсидии; таможенная политика и связанные с ней импортные пошлины; система государственного страхования; разработке и финансировании национальных программ по обеспечению конкурентоспособности организации, так и мер административного характера - разработка, совершенствование и реализация законодательных актов, способствующих развитию рыночных отношений и конкуренции, демонополизации экономики; государственная система стандартизации и сертификации продукции и систем ее создания; государственный надзор и контроль за соблюдением обязательных требований стандартов, правил обязательной сертификации продукции и систем. Данные действия строят формальные правила деятельности субъектов хозяйствования на национальном или мировом рынке.

Внешние факторы конкурентоспособности связаны с основными характеристиками рынка организации (тип организации и емкость; состав и структура ресурсов - трудовые, материальные, финансовые; наличие конкурентов; обеспеченность), а также с деятельностью общественных и негосударственных институтов и деятельностью политических партий, движений, блоков, оказывающих влияние на социально-политическую обстановку в стране, что важно для формирования поведения иностранных инвесторов и международных валютно-кредитных организаций.[2]

Под внешними факторами следует понимать меры государственного воздействия: экономического характера (амортизационную, налоговую, финансово-кредитную, инвестиционную политику, участие в международном разделении труда); административного характера (разработку, совершенствование и реализацию законодательных актов, демонополизацию экономики, государственную систему стандартизации и сертификации); основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия (его тип и емкость, наличие и возможности конкурентов); деятельность общественных и негосударственных институтов.

Внутренние факторы конкурентоспособности организации представляют потенциальными возможности и самой организации по обеспечению собственной конкурентоспособности. К ним относятся потенциал маркетинговых служб, научно-технический, производственно-технологический, финансово-экономический; уровень материально-технического обеспечения; эффективность производственного контроля, испытаний и обследований; уровень обеспечения пусконаладочных и монтажных работ; уровень технического, сервисного и гарантийного обслуживания, эффективность рекламы.

Основные факторы, определяющие уровень конкуренции в отрасли, объединенные в группы, а также признаки их проявления представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Факторы конкуренции и признаки их проявления

Факторы конкуренции	Признаки проявления факторов на рынке
1. Ситуация в отрасли
1.1. Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке	Имеется группа равных по мощности фирм или одна и более фирм, превосходящих исследуемую по мощности
1.2. Изменение платежеспособного спроса	Платежеспособный спрос на товар падает, прогноз неблагоприятен
1.3. Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке	Фирмы-конкуренты не специализируются по видам товара. Товар фирмы и товары конкуренты практически взаимозаменяемы
1.4. Издержки переключения клиента с одного производителя на другого	Издержки переключения клиента с одного производителя на другого минимальны, то есть вероятность ухода клиентов фирмы к конкурентам и наоборот велика
1.5. Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли	Набор сервисных услуг фирм конкурентов отрасли в целом идентичен
1.6. Барьеры ухода с рынка	Издержки ухода фирмы с рынка данного продукта велики (переподготовка персонала, потеря торговой сети)
1.7. Барьеры проникновения на рынок	Начальные затраты для развертывания работ на рынке данного товара невелики. Товар на рынке стандартизирован
1.8. Стратегии конкурирующих фирм (поведение)	Отдельные фирмы осуществляют или готовы к осуществлению агрессивной политики укрепления своих позиций за счет конкурентов
1.9. Привлекательность рынка данного продукта	Имеется явно расширяющийся спрос, большие потенциальные возможности, благоприятный прогноз
2. Влияние конкурентов потенциальных
2.1. Трудности входа на отраслевой рынок	Величина требуемого капитала для входа на рынок отрасли невысока. Эффективный масштаб производства может быть достигнут достаточно быстро. Фирмы отрасли не склонны применять агрессивные стратегии против «новичков» и не координируют свою деятельность в рамках отрасли для отражения экспансии в отрасль
2.2. Доступ к каналам распределения	На рынке отрасли большое число торговых посредников, слабо связанных с производителями. Создание собственной сети распространения или привлечение имеющихся посредников к сотрудничеству не требует существенных затрат со стороны «новичков»
2.3. Отраслевые преимущества	Предприятия отрасли не обладают перед новыми конкурентами значительными преимуществами, связанными с доступом к источникам сырья, патентами и «ноу-хау», основным капиталом, удобными местами расположения предприятия и т. д.
3. Влияние поставщиков
3.1. Уникальность канала поставок	Степень дифференциации продукции поставщиков настолько высока, что перейти от одного поставщика к другому трудно или дорого
3.2. Значимость покупателя	Предприятия отрасли не являются важными (основными) клиентами для фирм-поставщиков
3.3. Доля отдельного поставщика	Доля одного поставщика в основном определяет затраты на поставки при производстве продукта (монопоставщик)
4. Влияние покупателей
4.1. Статус покупателей	Покупателей в отрасли немного. В основном - это крупные покупатели, которые покупают товар большими партиями
4.2. Значимость товара у покупателя	Наш товар и аналогичные товары наших конкурентов не являются важной составляющей в номенклатуре закупок покупателя
4.3. Стандартизация товара	Товар стандартизирован (низкая степень дифференцирования). Стоимость перехода покупателей к новому продавцу незначительна
5. Влияние товаров-заменителей
5.1. Цена	Более низкие цены и доступность товаров-заменителей создают «потолок» цен для продукции предприятий нашей отрасли
5.2. Стоимость «переключения»	Стоимость «переключения» на товар-заменитель (затраты на переобучение персонала, коррекцию технологичес-ких процессов и т. д. у клиента при переходе от нашего товара к товару-заменителю) низка
5.3. Качество основного товара	Поддержание требуемого качества нашего товара требует издержек более высоких, чем для товара-заменителя

