Оценка конкурентоспособности организации

Для системной постановки и решения проблем SWOT-анализа целесообразно дать определение сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз её внешней среды.

Сила - это свойство организации, которое при условии синтеза с возможностями внешней среды обеспечивает ускоренное её продвижение к ротижению системы целей.

Слабость - негативное свойство организации, предопределяющее ее торможение в процессе движения к достижению системы целей. Торможение становится существенным при слиянии (синтезе) основных слабостей информационной системы с существенными угрозами внешней среды.

Возможности - это события во внешней среде, которые, при наличии сильных сторон у организации, призваны обеспечить (прямо или косвенно) прирост целевых показателей (коммерческих, социальных, экологических).

Угрозы - это события во внешней среде, которые, в сочетании слабыми сторонами организации, обуславливают снижение величины целевых показателей (вплоть до критического).[10]

В таблице 2.2 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе компании.

Таблица 2.2 - Факторы SWOT-анализа

Внутренние сильные стороны (S):	Внутренние слабости(W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов
Высокое искусство конкуренции	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа потребителей
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четкой стратегии
Использование экономии на масштабах	Относительно высокая цена продукции
Собственная уникальная технология	Устарелые технология
Проверенное надежное управление	Потеря гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Эффективная реклама	Слабая политика продвижения
Внешние возможности (О):	Внешние угрозы (Т):
Обслуживание новых потребителей	Ослабление роста рынка
Расширение диапазона товаров	Увеличение заменяющих товаров
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение барьеров входа на рынок	Появление иностранных конкурентов
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление законодательства	Законодательное регулирование цены

SWOT анализ помогает развить понимание обстоятельств, в которых действует организация. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться организации. Данный анализ помогает определить не только возможности организации, но и все доступные преимущества перед конкурентами. Также при этом изучаются угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции покупателей, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы (таблица 1), в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для дальнейшего развития организации, а также какие проблемы необходимо срочно решить. На каждом из полей рассматриваются все парные комбинации и выделяют те, которые должны учитываться при разработке стратегии организации.[10]

Далее приведена примерная форма матрицы SWOT-анализа.

Таблица 2.3- Матрица SWOT-анализа

	Благоприятные возможности (O)	Угрозы (T)
	O1	O2	…	Oc	T1	T2	…	Td
Вероятность появления Pj
Коэффициент влияния Kj
	Ai
Сильные стороны (S)	S1		aij
	S2
	…
	Sa
Слабые стороны (W)	W1
	W2
	…
	Wb

Приведенная форма заполняется по следующим правилам:

1. В разделе “О” заполнить столбцы перечнем благоприятных возможностей, которые могут представиться в будущем;

2. В разделе “Т” выполнить тоже для угроз;

3. В строке Рj проставить вероятность (в пределах от 0 до 1) появления конкретных благоприятных возможностей и угроз;

4. В строке Kj проставить значение коэффициента влияния на деятельность фирмы конкретных благоприятных возможностей или угроз, руководствуясь следующими правилами:

? никак не влияет на деятельность фирмы - оценка 0;

? создает коренные новые возможности или в случае реализации угрозы деятельность организации может быть прекращена - оценка 1;

? промежуточные случаи:

? слабое влияние 0,1 - 0,3;

? среднее влияние 0,4 - 0,6;

? сильное влияние 0,7 - 0,9;

5. В столбце “S” заполнить строки сильных сторон в деятельности фирмы.

6. В столбце Аi проставить оценку интенсивности этих факторов в пределах (1-5), пользуясь следующими правилами:

? оценка 5 - отличительное преимущество;

? оценка 4 - 3 - интенсивность четко выше, чем среднеотраслевая;

? оценка 2 - 1 - интенсивность вероятно выше, чем среднеотраслевая, но это недостоверно.

5) То же выполнить в столбце Ai для слабых сторон в деятельности фирмы, записанных в столбце “W”, пользуясь следующими правилами:

? оценка -5 - в деятельности фирмы эта сторона практически не представлена;

? оценка -4, -3 - позиция по этому фактору слабее среднеотраслевой;

? оценка -2, -1 - интенсивность фактора возможно слабее среднеотраслевого значения, но это недостоверно.

5) В квадрантах SO, ST, WO, WT выставить в соответствующих клетках (aij) оценки влияния соответствующих факторов S и W на использование благоприятных возможностей или на защиту (или усугубление) от опасности, пользуясь следующими правилами:

? оценка +5 - фактор дает полную возможность использовать благоприятные возможности или предотвратить отрицательные последствия угроз;

? оценка +4, +3 - содействие использованию благоприятных возможностей или защите от угроз;

? оценка +2, +1 - положительное влияние на использование благоприятных возможностей или защиту от угроз;

? оценка 0 - нет практического влияния фактора на конкретные факторы О и Т;

? оценка -1, -2 - отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или содействие усилению угрозы;

? оценка -3, -4 - сильное отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или четкое усиление угрозы;

? оценка -5 - невозможность использовать благоприятные возможности и предотвратить действие угрозы.

Таблица 2.4 - Итоговая матрица оценок SWOT-анализа

Благоприятные возможности (O)

Угрозы (T)

O1

O2

…

Oc

T1

T2

…

Td

Вероятность появления Pj

Коэффициент влияния Kj

Ai

Сильные стороны (S)

S1

S2

…

Sa

Слабые стороны (W)

W1

W2

…

Wb

Оценки в этих квадрантах должны выставляться без учета реальной интенсивности фактора для фирмы (это учтено в столбце Аj), то есть производятся экспертные оценки влияния силы или слабости номинального идентифицированного фактора на отмеченные благоприятные возможности или угрозы.

Оценки экспертов в клетках aij затем транспонируются в оценки.

, (2.4)

По оценкам каждого эксперта производится оценка уровня конкретных благоприятных возможностей для фирмы:

, (2.5)

угроз:

, (2.6)

сильных сторон:

, (2.7)

слабых сторон:

, (2.8)

Итоговая матрица содержит суммы взвешенных оценок экспертов.

На основании выполненных расчетов производятся выводы.

2.5 Метод анализа иерархии

Анализ источников показывает, что, несмотря на наличие множества подходов, общепризнанной модели управления конкурентоспособностью предприятия, нет. Для решения данной проблемы разработана трехступенчатая модель управления конкурентоспособностью предприятия, которая базируется на интегральной количественной оценки конкурентоспособности товаров (услуг) и конкурентного потенциала предприятия; включает комплексное решение задач по формированию конкурентных преимуществ в ключевых сферах деятельности предприятия: маркетинга, финансовой деятельности, внутренних процессов и развития.

