В заключение рассмотрения различных типов стратегических альянсов фирм-конкурентов хотелось бы еще раз остановиться на воздействии на конкурентную борьбу каждого из видов стратегических альянсов с точки зрения рынка:

Таблица 3

	Комплементарный альянс	Интеграционный альянс	Псевдо концентрационный альянс
Воздействие на конкурентную борьбу	Прямая конкуренция устраняется путем дифференциации продукции, параметры которой хоть в чем-либо сходятся с параметрами продуктов партнера-продавца	Конечная продукция по-прежнему вступает в прямую конкуренцию с продукцией партнера	Конкуренция между продукцией отсутствует



2.3 Взаимоотношения в альянсе

Чтобы альянс между фирмами конкурентами получился успешным, его участники должны соблюдать золотую середину между конкуренцией и сотрудничеством. Конечно, никто не говорит, что как только конкуренты вступили в стратегический альянс, они должны тут же прекратить соперничество и начать делиться всеми производственными тайнами друг с другом. Наоборот, смысл альянса для компании заключается в том, чтобы выйти из него более конкурентоспособной, чем при вступлении в альянс.

Ошибочным является заблуждение многих о том, что один партнер должен давать больше, чем он получает, чтобы обеспечить существование альянса. Есть определенные условия, при которых обоюдная выгода возможна, пускай и на некоторое время.

1) Стратегические цели партнёров сближаются, в то время как их цели в конкурентной борьбе расходятся. Это означает, что каждый из партнёров принимает в расчет сохранение и процветание другого в их совместном бизнесе.

2) Размер и позиции на рынке обоих партнёров скромны по сравнению с лидерами отрасли. Этот факт заставляет обе стороны согласиться с тем, что их взаимозависимость и взаимодополняемость может продлиться долгие годы и принести им многие экономические выгоды. Долгосрочное сотрудничество может быть настолько важным для обоих партнеров, что ни один из них не рискнет оттолкнуть от себя другого и выйти на рынок с продукцией весьма сомнительным в конкурентоспособном плане.

3) Каждый партнер уверен, что сможет научиться у другого и при этом ограничить доступ к собственным позициям. Выше мы уже рассматривали пример с JVC и Thomson - обе фирмы производят видеомагнитофоны и сознают, что обмениваются навыками и сведениями. Но обе компании ищут очень разного в плане стратегических задач. Thomson нужен доступ к технологиям изготовления продукции и к мастерству их применения. JVC же нужно научиться преуспевать на европейском рынке, который имеет многие особенности. Обе стороны полагают, что у них равные шансы извлечь выгоды из своего союза. Harvard Business Review. Идеи, которые работают. Стратегические альянсы. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008

Однако стоит отметить, что если оба партнёра в равной степени намерены усвоить навыки другого, то возникает недоверие, которое может породить конфликты. А они, в свою очередь, могут подорвать такой альянс или даже поставить под угрозу само его существование.

Таким образом, партнерские альянсы протекают стабильнее, когда один партнёр намерен учиться, а другой стремится чего-то избежать - по сути дела, когда один партнёр готов войти в зависимость от другого. Стратегические альянсы / Б. Гаррет, П. Дюссож. - М.: ИНФА-М, 2002

Например, превосходство компании IBM над своим конкурентом Fujitsu в 1980-е годы составляла соотношение «пять к одному». Это означало, что на тот момент должно было пройти еще немало времени, прежде чем Fujitsu могла бы отколоться от своих иностранных партнёров и пойти своей дорогой. В итоге, компания Fujitsu попросту поменяла вектор своего развития и вышла из стратегического альянса с компанией IBM.

Выделим, основные правила, которых придерживаются компании, которые извлекают из конкурентного сотрудничества максимум выгод:

1) Сотрудничество - это та же конкуренция, только в иной форме.

Успешные компании всегда помнят о том, что их новые партнеры имеют возможность и, возможно, могут их обезоружить. Компании вступают в альянсы и имеют перед собой четкие стратегические цели, которых они хотят достичь посредством участия в стратегическом альянсе. Высший менеджмент организации всегда должен осознавать, как достижение стратегических целей их партнерами в рамках альянса, может отразиться на экономическом положении их собственной фирмы.

2) Гармония и согласие - не самые важные показатели успеха стратегического альянса.

Как не парадоксально это звучит, лучшим свидетельством взаимовыгодного сотрудничества могут служить конфликты, вспыхивающие время от времени между партнерами. На примерах, рассмотренных выше, можно сказать, что крайне мало стратегических альянсов конкурирующих фирм оказываются в конечном итоге беспроигрышными для всех участников. Зачастую бывает так, что участник альянса доволен результатами сотрудничества и считает себя в выигрыше, не понимая при этом, что он передал свои ключевые навыки партнёру.

3) У кооперации есть свои пределы. Компании не должны допускать уступок в конкурентной борьбе.

Очень важно для руководства компании понимать, что любой стратегический альянс - это постоянно изменяющаяся сделка, реальные условия которой могут выходить за границы юридических соглашений и даже намерений высшего руководства. Нередко это приводит к тому, что инженеры и менеджеры сами решают, какой информацией обмениваться с партнерами. Поэтому успешные компании информируют своих сотрудников о том, какие технологии и производственные навыки категорически нельзя предоставить партнёру, и постоянно следят за тем, какую информацию запрашивает партнер о производственном цикле их предприятия.

Основная трудность же заключается в том, чтобы поделиться с партнером достаточным количеством своих навыков для того, чтобы создать преимущество перед компаниями, не входящими в альянс, и в то же время не допустить массовой передачи своих базовых знаний партнеру. Очень трудно балансировать между этими двумя состояниями.

Исходя из этого, наиболее оптимальным решением как раз и является отбор навыков и технологий, которые передаются партнеру, и разработка мер по предотвращению передачи нежелательной информации.

А вообще хочется отметить следующую особенность: азиатские компании нередко учатся большему у своих западных партнеров, а не наоборот. Это вызвано по большей части тем, что они привносят свои труднообъяснимые сильные стороны, тогда как вкладом западных компаний служат относительно легко копируемые технологии.

4) Самое главное - это учиться у партнеров.

Успешные корпорации рассматривают каждый стратегический альянс, как окошко, через которое они могут подсмотреть и постараться перенять обширные возможности своего партнера. Они используют альянсы, как средство создания навыков за пределами формальных соглашений и систематически распространяют новые знания по всей своей организации.