1.3 Конкурентоспособность организации с позиции системного подхода

Системный подход в современном понимании наряду с методами исследования операций, функционально - стоимостным анализом и др. является важным изобретением для экономики, позволяющим повысить организованность, качество и эффективность управляемых объектов. Однако в экономике из-за сложности он применяется редко. Системный подход - это методология управления, средство выживания на рынке, метод превращения сложного в простое, восхождения от абстрактного к конкретному.

Управление конкурентоспособностью предприятия является открытой системой, которая имеет определенные входы и выходы и состоит из тесно взаимодействующих вследствие органической взаимосвязанности руководящей и управляемой систем. В современной теории и практике доминирует идея рассматривать управление конкурентоспособностью предприятия как взаимосвязанный процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимых для достижения целей организации. [3]

Системный подход -- философия исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих. Первичная - внешнее окружение, включающее вход и выход системы, связь с внешней средой, обратную связь (взгляд вовнутрь). Вторичная - внутренняя структура -- совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы (взгляд изнутри).

Системный подход - это философия рассмотрения разного рода комплексов, позволяющая глубже и лучше осмыслить их сущность (структуру, организацию и другие особенности) и найти оптимальные пути и методы воздействия на развитие таких комплексов и систему управления ими.

Системный подход - это всеобъемлющий комплексный подход. Он предполагает всесторонний учет специфических характеристик соответствующего объекта, определяющих его структуру, а, следовательно, и организацию.

Каждая система имеет свои особенности, свою реакцию на управление, свои формы возможного отклонения от программы, свою способность реагировать на различного рода воздействия.

Работы по и управлению производством состоят в проектировании и обеспечении функционирования систем. Они включают:

- Установление характера взаимосвязи элементов системы (подсистем) и каналов, по которым осуществляются связи в пределах системы;

- Создание условий согласованного развития элементов системы и достижения тех целей, для реализации которых она предназначена;

- Создание механизма, обеспечивающего это согласование;

- Организационное построение органов управления, разработка методов и приемов управления системой.

Понятие системе предполагает, что все входящие в нее подсистемы тесно между собой взаимосвязаны и имеют многообразные связи с внешней средой. Фирма рассматривается как организация, представляющая собой комплекс взаимосвязанных элементов. При этом внутренняя структура организационной системы допускает относительную автономность подсистем, которые образуют иерархию подсистем.

Системный подход предполагает наличие особого единства системы со средой, которая определяется как совокупность внешних элементов, оказывающих влияние на взаимодействие элементов системы.