На первом этапе в трехступенчатой модели управления конкурентоспособностью предприятия проводят сравнение конкурентоспособности товаров (услуг) рассматриваемых предприятий, по результатам которых разрабатываются меры по повышению качества и снижения цены товара или услуги объекта управления, если по конкурентоспособности его товары (услуги) хуже, чем у конкурентов. На втором этапе сравнение ведется по интегральным показателям конкурентного потенциала предприятия, и принимаются меры по повышению его уровня до значений не ниже уровня потенциала конкурентов. На третьем этапе путем интеграции конкурентоспособности товара и конкурентного потенциала предприятия рассчитывается конкурентоспособность предприятия и сравнивается с уровнем конкурентоспособности конкурентов. Модель позволяет вовремя выявлять «проблемные» области предприятия, разработать меры по их устранению и оценить их эффективность.[11]

Метод анализа иерархии (МАИ) состоит в декомпозиции проблемы на более простые составляющие и дальнейшей обработке последовательности суждений лица принимающего решения по парным сравнениям. В основе метода анализа иерархий лежат три принципа:

- принцип декомпозиции,

- принцип парных сравнений,

- принцип синтеза приоритетов.

Принцип декомпозиции

В методе анализа иерархии исследования и факторы, в той или иной степени влияющие на достижение поставленной цели, распределяются по уровням. На первом уровне всегда находится одна вершина - цель проводимого исследования. Второй уровень иерархии составляют факторы, непосредственно влияющие на достижение поставленной цели. На последнем уровне определяются все возможные альтернативы достижения поставленной цели. Принцип декомпозиции можно представить в виде следующей схемы:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.3- Декомпозиция задачи в иерархию.

Принцип парных сравнений

Метод парных сравнений (точнее модификацию по Т. Саати) предполагает сравнение изучаемых объектов (альтернатив, критериев, факторов) между собой. Объекты сравниваются попарно по отношению к их воздействию («весу», или «интенсивности») на общую для них характеристику. Обозначим множество сравниваемых элементов: С1, С2 , С3 … Сn . Веса этих элементов обозначим, соответственно: V1, V2, V3 … Vn. Результаты сравнения представляются в виде матрицы парных сравнений, которая имеет вид:

Таблица 2.5 - Матрица парных сравнений

	C1	C2	…	Cn
C1	1	V1 /V2	…	V1 /Vn
C2	V2 / V1	1	…	V2 / Vn
…	…	…	…	…
Cn	Vn / V1	Vn / V2	…	1

Если веса элементов V1, V2, V3 … Vn. Заранее неизвестны, то сравнения производится с использованием субъективных суждений, оцениваемых по шкале относительной важности. [15]

Т. Саати исследовал 28 видов шкал, предложенных другими учеными, пришел к выводу, что наиболее подходящей шкалой сравнения объектов является дискретная шкала относительной важности (интенсивности), состоящая из порядковых чисел от 0 до 9. Градации шкалы, которую предложил Т. Саати, представлены в таблице 2.6. [16]

Таблица 2. 6 - Шкала относительной важности

Интенсивность относительной важности	Определение
0	варианты не сравнимы
1	равная важность
3	умеренное превосходство одного над другим
5	существенное или сильное превосходство
7	значительное превосходство
9	очень сильное превосходство
2,4,6,8	промежуточные решения между двумя соседними суждения

Пример формирования матрицы парных сравнений

Предположим, что необходимо провести сравнение для четырех объектов, которые сравниваются по критерию, имеющего конкретные численные значения, выраженные в условных единицах (например, критерием является длина объекта). Графическое представление параметров объектов, длина которых, выражена в условных единицах, представлено на рисунке 2.6. Легко заметить, что наиболее важным среди рассматриваемых объектов, является объект А3 (длина которого равна 9 у.е.), а наименее предпочтительным объектом является объект А4.

Рисунок 2.7 - Графическое представление параметров объектов, длина которых, выражена в условных единицах

В данном примере для каждого объекта критерий «длина» имеет численное значение, поэтому нет необходимости проводить вычисления, чтобы выяснить, какой из объектов более предпочтителен, кроме того, проведя не сложные вычисления, можно точно сказать, во сколько раз один объект длиннее другого или наоборот. Для того, чтобы понять смысл рейтингования методом парных сравнений по методу Т. Саати, приведем пример. По гистограммам на рисунке 2.6, можно сделать вывод, что самым предпочтительным объектом (при условии, что необходимо установить приоритеты для объектов по наибольшей длине) является объект А3, за ним следуют объекты А1, А2 и А4. Исследователь фактически выстраивает логическую цепочку приоритетов: А3 > А1 > А2 > А4, где знак «>» обозначает превосходство одного объекта над другим. При заполнении матрицы парных сравнений, с использованием шкалы относительной важности, предложенной Т. Саати (таблица 2.6), матрица парных сравнений, для рассматриваемого примера, будет выглядеть, как в таблице 2.7. Вероятней Рассуждения исследователя могут выглядеть следующим образом: объект А3 имеет очень сильное превосходство над объектом А4, поэтому, на пересечении строки А3 и столбца А4 можно поставить оценку равную 9. При сравнении объекта А1 с другими объектами, строку для А1 можно заполнить, как это показано в таблице 2.7. Действительно, только объект А3 имеет преобладание (не значительно длиннее) над объектом А1, поэтому, установлена оценка равная 1/3, т.е. а13 = 1/3.

Дроби, представленные в матрице (таблица 2.7), приведены для того, чтобы показать, что это обратная величина сравнения двух объектов. Например, при сравнении объектов А1 и А2 будут следующие оценки: a12 = 5, а для a21 = 1/5. Проведя суммирование оценок по столбцам матрицы парных сравнений, получаются абсолютные суммарные веса для каждого объекта. Чем меньше значение суммы элементов столбца матрицы, тем выше рейтинг объекта. Имея вектор суммарных значений весов, можно предварительно сделать заключение о рейтинговании объектов по заданному критерию. В примере не случайно дано количественное значение для каждой альтернативе по критерию «длина», это сделано для того, чтобы можно было реально вычислить - во сколько раз один объект превосходит другой, а затем сравнить результаты с результатами, которые были получены при вычислении относительной важности объектов по методу Т. Саати. В таблице 2.8 представлены результаты, полученные путем вычисления соотношений длин, сравниваемых объектов на основе заданных численных значений. Отношения длин между парами объектов в таблице 2.8 показаны в виде дробей, а итоговая строка таблицы отображает сумму по столбцам.

