Размещено на http://www.allbest.ru/

Санкт-Петербургский государственный университет

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Особенности стратегических альянсов фирм-конкурентов в автомобильной промышленности

Выполнил:

Семионенко Андрей Николаевич

Санкт-Петербург



Введение

Сталкиваясь с новыми видами жестокой конкуренции, многие компании, включая также и прямых конкурентов, объединяют свои ресурсы и ресурсы финансовых институтов с целью освоения новейших методов производственного процесса для создания продукции, достижения большей экономической эффективности и получения доступа к новым рынкам.

Сегодня стратегические партнёрства в рамках создания и функционирования стратегических альянсов - одна из наиболее распространенных форм отношений между фирмами в различных отраслях.

Период 80-х - 90-х годов ХХ века назван «десятилетием альянсов». BARNEY, J. B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. 2nd ed., New Jersey: Prentice Hall, 2002 В это время появилось много стратегических альянсов, многие из них уже прекратили свое существование, тем не менее, некоторые процветают и по сей день.

Популярность создания стратегических партнерств неуклонно возрастает. Чаще всего стратегические альянсы создаются в наукоемких сферах, таких как: автомобилестроение, авиастроение и сфере информационных технологий.

Невозможно представить, чтобы компания Boeing спроектировала, построила и обслуживала свои самолеты гражданской и военной авиации без вступления в стратегические альянсы с различными фирмами. Для создания некоторых воздушных судов «Boeing» даже вступила в альянс со своим прямым конкурентом - компанией «McDonnel Douglas». Результатом этого альянса является создание, наверное, самого известного в мире пассажирского самолета «Boeing-747».

В работе функционирование стратегических альянсов фирм-конкурентов рассматривается на примере автомобилестроения, так как эта отрасль является одной из ключевых в экономике многих промышленно развитых стран. Кроме того, автомобилестроение характеризуется сложным и наукоемким производством, ввиду чего долгосрочным конкурентным преимуществом отраслевых компаний являются как раз инновационные знания.

Все вышеперечисленные факторы и обусловили актуальность исследования стратегических альянсов фирм-конкурентов.

Целью данной выпускной квалификационной работы является выявление особенностей стратегических альянсов фирм-конкурентов по сравнению с другими способами укрепления позиций фирм на рынке на примере альянсов в автомобильной промышленности.

В соответствии с поставленной целью основные задачи этого исследования могут быть сформулированы следующим образом:

1. Определить понятие стратегического альянса;

2. Выявить преимущества стратегических альянсов над иными способами укрепления фирмами своих позиций на рынке;

3. Рассмотреть различные виды стратегических альянсов конкурирующих фирм на конкретных примерах;

4. Выявить особенности и недостатки образования стратегических альянсов фирм-конкурентов;

5. Исследовать основные аспекты деятельности компании ЗАО "ФОРД МОТОР КОМПАНИ";

6. Проанализировать финансовое состояние компании за последние пять лет;

7. Сравнить финансовые показатели предприятия до и после вступления в стратегический альянс, то есть в 2010 - 2012 годах;

8. Показать влияние структуры капитала на финансовую устойчивость стратегических альянсов в автомобилестроении на российском рынке.

Теоретическую основу исследования составили работы таких авторов как Бернард Гаррет и Пьер Дюссож, Гэри Хэмел, Ив До и К.К. Прахалад, Чернова Е.Г., А.О. Знаменский и Бобина. М.А., а также учебники и статьи других зарубежных и отечественных авторов, в которых рассматривается деятельность стратегических альянсов фирм-конкурентов в автомобильной промышленности.

Объектом практического исследования результативности стратегических альянсов выступает компания НПАО "ФОРД МОТОР КОМПАНИ" - крупный производитель автомобилей марки Ford в Ленинградской области.

В практической части исследования использован такой метод, как системный подход, инструментами исследования стали сравнительный анализ, финансовый анализ. А информационной базой является финансовая отчетность исследуемой компании.

Работа состоит из содержания, отражающего структуру работы, введения, трех основных глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.



Глава 1. Понятие и виды стратегических альянсов

В последние десятилетия ХХ века многие компании, включая прямых конкурентов, в различных отраслях бизнеса сталкиваются с новыми видами жестокой конкуренции, что подталкивает их к объединению свои ресурсов, знаний, материалов и финансовых институтов для достижения большей экономической эффективности, и получения доступа к новым рынкам и технологиям путем создания стратегических альянсов.

1.1 Понятие стратегический альянс

Активное развитие стратегических альянсов, которое происходит в последние 20-25 лет, является одной из наиболее характерных особенностей нынешней нестабильной рыночной ситуации.

Существуют несколько интерпретаций термина стратегический альянс. Стратегический альянс - это гибкий механизм сотрудничества между фирмами, позволяющий более эффективно использовать сильные стороны участников, решать поставленные стратегические задачи, укрепляя конкурентные преимущества каждой стороны и разделяя возникающие риски за счет совместного управления ресурсами. Васильев А.С. Альянсы европейских ТНК в фармацевтической? промышленности / А. Васильев // МЭ и МО, - 2010. - No 1(62). - С. 474-478 Однако также под стратегическими альянсами подразумевают объединение нескольких независимых предприятий, которые намерены заняться специфическим видом производства или хотят завершить проект, используя при этом знания, материалы и другие ресурсы друг друга, не разделяя ни с кем рисков и стараясь победить конкурентов или создать условия для слияния или присоединения компаний. Знаменский А.О. Стратегические альянсы как международные объединения корпораций / А.О. Знаменский //Мировая экономика, - 2008. - №4. - С. 11

Чтобы оценить эффективность создания альянсов в различных сферах экономической деятельности и лучше разобраться в том, что они из себя представляют, сравним их с иными способами укрепления позиций фирм на рынке: работа внутри фирмы, приобретение другой фирмы и эпизодические сделки с другими фирмами.