Системный подход к управлению конкурентоспособностью исходит из того, что разработка планов диверсифицированного и децентрализованного производства подчиняется интересам взаимодействия производственных подразделений, составляющих производственную (операционную) систему. Такой подход получил развитие благодаря использованию компьютерной техники и созданию централизованных информационных систем.

Системный подход к управлению производством исходит из того, что разработка планов диверсифицированного и децентрализованного производства подчиняется интересам взаимодействия производственных подразделений, составляющих производственную (операционную) систему. Такой подход получил развитие благодаря использованию компьютерной техники и созданию централизованных информационных систем. Использование компьютерной техники на основе системного подхода позволяет совершенствовать методы и структуру управления производством. Системный подход к управлению предполагает рассмотрение управления как процедуры или процесса принятия управленческих решений.

Регулирование системы обеспечивает такую ее деятельность, при которой выравнивается состояние выхода системы по заданной норме. Главная задача - установление заданного состояния действия системы, предусмотренного планированием как упреждающим управлением. Сложность управления зависит от количества изменений в системе и ее окружении.

Любая система обладает следующими свойствами:

- Первичность целого. Системной методологии исходным является предположение, что системы существуют как единое целое, которое затем можно делить на компоненты, которые существуют лишь когда существует целое. Не компоненты составляют целое, а, наоборот, целое порождает при своем разделении компоненты системы.

- Размерность системы. В зависимости от числа компонентов системы подразделяют на малые, средние и большие.

- Неаддитивность системы. Каждый компонент может рассматриваться только в его связи с другими компонентами системы. С другой стороны, функционирование системы не может быть сведено к функционированию отдельных ее компонентов. Совокупное функционирование разнородных взаимосвязанных компонентов порождает качественно новые функциональные свойства целого, не сводящиеся к сумме свойств его компонентов.

- Горизонтальная обособленность системы. Число связей между подсистемами одного уровня, их интегрированность и зависимость по горизонтали.

- Вертикальная целостность системы. Число уровней иерархии, изменения в которых влияют на всю систему; степень взаимосвязи уровней иерархии, степень влияния субъекта управления на объект, степень самостоятельности подсистем системы.

- Иерархичность системы. Каждый компонент рассматривается как подсистема (система) более глобальной системы. Данное свойство систем проявляется при структуризации (построении дерева целей) и декомпозиции целей организации, показателей товаров и т.д.

- Множественность описания системы. Невозможно познать всей свойства системы в силу ее сложности.

- Взаимозависимость системы и внешней среды. В процессе функционирования и взаимодействия с внешней средой система формирует и проявляет свои свойства. Она реагирует на воздействия внешней среды, развивается, однако сохраняет качественную определенность и свойства, обеспечивающие устойчивость и адаптивность ее функционирования. Открытая система не может функционировать без взаимодействия с внешней средой.

- Степень самостоятельности. Скорость отмирания, деления или объединения компонентов системы без вмешательства внешней среды.

- Открытость системы. Интенсивность обмена ресурсами или информацией с внешней средой; число систем внешней среды, взаимодействующих с данной системой; степень влияния других систем на данную систему.

- Совместимость системы. Степень совместимости системы с другими системами внешней среды по информационному, правовому, научно-методическому и ресурсному обеспечению. Инструмент обеспечения совместимости -стандартизация всех объектов на всех уровнях иерархии управления.

- Целенаправленность системы. Построение дерева целей социально-экономических и производственных систем, дерева показателей эффективности технических систем и др.

- Надежность системы. Надежность системы (например, организации) характеризуется: бесперебойностью функционирования системы при выходе из строя одного из компонентов; сохранением проектных значений параметров системы в течение запланированного периода времени; устойчивостью финансового состояния организации; перспективностью экономической, технической, социальной политики, обоснованностью миссии организации.

- Оптимальность системы. Это свойство характеризует степень выполнения запланированных целей, обеспечивающих наилучшее использование потенциала системы.

- Мультиплекативность системы. Результаты проявления некоторых свойств системы (например, ее безотказности) определяются не сложением, а умножением относительных значений данного свойства каждого компонента системы.