Таким образом, можно сделать предположение о том, что на рыночные позиции сильно влияет соотношение «ученик - учитель» в альянсе. И это предположение окажется верным. Как следствие, кампания, которая хорошо учится - и которая выстраивает структуру альянса таким образом, чтобы она могла получать доступы к знаниям и опыту своего партнера и усваивать их, - станет со временем менее зависимой от своего партнера по мере развития этого стратегического альянса.

Например, в начале 1960-х годов компьютерный бизнес компании NEC составлял лишь одну четверть от бизнеса своего конкурента Honeywall, с которым они вступили в стратегический альянс. Компания NEC сразу заняла позицию ученика в этом альянсе. Потребовалось всего два десятилетия, чтобы компания NEC превзошла по своим размерам Honeywall, которая, в конце концов, и продала компьютерный бизнес своему бывшему «ученику» NEC.

5) Выкладывайте на стол свои отличительные качества.

Когда каждая из компаний опирается на качества другой компании, а не старается своими силами заполнить пробелы в ключевых направлениях производственной деятельности или каналах сбыта продукции, то сильные стороны такого предприятия составляют нечто большее, чем простую сумму своих частей.

Примером этого является стратегический альянс компаний PepsiCo и Lipton, которые сочетали свои очень разные сильные стороны с целью производить и выводить на рынок холодный чай в банках. Компания Lipton привнесла свой опыт в чайном бизнесе, а PepsiCo со своей стороны предоставила доступ к отлаженным каналам дистрибуции напитков. В итоге получился сбалансированный стратегический альянс фирм-конкурентов, который выдержал испытание временем и процветает до сих пор. А все потому, что каждый контролирует «свою территорию» в рамках этого партнерского соглашения.

2.4 Недостатки стратегических альянсов с фирмами конкурентами

Рассмотрев различные виды стратегических альянсов фирм - конкурентов и изучив отношения между партнёрами в альянсе, можно выделить следующие угрозы, которые может породить данный вид партнерских отношений.

Прежде всего, как существуют побудительные причины к созданию стратегического альянса между фирмами-конкурентами, так есть и соблазн обмануть своего партнёра при создании или в рамках данного стратегического соглашения. Жульничество может проявляться в двух основных направлениях: K.R. Harrigan. ”Strategic Alliances and Partner Assymmetries”. Lexington Books, 1988

1) неблагоприятный отбор

2) моральный риск

1) Потенциальные партнеры по стратегическому альянсу могут предоставлять ассиметричную информацию о своих навыках или других ресурсов, которые они могут предоставить в рамках партнёрского соглашения. Эта форма жульничества, названная неблагоприятным отбором, проявляется, когда партнёр по альянсу обещает привнести в альянс ресурсы, которыми он либо не владеет, либо они недостаточно развиты у него. К примеру, местная фирма, участвующая в неблагоприятном отборе, когда она обещает предоставить своим партнёрам по стратегическому альянсу свою розничную сеть для реализации их продукции, когда она толком не налажена и не рассчитана на большие объёмы продаж. Поэтому потенциальные участники альянса должны в первую очередь оценить приблизительное состояние компании, с которой они хотят вступить в партнёрские отношения, и выяснить, какими активами и возможностями она реально обладает.

2) Партнёры по альянсу могут обладать ресурсами высокого качества и высокоуровневыми способностями на определенных этапах производства и реализации продукции, но предоставлять своим партнерам все совершенно иного уровня. Эта форма экономического жульничества называется моральным риском. Например, партнер может изначально согласиться послать в стратегический альянс по проектировке какого-либо элемента автомобиля исключительно лучших своих инженеров и проектировщиков, но потом передумать и отправить на совместное партнёрское предприятие инженеров специалистов более низкой квалификацией и рабочих с меньшим объёмом навыков.

Все эти уловки партнёров по стратегическому альянсу ведут лишь к уменьшению эффективности стратегического альянса и преимуществ, которые каждый из партнёров мог бы получить, являйся он более открытым к сотрудничеству.

Также, опасностью при вступлении конкурирующих фирм в стратегический альянс может явиться то, что близость облегчает выявление контрольных показателей компании.

Когда компании GM и Toyota создали совместное предприятие NUMMI, многие экономисты утверждали, что одним из мотивов компании Toyota, подтолкнувших ее на заключение партнерских соглашений, явилось желание оценить качество производственной технологии, используемой GM. Конечно, стоит отметить, что и высший производственный персонал компании GM получил возможность поближе взглянуть на производственный цикл Toyota, но в той же степени верное и обратное. Компания Toyota, по мнению аналитиков, выясняла, способен ли ее американский гигантский конкурент наверстать имеющееся между ними отставание в производительности труда.

Помимо этого, сотрудничество с конкурентами позволяет предсказать: как поведет себя твой партнер, когда альянс распадется или исчерпает себя; как отреагирует бывший партнёр на изменение ценовой конъюнктуры рынка; как он готовится к запуску в производство новой продукции и выхода с ней на рынок; как партнёр оценивает работу своих высших руководителей и мотивирует свой персонал. Стратегические альянсы / Б. Гаррет, П. Дюссож. - М.: ИНФА-М, 2002

Таким образом, выявление благодаря сотрудничеству традиций и убеждений, принятых в высшем руководстве компании конкурента, может повысить шансы на успех в будущих открытых «столкновениях» на рынке, но в то же время является крайне нежелательным для каждого из бывших партнёров.

Подводя итог второй главы, хочется отметить, что различные типы альянсов фирм-конкурентов в автомобильной промышленности по-разному воздействуют на рыночную среду:

а) При создании комплементарного альянса прямая конкуренция устраняется путем дифференциации продукции;

б) При образовании интеграционного альянса конечная продукция по-прежнему вступает в прямую конкуренцию с продукцией партнера, но обе фирмы улучшают свои конкурентные позиции по отношению к другим участникам данной отрасли;

в) При вступлении в псевдоконцентрационный альянс конкуренция между продукцией обеих фирм отсутствует, что позволяет упрочить конкурентные преимущества над другими фирмами.