Работа внутри фирмы должна быть направлена на совершенствование основного направления деятельности этой организации, которое определяет ценность продукции для покупателя.

Приобретение предполагает получение полного контроля над покупаемой фирмой, при этом купившая и купленная фирма должны быть технически и экономически связаны и действовать под единым управлением.

Эпизодические сделки тесно связаны с основным направлением фирмы и является наиболее распространенным методом сотрудничества в получении новых товаров и услуг. В этом случае первоначальное соглашение определяет все последующие. А результат зависит от того, что может предложить каждая из фирм и какие риски она готова в связи с этим понести.

Стратегические альянсы дают возможность фирмам как угодно комбинировать своими ресурсами, сотрудничать в любой сфере интересов, обеспечивать значительную гибкость их совместной деятельности, разделяя все риски между собой, что отвечает их совместным интересам.

Таблица 1 Сравнение способов укрепления позиций фирмы

	Работа внутри фирмы	Приобретение	Эпизодические сделки	Стратегические альянсы
Направление деятельности	Основное направление	Дополняется за счет купленной фирмы, не увеличивая конкурентоспособности	Тесно связано с основным направлением фирмы	Расширяется за счет партнеров при увеличении конкурентоспособности
Контроль	Полный	Полный	Определяется первоначальным соглашением	Полное взаимное регулирование деятельности
Риск	Рискует фирма	Рискует фирма-покупатель	Рискует каждая сторона отдельно	Рискуют партнеры сообща
Степень влияния на конкурентоспособность	Средняя	Существенная	Несущественная	Существенная

Таким образом, на основании данных этой таблицы становится понятно, что при наличии связи с партнерами, построенной на балансе конкуренции и сотрудничества, фирмы получают большое преимущество, если учитывают взаимные нужды и интересы, рискуют сообща, чтобы достичь совместных целей. Именно такие отношения и можно называть стратегическим альянсом.

При создании стратегических альянсов компании чаще всего преследуют следующие цели:

1) Достаточно быстро проникнуть на новые глобальные рынки

2) Создать необходимые условия для быстрого освоения и внедрения принципиально новых технологий

3) Обеспечить и развить конкурентные преимущества

Однако для руководителей компании стоит осознавать, что стратегический альянс - не всегда лучшее решение для повышения конкурентоспособности их предприятия, так как заключение стратегических альянсов может повлечь за собой и отрицательные последствия, такие как:

1) ослабление стратегической позиции фирмы на рынке

2) усиление своего прямого конкурента по отрасли

3) перенимание конкурентами уникальных технологий и производственных навыков данной фирмы

Поэтому, надо понимать, к каким результатам может привести связь с партнерами в стратегическом альянсе. Если эти связи помогут вытеснить конкурентов вашей компании с рынка, уменьшат возможные риски или повысят конкурентные преимущества вашей компании, то такой альянс желателен. Но если связи с другими фирмами дадут незначительный эффект или же вовсе подорвут самостоятельность компании, то лучше ограничиться эпизодическими сделками.

Успешным альянс может считаться в том случае, если обе стороны добиваются своих стратегических целей, которые либо заданы перед созданием альянса или ставятся в процессе существования и развития партнерского соглашения, и самое главное, получают доход в размере равном или превосходящем стоимость их капитала за весь период существования подобного стратегического альянса.

В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать следующее:

- это соглашения о сотрудничестве между фирмами, имеющими совместные планы, отличающиеся от обычных торговых операций, но не приводящие к слиянию компаний;

- данный тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;

- в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты (например, «Apple» закупает печатающие механизмы для лазерных принтеров у «Canon», «General Motors» приобретает машины и комплектующие детали у корейской компании «Daewoo»), но и конкуренты (к примеру, «Siemens» и «Philips» совместно разрабатывают полупроводники, французская фирма «Thomson» и японская «JVC» сообща производят видеомагнитофоны);

- в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;

- стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;

- альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;

- компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;

- стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы на будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг;

- альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает

- альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;

- наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок. K.R. Harrigan. ”Strategic Alliances and Partner Assymmetries”. Lexington Books, 1988, p. 42.

Таким образом, стратегическими альянсами называются соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм. Альянс подразумевает проведение совместных исследований, обмен технологиями, совместное использование производственных мощностей, продвижение на рынок продукции друг друга или объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции. Стратегические альянсы / Б. Гаррет, П. Дюссож. - М.: ИНФА-М, 2002.

Разобравшись, что такое стратегический альянс, какие основные цели преследуют компании при его создании, надо понять, какие встречаются виды стратегических альянсов.

1.2 Виды стратегических альянсов

В условиях обостряющейся конкуренции и динамично - развивающейся рыночной ситуации с начала 1990-х годов в качестве перспективной формы международного производственного кооперирования и научно-технического сотрудничества компаний стали рассматриваться стратегические альянсы.

Таблица 2 Изменение количества стратегических альянсов за 25 лет

Период времени (год)	Количество созданных стратегических альянсов (тыс.)
1990 - 2000	69 - 80
2000 - 2010	180
2010 - 2015	105

Источник: Таблица составлена автором дипломной работы. Информация взята по данным, представленным Организацией экономического сотрудничества и развития.

По данным табл. 2 становится понятно, что с ростом количества стратегических альянсов увеличивались и их виды и отрасли, в которых они создавались.