- Альтернативность функционирования и развития системы. В зависимости от конкретных параметров ситуаций, возникающих при стратегическом планировании и оперативном управлении, может быть несколько альтернативных путей достижения конкретной цели. Отдельные, наиболее непредсказуемые фрагменты (например, программы, плана, сетевой модели и т. Д.) в связи с высокой неопределенностью ситуации рекомендуется разрабатывать по нескольким альтернативным путям.

- Синергичность системы. Эффективность функционирования системы не равна сумме эффективности функционирования ее подсистем (компонентов). При отлаженном позитивном взаимодействии подсистем (компонентов) достигается положительный эффект синергии -- эффект взаимодействия, к получению которого должны стремиться менеджеры.

- Адаптивность системы. Это свойство характеризует способность системы нормально (в соответствии с заданными параметрами) функционировать при изменении параметров внешней среды, приспособляемость системы к этим изменениям. Порог адаптации определяется максимальным уровнем (в процентах или в долях) изменения параметров внешней среды, при котором система продолжает нормально функционировать.

- Организованность системы. Организованность характеризуется степенью приближения в заданных условиях показателей пропорциональности, параллельности, непрерывности, прямоточное, ритмичности и других параметров организации производственных и управленческих процессов к оптимальному уровню. Неорганизованные системы быстрее разрушаются.

- Инновационный характер развития. Инновационная деятельность организации, направленная на использование природных факторов, труда и капитала для разработки и внедрения результатов НИОКР, патентов и ноу-хау, является главным условием экономии ресурсов, повышения конкурентоспособности товаров и жизненного уровня населения.[3]

Для оперативного нахождения особенностей систем предлагается их классификация (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Классификация систем

Признак классификации	Содержание
Степень взаимодействия системы с внешней средой:
Относительно самостоятельные, юридически и физически независимые системы	Системы, функционирующие самостоятельно и выполняющие заданные функции или цели
Несамостоятельные системы (подсистемы)	Системы (подсистемы), входящие в глобальную систему жестко как неотъемлемый компонент
Уровень специализации системы:
Комплексные системы	Системы, выполняющие весь комплекс функций или работ по стадиям жизненного цикла объекта
Специализированные системы	Системы, специализирующиеся на выполнении одной функции или работы на одной стадии жизненного цикла объекта
Продолжительность функционирования системы:
Системы кратковременного действия (жизни)	Системы, функционирующие короткий промежуток времени или разового применения
Дискретные системы	Системы, функционирующие определенный промежуток (интервал) времени
Долговременные системы	Системы, длительность функционирования которых практически не ограничена
Способ описания системы:
Детерминированные (функциональные)	Системы, поведение которых точно описывается однозначной функцией
Стохастические (вероятностные)	Системы, поведение которых описывается в терминах распределения случайных величин или вероятностей
нечеткие (описатель ные)	Системы, поведение которых описывается качество, а не количественно
Тип величин, используемых в субстанции системы величин:
Физические абстрактные	Системы, имеющие вещественную субстанцию Системы, имеющие логическую, математическую и другие виды невещественной субстанции

2. Анализ методического инструментария оценки конкурентоспособности организации

2.1 Метод экспертных оценок

Метод экспертных основан на учете мнений специалистов-экспертов. Эксперт - это специалист, компетентный в решении конкретной задачи. Данный метод применяется в тех случаях, когда показатели качества не могут быть определены другими методами из-за недостаточного количества информации, необходимости разработки специальных технических средств и т.п. Экспертный метод является совокупностью различных методов, которые представляют собой его модификации. Известные разновидности экспертного метода применяются там, где основой решения является коллективное решение компетентных людей (экспертов). Квалификация эксперта определяется не только знанием предмета обсуждения. Также учитываются специфические возможности эксперта.

Эксперты, которые оценивают эстетические и эргономические показатели качества, должны быть хорошо осведомлены в области художественного конструирования. Когда используют экспертный метод для оценки качества, формируют рабочую и экспертную группы. Рабочая группа организует процедуру опроса экспертов, собирает анкеты, обрабатывает и анализирует экспертные оценки. Экспертная группа формируется из высококвалифицированных специалистов в области создания и использования оцениваемой продукции: товароведы, маркетологи, дизайнеры, технологи, конструкторы и др. Желательно, чтобы экспертная группа формировалась не для одной экспертизы, а как постоянно функционирующий орган с достаточно стабильным составом экспертов.[4]

От выбора базы сравнения в большей степени зависит правильность и точность результата оценки конкурентоспособности и принимаемые в дальнейшем решения. В качестве базы сравнения могут применяться:

- потребность покупателей;

- величина необходимого полезного эффекта;

- конкурирующий товар;

- гипотетический образец;

- группа аналогов.