Таблица 2.7 - Формирование матрицы на основе использования значений шкалы относительной важности

	Объект А1	Объект А2	Объект А3	Объект А4
Объект А1	1	5	1/3	7
Объект А2	1/5	1	1/5	3
Объект А3	3	5	1	9
Объект А4	1/7	1/3	1/9	1
Сумма	4,34	11,33	1,64	20,00

Таблица 2.8 - Формирование матрицы путем вычисления соотношений длин, сравниваемых объектов

	Объект А1	Объект А2	Объект А3	Объект А4
Объект А1	1	7/2	7/9	7/1
Объект А2	2/7	1	2/9	2/1
Объект А3	9/7	9/2	1	9/1
Объект А4	1/7	1/2	1/9	1
Сумма	2,71	9,50	2,11	19,00

Как видно из таблицы 2.8, приоритеты для рассматриваемых объектов сохранились, хотя итоговые суммы по столбцам несколько отличаются от результатов, полученных в таблице 2.7. Естественно, перед исследователем встают два вопроса. Первый вопрос предполагает получение относительных величин, которые характеризуют важность каждого объекта в рассматриваемой ситуации. Второй вопрос заключается в определении достоверности результатов, полученных при выборе оценок относительной важности из шкалы оценок Т. Саати. Для ответа на поставленные вопросы осуществляются расчеты по определению относительных приоритетов объектов и значение согласованности оценок, которые проставил эксперт.

Принцип синтеза приоритетов

Принцип синтеза приоритетов состоит в разработке глобального критерия на основе системы локальных критериев. Локальные критерии определяются как векторы приоритетов каждой матрицы парных сравнений.

Собственный вектор матрицы обозначается А=( а1, а2, а3,…, аn), где

а1, а2, а3…аn - значения компонент собственного вектора матрицы.

Расчет собственного вектора матрицы (А) выполняется в следующей последовательности:

1. определяем среднее геометрическое по каждой строке матрицы парных сравнений,

2. складываем элементы этого столбца,

3. делим каждый из элементов на полученную сумму.

В общем виде значения компонент собственного вектора матрицы могут быть представлены в следующем виде:

, (2.9)

, (2.10)

…

, (2.11)

Итогом этих операций будет собственный вектор матрицы (А). Далее рассчитывается вектор приоритетов Х, который и будет показывать значимость сравниваемых элементов.

Х = ( х1, х2, х3, …. , хn), (2.12)

где х1, х2, х3, …. , хn - значения компонент вектора приоритетов.

Компоненты вектора приоритетов могут быть определены по следующим формулам:

, , …. , (2.13)

где Sa - сумма значений компонент собственного вектора матрицы.

Sa = a1 + a2 + …+ an, (2.14)

Далее определяется согласованность проведенных оценок, путем определения отношения согласованности (ОС).

, (2.15)

где ОС - отношение согласованности,

ИС - индекс согласованности,

СС - величина соответствующая средней случайной согласованности матрицы такого порядка, определяется по следующей таблице 2.9:

Таблица 2.9 - Средние согласованности случайных матриц

Размер матрицы	Случайная согласованность
1,2	0
3	0,58
4	0,9
5	1,12
6	1,24
7	1,32
8	1,41
9	1,45
10	1,49

Индекс согласованности может быть определен по следующей формуле:

, (2.16)

где n - число сравниваемых элементов,

лmax - расчетная величина.

Для расчета лmax определяется сумма по каждому столбцу матрицы, которая умножается на соответствующую компоненту вектора приоритетов. Условно это можно представить в следующем виде:

?S1*х1 + ?S2*х2 + ?S3*х3 + … + ?Sn*хn = лmax, (2.17)

где ?S1, ?S2, ?S3, … ?SN - сумма элементов соответствующих столбцов матрицы.

Полученные значения вектора приоритетов (Х) представляют собой систему локальных критериев, на основе которых рассчитывается глобальный приоритет альтернативы по каждому варианту.

, (2.18)

где Рjг ( i ) - приоритет j - ой альтернативы по i - ому критерию,

b (i) - приоритет или значимость i - ого критерия.

2.6 Модель комплексной оценки систем (МКОС)

Модель комплексной оценки систем (МКОС) позволяет определить:

- значимость для потребителя отдельных характеристик услуги;

- характеристики новой услуги и внимание, которое необходимо каждой из них;

- "акценты" рекламной политики фирмы (сравнительный критерий);

- рассчитать степень удовлетворенности потребителя характеристиками услуги и всей услугой в целом;

- характеристики, которые необходимо корректировать в услуге;

- эффективность мероприятий по корректированию характеристик услуги.

Рассмотрим метод построения модели как поэтапный алгоритм, позволяю-щий реализовать все ее вышеперечисленные возможности. Алгоритм состоит из следующих этапов:

1. определение характеристик услуги;

2. формирование системы опроса;

3. оценка веса (значимости) составляющих услуги;

4. расчет удовлетворенности составляющими услуги и услугой в целом;

5. оценка свойств услуги, которые необходимо модернизировать;

6. оценка эффективности мероприятий по модернизации свойств услуги.

На первом этапе производится определение характеристик услуги. Характеристики услуги - это составляющие (компоненты) услуги. Очевидно, что любую услугу можно разделить на составляющие.

Формирование комплекса составляющих для конкретных услуг производится экспертами в соответствующих предметных областях на основе опыта позиционирования и/или исследования базовых потребительских тенденций. Рекомендуется формирование компонентов в количестве от пяти до семи, поскольку меньшее количество компонентов не выразит сущности потребностей, удовлетворяемых услугой, а большее количество заведомо избыточно и размывает сущность услуги.

Второй этап подразумевает формирование системы опроса. Результаты опроса потребителей являются исходными данными для решения поставленной задачи (оценка составляющих услуги). На основе предварительно определенных компонентов услуги формируется система опроса потенциальных потребителей, в которую закладываются следующие задачи: определение значимости (веса) компонентов услуги для потенциального потребителя и определение отношения потребителя к каждому из компонентов системы по четырех- и более дифференциальной шкале. При формировании системы опроса, во-первых, задается вопрос с целью определения значимости параметров. Во-вторых, вопрос о степени реализации составляющих услуги для опрашиваемого клиента (очевидно, что опрос по данному методу должен проводиться только после оказания клиенту услуги).

Актуальны вопросы о дифференциальности шкалы опроса, которая в соответствии с требованиями данного метода должна быть максимальна и одинакова для всех компонентов системы. Максимальность шкалы диктуется в настоящем методе целью получения большей точности при количественной оценке компонента. Ограничивающим параметром при установке дифференциальности шкалы семантического дифференциала является достоверность получаемых результатов. Очевидно, что оптимальной величиной семантического дифференциала в данном методе является величина 10 пунктов сравнения, что обусловлено привычностью респондентов к десятичной системе представления цифровой информации.