Также мною были выявлены важнейшие принципы поведения партнеров в рамках функционирования стратегических альянсов. Прежде всего, для достижения положительного результата от вступления в стратегический альянс, стоит быть достаточно открытым, но не выдавать свои ключевые показатели конкурирующему партнеру по альянсу, то есть партнёры не должны допускать уступок в конкурентной борьбе. А основой успеха любого стратегического альянса - является желание обоих партнеров учиться друг у друга

Однако стоит упомянуть, что при заключении соглашения о стратегическом сотрудничестве могут возникнуть некоторые трудности. Если мы говорим об интеграции международных компаний, действующих в разных странах, то препятствием могут стать конфликты, связанные с особенностями корпоративных культур и культурных ценностей, присущих различным нациям. Именно поэтому для достижения изначально поставленных целей от партнеров требуется концентрация усилий по формированию взаимовыгодных условий совместной деятельности.



Глава 3. Анализ деятельности стратегических альянсов фирм-конкурентов в автомобильной промышленности

3.1 Анализ деятельности компании НПАО «ФОРД МОТОР КОМПАНИ»

§1 Наименование компании

НПАО «Форд Мотор Компани» принадлежит Ford Sollers Netherlands B.V. - совместному предприятию американской автомобилестроительной компании Ford Motor Company и российской автомобилестроительной компании ПАО «СОЛЛЕРС».

§2 Основные владельцы

В октябре 2011 года Ford Motor Company и ПАО «СОЛЛЕРС» объявляют о начале работы совместного предприятия Ford Sollers Netherlands B.V. с равным участием сторон: 50% / 50%.

На данный момент СП (совместному предприятию) принадлежат следующие компании:

· ООО «Форд Соллерс Холдинг» - располагается в Набережных Челнах и является официальным дистрибутором автомобилей брэнда Ford в России,

· НПАО «Форд Мотор Компани» - находится в Ленинградской области в городе Всеволожск и занимается производством легковых автомобилей;

· ООО «Форд Соллерс Елабуга» - находится в республике Татарстан в Елабуге и производит в основном внедорожники.

Всего в России Ford Sollers Netherlands B.V имеет производственные мощности в виде четырех заводов, где выпускаются автомобили брэнда Ford семи различных модификаций и с недавних пор двигатели.



Таблица 4. Описание заводов Ford Sollers Netherlands B.V в России

	Месторасположение	Производственная мощность, авт./год	Модели Ford
1	Всеволожск, Лен.Обл.	160 000	Focus и Mondeo
2	Елабуга, Татарстан	75 000	Kuga, Explorer и Transit
3	Набережные Челны, Татарстан	110 000	EcoSport и Fiesta
4	Елабуга, Татарстан	105 000 (возможность увеличения до 200 000)	Двигатели Duratec

§3 Цели компании

Миссия Официальный сайт FordSollers http://www.fordsollers.com:

Добиваться удовлетворенности российских автолюбителей благодаря продаже качественных грузовых и легковых автомобилей Ford, а также благодаря разработке и внедрению в производство на рынок новых автомобилей, и благодаря постоянному совершенствованию производственных процессов на предприятии, построению системы партнерских отношений с сотрудниками предприятия, поставщиками, дилерами, партнерами.

При создании совместного предприятия в 2011 году Алан Мулалли, президент и CEO Ford Motor Company, заявил: «Совместное предприятие Ford Sollers поможет нам быстрее предложить российским клиентам весь модельный ряд наших автомобилей мирового уровня. Кроме того, это партнерство означает новый важный шаг в реализации нашей глобальной стратегии One Ford, направленной на стабильное развитие по всему миру».

Вадим Швецов, генеральный директор компании CОЛЛЕРС добавил: «Начало деятельности Ford Sollers -- это историческое событие. В рамках нашей стратегии мы стремились к сотрудничеству с глобальным автопроизводителем, который мог бы предложить автомобили, подходящие для российского рынка. Ford -- именно тот партнер, которого мы искали, чтобы реализовать этот план».

Фундамент успеха компании -- базовые ценности Официальный сайт FordSollers http://www.fordsollers.com:

· Люди. Наши люди - источник нашей силы. Они обеспечивают наш корпоративный интеллект, определяют нашу репутацию и жизнеспособность. Увлеченность и коллективная работа - наши стержневые ценности.

· Продукция. Наша продукция является результатом наших усилий, и она может быть лучшей в обслуживании потребителей по всему миру. Чем ценны наши продукты, тем ценны мы.

· Потребители. Они в центре внимания всего, что мы делаем. Работа организации должна быть сделана в расчете на потребителей. Результаты нашей работы должны упрощать жизнь наших потребителей.

§4 История развития предприятия НПАО «Форд Мотор Компани»

В качестве примера мы будем рассматривать в данной работе НПАО «Форд Мотор Компани», являющееся дочерним предприятием Ford Sollers Netherlands B.V. Производственная площадка находится в пригороде Санкт-Петербурга в городе Всеволожск.

Завод был запущен как дочерняя компания Ford Motor Company в 2002 году. Причем, он был одним из первых автосборочных заводов зарубежных автогигантов в России.

В 2007 году было заявлено наращивании производственных мощностей завода с 72 000 до 125 000 автомобилей в год. Инвестиции в расширение составили порядка $100 млн.

Однако затем у предприятия начались сложности в связи с мировым финансовым кризисом.

Летом 2009 года завод переходил на четырёхдневную рабочую неделю, а с сентября того же года по апрель 2011 работал в две смены. Поддерживать функционирование завода в России становилось все труднее, а закрывать производство на перспективном российском рынке автомобилей не хотелось руководству компании.

Поэтому Ford Motor Company пошло на изменения. И в феврале 2011 г. было объявлено о создании Ford Sollers -- совместном предприятии Ford Motor Company и ПАО «СОЛЛЕРС».

В настоящее время на площади в 26 гектаров расположены цеха по сборке, сварке и окраски автомобилей, трек для проверки готовой продукции, склады и площадка хранения готовой продукции. Завод выпускает автомобили Ford Focus во всех модификациях кузова и седаны Ford Mondeo.

В июле 2015 новый Ford Focus был запущен в производство на заводе Ford Sollers во Всеволожске.

В сентябре 2015 Ford Sollers запустила первый двигателестроительный завод иностранного бренда в России.

В феврале 2016 НПАО «ФМК» представила новый Focus на газу, произведенный на заводе во Всеволожске.

3.2 Анализ российского рынка автомобилей

В отрасли автомобилестроения, по данным ОЭСР, в период с 1998 по 2014 год по всему миру было создано около 8 тысяч стратегических альянсов. Примерно 75% из этих стратегических альянсов в автомобильной промышленности имеют форму производственных совместных предприятий. Например, таких как НПАО «Форд Мотор Компани». П.Кит в своем исследовании провел анализ 70 межфирменных стратегических альянсов автомобильных фирм и выявил следующую классификацию видов стратегических альянсов в автомобилестроении: дополняющие маркетинговые, дополняющие производственно-технические, масштабные вспомогательные и масштабные интеграционные. Кит П.П. Формы межфирменных стратегических альянсов в автомобильной промышленности // Бизнес пищевых ингредиентов. -- 2006. -- 12.