Если за базу сравнения принимаются потребности покупателей, то производится выбор номенклатуры и установление величин параметров потребностей покупателей, оцениваемой и конкурирующей продукции, которой потребитель пользуется при оценке продукции на рынке, а также весомости этих параметров в общем их наборе. В этом случае осуществляется выбор номенклатуры и установление величин параметров потребности покупателей, оцениваемой и конкурирующей продукции, которыми потребитель пользуется при оценке продукции на рынке, а также весомости этих параметров в общем их наборе. Когда за базу сравнения принимается величина необходимого потребителю полезного эффекта продукции, а также сумма средств, которые потребитель готов израсходовать на приобретение, и потребление продукции, выделяются сам полезный эффект в качестве эталона или сумма средств.

Если оцениваемая продукция или услуга имеет конкурента, то товар - образец моделирует потребность и выступает в качестве материализованных требований, которым должна удовлетворять продукция, подлежащая оценке. Иногда в качестве базы сравнения выступает гипотетический образец, представляющий собой среднее значение параметров группы изделий. Такая процедура используется в том случае, когда информации по конкретному образцу - аналогу недостаточно. Гораздо чаще за базу сравнения принимается группа аналогов, отобранных с точки зрения согласования классификационных параметров образца и оцениваемой продукции, из которых выбираются наиболее представительные, а затем прогрессивные изделия, имеющие наилучшую перспективу для дальнейшего расширения объема продаж. [4]

Оценка конкурентоспособности товара или услуги производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения. Сравнение проводится по группам экономических и технических параметров. При оценке используются комплексный и дифференциальный методы оценки, суть которых изложена ниже. Смешанный метод оценки представляет сочетание дифференциального и комплексного методов. При данном методе оценки конкурентоспособности используется часть параметров, рассчитанных комплексным методом и часть параметров, рассчитанных дифференциальным методом. Данный подход является общеупотребительным и повсеместно встречается, по крайней мере, в отечественной литературе. Следует заметить существенный недостаток - потребительские свойства товара и их набор определяются без учета мнения потребителя.[5]

Дифференциальный метод оценки конкурентоспособности основан на использовании единичных параметров анализируемой продукции и базы сравнения и их сопоставлении. Дифференциальный метод позволяет лишь констатировать факт конкурентоспособности анализируемой продукции или наличия у нее недостатков по сравнению с товаром - аналогом. Он, однако, не учитывает влияние на предпочтение потребителя при выборе товара весомости каждого параметра. Для устранения этого недостатка используется комплексный метод оценки конкурентоспособности. Он основывается на применении комплексных показателей или сопоставлении удельных полезных эффектов анализируемой продукции и образца.

2.2 Рейтинговый метод

Самой распространенной методологией является сравнение с эталонной организацией, имеющей лучшие характеристики по всем показателям, т.е. эталоном сравнения являются не субъективные предположения экспертов в виде нормы, критерия, а сложившиеся в реальной рыночной экономике наиболее высокие результаты.

Данный метод также называют «методом расстояний», поскольку в его основе лежит идея определения расстояния от каждого объекта исследуемой совокупности до «эталонного предприятия». Степень близости каждого отдельного предприятия к «эталонному» и определяет его место в рейтинге. В общем виде алгоритм получения сравнительной рейтинговой оценки финансового состояния предприятия может быть представлен в виде последовательности следующих действий:

1. Исходные данные представляются в виде матрицы А = {аij}, по - столбцам записаны номера предприятий (j= 1, 2,…,m,апо строкам - номера показателей (i= 1, 2,…, n).