На третьем этапе производят пересчет значений базы данных в соответствующий вес компонентов, например это можно сделать простым суммированием значений с последующей нормализацией значений. Нормализация значений подразумевает приведение данных в интервал от нуля до единицы. Для этого из итоговых значений выбирается наибольшее значение, на которое делятся все остальные. Результат такого пересчета сводится в таблицу.

Таблица 2.10 - Структура веса составляющих услуги

Характеристики (составляющие) услуги	Вес характеристики (wi)
составляющая 1	1.00
составляющая 2	0.57
составляющая 3	0.43
составляющая 4	0.29
составляющая 5	0.71

Мы можем видеть вес (значимость для потребителей услуги) отдельных ее составляющих. И на основе полученного распределения значимости между составляющими услуги можно сделать соответствующие выводы.

Если формируется новая услуга, то возможно определение составляющих, которые необходимо усилить (уделить первейшее внимание при формировании) в первую очередь.

Для существующей услуги, в процессе реализации комплекса ее продвиже-ния, возможно определение акцентов рекламной компании в отношении предлагаемой услуги.

Четвертый этап подразумевает расчет удовлетворенности составляющими услуги и услугой в целом. Удовлетворенность составляющими оказанной услуги пересчитывается из расчетной базы данных аналогично пересчету веса: вычисляется сумма по колонкам, результат пересчета взаимно нормализуется (приводится к визуально сопоставимым значениям от 0 до 1). Пример результатов расчета представлен в таблице 11.

Таблица 2.11 - Результат расчета удовлетворенности отдельными составляющими услуги и услугой в целом

Компоненты (составляющие)	Вес компоненты (wi)	Критерий удовлетворенности (ui)	wi * ui
составляющая 1	1.00	1.00	1.00
составляющая 2	0.57	0.22	0.13
составляющая 3	0.43	0.09	0.09
составляющая 4	0.29	0.17	0.02
составляющая 5	0.71	0.57	0.40
Итого			1.64

Оценка составляющих услуги (ui) может быть проанализирована напрямую: какие составляющие "удались" в процессе проектирования и позиционирования услуги.

Оценка удовлетворенности предоставляемой услугой в целом (этот параметр называют "критерием потребительской удовлетворенности" услугой - КПУ) рассчитывается с учетом соответствующего веса составляющей:

U = Уwi * ui, (2.19)

где U - критерий потребительской удовлетворенности услугой;

wi - вес (значимость) i-ой компоненты услуги;

ui - критерий удовлетворенности потребителя i-ой компонентой.

КПУ имеет смысл анализировать только в сравнении с КПУ услуг-конкурентов, или КПУ других товаров в ассортименте, либо рассматривать значение показателя в динамике (его изменение). Показатель КПУ сам по себе не имеет ценности - это сравнительный показатель, соответственно, по этому показателю возможно следующее:

- определить рейтинг услуги среди услуг - конкурентов;

- определить, насколько влияние на состав услуги было эффективным в течение времени;

- сравнить показатель КПУ в рамках предлагаемого нами ассортимента услуг, установив их "рейтинг".

На пятом этапе производят оценку свойств услуги, которые необходимо модернизировать. В соответствии с разработанным МКОС, если значение U (КПУ) меньше, чем значение базы сравнения, например, удовлетворенности товаром - конкурентом (Uк), то необходима корректировка потребительских свойств услуги (значение коэффициентов удовлетворенности товарами-конкурентами определяется аналогичным способом по методу комплексной оценки товарных систем (МКОТС). Для определения потребительского свойства услуги, требующего наибольшего внимания при корректировке, выделяют свойства с минимальным значением ui максимальным значением веса wi. При создании формулы для расчета "коэффициента необходимости корректирования" в качестве исходных предпосылок было взято два утверждения, логично проистекающих из сути предложенного метода МКОТС:

- чем больше вес компонента, тем больше необходимость корректирования компонента;

- чем больше критерий суммарной удовлетворенности, тем меньше не-обходимость корректирования компонента.

Таким образом, необходимость корректирования компонента можно выразить следующим математическим условием:

NESi = wi / ui, (2.20)

где NESi - коэффициент необходимости (или приоритетности) корректирования компонента услуги;

wi- вес i-го компонента;

ui - критерий потребительской удовлетворенности компонентом.

Пример расчета определения составляющих, подлежащих корректировке, представлен в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Форма таблицы для поиска неудовлетворительных характеристик услуги

Компонент	Вес компонента (wi)	Критерий удовлетворенности (ui)	Коэффициент необходимости корректирования (NESi)
составляющая 1	1.00	1.00	1.00
составляющая 2	0.57	0.22	2.59
составляющая 3	0.43	0.09	4.78
составляющая 4	0.29	0.17	1.71
составляющая 5	0.71	0.57	1.25

На шестом этапе производят оценку эффективности мероприятий по модернизации свойств услуги. После изменения свойств (или свойства) услуги проводится повторный анализ потребительских свойств и определяется эффективность корректирующих мероприятий, как разность между начальным значением КПУ (U) и достигнутым в результате корректировки (U'):

, (2.21)

где E - эффективность мероприятий по модернизации услуги;

U - критерий потребительской удовлетворенности услугой до проведения мероприятий;

U' - критерий потребительской удовлетворенности услугой после проведения мероприятий.

В итоге мы получаем относительное изменение (можно перевести в проценты), достигнутое в результате проведения различных мероприятий. Можно наметить несколько комплексов мероприятий и оценить эффективность каждого из них (на основе прогнозируемых значений).

3. Разработка алгоритма оценки конкурентоспособности организации, и его практическая реализация

Изучив существующие методы оценки конкурентоспособности организации, необходимо разработать алгоритм, руководствуясь которым можно произвести оценку конкурентоспособности организации. Исходя из изученного, алгоритм определения конкурентоспособности должен предусматривать:

- определение цели оценки;

- определение областей (видов деятельности), учитываемых при анализе;

- выбор базы сравнения;

- выбор метода оценки;

- определение характеристик, подлежащих измерению;

- оценка выбранных характеристик;

- расчет обобщенного, интегрального показателя конкурентоспособности;

- выводы о конкурентоспособности.

В качестве характеристики конкурентоспособности будем рассматривать степень соответствия предприятия ключевым факторам успеха на рынке. В данном случае конкуренты не просто сравниваются -- оцениваются их способности к достижению успеха.

Также оценить конкурентоспособность организации можно на основе сравнительного анализа устойчивости предприятия и его основных конкурентов к возможным рискам на рынке. В данном случае мы будем рассматривать возможности и угрозы, которые имеются у исследуемого оператора Если рассматривать риски только как негативные проявления среды, то подобный анализ выявляет требования к деятельности предприятий отрасли, а более высокая устойчивость предприятия свидетельствует о более высокой конкурентоспособности.