Диаграмма 1. Количество существующих альянсов по отраслям за 2010-2015 года http://www.pwc.ru/ru/ceo-survey/assets/ceo-survey-2016/19th-CEO-survey-ru.pdf



Опираясь на данные представленной диаграммы, можно сказать, что стратегические альянсы в автомобильной промышленности занимают второе место по частоте формирования за последние 5 лет. Интенсивность и природа образования стратегических альянсов в большей степени зависят как от характеристик отдельной отрасли, так и от конкурентного потенциала самих фирм, вступающих в альянс.

Существует большое количество разного рода классификаций стратегических альянсов, но к рассмотрению будут представлены лишь основные виды. Прежде всего, стоит сказать, что классификация стратегических альянсов зависит от выбора критерия, в соответствии с которым группируются формы межфирменного сотрудничества.

По отраслям можно выделить:

- межотраслевые альянсы;

- внутриотраслевые альянсы.

В зависимости от характера взаимоотношений существуют:

- двусторонние альянсы;

- многосторонние альянсы.

По времени и продолжительности действия альянсы бывают:

- краткосрочные альянсы (до 2 лет)

- среднесрочные альянсы (от 2 до 5 лет)

- долгосрочные альянсы (более 5 лет)

В альянсах, как и в других видах предпринимательства, стратегия определяет структуру. Вид альянса зависит от целей, которые преследуют партнеры при его создании, способа достижения этих целей, объема и срока функционирования данного стратегического союза. Поэтому по структуре выделяют следующие категории:

1) Неформальные альянсы: создаются без всяких обязывающих соглашений и ограничений риска каждого из партнеров, потому что направлены лишь на увеличение дохода.

2) Контрактные альянсы: они предполагают реализацию одного проекта и могут содержать значительные риски при работе в условиях нестабильного рынка (например, рынка, который сформировался после кризиса 2008 года-2009 годов). Как правило, в таких альянсах ни один из партнеров не получает формального права влиять на политику другого партнера, хотя его неформальное воздействие может быть весьма существенным. Для вступления в контрактный альянс с клиентом фирма может проводить изменения в своей политике: например, может провести значительные изменения в своей системе оценки качества изготовляемой продукции и системе поставок.

3) Альянсы с участием в капитале партнера: упор делается на преимущественно сложные проекты, и они позволяют установить прочные связи на уровне формирования политики каждого из партнеров. Однако в данной категории альянсов ни одна из фирм не сливается с другой и не приобретает контрольный пакет другой компании. Такой альянс чаще всего образуется, когда инвестиции в большей своей части сконцентрированы на изделиях и рынках, затрагивающих стратегический интерес обоих партнеров, поэтому компания, осуществляющая капиталовложения, не может влиять на партнера только в своих интересах. Например, в стратегическом автомобилестроительном альянсе «Renault - Nissan» Renault владеет 43,4% акций Nissan, а тот в свою очередь имеет 15% акций Renault.

4) Альянсы в виде совместного предприятия, учрежденного партнерами, объединяют любые элементы их финансово-промышленного потенциала и интересов, а также представляют гораздо большее число возможностей для разделения рисков от текущей деятельности и совместного контроля над ходом деятельности, осуществляемой в рамках стратегического альянса. Носов С. Стратегические альянсы как форма организации для продвижения инвестиционных проектов/ Н. Миронова // Инвестиции в России, - 2001. - №7(78). - С.45

Необходимо отметить, что создание партнерами альянса в виде совместного предприятия поможет обоим партнерам контролировать, какой информацией они друг с другом обмениваются, то есть выстраивается надежная защита для передовых технологий каждой из компаний. Особенно часто этот вид альянса используется фирмами-конкурентами. Например, фирма «IBM» строит специальный центр в Японии, где компания «Fujitsu» сможет знакомиться с выходящим программным обеспечением «IBM» для мейнфреймов, прежде чем принимать решение о его лицензировании. Таким образом, «IBM» сможет полностью контролировать, что узнала «Fujitsu» и какая именно информация выходит за пределы их совместного предприятия.

Основной упор в данной работе будет сделан на рассмотрение контрактных альянсов и альянсов в виде совместного производства.

Исходя из сферы деятельности, выделяют:

- технологические альянсы (которые возникают для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, передачи технологий или введения нового продукта на рынок)

- рыночные альянсы (которые создаются для совместной защиты от конкурентов в данной отрасли, получения доступа к дешевым ресурсам или совместного поиска эффективных маркетинговых ходов) Бобина. М.А. Международный бизнес: стратегия альянсов/М.А. Бобина - М. :Издательство Дело и Сервис,2006

Иная классификация с точки зрения сфер деятельности предложена Бернардом Гарретом и Пьером Дюссожем в их книге «Стратегические альянсы». Авторы предлагают деление предприятий, объединённых на контрактной основе на альянсы по реализации проектов НИОКР, альянсы по организации совместного производства и альянсы по совместному освоению новых рынков.



Диаграмма 2. Деление стратегических альянсов с точки зрения сферы их деятельности. Стратегические альянсы / Б. Гаррет, П. Дюссож. - М.: ИНФА-М, 2002.

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что наибольшее распространение получили альянсы, создаваемые в целях сотрудничества в сфере НИОКР. По данным отчета United Nations Conference on Trade and Development «Partnerships and Networking in Science and Technology for Development» за 2012 год По данным на 2012 год к этой группе относится более половины всех стратегических союзов. Альянсы же по организации совместного производства получили большее распространение, чем альянсы по совместному освоению рынков, потому что при организации совместного производства конечный продукт совместного производства партнёров может быть использован в производственном цикле обеих фирм или попросту реализован на рынок независимо друг от друга.