В рамках маркетинговых альянсов зарубежный партнер помогает реализовывать на своем «домашнем» рынке автомобильную продукцию своего напарника по стратегическому альянсу. Обычно такое сотрудничество имеет смысл в тех случаях, когда автомобили производителей не находятся в прямой конкуренции друг с другом. Например, одна компания занимается производством легковых автомобилей, а другая - коммерческих автомобилей. Однако в последние два десятилетия в данный вид альянсов охотно вступают и прямые конкуренты одно ниши автомобильной отрасли. Следует отметить, что в международном автомобильном бизнесе этот тип альянсов наиболее распространен.

Производственно-технологические альянсы создаются, как правило, между лидерами в каком-либо компоненте отрасли автомобилестроения и компаниями из развивающихся стран. Партнер из развивающегося государства получает доступ к самым передовым технологиям и НИКОР мировых гигантов, а крупные автомобильные концерны с меньшими затратами проникают на интересующий рынок своего партнера.

Масштабные вспомогательные альянсы в проведенной П. Китом работе создаются партнерами в области разработки, производства и практического внедрения какого-либо автомобильного компонента. Этим совместно созданным компонентом впоследствии комплектуются модели каждого из партнеров по стратегическому альянсу. Для наилучшего синергического эффекта от сотрудничества данный вид стратегических альянсов в автомобильной промышленности предполагает взаимодействие лидеров отрасли, которые находятся на одном технологическом уровне.

Комплексные стратегические альянсы предполагают совместную разработку, производство и реализацию автомобилей, то есть сотрудничество по всем вопросам в разработке новых продуктов. Данный тип сотрудничества является альтернативой слияния и поглощения, то есть полной интеграции бизнесов двух компаний. Автомобилестроительные компании выбирают данную независимую форму взаимодействия из-за строгих критериев антимонопольных законодательств по всему миру, а также в силу других политических и юридических факторов. Также данный вид стратегических альянсов может иметь место в силу обоюдного желания партнеров осуществлять совместную работу только по одному виду продукции (например, создание новой модели коммерческого автомобиля). Как и в случае с производственными альянсами, комплексный альянс имеет наибольшую эффективность только лишь между разнозначными партнерами. Наиболее ярким примером этого вида сотрудничества является стратегический альянс двух гигантов мировой автомобильной промышленности Renault и Nissan.

Учитывая, что российская автомобильная отрасль сильно отстает от мирового уровня, но в то же время является крайне перспективным рынком, наиболее разумным в ближайшее время видом сотрудничества для отечественных и зарубежных автомобильный компаний будут несомненно производственно-технологические альянсы и маркетинговые альянсы. Получение доступа к уникальным производственным процессам крупнейших автомобилестроительных фирм, изучение их методов функционирования и стратегического планирования значительно сократит временные и материальные затраты на самостоятельное технологическое развитие. Очевидно, что передаваемые взамен упрощенного проникновения на рынок технологии будут носить в большей степени достаточно устаревший характер. Однако это может быть эффективным решением перед переходом к самостоятельному или совместному освоению, разработке и внедрению самых новейших технологий и производственных процессов.

Автомобильный рынок России обладает большим потенциалом к росту, в прочем, как и все автомобильные рынки стран БРИК в перспективе ближайших 10 лет.

Таблица 5. Крупнейшие рынки продаж легковых автомобилей в 2015 году и потенциал изменения позиции в рейтинге в течении следующих 10 лет.

№	Страны	Продажи 2015, млн шт	Потенциал роста в рейтинге до 2025 г.
1	Китай	19,7	Не изменится
2	США	16,4	Не изменится
3	Япония	4,7	Не изменится
4	Германия	2,6	Снизится
5	Бразилия	2,1	Возрастет
6	Индия	2,0	Возрастет
7	Великобритания	2,0	Снизится
8	Россия	1,3	Возрастет

Источник: Исследование компании PwC: Автомобильный рынок России: результаты 2015 года и перспективы развития [электронный ресурс]-М.: 2015

Несмотря на замедление темпов роста в последние годы и драматическое падение объёмов продаж новых автомобилей в 2015 году, российский автомобильный рынок все еще является одним из ключевых для мировых альянсов автопроизводителей и будет оставаться таковым в ближайшие 10 лет. За счет снижения темпов роста рынков развитых стран, крупнейшие мировые автопроизводители будут концентрироваться на потребности покупателе в развивающихся странах.

В 2015 году на территории России продажи автомобилей потребителям сократились в рублевом эквиваленте на 33%, а продажи дилерам - на 23%.

На 2015 год восемь из десяти крупнейших автоальянсов (80% от общего числа) имеют в России собственное производство. Таким образом, полностью импортируются только автомобили брендов Honda и Suzuki. Отметим, что для нескольких автоальянсов рынок нашей страны становится одним из важнейших рынков сбыта. Например, в 2015 году на Россию пришлось 12% продаж автоконцерна Renault -- Nissan (учтена продукция АвтоВАЗа) и более 5% KIA -- Hyundai.

Таблица 6. Топ-10 стратегических альянсов в мире в 2015 году

Альянс	Доля России, %	Объём продаж в мире, млн.	Наличие производства в России
Renault-Nissan	12	8,5	+
KIA-Hyundai	5,3	7,2	+
Volkswagen	5,1	10,1	+
General Motors	2,7	9,9	+
Peugeot-Citroen	2,5	3	+
Ford	2,1	5,9	+
Toyota	1,9	10,2	+
Suzuki	1,2	1,7	-
Honda	0,6	4,3	-
Fiat-Chrysler	0,5	2,2	+

Теперь же обсудим ситуацию на российском автомобильном рынке. По данным Комитета Автолюбителей в 2015 году в России продано 1,3 миллиона новых автомобилей, что на 44 % меньше чем за 2014 год (2,3 млн шт). Это вызвано затяжным экономическим спадом, который наблюдается в России и влияет на жизнь российских потребителей. Однако в декабре 2015 года и в январе 2015 на фоне стремительно обесценивающегося рубля в автосалонах скупали все автомобили. И как результат: рост продаж на 2,4 % по сравнению с этим же периодом 2014 года.

Тройка лидеров продаж автомобилей по концернам выглядит следующим образом: 1 место у Avtovaz - Renault -Nissan, далее расположились VW Group и GM Group.



Таблица 7. Топ-10 автомобилей в России по объёму продаж в 2015 году

Место	Марка	2015 год	2014 год	Изменение, %
1	Lada	269 096	387 307	-31
2	KIA	163 500	195 691	-16
3	Hyundai	161 201	179 631	-10
4	Renault	120 411	194 531	-38
6	Toyota	98 149	161 954	-39
5	Nissan	91 100	162 010	-44
7	Volkswagen	78 390	128 071	-39
9	Skoda	55 012	84 437	-35
8	Chevrolet	49 765	123 175	-60
11	Ford	48 739	65 966	-26
10	Mitsubishi	35 909	80 134	-55

За 2014 год продажи автомобилей в количественном отношении уменьшились у всех автомобильных брендов. Самое значительное падение продаж у Chevrolet - на 60%.

Таблица 8. Рейтинг 10 самых продаваемых в России моделей новых автомобилей в 2015г.

Место	Модель	2015 год	2014 год	Изменение, %
1	Lada Granta	120 182	152 810	-21,4
2	Hyundai Solaris	115 868	114 644	1,1
3	KIA New Rio	97 097	93 648	3,7
8	VW Polo	45 390	58 953	-23
4	Renault Duster	43 923	76 138	-42,3
5	Renault Logan	41 311	60 434	-31,6
6	Lada Largus	38 982	65 156	-40,2
7	Lada Kalina	35 869	65 609	-45,3
8	Ford Focus	29 018	28 573	1,5
9	Renault Sandero	30 221	36 849	-18
10	Toyota Camry	30 136	34 117	-11,7

Лидером рейтинга традиционно является отечественная модель: Lada Granta. Наибольший же прирост за 2015 год наблюдался у таких моделей как Hyundai Solaris и KIA New Rio. Наиболее значительное падение в продажах наблюдается у Lada Kalina (на 45,3%) и Renault Duster (на 42,3%).

По данным аналитического агентства Автостат-Инфо Драйвером продаж автомобилей марки Ford в России в 2015 году стала модель Ford Focus. За весь прошлый год в России было продано 29 018 таких автомобилей, что на 1,5% больше, чем годом ранее - 28 573 автомобиля.

Самой распространенной иномаркой в России оказалась Toyota Corolla, автопарк насчитывает 685,2 тыс. автомобилей этого бренда. Вторую строчку занял Ford Focus - 670,8 тыс. автомобилей. Закрывает тройку лидеров Renault Logan -- 576,5 тыс. машин, свидетельствуют материалы "Автостата" по данным на 1 января 2016 года

На НПАО "ФОРД МОТОР КОМПАНИ" как раз выпускаются Ford Focus всех моделей. А доля продаж Ford Focus российской сборки в 2015 году составила 91%, поэтому можно говорить о говорить о трудностях, которые испытывает НПАО "ФОРД МОТОР КОМПАНИ" в продаже выпускаемой продукции. В 2010 году Ford Focus был самой продаваемой легковой иномаркой в России, в 2013 году занял 7 место, а в 2015 году занял лишь 9 место. Поэтому давайте проанализируем деятельность НПАО "ФОРД МОТОР КОМПАНИ", которое является продуктом стратегического альянса между Ford Motor Company и ПАО «СОЛЛЕРС» в условиях падения спроса на автомобиле и снижения покупательской способности населения.

3.3 Сравнительный анализ баланса предприятия до и после образования стратегического альянса

ЗАО "ФОРД МОТОР КОМПАНИ" перешел под управление стратегического альянса в начале 2010 года, поэтому рассматривать степень влияния деятельности стратегического альянса на финансовые результаты нужно по итогам 2010 и 2012 годах.

Проведя анализ по активам баланса предприятия НАО "ФОРД МОТОР КОМПАНИ", в первую очередь, хочется уделить внимание соотношению Внеоборотных и Оборотных активов. Внеоборотные активы увеличили свой удельный вес в балансе до 54% в 2012 году, при этом изменение произошло на 5% по сравнению с 2010 годом. В свою очередь удельный вес Оборотных активов уменьшился на 5% и составил на отчетный период 46%. Смотря на это мы видим, что Внеоборотные активы преобладают в балансе предприятия, а это значит, что балансом организация подтверждает свою деятельность -- производство.

Диаграмма 4 Структура внеоборотных активов в 2010

Диаграмма 5 Структура внеоборотных активов в 2012



Увеличение Внеоборотных активов произошло из-за большого увеличения доли основных средств - почти на 30% (или 1 590 000 000 рублей в абсолютном выражении), правда их увеличение было скомпенсировано падением финансовых вложений на 1 705 000 000 в абсолютном выражении, поэтому совокупное изменение соотношений Внеоборотных и Оборотных активов произошло лишь на 5%.

Диаграмма 6 Структура оборотных активов в 2010

Диаграмма 7 Структура оборотных активов в 2012

Мы можем наблюдать повышение удельного веса денежных средств на 4,42%, что говорит нам о увеличении на визуальном уровне абсолютной платежеспособности организации. Однако мы наблюдаем существенный рост дебиторской задолженности: увеличение удельного веса дебиторской задолженности на 18,46%. Коэффициент промежуточной ликвидности по состоянию на 2010 год был равен 0,2, когда его нормативное значение для автомобилестроительной отрасли находится пределах от 0,7 до 1. В 2012 году ситуация изменилась, и этот коэффициент стал равен 0,71. Это говорит о несомненном выправлении ситуации и увеличении возможности НПАО «ФОРД МОТОР КОМПАНИ» погашения всех краткосрочных обязательств за счет наиболее ликвидных оборотных активов. Отрицательно характеризует предприятие тот факт, что на протяжении 3 анализируемых периодов: с 2010 по 2012 года организация имеет долгосрочную дебиторскую задолженность.

Диаграмма 8. Динамика дебиторской задолженности НПАО "ФОРД МОТОР КОМПАНИ".

Размер дебиторской задолженности за 2010-2012 период увеличился в 2 раза. А в ретроспективе: до 2014 года в 10,5 раз, что говорит о том, что были просчеты в выборе партнеров для совместной деятельности предприятия, которые в итоге оказались не в состоянии финансово отвечать по своим контрактным обязательствам.

Данная ситуация отрицательно сказывается на платежеспособности предприятия, даже не смотря на уменьшение удельного веса запасов примерно на 23%. Мы можем наблюдать превышение кредиторской задолженности в 2013 (отчетном году) над дебиторской, что может свидетельствовать о налаживании управления расчетами.

Анализируя три вышеупомянутые показатели, можно констатировать, что организация нацелена на развитие основного вида своей деятельности - производство автомобилей.

Пассивы баланса НПАО «ФОРД МОТОР КОМПАНИ»

Анализируя пассивы организации, следует начать с анализа Собственного капитала предприятия, его удельный вес в валюте баланса составляет 68% на 2012 год, данный показатель по сравнению с 2010 годом увеличился на 25%, поэтому можно говорить об относительном увеличении финансовой независимости предприятия. Хотя уставный, добавочный и резервный капиталы оставались на одинаковом уровне в абсолютном выражении: 1 372 000 000 рублей, 723 000 000 рублей и 206 000 000 рублей.

Диаграмма 9 Структура собственного капитала в 2010 году

Нераспределенная прибыль организация в 2012 году выросла по сравнению с 2010 годом на 2 146 000 000 рублей, в процентном выражении на 68, 8%. Наряду с этим следует отметить, что предприятие имеет чистую прибыль на конец 2012 года в размере 1 753 000 000 рублей, но по сравнению с 2010 годом она снизилась в абсолютном выражении на 2 277 000 000 рублей или на 130%. Несмотря на снижении Чистой прибыли мы можем говорить об эффективной деятельности предприятия, хотя и со значительно снижающимися темпами.

Диаграмма 10 Структура собственного капитала в 2012 году

Следует отметить, что предприятие в 2012 имеет собственный капитал в обороте, который составляет 1 584 000 000 рублей. Стоит отметить, что в 2010 году СКО не было у компании. Что свидетельствует о некотором налаживании финансового состояния предприятия.

В 2012 у НПАО "ФОРД МОТОР КОМПАНИ" появились краткосрочные и долгосрочные заемные средства в размере 2 и 74 млн рублей соответственно. Данная ситуация показывает, что менеджмент компании стал искать новые способы финансирования предприятия в условиях снижающегося спроса на продукцию.

Стоит отметить двукратное уменьшение величины кредиторской задолженности предприятия в 2012 году. В 2010 кредиторская задолженность составляла 5 555 млн руб., а в 2012 - уже 2 500 млн руб.

Анализ пассивов баланса говорит о том, что благодаря образованию стратегического альянса и усилий менеджмента совместного предприятия, началась деятельность по улучшению и поиску новых видов финансирования данной компании.



Диаграмма 11 Кредиторская задолженность НПАО "ФОРД МОТОР КОМПАНИ"

Перейдем к экспресс-анализу основных финансовых результатов компании за 5 лет (с 2010 по 2015 годы): прибыли до налогообложения и выручке от продаж.

Диаграмма 12 Динамика выручки от продаж НПАО "ФОРД МОТОР КОМПАНИ".



Исходя из этой диаграммы становится очевидно, что выручка от продаж упала за 4 года более чем в три раза.

Диаграмма 13 Динамика прибыли до вычета налогов НПАО "ФОРД МОТОР КОМПАНИ".

Прибыль до налогообложения неуклонно падала на протяжении 4 лет и сократилась в общей сложности в 29 раз. Падение данных показателей в большей степени обусловлено кризисной ситуацией в российской экономике и как следствие снижением покупательской способности населения.

3.4 Оценка конкурентоспособности НПАО «ФМК» до и после вступления в стратегический альянс

Рассмотрим примеры того, как именно повысилась конкурентоспособность НПАО «ФОРД МОТОР КОМПАНИ» после образования стратегического альянса.

Прежде всего стоит отметить цели, которые перед собою ставили Ford Motor Company и ПАО «СОЛЛЕРС», вступая в альянс. В презентации, подготовленной для Минпромторга и Минэкономики в октябре 2011 года, были приведены прогноз развития авторынка и планы по развитию совместных предприятий в России. Предполагалось, что к 2016 году российский рынок легковых автомобилей и LCV удвоится -- до 3,6 млн машин по сравнению с 2010 годом. Основной же целью совместного предприятия Ford Motor Company и ПАО «СОЛЛЕРС» должно было стать пропорциональное увеличение доли Ford в России с 4,7% в 2010 году до 9% в 2016 году. Основную часть финансирования планировалось (и было в итоге привлечено) привлечь с помощью государства: десятилетняя кредитная линия с субсидируемой (на две трети ставки ЦБ) процентной ставкой на сумму $1,2 млрд. Данное финансирование было привлечено из Внешэкономбанка. Однако начиная с 2012 года случилось значительное ухудшение макроэкономической конъюнктуры, что явилось одной из главных причин падения российского авторынка.

Диаграмма 14 Прогноз рынка новых легковых автомобилей в России 2016-2022 годах Исследование компании PwC: Автомобильный рынок России: результаты 2015 года и перспективы развития [электронный ресурс]-М.: 2015

Согласно мировым данным падение автомобильного рынка России в 2015 году было самым большим среди крупнейших рынков мира. По итогам 2015 года Российская Федерация заняла 5 место в Европе по продажам новых легковых автомобилей. Основываясь на данных Диаграммы 10 восстановление российского авторынка до уровня 2012 года возможно в перспективе 7 лет.

Из-за кардинального падения автомобильного рынка в России в 2015 году ориентироваться на целевые показатели 2016 года, как выручка от продаж автомобилей, EBITDA и рентабельность основной деятельности, которые были рассчитаны в 2010 году нецелесообразно. Так как финансовые показатели НПАО «ФОРД МОТОР КОМПАНИ» за рассматриваемый период ухудшились из-за влияния внешних факторов. Поэтому эффективность от вступления в стратегический альянс рассчитаем иными способами.

Для определения степени влияния на конкурентоспособность НПАО «ФМК» будем опираться на такой фактор как локализация производства. В узком смысле под уровнем локализации понимается доля комплектующих российского производства в автомобилях. В широком смысле при подсчёте локализации учитываются не только компоненты и запчасти, произведённые внутри России, но и все затраты, связанные с обеспечением производства автомобилей -- вода, электричество, заработная плата рабочим и многое другое. В данной работе этот термин будет рассматриваться в узком смысле.

Диаграмма 15 Уровень локализации производства НПАО «ФМК»



Уровень локализации производства на НПАО «ФМК» вырос с 29% в 2010 году до 52% в 2015 году. Данный показатель практически соответствует докризисному плановому значению, установленному правительственными ведомствами России в 2010 году: предполагалось, что уровень локализации производимых в России автомобилей-иномарок должен возрасти до 60% к 2016 году. Средний показатель по автомобильной отрасли в России в 2015 году был на уровне 45%.

Таблица 9. Уровень локализации производства иномарок в России в 2015 году

Показатель	Наименование компании
	ПАО "АвтоВАЗ"	ООО "Хэндэ Мотор СНГ"	ООО "Киа Моторс Рус"	НПАО ФМК
Год запуска первого предприятия	2011	2010	2011	2002
Расположение заводов	Тольятти	Каменка (Ленинградская область)	Каменка (Ленинградская область)	Всеволожск (Ленинградская область)
Уровень локализации производства, %	61	38	46	52

Как видно по таблице, уровень локализации производства Ford Focus и Ford Mondeo на НПАО «ФМК» занимает второе место среди иностранных производителей в России и уступает лишь производству ПАО «АвтоВАЗ».

Стоит отметить, что в начале 2016 года в Минпромторге заявляли, что иностранные автопроизводители обязаны к 2018 году довести уровень локализации своего промышленного производства в Российской Федерации до 75%.

Таблица 10. Важнейшие отечественные компоненты Ford Focus при сборке на НПАО «ФМК» на 2015 год.

Компоненты	Производитель
Двигатель	Двигателестроительный завод в Елабуге
Автолист	ММК и «Северсталь»
Обшивка салона	ПХР (Самара)
Сиденья	JCI (Санкт-Петербург)
Боковые стекла	Борский Стекольный Завод (Нижний Новгород)
Электропроводка	Lear (Московская область)
Шины	Nokian Tires (Санкт-Петербург)
Система выпуска	Tenneco Automotive Volga (Тольятти)

Основной компонент, за счет которого удалось увеличить локализацию производства на НПАО «ФМК» за 2015 на 7%, это бензиновый двигатель Duratec, который производится на заводе в Елабуге с 2015 года.

В начале 2016 года первый вице-президент и исполнительный директор Ford Sollers Адиль Ширинов заявил, что предприятие планирует в течении 3-4 лет увеличить локализацию производства на заводе во Всеволожске до 85%. Менеджер отмечает, что ранее правительство РФ приняло постановление, которое предусматривает увеличение автопроизводителями локализации производства до уровня 60% к 2018 году. «Я считаю, что если идти такими неспешными шагами, то можно забыть о конкурентоспособности. 70% -- это минимальная задача, которую нужно ставить. Сейчас уровень локализации производства по всей модельной линейке Ford Sollers находится на уровне порядка 43%», -- подчеркнул Адиль Ширинов. По данным «Интерфакс»

В 2015 году средняя стоимость нового легкового автомобиля в рублях выросла на 22%, по данным отчета PwC. Вполне очевидно, что при всеобщем повышении цен на авторынке наиболее выигрышно смотрятся иномарки с наибольшей степенью локализации. Так, к примеру, Hyundai Solaris и Kia Rio увеличивают свой отрыв от конкурентов, заняв верхние строчки рейтинга продаж.

Локализация производства - важный параметр для автоконцернов, ведущих свою деятельность в России. Так невысокий уровень локализации (порядка 20%) стал одной из причин ухода с российского рынка автогиганта General Motors. Как рассказал директор по связям с общественностью GM Россия Сергей Лепнухов: «В планах компании было дальнейшее повышение локализации производства автомобилей. Однако сложная экономическая ситуация, резкое падение потребительского спроса и обвал курса рубля, который существенно повысил стоимость ведения бизнеса в России, стали главными причинами консервации завода и общей реструктуризации бизнеса компании в России». Основными моделями завода GM, находящегося в Петербурге, были Chevrolet Cruze и Opel Astra -- именно по ним и велась работа по повышению уровня локализации.

Стоит отметить, что сама по себе локализация не гарантирует снижение цены, ведь рост курсов валют влияет, в том числе, и на уровень цен автокомпонентов, произведенных в России, но, естественно, в гораздо меньших объёмах. Кроме того, компаниям, стремящимся к высокому уровню локализации производства, оказывают помощь государственные программы России. В 2015 году Форд Соллерс Холдинг стал вторым из автомобильных альянсов по объёму выделенных средств (после АвтоВАЗ) в рамках поддержки правительством России отечественного автомобильного рынка. В 2016 году продукция НПАО «ФМК»: седан, хетчбэк и универсал Focus, которые являются самыми популярными моделями брэнда Ford среди отечественных автолюбителей, снова вошли в государственную программу льготного автокредитования. По данным портала www.regulation.gov.ru Стоит отметить, что до вступления в стратегический альянс российской компании ПАО «Соллерс» такие преференции продукции завода Ford во Всеволожске не предоставлялись.



Диаграмма 16 Результаты гос. программы обновления автопарка 2015г. По данным отчета PwC

Снижение курса рубля создало предпосылки для дальнейшей локализации производства автомобилей зарубежных концернов в России, что является одним из стратегических приоритетов в развитии российской автомобильной отрасли. Однако, решение инвесторов об инвестициях в производство в России будет в значительной степени зависеть от нескольких факторов:

1) Объема внутреннего рынка (очень многое зависит от результатов 2016 года: важно, чтобы спрос на покупку новых автомобилей со стороны населения увеличился)

2) Возможностей налаживания стабильного экспорта произведенной продукции (стоит учитывать политическую составляющую: взаимоотношение России с пограничными государствами);

3) Четкого понимания всеми участниками рынка (особенно зарубежными инвесторами) дальнейшей стратегии развития экономики России в целом и автомобилестроительной отрасли в частности.

Теперь же, давайте проведем сравнительный анализ структуры капитала стратегического альянса НПАО «ФМК» и других автопроизводителей на рынке России.

В связи с кризисом в мировой экономике в настоящее время возникает необходимость в решительном реагировании на кризисные ситуации и проведении стратегии по финансовому оздоровлению и недопущению банкротства российских компаний во всех отраслях. От резкого скачка валютных курсов, снижения покупательской способности населения, инфляции и замедления темпов роста показателей российской экономики (например, ВВП) автомобильная отрасль пострадала крайне серьезно

Исходя из этого в последние годы отечественными и зарубежными экономистами выделяется новый вид управления -- управление финансовой устойчивостью для достижения долгосрочной финансовой стабильности предприятий. Предпосылкой к этому является тот факт, что финансовая устойчивость сильно зависит от эффективности управления финансовыми ресурсами, в свою очередь по динамике которых можно делать выводы о вероятности выживания компании в конкурентной рыночной борьбе и сохранении своих позиций на российском автомобильном рынке. Поэтому в данном случае мы изучим структуру капитала и проанализируем ее влияние на финансовую устойчивость компаний, ведущих свою деятельность на российском автомобильном рынке.