Рисунок 3.1 - Алгоритм оценки конкурентоспособности организации

Маркетинговые подходы к оценке конкурентоспособности, в отличие от финансово-экономических, в большей степени оперируют качественной (обычно экспертной) информацией. При этом общий подход к оценке конкурентоспособности (как предприятия, так и его продукции) состоит в выборе перечня характеристик, определении их относительной важности (веса в общей оценке, %) и оценке этих характеристик для предприятия и его основных конкурентов.

Общая характеристика телекоммуникационного рынка

Изменения, которые происходят в обществе, связанные с все более широким распространением процессов глобализации и активной интеграцией России в мировое инфокоммуникационное пространство, привели к усилению конкуренции и повышению требований, предъявляемых потребителями к производителям продукции и услуг. В таких условиях все более актуальными для предприятий и организаций становятся вопросы улучшения качественных характеристик производимой продукции и предоставляемых услуг. Все это в значительной степени относится и к сфере телекоммуникаций. На сегодняшний день на развитом телекоммуникационном рынке России представлен практически весь спектр услуг связи. В зависимости от потребностей пользователь может получить любые услуги -- от простой аналоговой телефонной линии до построения сложной многофункциональной корпоративной сети. Разнообразие предложений на рынке телекоммуникационных услуг, обусловленное резким увеличением числа операторов, в основном за счет негосударственного сектора, требует от организаций связи серьезных усилий по обеспечению уверенности потребителей в адекватном качестве предоставляемых услуг. Эту проблему в значительной степени позволяют решить разработка и внедрение системы менеджмента качества, проведение самооценки деятельности организации связи на соответствие установленным критериям.

Рынок мобильной связи в настоящее время является наиболее динамично развивающимся в России, также и во всем мире. Это все связано, прежде всего, с процессом совершенствования существующих технологий и появлением новых, позволяющим снижать стоимость и повышать качество связи. В отрасли появляются новые продукты, которые становятся доступны широкому кругу населения. Существует достаточно острая борьба между компаниями. С развитием технологий связи конкуренция между операторами перестала быть только ценовой конкуренцией или конкуренцией качества сети. Мобильный телефон теперь уже не только телефонный аппарат. У него появляются новые функции, операторы предлагают новые услуги своим абонентам, и доля доходов операторов от предоставления дополнительных услуг постоянно возрастает.

Прогресс в сфере цифровых технологий беспроводной связи неумолимо шагает вперед. Далеко позади остались времена, когда мобильный телефон был именно мобильным телефоном, рассчитанным на звонки и общение по смс-связи.

Теперь мобильный телефон - это портативный карманный компьютер со множеством полезных функций, среди которых и львиную долю занимает доступ в Интернет. Да и другого оборудования для выхода в сеть появилось космическое количество.

Беспроводная связь год от года претерпевает этапы развития. В настоящий момент 1G - вчерашний день, 2G пока ещё остаётся оптимальным для организации покрытия сотовой связи и передачи голосового трафика, а вот 3G и 4G у операторов сотовой связи являются наилучшими для организации передачи интернет трафика. Причём надо заметить, что в случае 3G и 4G в 99% случаев, в каждом конкретном месте хорошо работает только один оператор сотовой связи.

Мобильный Интернет в Новосибирске

Беспроводной доступ в Новосибирске пользуется большим спросом. Конечно, фиксированный Интернет имеет большее количество абонентов, но мобильным доступом также пользуются многие. Это все обусловлено тем, что мобильная сеть охватывает весь Сибирский регион, а в Новосибирске имеет проникновение выше 100%. Поэтому жители частного сектора города, а также Новосибирской области, к которым проводной Интернет пока не дотянут, имеют возможность пользоваться мобильным Интернетом.

Некоторые операторы расширяют абонентскую базу и укрепляют позиции в Новосибирске, предлагая и беспроводной, и фиксированный Интернет-доступ. Такую стратегию, например, выбрала компания МТС. Это позволяет операторам наращивать долю рынка. Кроме того, МТС постоянно расширяет покрытие и емкость сети, оптимизирует тарифные линейки, а также развивает дополнительные сервисы.

Благодаря развитию мобильного Интернета в Новосибирске операторы смогли предоставить пользователям дополнительные услуги, как-то «мобильный офис», которая пользуется успехом у корпоративных абонентов. Предоставление данной услуги стало возможным благодаря развитию беспроводных сетей, организации виртуальных частных сетей (VPN) с использованием IP-технологий.

С использованием мобильного интернета жизнь сотрудника компании значительно упрощается. Легко можно передавать друг другу офисные файлы, можно узнать что-то нужное на любом сайте, всегда есть доступ к электронной почте.

Менеджеры компаний давно усвоили несколько основных преимуществ, которые дает мобильный интернет. Во-первых, у человека всегда будет доступ к служебной корреспонденции. Это существенно увеличивает ритм работы и упрощает её. Во-вторых, человек может управлять рабочим столом своего офисного компьютера даже в командировке. А с нынешними ноутбуками и планшетами это может даже не понадобиться. В-третьих, работник компании может пользоваться корпоративной адресной книгой. То есть, ему не нужно каждый раз узнавать у начальства контакты нужного ему человека. Словом, мобильность сейчас является залогом успеха.[11]

Но мобильный интернет привлекателен не только для работы, но и для автолюбителя очень актуален. Ведь существуют такие полезные приложения, как «яндекс навигатор», «яндекс пробки» и другие, они позволяют сэкономить время, проложив наиболее удачный маршрут. Для развлечений в поездке, для общения с близкими в любой точке мира, для покупок. Потребность абонентов в качественном канале передачи данных будет расти. В интернете мы ищем все, и находим.

В настоящий момент в Новосибирске развиваются шесть операторов связи, предоставляющие мобильный интернет: МТС, Билайн, Мегафон, Теле2, SkyLink и Yota. Сравнительная характеристика представлена ниже.

Билайн

ПАО «ВымпелКом» входит в группу компаний «ВымпелКом Лтд», которая является одним из крупнейших мировых интегрированных операторов связи, в который входят компании, предоставляющие услуги голосовой связи и передачи данных на основе широкого спектра технологий беспроводной и фиксированной связи, а также широкополосного доступа в Интернет в России, Италии, Украине, Казахстане, Узбекистане, Таджикистане, Армении, Грузии, Кыргызстане, Лаосе, Алжире, Бангладеш, Пакистане и Зимбабве. «ВымпелКом» предоставляет услуги по всему миру на территории с общим населением около 739 миллионов человек.