На основе сравнения двух классификаций можно сказать, что вторая более приближена к современным реалиям, точнее описывает природу альянсов, так как учитывает различные мотивы, которыми руководствуются главы компаний при принятии решений о создании стратегических альянсов.

Однако после изучения различных классификаций стратегических альянсов, становится понятным, что основные виды альянсов можно разделить на следующие две большие категории:

- партнерства не конкурирующих фирм;

- альянсы фирм-конкурентов.

Среди не конкурирующих друг с другом партнеров различают: T.M. Collins, T.L. Doorley. Strategic Аlliances, Inter Editions, 1999, p. 20

- транснациональные совместные предприятия;

- вертикальные партнерские отношения;

- межотраслевые соглашения.

Рассмотрим последнюю классификацию более детально, так как она позволит объяснить мотивы, которыми руководствуются владельцы компаний при создании стратегических альянсов.

1. Транснациональные совместные предприятия

В рамках транснациональных совместных предприятий партнерские отношения устанавливаются между двумя или более компаниями, которые находятся в разных странах. Как правило, один из партнеров разрабатывает какой-либо продукт и собирается реализовать его за рубежом, но для этого ему не хватает достаточного количества информации об этом зарубежном рынке. А второй партнер уже располагает привилегированным доступом к рынку выбранной страны. При такой ситуации, благодаря созданию стратегического альянса, иностранный партнер и его продукция могут открыть желаемый для себя рынок, а местному партнеру предоставляется продукт (будь то товар или услуга), который нужно реализовать.

Для иностранной компании транснациональное совместное предприятие является альтернативой как учреждению своего филиала в данной стране, так и обычному экспорту своей продукции. В свою очередь, для местной компании транснациональное совместное предприятие является альтернативой импорту иностранных товаров, услуг или созданию на своих производственных мощностях похожей продукции.

Иностранные предприятия при создании транснационального совместного предприятия исходят в первую очередь из того, что местные партнеры лучше ориентируются на своем национальном рынке. А данный фактор очень важен для успешного распространения любого рода зарубежной продукции.

К примеру, всемирно известная сеть ресторанов быстрого питания «KFC», используя формат своих магазинов и навыки ведения бизнеса, создала стратегический альянс с компанией, которая является лидером в Японии по операциям с недвижимостью и выборе мест под застройку. И как следствие в Японии была создана сеть «KFC», которая пользуется большой популярностью уже многие годы. Этот стратегический альянс функционирует до сих пор.

2. Вертикальные партнерства.

Вертикальные партнерские отношения между собой образуют компании, которые действуют в двух смежных секторах "цепочки производства". Говоря другими словами, они вступают между собой (или могут вступить) в отношения поставщика и покупателя. Стратегические альянсы / Б. Гаррет, П. Дюссож. - М.: ИНФА-М, 2002.

Этот вид партнерских отношений должен рассматриваться в качестве альтернативы с одной стороны обыкновенным договорам о поставке между клиентом и поставщиком, а с другой стороны полной вертикальной иерархической интеграции. От классического субподряда вертикальные партнерства отличаются тем, что поставщик изготавливает продукцию в рамках производственной стадии, предшествующей основной операции заказчика, и заказчик полностью передает на ответственность своего поставщика отдельную производственную операцию. От полной вертикальной интеграции вертикальные партнёрства отличаются тем, что предприятие поставщика не переходит в полное распоряжение своего клиента.

Также стоит рассматривать вертикальные партнерские отношения в рамках классической стратегии "make or buy" - "производить или покупать". Иными словами, это означает, что руководство предприятия при отборе требующегося для производства сырья, комплекту близ и других поставок должно определиться, что оно в состоянии производить самостоятельно, а что нужно закупать у внешних поставщиков. Dussauge, P., Alliances et cooperations dans les industries Aerospatiale et de l'armement; une etude empirique des comportements strategiques et des choix d'organisation, Doctorat en Sciences de Gestion, Universite de Paris-IX-Dauphine, 1992

К примеру, альянс компаний «Aerospatiale» и «Thomson» можно рассматривать именно как установление вертикальных партнерских отношений. Компания «Thomson» специализировалась на производстве бортового электронного оборудования, которым «Aerospatiale» оснащала производимые ею самолеты и вертолеты. Перед компанией «Aerospatiale» встал выбор: либо закупать необходимое оборудование у того или иного предприятия, либо производить эти приборы собственными силами. И компания «Aerospatiale» предпочла следующий вариант: участие в разработке и производстве этого оборудования путем установления партнерских отношений с поставщиком «Thomson». Альянс оказался очень успешным, выгоду из него извлекли обе компании, и просуществовал много лет.

3. Межотраслевые соглашения.

Этот вид соглашений заключается между компаниями, которые относятся к разным секторам экономики и выпускают продукцию, никак не связанную «единой производственной цепочкой». Бобина. М.А. Международный бизнес: стратегия альянсов/М.А. Бобина - М.: Издательство Дело и Сервис,2006 Глядя со стороны, можно утверждать, что для установления тесных взаимоотношений между этими компаниями нет никаких причин, так как они не вступают друг с другом ни в какие отношения с экономической точки зрения: ни в конкурентные, ни в отношения «поставщика-клиента», и развиваются абсолютно абстрагировано друг от друга, в рамках своей производственной деятельности. Однако желание расширить свою производственную деятельность подталкивает эти компании на заключение межотраслевых соглашений.

Межотраслевые стратегические альянсы заключаются, прежде всего, с одной целью: один партнер хочет облегчить свое вхождение в производственную отрасль, в которой функционирует другой партнер. Поэтому такие альянсы рассматриваются, как альтернатива и диверсификации при развитии такого партнера, который является новичком в данной отрасли, и приобретения им компании, уже действующей в этой отрасли.