Большинство подразумевает, что структура капитала - это соотношение всех форм собственных и заемных финансовых средств, которые использует фирма в процессе хозяйственной деятельности на финансирование активов. Еще одно классическое определение, которое популярно среди отечественных и западных экономистов, определяет структуру капитала как соотношение акционерного и долгосрочного заемного капитала. Росс С., Основы корпоративных финансов / С. Росс, Р. Вестерфилд, Б. Джордан // М.: Лаборатория базовых знаний, 2013.

Другой подход, который появился позднее, в качестве структуры капитала рассматривает соотношение собственного капитала (сюда включаются привилегированные и обыкновенные акции) и заемного капитала, который представлен различными видами банковского кредита и у некоторых компаний облигационными займами. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. / /В.В. Ковалев / М.: Финансы и статистика, 2007. В своем труде З. Боди, Р. Мертон отмечают: «… не существует единого и применимого для всех фирм оптимального способа формирования структуры капитала за счет акций и долговых обязательств. Поиск оптимальной структуры капитала оказывается скорее связанным с принятием компромиссных решений, зависящих от конкретной законодательной среды и условий налогообложения, в которых находится данная корпорация». Боди З., Мертон Р. Финансы. пер. с англ. / З. Боди, Р. Мертон // М.: Вильямс, 2007.

В XXI веке появились тенденции рассматривать заемный капитал во всех формах его привлечения, включая товарный кредит и специальный вид лизинга: финансовый лизинг. Определение, от которого мы будем отталкиваться в ходе анализа структуры капитала НПАО «ФМК», дал Бланк И. А.: «Структура капитала -- соотношение всех форм собственных и заемных финансовых средств, используемых корпорацией в процессе своей хозяйственной деятельности для финансирования активов». Бланк И.А. Управление активами и капиталом предприятия / И.А. Бланк // К.: Ника-Центр, 2010.

Также в современной литературе многие экономисты связывают использование заемного и собственного капитала с эффектом финансового рычага. Для расчета эффекта финансового рычага используется следующая формула:

ЭФР= 2/3*(ЭР-СРСП)*ЗК/СК, Чернова Е.Г., Давыденко Е.А. Финансы предприятия: Учебно-методическое пособие. - СПб.: ЭФ СПбГУ, 2010. - 63с. где



СРСП - расчетная ставка процента по заёмному капиталу (в долях единицы),

ЭР - экономическая рентабельность,

ЗК - заемный капитал,

СК - собственный капитал,

ЗК/СК - плечо финансового рычага (ПФР).

С учетом эффекта финансового рычага формирование структуры капитала предполагает такое соотношение собственных и заемных средств, которое позволит стратегическим альянсам в автомобильной промышленности достичь наиболее эффективных финансовых результатов исходя из первоначально поставленных целей и задач. Поэтому под оптимальной структурой капитала понимается такое соотношение собственных и заемных средств, которое обеспечивает максимальную рыночную оценку всего капитала, и самого бизнеса в целом. Таким образом, планирование способа финансирования деятельности предприятия в целом (то есть оптимальной структуры капитала), осуществляется для достижения финансовой устойчивости компаний в автомобильной промышленности в долгосрочном и краткосрочном рассматриваемых периодах. Ивашкоская И.В. От финансового рычага к оптимизации структуры капитала/ И.В. Ивашковская // Управление компанией. 2014. №11.

На российском автомобильном рынке можно выделить следующие особенности структуры капитала компаний:

1) Во-первых, главной особенностью корпоративного капитала автомобильных компаний, ведущих свою деятельность на российском рынке, является то, что в его составе явно выделяются такие кластеры, как: промышленный капитал (который отражает движение капитала в сфере производства автомобильной продукции) и финансовый капитал (обеспечивает бесперебойное финансирование воспроизводственных процессов замкнутой хозяйственной структуры и обслуживание денежного оборота в целом).

2) С другой стороны, для автомобильной отрасли России на 2015 год характерны следующие особенности формирования структуры капитала: преобладание заемных источников финансирования, достаточно высокая долговая нагрузка, а также рост задолженности компаний по кредитам на фоне отрицательной динамики продаж.

Согласно исследованию КПМГ (ежегодное глобальное исследование автомобильной отрасли), в отрасли отсутствует четкая система обращения и выпуска ценных бумаг, что не позволяет привлечь инвестиции частных вкладчиков в пределах страны. Отчет КПМГ: Глобальное исследование автомобильной отрасли за 2014 год [электронный ресурс]-М.:2015  По прогнозу аналитиков Pricewaterhouse Coopers (PwC), в 2016 году продажи снизятся на 20 % -- до 1,25-1,3 млн. автомобилей. Исследование компании PwC: Автомобильный рынок России: результаты 2014 года и перспективы развития [электронный ресурс]-М.: 2015 Также согласно исследованию компании Ernst & Young 57 % участников рынка имеют долговую нагрузку по показателю Долг/EBITDA на уровне от 3 до 5, а у 22 % опрошенных этот показатель превышает 5. Обзор EY Россия: Автомобильная отрасль России за 2015 год [электронный ресурс]-М.: 2015 В условиях роста долговой нагрузки больше половины компаний (57%) уже начали переговоры с кредиторами о реструктуризации долга. 48 % участников опроса намерены привлекать новое финансирование в ближайшей перспективе. При этом из общего числа респондентов 52 % направят новые привлеченные средства на снижение долговой нагрузки, а 26 % -- на рефинансирование уже существующей задолженности. При этом 70 % анализируемых организаций в автомобильной промышленности считают долговое финансирование наиболее подходящим инструментом в текущих условиях, и только 30 % предпочитают акционерное финансирование. Исследование компании PwC: Автомобильный рынок России: результаты 2014 года и перспективы развития [электронный ресурс]-М.: 2015 Поэтому возникает острая необходимость в правильном подходе к долгосрочному планированию структуры капитала компаний российского автомобильного рынка для достижения стабильного функционирования предприятия, его прибыльности и финансовой устойчивости.