ПАО «ВымпелКом» предоставляет интегрированные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, телематических услуг связи, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего и четвертого поколений. Среди клиентов и партнеров «ВымпелКом» -- частные лица, малые, средние и крупные предприятия, транснациональные корпорации, операторы связи.

ПАО «ВымпелКом» предоставляет услуги под брендом «Билайн». Это одна из наиболее известных торговых марок в России и странах СНГ. Начиная с 2005 года «Билайн» остается одним из лидеров в рейтинге самых дорогих российских брендов по версии авторитетной международной организации Interbrand Group. Известное исследовательское агентство «Millward Brown Optimor» включило «Билайн» в престижный список 100 самых дорогих брендов мира со стоимостью 8,16 миллиарда долларов. Также бренд «Билайн» был признан одним из 12 самых дорогих мировых брендов на рынке телекоммуникаций в рейтинге «Brandz».

Услуги «Билайн» ежедневно обеспечивают надежную связь между людьми. Но мы уверены, что можем сделать больше. Современные технологии могут и должны помогать решению острых социальных проблем. Стратегия корпоративной социальной ответственности ПАО «ВымпелКом» определяет философию, основные принципы и критерии выбора проектов, роцесзуемых компанией на благо всех заинтересованных сторон - клиентов, сотрудников, акционеров, государства, общества в целом.[12]

МТС

«Мобимльные ТелеСистеммы» (МТС) -- российская роцессииациионная компания, оказывающая услуги в России и странах СНГ под торговой маркой «МТС». Компания оказывает услуги сотовой связи (в стандартах GSM, UMTS (3G) и LTE), услуги проводной телефонной связи, широкополосного доступа в интернет, мобильного телевидения, кабельного телевидения, спутникового телевидения, цифрового телевидения и сопутствующие услуги, в частности услуги по продаже контента. По состоянию на март 2014 года компания во всех странах своего присутствия обслуживала более 107 млн абонентов.

По результатам исследования компании Interbrand, проведённого в 2010 году, торговая марка «МТС» стала самым дорогим российским брендом, заняв первое место с оценкой стоимости торговой марки в размере 213 198 млн рублей (+12 % по отношению к 2008 году).

Основное юридическое лицо компании -- ПАО «МТС» (полное наименование -- Публичное акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы»), зарегистрированное в России. Штаб-квартира компании расположена в Москве.[13]

Мегафон

«МегаФон» -- федеральный оператор связи, занимающий ведущие позиции на телекоммуникационном рынке в России и мире. Компания и её дочерние предприятия работают во всех регионах России, в республиках Абхазия, Южная Осетия и Таджикистан. По итогам 2015 года общая абонентская база насчитывала более 76,8 миллионов человек.

Акции компании торгуются на бирже в Москве и Лондоне с 2012 года, в июне 2014 г. ценные бумаги «МегаФона» внесены в высший котировальный список Московской биржи. «МегаФон» -- одна из компаний с самым высоким кредитным рейтингом как в российской телекоммуникационной отрасли, так и в России в целом.

Основными акционерами компании «МегаФон» являются компании группы USM Holdings Limited (около 56,32%) и компании группы TeliaSonera (около 25,17%). Остальные акции принадлежат 100%-ному дочернему обществу Компании (3,92%, из которых USM Holdings Limited имеет право приобрести до 2,5% до 2017 года); акции, находящиеся в свободном обращении на публичном рынке, составляют приблизительно 14,59% от общего количества размещённых акций.[14]

Теле 2

Начав работу на российском рынке в 2003 году с запуска сети GSM в нескольких регионах, Tele2 прошла путь от небольшого регионального оператора до игрока федерального уровня. В 2013 году была открыта новая страница в истории развития компании.

Tele2 строит бизнес по уникальной для телекоммуникационного рынка модели, которая уже доказала свою эффективность: качественные услуги по низким ценам. Управление затратами и ориентированность только на роцессбованные абонентами продукты помогают компании развиваться активнее других игроков российского рынка мобильной связи. Даже в условиях высокой конкуренции Tele2 демонстрирует значительные темпы роста абонентской базы и основных показателей бизнеса.

Tele2 создает свою инфраструктуру таким образом, чтобы сеть работала максимально эффективно. Компания тщательно подходит к планированию сети и использует современное оборудование, что позволяет предоставлять абонентам надежную мобильную связь по самым выгодным ценам. При этом на всех этапах строительства и развития своей сети Tele2 использует технологии и оборудование, признанные передовыми в области экологической безопасности и ресурсосбережения.

Tele2 проводит сбалансированную и эффективную социальную политику. Компания самостоятельно реализует и поддерживает партнерские проекты в области образования, здравоохранения, спорта, культуры, а также социального предпринимательства в различных регионах России. Оператор вносит ощутимый вклад в развитие регионов присутствия: Tele2 способствует активному росту конкурентной среды, стимулирует снижение стоимости и улучшение качества услуг мобильной связи.

Связь уровня конкуренции и расходов на мобильные услуги в разрезе регионов подтвердило исследование отраслевого аналитического агентства ComNews Research, опубликованное в ноябре 2012 года. Отчет показал, что общий уровень цен на услуги сотовой связи в России падает, а стоимость рмых дешевых тарифов в среднем по стране сократилась на 34% за период с октября 2010 по июль 2012 гг. В этом есть и заслуга Tele2 - появление оператора на региональных рынках телекоммуникаций неизбежно влечет снижение тарифов на связь.

Программа Tele2 для корпоративных клиентов позволяет компаниям сократить расходы на сотовые услуги и избавляет предпринимателей от организационных хлопот. Сегодня все больше деловых людей убеждаются, что подключить корпоративный тариф гораздо удобнее, чем компенсировать сотрудникам звонки с их частных номеров. Специальные опции позволяют предпринимателям контролировать правильное использование средств, выделенных на оплату связи.

Компания работает в 65 регионах и обслуживает 37 миллионов абонентов. Сеть Tele2 базируется на собственной инфраструктуре. В октябре 2015 года оператор начал предоставлять услуги связи в стандартах 3G и 4G в Московском регионе. Tele2 запустила скоростной мобильный интернет в 61 регионе России. [15]

Оценка конкурентных позиций организации на основе метода SWOT анализа

Для системной постановки и решения проблем SWOT-анализа целесообразно дать определение сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз её внешней среды.

В таблице представлены основные факторы, которые учтены в SWOT-анализе организации связи.