Обратимся к проблематике установления подобных межотраслевых соглашений. Разумеется, что партнер-новичок стремится быстро освоить новые технологии для успешного продвижения в данной производственной сфере, в то время как партнер-ветеран данной отрасли пытается как можно быстрее развивать используемые им технологии. В то время как первый заинтересован в постоянном сокращении разрыва между партнерами в области технологий с целью максимизации своей прибыли и занятия лидирующих позиций на данном рынке, второй заинтересован в сохранении подобного разрыва и в перспективе. Чтобы выгодная для него ситуация, которая возникла в начале их отношений, то есть зависимость первого от второго сохранялась как можно дольше. Dussauge, P., Alliances et cooperations dans les industries Aerospatiale et de l'armement; une etude empirique des comportements strategiques et des choix d'organisation, Doctorat en Sciences de Gestion, Universite de Paris-IX-Dauphine, 1992

Зная мотивы и проблемы, которые встают перед партнерами при образовании межотраслевых отношений, можно сформулировать причины, которыми руководствовалась компания «BMW» при входе в альянс с компанией «Rolls Royce» в области авиационных двигателей. Она стремилась облегчить свое вступление в новую для себя отрасль производства путем усвоения научно-технических разработок и коммерческого опыта одного из лидера отрасли по производству авиационных двигателей в мире - компании «Rolls Royce». Что же касалось самой компании «Rolls Royce», которая добилась возникновения еще одного конкурента, то таким образом она рассчитывала в долгосрочной перспективе осуществлять контроль и влиять на политику компании «BMW», а в ближайшем будущем - участвовать в прибылях и увеличить число моделей производимых ею двигателей, поскольку основное финансирование новых разработок можно было возложить на плечи партнера.

Подводя итог первой главы, хочется отметить, что были выявлены такие важнейшие особенности стратегических альянсов как:

а) в стратегический альянс могут вступать как поставщики и клиенты, так и прямые конкуренты в одной отрасли;

б) компании могут быть участниками множественных стратегических альянсов;

в) альянсы создаются на определенный срок: они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;

г) стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы на будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг.

В ходе изучения мирового опыта были выявлены следующие причины для построения долгосрочных партнерских стратегических отношений являются:

а) эффективная реализация долгосрочных стратегий развития;

б) снижение негативного влияния внешних факторов на функционирование компаний;

в) реализация совместных высокотехнологичных и как следствие затратных инвестиционных проектов

г) расширение своего представительства на интересующих компаний рынках;

д) улучшение имиджевой составляющей для каждого из партнёров.

Кроме того, мною было рассмотрено, что вступление в стратегический альянс положительно влияет на конкурентоспособность компании (увеличивает конкурентоспособность) по сравнению с другими способами укрепления позиций фирмы на рынке. Не стоит забывать, что вступление в стратегический альянс может повлечь за собою ослабление стратегической позиции фирмы на рынке. Однако, правильное использование преимуществ, которые влечет за собою создание стратегического альянса, обеспечивает фирмам существенное повышение конкурентоспособности.

Итак, мы рассмотрели и проанализировали различные виды альянсов, не конкурирующих между собой фирм. Теперь же предстоит рассмотреть более сложную проблематику создания и функционирования альянсов фирм-конкурентов. Классификация альянсов фирм-конкурентов поможет понять и научиться управлять такими сложными и отчасти парадоксальными ситуациями, к которым приводят соглашения о сотрудничестве фирм-конкурентов, потому что они неизбежно противостоят друг другу даже в рамках партнерских соглашений.



Глава 2. Основы создания успешного стратегического альянса между фирмами-конкурентами

2.1 Экономические мотивы создания стратегических альянсов фирм-конкурентов

Прежде всего, стоит отметить тот факт, что само по себе создание альянсов фирм-конкурентов представляется парадоксальным: конкуренты должны соперничать друг с другом за лидирующие позиции в отраслях, а не вступать в альянсы. Однако это не помешало альянсам фирм-конкурентов получить столь широкое распространение в мировой практике. Например, Siemens и Philips совместно разрабатывают полупроводники; японская компания Canon, один из лидеров в области создания цифрового оборудования для использования в офисе и доме, поставляет копировальные аппараты для Kodak.

Диаграмма 3. Виды альянсов по сфере стратегических интересов их участников за 2014 год. По данным отчета United Nations Conference on Trade and Development «Partnerships and Networking in Science and Technology for Development» http://unctad.org/en/PublicationsLibrary/unctad_oecd2014d7_en.pdf



Успешный стратегический альянс фирм-конкурентов строится, в первую очередь, на балансе между конкуренцией и сотрудничеством, которому должен придерживаться каждый из партнеров. Стратегический альянс конкурирующих фирм направлен на укрепление обеих участвующих в нем компаний в противостоянии другим участникам рынка, даже если он ослабляет одного из партнеров по отношению к другому.

В целом, конкурирующие фирмы имеют побуждение к объединению в стратегический альянс, когда стоимость их скооперированных ресурсов и активов выше, чем стоимость их ресурсов и активов по отдельности. Это определение взаимодополняемости ресурсов компаний является частью экономии за счет оптимизации производства и существует так долго, как неравенство в следующем выражении: BARNEY, J. B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. 2nd ed., New Jersey: Prentice Hall, 2002

Где NPV(A+B) - равен суммарной стоимости будущих доходов от совместной деятельности фирмы А и фирмы В на рассматриваемый период

NPV(A) - равен суммарной стоимости будущих доходов фирмы А в рассматриваемый период

NPV(B) - равен суммарной стоимости будущих доходов фирмы В в рассматриваемый период

В свою очередь, авторы статьи «Сотрудничайте и побеждайте» Гэри Хэмел, Ив До и К.К. Прахалад Гэри Хэмел, Ив До и К.К.Прахалад. Сотрудничайте с конкурентами и побеждайте//Harvard Business Review. Идеи, которые работают. Стратегические альянсы. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008 отмечают следующие два основных довода в пользу создания стратегических альянсов.