2. Формируется «эталoнное» предприятие, в сравнении с которым будет проводиться ранжирование. Принято два основных способа такого выбора предприятия. Первый предполагает, что для каждого из выбранных показателей определяется норматив, соответствующий эталонному предприятию. Второй способ предполагает, что по каждому показателю находится максимальное или оптимальное значение по исследуемой. На основе выбранных значений формируется столбец условного эталонного предприятия (т + 1).

3. Исходные показатели матрицы {аij} стандартизуются в отношении соответствующего показателя «эталонного предприятия» по формуле

, (2.1)

где xij -- стандартизированные показатели состояния j-го предприятия.

4. Для каждого анализируемого предприятия значение его рейтинговой оценки определяется по формуле:

pj (2.2)

Также возможна модификация исходной формулы с учетом весовых коэффициентов:

pj , (2.3)

где ki. -- весовые коэффициенты, определяемые исследователем в соответствии со значимостью соответствующих показателей.

5. Предприятия ранжируются в порядке возрастания рейтинговой оценки. Наивысший рейтинг имеет предприятие с минимальным значением р (т.е. предприятие, показатели наиболее близки к выбранному эталону). [7]

Рейтинговые методики могут учитывать не только материальные активы, но и нематериальные активы (репутация руководства, организационные способности и др.), например: общее качество руководства, качество продукции или услуг, финансовая стабильность, степень социальной ответственности и др. Далее (в таблице 2.1) представлен примерный набор исходных показателей для общей сравнительной оценки. [8]

Таблица 2.1 - Примерный набор исходных показателей для общей сравнительной оценки.

Группа I Показатели прибыльности хозяйственной деятельности	Группа II Показатели оценки эффективности управления	Группы III Показатели оценки деловой активности	Группа IV Показатели оценки ликвидности и рыночной устойчивости
1. Общая рентабельность предприятия - общая прибыль на 1 руб. активов. 2. Чистая рентабельность предприятия - чистая прибыль на 1 руб. активов. 3. Рентабельность собственного капитала - чистая прибыль на 1 руб. собственного капитала(средств). 4. Общая рентабельность к производственным фондам - общая прибыль к средней величине основных производственных фондов и оборотных средств в товарно-материальных ценностях.	1. Чистая прибыль на 1 руб. объема реализации продукции. 2. Прибыль от реализации продукции на 1 руб. объема реализации продукции. 3. Прибыль от всей реализации на 1 руб. объема реализации продукции. Общая прибыль на 1 руб объема реализации продукции.	1. Отдача всех активов - выручка от реализации продукции на 1 руб. активов. 2. Отдача основных фондов - выручка от реализации продукции на 1 руб. основных фондов. 3. Оборачиваемость оборотных фондов - выручка от реализации продукции на 1 руб. оборотных средств. 4. Оборачиваемость запасов - выручка от реализации продукции на 1 руб. запасов и затрат. 5. Оборачиваемость дебиторской задолженности - выручка от реализации продукции на 1 руб. дебиторской задолженности. 6. Оборачиваемость банковских активов - выручка от реализации на 1 руб. банковских активов. 7. Отдача собств. капитала - выручка от реализации на 1 руб. собственного капитала.	1. Текущий коэффициент ликвидности - оборотные средства на 1 руб. срочных обязательств. 2. Критический коэффициент ликвидности - денежные средства, расчеты и прочие активы на 1 руб. 3. Индекс постоянного актива - основные фонды и прочие внеоборотные активы к собственным средствам. 4. Коэффициент автономии - собственные средства на 1 руб. к валюте баланса. 5. Обеспеченность оборотных активов собственными оборотными средствами - собственные оборотные средства на 1 руб. всех оборотных активов.

2.3 Матричные методы оценки конкурентной позиции (BCG, MCKinsey)

В числе матричных моделей наиболее популярными являются разработки Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group, далее - также БКГ), прославившейся матрицей «Относительная доля рынка» - «Темпы роста рынка». В основе методики лежат две концепции: кривой опыта (согласно которой предприятия, имеющие бoльшую долю рынка, минимизируют свои издержки), а также жизненного цикла товара (согласно которой наибольшие перспективы имеют растущие сегменты рынка).

Исходя из указанных концепций, бизнес-единицы разделяются с точки зрения относительной доли рынка (по одной оси координат) и темпов роста соответствующих рынков (по другой оси). Относительная доля рынка - это отношение доли данного предприятия к доле крупнейшего конкурента на рынке соответствующей отрасли (доли измеряют в натуральных единицах продукции). Заметим, обладание высокой долей рынка, согласно концепции кривой опыта должно приводить к минимальному (относительно конкурентов) уровню издержек и максимальному уровню прибыли.[9]

Темпы роста рынка оценивают относительно среднеотраслевых (среднерыночных) величин: хозяйственные единицы, где темпы роста выше, чем в экономике в целом, должны попасть в ячейки «быстрого роста», а в отраслях, которые растут медленнее, - в ячейки «медленного роста». Продукты, которые имеют высокую долю на растущих рынках («звезды»), - усиливают конкурентные позиции компании; низкую долю на стaгнирующих рынках («собаки») - ослабляют. На поле матрицы бизнeс-единицы обозначаются как круги в соответствующих квадрантах (площадь кругов пропорциональна масштабам деятельности бизнес-единиц). Пример построения матрицы Бостонской консалтинговой группы представлен на рисунке 2.1.



Рисунок - 2.1 Пример построения матрицы Бостонской консалтинговой группы

Выбор стратегии применительно к конкретному направлению деятельности зависит от того, в какую область матрицы она попадает. Например, если бизнес-единица занимает большую долю рынка с высокими темпами роста («звезда»), скорее всего, вы предприятие будет придерживаться стратегии роста. Если бизнес-единица занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста («собака»), компания может выбрать стратегию «отсечения лишнего». Проанализировав весь продуктовый портфель предприятия, можно оценить его конкурентные преимущества и отставания и выработать рекомендации по оптимизации этого портфеля в перспективе.

Одним из главных преимуществ модели BCG является использование объективных индикаторов привлекательности и конкурентоспособности, уменьшая вероятность субъективизма. Матрица продуктового портфеля, предложенная BCG, явилась существенным вкладом в инструментарий разработчика стратегии в компании, когда речь идет об оценке привлекательности видов деятельности диверсифицированной компании и подготовке общих направлений и стратегии для каждой хозяйственной единицы в портфеле. Матрица BCG отражает финансовое взаимодействие в рамках портфеля компании и финансовые соображения, которые следует принимать во внимание, а тaкже поясняет, почему могут отличаться приоритеты в распределении ресурсов между отдельными предприятиями компании. Матрица BCG также обеспечивает хорошую основу для стратегий расширения или отказа от некоторых видов деятельности.[9]

Несмотря на выделенные достоинства, матрица BCG имеет ряд недостаткой, среди которых выделяется то, что она главным образом основывается на концепции кривой опыта. В то же время связь между относительной долей на рынке и прибыльностью не такая тесная, как это постулируется в модели BCG. Степень важности накопленного производственного опыта, с точки зрения снижения удельных затрат в различных отраслях может быть различна. Особенно «непредсказуемой» эта связь является в условиях современной экономики. Иногда более крупная доля на рынке трансформируется в преимущество в виде удельных затрат, а иногда этого не происходит. Следовательно, использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную методику применимой лишь строго при наличии эффектов опыта, то есть в отраслях с массовым производством.

Вслед за BCG компания МакКинси (McKinsey & Co) разработала матрицу стратегического анализа для компании Дженерал Электрик (General Electric). В отличие от модели BCG, имеющей размерность [2x2], матрица компании МакКинси имеет размерность [3x3] и строится в осях «Привлекательность рынка» - «Конкурентная позиция».

Привлекательность рынка определяется исходя из размера рынка и его темпов роста; технологических требований; остроты конкуренции, величины барьеров на пути входа на рынок и выхода из него; сезонных и циклических факторов; потребности в капитале; формирующихся в отрасли возможностей и угроз; фактической и прогнозируемой прибыльности отрасли; социальных, экологических факторов и степени регулирования. Факторам придают веса с учетом их значимости, чтобы получить показатель привлекательности отрасли. Сумма взвешенных рейтингов всех факторов характеризуют привлекательность рынка. Рейтинги привлекательности рассчитываются для каждого направления, представленного в портфеле компании.

Факторы, учитываемые при оценке конкурентной позиции включают: долю на рынке; состояние удельных затрат; качество продукции; знание покупателей и рынков; наличие компетенций в значимых областях; достаточный уровень технологического развития; квалификацию руководства, прибыльность в сравнении с конкурентами. Для того, чтобы получить количественную оценку конкурентной позиции подразделений компании, каждое из них оценивается с использованием того же подхода, что и при оценке привлекательности отрасли (через сумму взвешенных рейтингов).

Количественная оценка привлекательности отрасли и конкурентной позиции каждого обособленного подразделения компании служит основой для отнесения их к одной из девяти ячеек матрицы (рисунок 2.2). При этом площадь кругов пропорциональна размеру отрасли, а числа в них отражают долю предприятия.

Наибольшей инвестиционной привлекательностью обладают подразделения, обладающие высокой конкурентной позицией с высокой привлекательностью рынка (позиция корреспондирует «звездам» из модели BCG). И наоборот, слабость конкурентной позиции на рынках низкой привлекательности обуславливает необходимость выхода из таких активов (по аналогии с «собаками» модели BCG). Каждой из девяти позиций матрицы МакКинси предписывается своя стратегия развития. Следовательно, проанализировав свой продуктовый портфель при помощи матрицы МакКинси компания может оценить свою текущую конкурентоспособность и определить стратегию в отношении каждого из элементов своего продуктового портфеля.

Рисунок 2.2 - Количественная оценка привлекательности отрасли и конкурентной позиции обособленного подразделения компании

Популярность матричных инструментов анализа была столь велика, что впоследствии появилось множество вариаций на эту тему, отличающихся как критериями дифференциации (системами координат), так и степенью дифференциации (размерностью матриц). Кратко охарактеризуем другие известные матричные модели.

К достоинствам матричных методов оценки конкурентоспособности следует отнести их простоту и наглядность. При наличии необходимой информации матричные модели позволяют обеспечить высокую достоверность оценки конкурентных позиций продуктового портфеля предприятия.

В то же время матричные методы имеют и ряд существенных недостатков. В первую очередь необходимо отметить, что многие исследователи считают принципиально неверным рассмотрение компании как продуктового портфеля. Так, в рамках ресурсной концепции компания рассматривается не как набор бизнес-единиц, а как совокупность ключевых компетенций.

Кроме того, отмечают и методологические дефекты рассматриваемого подхода. Для того чтобы использовать данные модели, необходимо четко определить рынок и его характеристики, а это требует большой аналитической работы и наличия достоверной информации, что влечет необходимость достаточно трудоемких исследований. Вследствие этого при построении матриц используется слишком много упрощений и субъективных допущений. В результате получается крайне ограниченное использование в рамках рассматриваемых методов количественных параметров и математического аппарата, что, в свою очередь, снижает возможность анализа динамики и факторов конкурентоспособности предприятия.

Кроме вышесказанного, многие экономисты не согласны с тем, что анализ конкурентных позиций компании можно свести только к оценке сочетания рыночных характеристик продуктового портфеля (рыночной доли, темпов роста и привлекательности рынка). Другими словами, матричные методы существенно ограничивают комплекс факторов, характеризующих конкурентную ситуацию в отрасли и конкурентные преимущества предприятий.

Следствием указанных методологических недостатков является то, что применение матричных методов сводит к минимуму возможности проведения анализа причин происходящего и осложняет выработку управленческих решений. Упрощенные рекомендации - уморить «собаку» голодом или вырастить «звезду» - далеко не достаточны, чтобы служить достоверными указателями для менеджмента компании.

2.4 Метод SWOT-анализа

Одним из основных методов оценки конкурентоспособности организации является SWOT-анализ. SWOT анализ может проводиться по фирме в целом, по отдельным бизнес-направлениям, по отдельным рынкам, на которых фирма функционирует, а также по отдельным товарно-рыночным комбинациям.

Аббревиатура SWOT в традиционном толковании означает: Strengths -- сильные стороны; Weakness -- слабые стороны; Opportunities -- возможности; Threats -- угрозы. Это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.