Таблица 3.1- Факторы SWOT-анализа

Сильные стороны (S):	Слабые стороны (W):
1.Высокая доля рынка	1.Низкая ценность инноваций для потребителя. Неоправданность внедрения новых услуг
2.Высокое качество услуг	2.Недостаток официальных представительств
3.Большая зона покрытия	3.Большие издержки на обслуживания сети.
4.Постоянное внедрение новых услуг и технологий.	4.Однородность рекламы для всех сегментов потребителей.
5.Известность торговой марки
6.Разработанная система обучения новых сотрудников
Внешние возможности (О):	Внешние угрозы (Т):
1.Снижение уровня конкуренции.	1.Большое число конкурентов.
2.Увеличение уровня доходов населения.	2.Снижение цены у конкурентов.
3.Высокое качество обслуживания	3.Расширения зоны покрытия конкурентами.
4.Благоприятные демографические изменения. Повышение рождаемости.	4.Появление на рынке новых более привлекательных услуг связи.
5.Рост спроса на дополнительные услуги сети.	5.Низкий темп роста рынка (сокращение роста).
6.Выгодное географическое расположение офисов продаж	6.Снижение уровней доходов населения.
7.Снижения налогов и сборов.

Матрица SWOT-анализа организации связи приведена в Приложении Б.

Данная форма заполняется по следующим правилам:

1. В разделе “О” заполнить столбцы перечнем благоприятных возможностей, которые могут представиться в будущем;

2. В разделе “Т” выполнить тоже для угроз;

3. В строке Рj проставить вероятность (в пределах от 0 до 1) появления конкретных благоприятных возможностей и угроз;

4. В строке Kj проставить значение коэффициента влияния на деятельность фирмы конкретных благоприятных возможностей или угроз, руководствуясь следующими правилами:

- никак не влияет на деятельность фирмы - оценка 0;

- создает коренные новые возможности или в случае реализации угрозы деятельность организации может быть прекращена - оценка 1;

- промежуточные случаи:

- слабое влияние 0,1 - 0,3;

- среднее влияние 0,4 - 0,6;

- сильное влияние 0,7 - 0,9;

5. В столбце “S” заполнить строки сильных сторон в деятельности фирмы.

6. В столбце Аi проставить оценку интенсивности этих факторов в пределах (1-5), пользуясь следующими правилами:

- оценка 5 - отличительное преимущество;

- оценка 4 - 3 - интенсивность четко выше, чем среднеотраслевая;

- оценка 2 - 1 - интенсивность вероятно выше, чем среднеотраслевая, но это недостоверно.

7.То же выполнить в столбце Ai для слабых сторон в деятельности фирмы, записанных в столбце “W”, пользуясь следующими правилами:

- оценка -5 - в деятельности фирмы эта сторона почти не представлена;

- оценка -4, -3 - позиция по этому фактору слабее среднеотраслевой;

- оценка -2, -1 - интенсивность фактора возможно слабее среднеотраслевого значения, но это недостоверно.

8.В квадрантах SO, ST, WO, WT выставить в соответствующих клетках (aij) оценки влияния соответствующих факторов S и W на использование благоприятных возможностей или на защиту (или усугубление) от опасности, пользуясь следующими правилами:

- оценка +5 - фактор дает полную возможность использовать благоприятные возможности или предотвратить отрицательные последствия угроз;

- оценка +4, +3 - содействие использованию благоприятных возможностей или защите от угроз;

- оценка +2, +1 - положительное влияние на использование благоприятных возможностей или защиту от угроз;

- оценка 0 - нет практического влияния фактора на конкретные факторы; оценка -1, -2 - отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или содействие усилению угрозы;

- оценка -3, -4 - сильное отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или четкое усиление угрозы;

- оценка -5 - невозможность использовать благоприятные возможности и предотвратить действие угрозы.

Оценки в этих квадрантах должны выставляться без учета реальной интенсивности фактора для фирмы (это учтено в столбце Аj), то есть производятся экспертные оценки влияния силы или слабости номинального идентифицированного фактора на отмеченные благоприятные возможности или угрозы.

Оценки экспертов в клетках aij затем транспонируются в оценки.

Итоговая матрицы приведена в Приложении А.

Итоговая матрица содержит суммы взвешенных оценок экспертов.

На основании выполненных расчетов можно сделать следующие выводы:

1. Наиболее сильными сторонами компании, которые помогают ей воспользоваться имеющимися возможностями являются высокое качество услуг и обслуживания (3,05) и высокая доля рынка (2,85).

2. Наиболее сильными сторонами компании, которые помогают защититься от угроз являются высокая доля рынка (2,59) и большая зона покрытия (1,97).

3. Наиболее важными возможностями для интернет-провайдера, воспользоваться которыми можно при помощи сильных сторон являются:

- Снижение уровня конкуренции (4,96);

- Увеличение уровня доходов населения (3,55).

4. Самой слабой стороной является снижение налогов и сборов (0,00). Более всего сильные стороны компании помогают защититься от угрозы появления на рынке более привлекательных услуг (1,92).

5. Слабые стороны компании более всего усугубляют угрозу большого числа конкурентов, (-0,79).

Оценка конкурентных позиций организации на основе метода анализа иерархии

Метод анализа иерархии предполагает поэтапное выполнение расчетов.

Приступая к оценке конкурентной позиции необходимо решить 2 задачи:

1. сформировать группу экспертов,

2. разработать систему критериев, по которым будет выполняться анализ.

Количество экспертов примем равным 5 человекам. Это независимые квалифицированные специалисты, имеющие опыт работы в данной сфере деятельности. Оценку будем выполнять по следующим критериям:

К1 - гибкость тарифной политики, возможность выбора наиболее подходящего тарифного плана, их разнообразие

К2 - качество предоставляемых услуг

К3 - бонусы, скидки, акции, выгодные опции для мобильного интернета

К4 - время дозвона до оператора

К5 - качество обслуживания клиентов, компетентность персонала

К6 - информативность и простота веб-сайтов операторов

В качестве исследуемых компаний выбрано четыре оператора связи в г. Новосибирске: ПАО «ВымпелКом» (Билайн), ПАО «МТС», ПАО «Мегафон», ПАО «Теле»

Декомпозиция задачи в иерархию представлена на рисунке 3.2:



Рисунок 3.2 - Декомпозиция задачи в иерархию

Этап 1 - Определение значимости критерия каждого из критериев.

Для оценки значимости использовалась шкала относительной важности.

Таблица 3.2 - Шкала относительной важности

Интенсивность относительной важности	Определение
0	варианты не сравнимы
1	равная важность
3	умеренное превосходство одного над другим
5	существенное или сильное превосходство
7	значительное превосходство
9	очень сильное превосходство
2,4,6,8	промежуточные решения между двумя соседними суждения

Расчет собственного вектора матрицы (А) и нормализованной оценки вектора приоритета (Х) выполнялись в следующей последовательности:

- определяем среднее геометрическое по каждой строке матрицы парных сравнений

- складываем элементы этого столбца,

- делим каждый из элементов на полученную сумму.