Первый - разработка новой продукции и проникновение на новые рынки обходятся настолько дорого, что лишь очень немногие компании в состоянии провести этот процесс полностью самостоятельно. Например, американская компания «Motorola», некогда лидер в отрасли по производству портативных сотовых телефонов, заключила партнерское соглашение с японской «Toshiba», чтобы использовать ее сбытовые возможности и прорваться на японский рынок проводников.

Другой критически важный фактор - это время. Альянсы могут обеспечить фирмам кратчайший путь в погоне за повышением эффективности производства и совершенствованием управлением качества продукции. Французская компания «Thomson» ведет свою деятельность в быстроменяющейся сфере по производству магнитофонов, где постоянно нужно идти в ногу с инновациями, иначе можно потерять свою нишу на рынке. Поэтому она вступила в стратегический альянс с японской компанией «JVC» с целью получения новейших разработок в изготовлении продукции и их применения. Гэри Хэмел, Ив До и К.К.Прахалад. Сотрудничайте с конкурентами и побеждайте//Harvard Business Review. Идеи, которые работают. Стратегические альянсы. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008

Удачное соединение вышеперечисленных мотивов при создании стратегического партнёрства конкурирующих фирм отражено в высказывании старшего менеджера «Thomson» из ежегодного отчета компании за 1988 год: «Мы с компанией «JVC» отлично дополняем друг друга: у нас - возможности по сбыту и дистрибуции, у них - производственные навыки и опыт. По-моему, нет никакого смысла инвестировать средства в разработку и производство новой продукции, если мы можем найти ее надежный источник. Такие отношения очень удобны для нас». www.thomsonreuters.com%2Fabout-us%2Fcompany-history%2F%231980-1999

Анализируя и оценивая процесс создания различных стратегических альянсов фирм-конкурентов, напрашивается очевидный вывод о том, что начальным мотивационным фактором для вступления в стратегический альянс выступает недостаток альтернатив, с которым сталкиваются руководители компаний, для достижения поставленных стратегических задач. Кроме того, можно выделить и ряд других мотивационных факторов, которые можно сгруппировать по следующим пяти основным областям: K.D. Brouthers, L.E. Brouthers and T.J. Wilkinson, Strategic alliances: choose your partners// Long Range Planning 28(3), 18-25(1995)

1) возможности получения новых технологий и (или) производственных навыков

2) получение доступа к определённым интересующим рынкам

3) сокращение финансового риска

4) сокращение политического риска

1. Возможности получения новых технологий и (или) производственных навыков

Стратегические альянсы, базирующиеся на данном мотивационном факторе стали возникать в 80-е годы ХХ века преимущественно в сферах производства компьютерной техники и телекоммуникационных сферах.

Например, компания NEC использовала целый ряд стратегических альянсов с конкурентами с 80-х годов и по настоящее время, чтобы расширить свои профессиональные навыки и перенять новые технологии. В конце ХХ века компания NEC тратила на исследования и разработки (в процентах от валового дохода) меньше, чем ее конкуренты Texas Instruments, Northern Telecom и L.M. Ericsson. Таким образом, в течение двух последних десятилетий благодаря стратегическим альянсам компания NEC укрепила свое собственное подразделение, занимающееся исследованиями и разработками. Об успехе этой компании говорит то, что по итогам 2013 года компания NEC занимает 295 место в списке Fortune Global 500. http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2011/full_list/201_300.html

2. Получение доступа к определенным интересующим рынкам.

Такого рода стратегические альянсы образуются для получения компанией доступа к новым рынкам. Примером такого типа альянсов может служить альянс, образованный американской компанией Motorola с японской компанией Toshiba. Последний предусматривает постепенную передачу компанией Motorola технологии производства микропроцессоров по мере того, как компания Toshiba будет оказывать ей помощь в проникновении ее продукции на японский рынок.

Первые два мотивационных фактора, которые мы рассмотрели, имеют наступательный характер и показывают стремление фирмы занять более выгодное положение на рынках. Следующие два фактора имеют оборонительный характер, с помощью формирования таких альянсов компании прежде всего стремятся предотвратить ослабление своих конкурентных преимуществ над другими компаниями.

3. Сокращение финансового риска

Стратегические альянсы в целях сокращения финансового риска создаются тогда, когда существует высокая доля вероятности потерь для организации. Например, альянс компаний «The Boeing Company», «Pratt&Whitney» и «General Electric» был создан с целью разделения рисков при создании самолета «Boeing-747». В итоге, альянс оказался успешным, и все его участники получили огромные прибыли.

4. Сокращение политического риска

В мировой практике в некоторых ситуациях стратегические альянсы рассматриваются руководством компании как единственная альтернатива осуществлению прямых вложений в экономику какой-либо страны. Стоит сказать, что даже давнее присутствие американских компаний на европейских рынках не оберегает их от риска понести убытки. По этой причине американские компании ищут партнёров среди европейских коллег и образуют с ними стратегические альянсы.

Другим примером является помощь компании Mitsubishi в рамках стратегического альянса с KFC для выхода последней на специфический рынок быстрого питания Японии.

Подводя итоги, необходимо отметить, что рассмотренные выше мотивационные факторы действуют либо независимо, либо во взаимодействии. Само собой разумеется, что чем больше существует мотивационных факторов для формирования альянса, тем больше вероятность заключения договора между организациями, который позволил бы им строить свои отношения друг с другом по типу стратегического альянса.

2.2 Разновидности стратегических альянсов фирм-конкурентов

На основании изучения различных классификаций можно сделать вывод о том, что именно данная классификация альянсов конкурирующих фирм, предложенная Бернардом Гарретом и Пьером Дюссожем Стратегические альянсы / Б. Гаррет, П. Дюссож. - М.: ИНФА-М, 2002 с.94, лучше всего дифференцирует стратегические альянсы фирм-конкурентов для осознания причин создания стратегических альянсов фирм-конкурентов:

Эта классификационная схема была создана на основе двух важнейших критериев:

- какой вклад был внесен в альянс со стороны каждого партнера?

- каких выгод и преимуществ добились партнеры в результате вступления в данный стратегический альянс?



Также, проанализировав статьи Знаменского А.О. и Носова С., следует отметить факт того, что вопреки широко распространенному представлению юридическая структура альянса и распределение капитала в совместном предприятии являются второстепенными факторами и на основании такого рода информации представляется невозможным выделение основных категорий альянсов. Бернард Гарретт и Пьер Дюссож в их совместной книге также ссылаются на то, что юридические аспекты никак не являются дифференцирующим признаком в альянсах фирм-конкурентов.

Рассмотрим три основных типа этих союзов, предложенных в труде Бернарда Гаррета и Пьера Дюссожа «Стратегические альянсы»: Стратегические альянсы / Б. Гаррет, П. Дюссож. - М.: ИНФА-М, 2002 с.94

· Комплементарные альянсы

· Интеграционные альянсы

· Псевдо концентрационные альянсы

1. Комплементарные альянсы.

Комплементарными альянсами можно назвать те альянсы, входящие в которые компании привлекают различные по своей природе активы, научно-технические достижения, которые эффективно дополняют друг друга. Преимущественно, такие альянсы создаются в том случае, когда один из партнеров производит какую-либо продукцию, а коммерческая реализация этого продукта происходит через филиалы другого партнера. Стратегические альянсы / Б. Гаррет, П. Дюссож. - М.: ИНФА-М, 2002.

Также стоит отметить, что комплементарный альянс может быть создан исключительно в том случае, если продукция, выпускаемая одним партнёром или же разрабатываемая на предприятиях обоих партнеров, не вступает в прямую конкуренцию с продуктами того или иного партнера. Однако бывают ситуации, когда рамками альянса предусмотрено вхождение своего непосредственного конкурента на свой рынок сбыта продукции.

Примером, такого альянса является альянс между французской компанией Renault и компанией-разработчиком автомобиля «Espace» Matra-Automobile. В данном случае активы компаний взаимно дополняются, так как у компании Matra-Automobile нет собственной торговой сети или служб послепродажного сервиса. Компания Renault взялась за распространение автомобиля «Espace» посредством своих розничных точек только лишь потому, что эта машина не сопоставима ни с одной моделью из линейки Renault.

Одним из важнейших преимуществ создания комплементарного альянса является упрощение трансакций при осуществлении совместной деятельности между партнёрами. Уже только с помощью этих трансакций можно извлечь прибыль из взаимодополняющих, что очень важно отметить, активов и научно-исследовательских разработок. А все потому, что при переходе от одной стадии производственного процесса к следующей стадии в цепи продукт переходит от одного из партнеров к другому, потому что тот располагает уникальными активами, которые должны быть задействованы на следующей стадии производственного процесса.

В рассматриваемом нами примере после сборки на заводах Matra-Automobile автомобиль «Espace» передается партнеру этой фирмы - компании Renault для того, чтобы та распространяла его через свою торговую сеть под своим брендом. Получается, что отношения между двумя партнерами в рамках комплементарного альянса могут быть проиллюстрированы следующей схемой:

То есть, глядя на рис. 1, цель образования комплементарного альянса может быть сформулирована следующим образом: компании стремятся к освоению дополнительных активов и научных разработок, чтобы не инвестировать в те сферы, которые уже достаточно развиты партнерскими предприятиями.



Рисунок 1. Комплементарный альянс «Renault» и «Matra-Automobile».

Проанализировав деятельность компаний, образовавших комплементарный альянс, можно выделить следующие особенности этого типа альянсов фирм-конкурентов:

1) Комплементарные альянсы, в отличие от других типов альянсов конкурирующих фирм, чаще всего заключаются между двумя компаниями

2) Комплементарные альянсы чаще всего объединяют компании с довольно разными экономическими показателями

3) Как правило, комплементарные альянсы заключаются с целью коммерческого распространения продукции, и намного реже объектом непосредственной совместной деятельности двух партнеров становится само по себе производство

4) В большей степени комплементарные альянсы создаются в автомобильной промышленности и особенно в сфере телекоммуникаций (AT&T и компания Philips)

5) Угрозой для компаний, вступивших в комплементарный альянс, служит то, что довольно часто один из партнёров со временем осваивает все необходимые технологии и может самостоятельно проводить все операции альянса собственными силами, тем самым ослабив стратегические позиции другого партнёра

2. Интеграционные альянсы.

В интеграционный альянс вступают те компании, которые ставят пред собою цель добиться эффекта масштаба производства при осуществлении определенной стадии производственного цикла или при изготовлении отдельной комплектующей. Позже произведенными элементами в рамках данного партнерского соглашения укомплектовываются собственные продукты каждой из компаний, и часто возникает ситуация, когда эти конечные продукты вступают в прямую конкуренцию между собой на рынке. K.R. Harrigan. ”Strategic Alliances and Partner Assymmetries”. Lexington Books, 1988

Например, в 1988 - 1996 годах компании Volkswagen и Renault совместно производили автоматические коробки передач, которыми затем укомплектовывались различные модели из автомобильного ряда двух этих компаний. И автомобиль «Golf» компании Volkswagen, и модель «R19» марки Renault были оснащены одной и той же коробкой передач, хотя и являлись прямыми конкурентами на автомобильном рынке в то время.

Таким образом, участники интеграционного альянса, отношения которых ограничиваются кооперацией для производства отдельного элемента, по-прежнему остаются конкурентами по отношению друг к другу.

Также стоит сказать, что интеграционные альянсы характеризуются осуществлением трансакций между непосредственно производственным образованием, продукция которого послужила основой для создания партнерского соглашения, с одной стороны, и партнерами, с другой стороны.

Суть интеграционного альянса на примере компаний «Volkswagen» и «Renault» может быть отражена на следующей схеме:



Рисунок 2. Интеграционный альянс компаний «Volkswagen» и «Renault».

Важной характеристикой группы интеграционных альянсов является то, что интеграционные альянсы создаются компаниями со схожими экономическими показателями. Данная ситуация обусловлена тем, что основной целью создания партнерских отношений этого типа является расчет на эффект масштаба в рамках отдельного производственного этапа или при производстве отдельной комплектующей. Gillis, R.D. Strategic Alliances with Question Mark. Modern Management, n. 12, 2000, p.4-6

Кроме того, при более детальном изучении этого типа альянсов конкурирующих фирм, можно отметить следующие особенности:

1) Чаще всего интеграционные альянсы создаются с целью проведения совместных научно-исследовательских работ и совместного производства отдельных деталей

2) Партнеры в большинстве случаев в рамках научно-технического сотрудничества не создают совместных компаний

3) Если же перед альянсом ставится задача - совместное производство той или иной комплектующей, то основывается партнерское предприятие, где происходит обмен данными, полученными в ходе исследовательских работ в лабораториях

4) Такой тип альянса фирм-конкурентов присущ в большей степени компаниям в автомобилестроительной отрасли и сфере инновационных технологий (например, заключение стратегического альянса Renault-Nissan)

5) Партнёры по интеграционному альянсу крайне редко продлевают свои договоренности, так как в рамках этого альянса участники очень часто сталкиваются с различными проблемами, касающимися совместной разработки новых технологий и различных комплектующих, потому что их продукция изменяется со временем разными темпами

3. Псевдо концентрационные альянсы

Псевдо концентрационный альянс чаще всего создается компаниями, которые совместно разрабатывают, производят и реализуют общую продукцию.

Схожим образом с интеграционным альянсом компании этого типа партнёрского взаимодействия предоставляют в общее распоряжение альянса схожие активы, научно - технические исследования и их основной целью является достижение увеличение размера производства.

Однако главное отличие от интеграционных альянсов состоит в том, что на рынок выпускается общая продукция, которая принадлежит всем партнёрам, участвовавшим в производственном процессе. Это происходит из-за того, что отдельная реализация продукции привела бы только к колебаниям в цене (это единственное, чем могут отличаться продавцы абсолютно идентичного продукта). А, в свою очередь, ценовая война привела бы к убыткам всех партнёров. Знаменский А.О. Стратегические альянсы как международные объединения корпораций / А.О. Знаменский //Мировая экономика, - 2008. - №4. - С. 9

Следовательно, с позиции рынка псевдо концентрационные альянсы приводят к неизбежному устранению конкуренции между партнерами, потому что на рынке они представлены вместе. Но с другой стороны, нельзя не отметить, что в данной ситуации не исключено соперничество между партнерами внутри альянса, однако координация совместной работы в целях привлечения покупателей данного товара, делает это противостояние практически незаметным.

Таким образом, схематично можно представить псевдоконцентрационный альянс на примере известнейшего самолета гражданской авиации «Boeing-747» следующим образом:

Рисунок 3. Псевдоконцентрационный альянс по производству «Boeing-747»

Стоит отметить, что псевдоконцентрационный альянс исполняет все основные функции, которые являются необходимыми при организации совместного производства: научно-исследовательские работы, само производство и коммерческое распространение готовой продукции. Преимущественно, работа в рамках такого типа альянсов организовывается на основе распределения обязанностей: один из партнеров занимается разработкой и производством одного какого-либо элемента готовой продукции, а другой партнёр отвечает за другую стадию производственного процесса.

В нашем примере, компания Pratt&Whitney разработала уникальный турбовентиляторный двигатель с высокой степенью двухконтурности, аналогов которому в мире на тот момент не было; компания General Electric произвела турбины для самолета, а компания Boeing изготовила фюзеляж, кабину пилота и крылья будущего самолета.

В вопросе коммерческой реализации в псевдоконцентрационном альянсе есть два варианта развития событий:

1) распределение географических зон сбыта между партнёрами

2) сбыт продукции через общую структуру, созданную партнёрами специально с этой целью

Как правило, псевдоконцентрационные альянсы создаются в отраслях авиастроения или оборонной промышленности. На долю этих отраслей приходилось на момент 2012 года примерно 85% от общего числа альянсов этого типа. Этот вид альянсов фирм-конкурентов считается самым устойчивым, так как в результате него партнерские предприятия оказываются в состоянии взаимной зависимости по отношению друг к другу. Однако в то же время это является и недостатком псевдоконцентрационных альянсов.