В общем виде расчет значений компонент собственного вектора матрицы представлены в формулах 2.9, 2.10, 2.11.

Нормализованная оценка вектора приоритета Х который и будет показывать значимость сравниваемых элементов, рассчитывалась по формуле 2.12.

Компоненты вектора приоритетов определялись по формулам 2.13,2.14.

Далее определялась согласованность проведенных оценок по формулам 2.15, 2.16, 2.17. Средние согласованности случайных матриц представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Обобщенная таблица матриц парных сравнений Эксперта 1

Эксперт 1	К1	К2	К3	К4	К5	К6	А	Х
К1	1	1,00	2,00	4,00	3,00	5,00	2,22	0,31
К2	1,00	1	1,00	2,00	4,00	3,00	1,70	0,24
К3	0,50	1,00	1	3,00	2,00	3,00	1,44	0,20
К4	0,25	0,50	0,33	1	1,00	2,00	0,66	0,09
К5	0,33	0,25	0,50	1,00	1	1,00	0,59	0,08
К6	0,20	0,33	0,33	0,50	1,00	1	0,47	0,07
У	3,28	4,08	5,16	11,50	12,00	15,00	7,08	1,00

Таблица 3.4 - Обобщенная таблица матриц парных сравнений Эксперта 2

Эксперт 2	К1	К2	К3	К4	К5	К6	А	Х
К1	1	0,50	1,00	2,00	1,00	3,00	1,20	0,17
К2	2,00	1	1,00	5,00	3,00	4,00	2,22	0,32
К3	1,00	1,00	1	4,00	2,00	3,00	1,70	0,24
К4	0,50	0,20	0,25	1	0,50	1,00	0,48	0,07
К5	1,00	0,33	0,50	2,00	1	2,00	0,93	0,13
К6	0,33	0,25	0,33	1,00	0,50	1	0,49	0,07
У	5,83	3,28	4,08	15,00	8,00	14,00	7,03	1,00

Таблица 3.5 - Обобщенная таблица матриц парных сравнений Эксперта 3

Эксперт 3	К1	К2	К3	К4	К5	К6	А	Х
К1	1	1,00	2,00	3,00	4,00	5,00	2,22	0,31
К2	1,00	1	1,00	4,00	3,00	2,00	1,70	0,24
К3	0,50	1,00	1	2,00	3,00	1,00	1,20	0,17
К4	0,33	0,25	0,50	1	1,00	2,00	0,66	0,09
К5	0,25	0,33	0,33	1,00	1	4,00	0,69	0,10
К6	0,20	0,50	1,00	0,50	1,00	1	0,61	0,09
У	3,28	4,08	5,83	11,50	13,00	15,00	7,08	1,00
Таблица 3.6 - Обобщенная таблица матриц парных сравнений Эксперта 4

Подобные документы

• Оценка конкурентоспособности продукции и фирмы

  Конкуренция и формы конкурентного сосуществования, сбор и анализ информации о конкуренте. Методики и показатели оценки конкурентоспособности продукции и фирмы. Расчеты и практическая оценка конкурентоспособности, характеристика выпускаемой продукции.
  
  курсовая работа [200,1 K], добавлен 07.06.2009
  

• Теоретические основы анализа и оценки качества и конкурентоспособности продукции ОАО "Продтовары"

  Основные методики формирования, поддержания и оценки конкурентоспособности фирмы с учетом зарубежной и белорусской практики. Анализ и оценка конкурентоспособности на примере ОАО "Продтовары", разработка рекомендаций по реализации стратегии ее повышения.
  
  курсовая работа [312,8 K], добавлен 21.09.2012
  

• Оценка конкурентоспособности товара

  Основные методы оценки конкурентоспособности товара. Расчет конкурентоспособности отечественной бытовой техники фирмы дифференциальным методом. Определение интегрального показателя конкурентоспособности по годам. Расчет индекса конкурентоспособности.
  
  курсовая работа [344,1 K], добавлен 08.01.2016
  

• Конкурентоспособность фирмы и способы ее оценки

  Характеристика фирмы и оценка ее положения на рынке. Проблемы в деятельности спортивного клуба. Основные направления в управлении конкурентоспособности фирмы. Пути повышения конкурентоспособности спортклуба "Reebok". Оценка эффективности затрат.
  
  курсовая работа [495,3 K], добавлен 07.10.2014
  

• Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности организации

  Методы оценки конкурентоспособности предприятия, стратегии ее обеспечения. Анализ конкурентоспособности ЗАО "Тандер". Организационная структура компании, динамика ее развития. Организационно-технические мероприятия по повышению конкурентоспособности.
  
  дипломная работа [835,7 K], добавлен 06.07.2015
  

• Анализ факторов конкурентоспособности предприятия ООО "Бурятмясопром"

  Сущность конкурентоспособности предприятия, понятия "конкурентоспособность" и "качество продукции". Методы оценки конкурентоспособности. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности, показатели экономической эффективности рекомендаций.
  
  курсовая работа [46,7 K], добавлен 13.11.2014
  

• Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия

  Сущность конкуренции и конкурентоспособности. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, методы и критерии оценки. Анализ и оценка конкурентоспособности ООО ПКФ "Ваш дом", сравнительный анализ конкурентов. Диагностика вероятности банкротства.
  
  дипломная работа [390,9 K], добавлен 30.01.2010
  

• Оценка эффективности деятельности розничного торгового предприятия на основе оценки его конкурентоспособности

  Анализ методов оценки конкурентоспособности коммерческого предприятия. Расчет группового показателя конкурентоспособности по показателям экономической эффективности. Оценка эффективности деятельности по методике Ш.Ш. Магомедова и И.Ш. Койчакаева.
  
  курсовая работа [143,2 K], добавлен 01.04.2011
  

• Конкурентоспособность организации и методы ее оценки

  Экономическая сущность конкурентоспособности организации. Метод ее оценки на основе интегрального показателя и сравнения показателей конкурентоспособности конкретных товаров предприятий на конкретном рынке. Конкурентная стратегия из числа альтернативных.
  
  курсовая работа [1,7 M], добавлен 29.03.2009
  

• Конкурентоспособность торговой организации

  Понятие и виды конкуренции. Этапы, методы и показатели оценки конкурентоспособности организации. Организационно-экономическая характеристика и анализ конкурентных преимуществ ЗАО "Торговый Дом "Палессе". Способы повышения конкурентоспособности ресторанов.
  
  курсовая работа [2,3 M], добавлен 25.04.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам