Повышение качества складских процессов производственной компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский государственный университет

Институт «Высшая школа менеджмента»

ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА СКЛАДСКИХ ПРОЦЕССОВ

ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ

Выпускная квалификационная работа

студента 4 курса бакалаврской программы,

профиль - Логистика

ИЛЬИНЫХ Никиты Антоновича

(подпись)

Научный руководитель:

к.э.н., доцент

ОВСЯНКО Дмитрий Владимирович

(подпись)

Санкт-Петербург-2016

ЗАЯВЛЕНИЕ О САМОСТОЯТЕЛЬНОМ ВЫПОЛНЕНИИ ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЫ

Я, Ильиных Никита Антонович, студент 4 курса направления «Менеджмент» (профиль подготовки - Логистика), заявляю, что в моей выпускной квалификационной работе на тему «Повышение качества складских процессов производственной компании», представленной в службу обеспечения программ бакалавриата для последующей передачи в государственную аттестационную комиссию для публичной защиты, не содержится элементов плагиата. Все прямые заимствования из печатных и электронных источников, а также из защищённых ранее курсовых и выпускных квалификационных работ, кандидатских и докторских диссертаций имеют соответствующие ссылки.

Мне известно содержание п. 9.7.1 Правил обучения по основным образовательным программам высшего и среднего профессионального образования в СПбГУ о том, что «ВКР выполняется индивидуально каждым студентом под руководством назначенного ему научного руководителя», и п. 51 Устава федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет» о том, что «студент подлежит отчислению из Санкт-Петербургского университета за представление курсовой или выпускной квалификационной работы, выполненной другим лицом (лицами)».

____________________________________ (Подпись студента)

____________________________________ (Дата)



ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ В СКЛАДСКОЙ ЛОГИСТИКЕ

1.1 Общая характеристика складской логистики

1.1.1 Логистика склада: понятие, функции и классификация

1.1.2 Логистический процесс на складе

1.2 Качество логистического сервиса

1.2.1 Понятие логистического сервиса и его качества

1.2.2 Особенности управления качеством логистического сервиса

2. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ КАЧЕСТВОМ СКЛАДСКИХ ПРОЦЕССОВ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ «ЮНИЛЕВЕР РУСЬ»

2.1 Роль склада в деятельности «Юнилевер Русь»

2.1.1 Характеристика Компании

2.1.2 Организация складской логистики Компании

2.2 Анализ системы менеджмента качества складских процессов Компании

2.2.1 Описание складской СМК

2.2.2 Проблематика менеджмента качества на складе «Би Лоджистик»

2.3 Рекомендации по повышению качества складских процессов компании

2.3.1Сущность и обоснование предлагаемых решений

2.3.2 Процесс внедрения предлагаемых решений

2.3.3 Предполагаемые результаты от внедрения

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

склад логистика компания производственный

Выпускная квалификационная работа посвящена проблематике качества складских процессов производственной компании. Исследование проводится на примере организации «Юнилевер Русь», работающей на рынке товаров повседневного спроса (FMCG), и ее партнера - провайдера логистических услуг «Би Лоджистик». На основе результатов анализа существующей в компании системы менеджмента качества, используемых инструментов контроля и улучшения предлагаются рекомендации по повышению качества складских процессов в восприятии покупателей.

Складирование как один из основных элементов логистической системы компании является способом преодоления несоответствий между наличием продукта и потребностью в нем, возникающих в процессе его производства и потребления. При этом часто именно склад напрямую взаимодействует с покупателем продукции, получая от него информацию об изменении нужд и текущем уровне его удовлетворенности. Игнорирование или неполное использование этой информации может привести к потере компанией конкурентоспособности, так как развитие отрасли производства FMCG-товаров и рост конкуренции приводит к необходимости использования стратегий, ориентированных на удовлетворение постоянно усложняющихся нужд потребителя. Наряду с ценами большое влияние на выбор потребителя оказывает качество обслуживания. В таких условиях конкурентоспособность и финансовая устойчивость производителя обеспечивается постоянным повышением качества бизнес-процессов в рамках общей клиентоориентированной стратегии.

Рассматриваемая в рамках данной выпускной квалификационной работы проблема компании «Юнилевер Русь» связана с тем, что существующие нормативные требования системы менеджмента качества складских процессов компании не исчерпывают ожиданий ритейлеров, как потребителей. Ограниченность инструментов, позволяющих контролировать возникновение и решение проблем ритейлеров, в сфере ответственности компании уменьшает возможность оперативного реагирования на изменение их потребностей. Это, в свою очередь, ведет к снижению воспринимаемого качества предоставляемого логистического сервиса, увеличению соответствующих затрат и повышению риска ухудшения взаимоотношений с покупателями.

Предложение решения указанной проблемы и является целью данной работы, которая может быть сформулирована как разработка рекомендаций для повышения качества выполнения складских процессов компании «Юнилевер Русь».

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

Рассмотреть теоретические подходы и концепции, используемые для построения системы менеджмента качества с учетом особенностей логистического сервиса,

Проанализировать текущее исполнение складских процессов и методы управления их качеством, применяемые в компании «Юнилевер Русь»,

Исследовать проблемные области складских процессов компании и причины их возникновения,

Разработать предложения по совершенствованию системы менеджмента качества складских процессов с целью повышения их результативности и устранения проблемных областей,

Предложить комплекс мер, предоставляющих компании возможность осуществлять контроль и управление качеством складских процессов в рамках исследуемой проблемной области.

Представленная работа состоит из двух глав.

Первая глава посвящена теоретическим аспектам исследования и содержит анализ различных источников, соответствующих разрабатываемой теме. Результатом этой части работы является выявление особенностей построения и применения системы менеджмента качества складских процессов как части логистического сервиса, которые были учтены при проведении дальнейшего исследования.

Во второй главе работы представлен анализ существующих в компании способов организации складской логистики и ее системы менеджмента качества, приведено доказательство существования проблемы с использованием инструментария математической статистики и предложены рекомендации по улучшению управления качеством складских процессов. Заключительный параграф второй главы содержит обоснование и описание предлагаемых улучшений, а также описание процесса их внедрения и предполагаемых результатов.

В работе рассмотрены российские и зарубежные источники по теме исследования, в частности, статьи в научных и специализированных периодических изданий, содержащие характеристики логистического процесса на складе и особенностей управления его качеством. Для обеспечения более полного содержания проводимого исследования использована некоторая справочная литература и учебные пособия. Анализ системы менеджмента качества компании проведен на основе внутренней документации «Юнилевер Русь» и с учетом интервью с представителем компании.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ В СКЛАДСКОЙ ЛОГИСТИКЕ

1.1 Общая характеристика складской логистики

1.1.1 Логистика склада: понятие, функции и классификация

Сегодня, в условиях постоянно растущих мощностей предприятий, осуществление эффективного перемещения материальных потоков в логистической цепи невозможно без концентрации в определенных местах необходимых объемов запасов. Именно организация складского хозяйства нацелена на решение данной потребности. Современный крупный склад - это технически сложное, многофункциональное сооружение, характеризуемое определенной структурой и выполняющее ряд функций, нацеленных на преобразование материальных потоков, а также хранение, переработку и дальнейшее распределение грузов [24, с. 206].

В данной работе основное внимание уделяется складированию, рассматриваемому в качестве части распределительной логистики. Логистика распределения занимается управлением материальными потоками на этапе доведения готовой продукции до потребителя в глубокой системной связи с предыдущими этапами логистической цепочки. Особенностью распределительной логистики является ее тесная взаимосвязь с целями и задачами маркетинга, а также с другими организационными процессами - производством и продажами [11, с. 144-145]. Формирование и совершенствование складской системы представляет собой задачу стратегического уровня, возникновение которой часто связано с изменениями в рыночной стратегии компании или колебаниями объема продаж [24, с. 208]. Место, занимаемое распределительной логистикой в целом и складированием в частности в системе бизнес-процессов организации, свидетельствует о значительном влиянии способа и уровня организации складских процессов на операционные, и, как следствие, на финансовые показатели компании.

Складирование как функциональная область логистики координирует снабжение, производство и распределение товаров, определяя широкий ряд требований к оборудованию, транспорту, рабочей силе и реализуемым процессам. Разнообразие данных требований организации складских операций является основой для характеристики складирования как самого затратного элемента цепи поставок [34, стр. 225]. Значимую роль в логистических бизнес-процессах компании также играет управление складом с точки зрения поддержания определенного уровня обслуживания клиентов, ведь логистический сервис может быть оценен в первую очередь через измерение удовлетворенности потребителей [29, с. 13]. В соответствии с этими особенностями деятельность менеджеров, вовлеченных в управление складированием, сосредоточена на повышении производительности, контроле точности операций и процессов, сокращении соответствующих затрат содержания запасов и повышении уровня предоставляемого клиентам организации сервиса. При этом управление запасами обычно рассматривается как традиционно входящий в обязанности менеджеров операционный аспект логистического сервиса, а определение и повышение уровня удовлетворенности потребителей - как его маркетинговый аспект [30, с. 9].

Так, существование складского хозяйства направлено на обеспечение технической, экономической и организационной деятельности, связанной со складским хранением материальных ценностей и их переработкой в соответствии с потребностями клиентов [6, с. 284]. Первым шагом в решении стратегической задачи, связанной со складированием, является разработка складского хозяйства. К основополагающим причинам при принятии решения о создании склада относятся [3]:

нацеленность организации на координацию и выравнивание спроса и предложения в снабжении и распределении,

желание снизить логистические издержки при транспортировке,

желание достичь максимального уровня удовлетворения потребительского спроса и создания условии? для поддержания активной стратегии продаж в рамках гибкой политики обслуживания.

Таким образом, основные задачи складского комплекса напрямую связаны со стратегическими целями компании: складирование позволяет выравнивать интенсивность материальных потоков за счет создания определенного объема запасов, а также сглаживать асинхронности производственного процесса, помогая решить проблему сезонности спроса.

Как уже было сказано, основной целью большинства складов является оптимизация движения товарного потока в рамках цепи поставок до конечного потребителя. Некоторые эксперты сегодня, однако, всё чаще говорят об отсутствии необходимости создания складского комплекса, подкрепляя свою точку зрения успешностью существующих методов, нацеленных на минимизацию объемов запасов, таких как гибкие производственные системы, услуги экспресс-доставки, системы just-in-time (JIT) и efficient consumer response (ECR) [34, стр. 226]. Несмотря на развитость указанных интегрированных систем управления цепью поставок, содержание определенного количества запасов необходимо при выполнении в компании следующего условия: время доставки материалов от поставщиков является более продолжительным, чем гарантируемое время доставки товара потребителю.

К основным функциям современного складского комплекса относят временное размещение и хранение материальных запасов, преобразование материальных потоков и обеспечение логистического сервиса. Эти три функции присущи складам любого типа. При этом существуют функции, представляющие собой модификацию основных функций, характерную для какого-либо типа (типов) склада, - дополнительные. К дополнительным функциям складского комплекса относят:

Склад как центр консолидации - клиенты чаще реализуют заказы едиными, крупными партиями, а не по отдельности и, как следствие, предпочитают единовременную доставку всего собранного воедино заказа. В этом случае склад является точкой объединения единиц заказа, как из собственных запасов, так и за счет дополнительной поставки по цепи для дальнейшей сборки;

Склад как центр кросс-докинга - при поставке товаров на склад с целью скорейшего удовлетворения потребности клиента и отсутствии необходимости длительного хранения товарный поток напрямую движется от прибывшего к отправляющемуся транспортному средству по территории склада;

Склад как сортировочный центр - данная операция складского комплекса нацелена на сборку определенного заказа клиента или на сортировку входящего потока товаров по определенному признаку: географический регион доставки заказа, размер или тип заказа и т.д.;

Склад как региональный центр транзитного хранения - в условиях реализации стратегии широкого географического охвата рынка многие компании сегодня прибегают к созданию региональных складских комплексов, в которых осуществляется сортировка товаров и их погрузка на транспортные средства меньшего размера для реализации доставки в удаленные регионы;

Склад как центр реверсивного потока товаров - осуществление эффективного процесса возврата товаров диктуется двумя основными факторами - возрастающим вниманием к регулированию бережного отношения к окружающей среде, а также развитием Интернет-торговли. В первом случае возврат товара осуществляется для дальнейшей переработки использованной упаковки, во втором - в связи со спецификой бизнес-модели продаж в сети, где процент возврата или отказа от товара выше, чем показатели розничной торговли. Склад в данном случае становится распределительным центром возвратного потока.

В профессиональной литературе выделяют девять различных основ для классификации складских помещений. Полный перечень типов складов по данным классификациям представлен в приложении к работе (Приложение 1).

Стоит отметить, что наиболее часто используемой при реализации бизнес-процессов является классификация, разработанная Swiss Royalty Group в 2004 году, которая выделяет шесть типов складских помещений: A+, A, B+, B, C и D. Определенный уровень присваивается комплексу в результате комплексной оценки инфраструктуры, планировки, оборудования, месторасположения и скорости осуществления операций на складе.

Таким образом, склад можно назвать одним из ключевых элементов логистической системы. В зависимости от своего типа складское помещение выполняет множество различных логистических функций, помимо общеизвестного предназначения - хранения материальных ценностей. Оптимизация логистических процессов на складе является неотъемлемой частью совершенствования материально-технической базы и финансового состояния компаний, то есть условием повышения эффективности коммерческой деятельности, что объясняет необходимость исследования складской логистики.

1.1.2 Логистический процесс на складе

Несмотря на существующее сегодня многообразие складских комплексов, отличающихся с точки зрения размера, типа, функций, формы собственности и местоположения, ключевой осуществляемый на складе процесс является фундаментальным и единым. Данная логистическая цепочка операций включает в себя подготовку к приемке и непосредственную приемку товаров, их дальнейшее размещение на складе и хранение, а также комплектацию и отправку поступившего заказа [33, с. 43]. В дополнение к перечисленным, все чаще в логистический процесс на складе включается и операция кросс-докинга, выделяемая в обособленную складскую функцию.

Гарантируя оптимальную и бесперебойную организацию указанных процессов, компании могут совершенствовать их за счет внедрения передовых технологий, а также снизить сопутствующие издержки складирования. Таким образом, в складском логистическом процессе можно выделить следующие операции:

Подготовка к приемке и приемка товаров:

Приемка товаров является одним из ключевых процессов складирования. Обеспечение поставки необходимого вида товаров в правильном количестве и состоянии в определенное время - основная задача склада на данном этапе, однако в большинстве случаев условия приемки груза диктуются поставщиком, что сводит возможность определения и предотвращения ошибок поставки к минимуму. Именно поэтому процесс подготовки к приемке товаров во многом играет более значимую роль, нежели фактическая разгрузка товаров на складе, так как сокращает возможность сбоя.

Менеджер по осуществлению операций складирования вовлечен в определение типов, размеров и материала упаковки, количеству товара в коробке и соответственно числа коробок, размещаемых на одном паллете. Кроме того, управляющим контролируется вид транспорта, доставляющего груз, что позволяет гарантировать возможность выполнения операции разгрузки и совместимость перевозчика с оборудованием складского комплекса.

Непосредственный процесс приемки товара, как правило, включает в себя фактическую разгрузку транспортного средства в соответствии с установленными правилами погрузочно-разгрузочных работ, последующую проверку и оформление необходимых сопроводительных документов, регистрацию поставки в компьютерной информационной системе. Периодически процесс приемки включает и распаковку или переупаковку товаров в соответствие с требованиями осуществления последующих складских операций.

Размещение и хранение товаров на складе:

Процесс складирования базируется на ряде принципов, являющихся основой для организации эффективного размещения и последующего хранения товаров. Эти принципы, в свою очередь, основываются на рациональности планировки склада с выделением обособленных рабочих зон, а также организации движения грузопотоков, нацеленной на минимизацию количества операции? и времени их выполнения. Максимизация использования зон хранения и универсализация складского оборудования позволяют достичь снижения операционных затрат за счет сокращения количества транспортно-складского оборудования. Консолидация груза и организация централизованной доставки способствует сокращению транспортных затрат, а принцип максимизации использования возможностей передовых компьютерных систем обеспечивает интеграцию физических и информационных потоков.

Сегодня в большинстве случаев информационная система автоматически предопределяет расположение продукта на складе и инструктирует оператора о выделенном слоте, как в зоне погрузки при осуществлении процесса кросс-докинга, так и в определенной зоне хранения товаров. Такая автоматизация процессов размещения и хранения продукции основывается на комплексной обработке информационной базы, включающей в себя размер, вес и высоту пакетированных товаров, результаты проведения ABC-анализа, текущие данные о заказах, информацию о поступающих группах товаров единой промышленной группы, размерах и грузоподъемности оборудования. При отсутствии такой системы, все операции определения оптимального места хранения и координации операторов выполняются менеджером самостоятельно, «вручную».

Комплектация и отправка заказа:

Комплектация заказа является наиболее дорогостоящей операцией в складском комплексе: процентное соотношение затрат на различных этапах складирования к объемам общих затрат графически представлено на рисунке ниже (Рисунок 1) и показывает, что на непосредственный сбор заказа отводится порядка 35% объемов суммарных затрат. В дополнение к трудоемкости процесса, данный этап обработки грузопотока тяжело поддается автоматизации и планированию, наиболее подвержен совершению ошибки и, как следствие, оказывает прямое влияние на предоставляемый уровень обслуживания клиентов.

Рисунок 1 Процентное соотношение затрат на различных этапах складирования

Источник: [33, с. 44; приводится по: 3]

Часто именно процесс комплектации заказов является целевой операцией для оптимизации и повышения уровня эффективности выполнения, что, в свою очередь, позволяет снизить объем сопутствующих затрат. Результат в этом случае достигается за счет балансирования скорости, стоимости и точности выполнения ряда операций.

Процесс комплектации заказов претерпел значительные изменения за последние 20 лет за счет постоянного внедрения новых технологий и совершенствования производственных и логистических концепций. Сегодня, в период расцвета Интернет-торговли, размеры заказов, частота обработки и длительность времени доставки все чаще координируются концепцией «just-in-time». Данный факт позволяет описать организацию процесса комплектации заказа как обеспечение оптимальной комбинация ресурсов - трудовых и технологических, а также возможностей оборудования и планировки складского комплекса [33, с. 60].

Отбор и последующие комплектация и отправка товаров фактически осуществляются после поступления заказа от покупателя и оформления ряда сопутствующих документов, в первую очередь отборочного листа - документа, регламентирующего порядок изъятия товара с места хранения в соответствии с организацией стеллажей в секциях хранения. Такая организация процесса комплектации позволяет оптимизировать маршрут движения операторов складского комплекса, то есть минимизирует потери времени и соответствующие операционные затраты. Далее товар перемещается непосредственно в зону комплектации, где результаты процесса отборки дополнительно проверяются в соответствии с требованиями заказа покупателя и скомплектованный заказ упаковывается в инвентарную тару с документальным подтверждением информации о заказе в упаковочном листе. Финальным этапом является перемещение заказа в зону погрузки и расположение на транспортном средстве для дальнейшей перевозки.

Логистический процесс на складе представляет собой последовательность описанных выше основных операций, а также может включать другие дополнительные операции в зависимости от типа склада. Логистический процесс характеризуется организацией движения материального потока с прохождением всех этапов в точное время, в нужном количестве и с несением установленных затрат [34, с. 31-32]. Реализация логистического процесса нацелена на обеспечение эффективного взаимодействия элементов логистической системы и координацию смежных департаментов, создающих условия для успешного функционирования склада (например, отдела закупок и отдела продаж).

Оптимизация логистического процесса необходима компании не только в качестве метода снижения затрат, но и как способ удержания покупателя в условиях растущей конкуренции. Организация складских процессов оказывает прямое влияние на уровень поставляемых потребителю логистических услуг, что позволяет рассматривать логистический процесс на складе как инструмент управления взаимоотношениями с клиентами.

1.2 Качество логистического сервиса

1.2.1 Понятие логистического сервиса и его качества

В современных условиях постоянно растущего уровня конкуренции среди логистических операторов складирование более уже не рассматривается в качестве обособленной функциональной области, а все чаще становится составным элементом единого понятия оказываемого логистического сервиса. Уровень логистического обслуживания непосредственно влияет на успешность деятельности компании на рынке, на ее общие логистические издержки и, как итог, на рентабельность организации, определяя не только лояльность уже имеющихся потребителей, но и процент потенциальных клиентов, готовых воспользоваться услугами компании [18, с. 270-271].

Логистический сервис - это совокупность логистических операций, осуществляемых при выполнении заказов для внутренних бизнес-процессов компании и для поддержания лояльности внешних клиентов, или формирование у потребителей определенного образа организации как компании, с которой приятно иметь дело. Таким образом, логистический сервис представляет собой оказание логистических услуг внутренним и внешним клиентам компании и является результатом деятельности логистической системы, отражая при этом ее эффективность [18, с. 270]. Эффективность логистики проявляется в лучшем удовлетворении требований потребителей к качеству товаров и услуг, что неразрывно связывает понятие логистического сервиса с понятием воспринимаемого качества.

Различные дисциплины, в рамках которых ведутся разработки в области управления качеством, (например, экономика, производственный менеджмент, маркетинг и т.д.), оперируют различными понятиями и инструментарием, что приводит к отличиям и даже конфликтам в парадигмах управления качеством и разнообразию используемых определений [13, с. 108-109]. В результате эволюции представлений о качестве сформировалась концепция тотального управления качеством (total quality management, TQM), включающая в себя предыдущие идеи и расширяя смысл понятия «качество». В концепции TQM качество рассматривается как источник конкурентного преимущества, а основой этой системы взглядов является принцип задания показателей качества с точки зрения потребителя и стратегический подход к управлению качеством [21, с. 351].

На базе концепции тотального управления качеством были разработаны глобальные стандарты по управлению качеством семейства ISO 9000 [22, с. 13], описывающие требования к системе менеджмента качества организаций и предприятий. В данную серию входят следующие стандарты:

ISO 9000 - словарь терминов, свод принципов менеджмента качества. Текущая версия - «ISO 9000:2015. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь»;

ISO 9001 - набор требований к системам менеджмента качества. Текущая версия - «ISO 9001:2015. Системы менеджмента качества. Требования»;

ISO 9004 - руководство по достижению устойчивого успеха любой организации в сложной изменяющейся среде путем использования подхода на основе менеджмента качества. Текущая версия - «ISO 9004:2009. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества»;

ISO 19011 - методы проведения аудита в системах менеджмента, в том числе менеджмента качества. Текущая версия - «ISO 19011:2012. Руководящие указания по аудиту систем менеджмента».

Национальными эквивалентами перечисленных стандартов в Российской Федерации являются ГОСТ Р ИСО 9000-2015 и ГОСТ Р ИСО 9001-2015, введенные в действие в ноябре 2015 года. В соответствии с этими стандартами, «качество продукции и услуг организации определяется способностью удовлетворять потребителей и преднамеренным или непреднамеренным влиянием на соответствующие заинтересованные стороны». При этом понятие качества продукции и услуг включает не только выполнение функций в соответствии с назначением и их характеристики, но также воспринимаемую ценность и выгоду для потребителя [5, с. 3].

Следует отметить, что процесс оценки качества оказываемой услуги или предоставляемого сервиса значительно отличается от оценки качества продукта и, в некотором смысле, является более сложным. Это объясняется отличиями материальных продуктов от услуг, представленными в таблице ниже:

Таблица 1 Отличия материальных продуктов от услуг

Материальные продукты	Услуги
Осязаемые	Неосязаемые
Однородные	Неоднородные
Производство и дистрибуция отделены от потребления	Производство, дистрибуция и потребление - одновременные процессы
Вещи	Деятельность или процесс
Основная ценность производится на фабрике	Основная ценность производится в ходе взаимодействия покупателя и продавца
Потребитель не принимает участия в производственном процессе	Потребитель принимает участие в производственном процессе
Могут быть накоплены (складируемые)	Не могут быть накоплены (нескладируемые)
Имеет место передача собственности	Не имеет места передача собственности

Источник: [16]

Из таблицы видно, что услуга, в отличие от продукта (товара), представляет собой действие, ценность которого базируется на взаимодействии продавца и покупателя при непосредственном участии последнего в производственном процессе. Тем не менее, в реальности не существует услуг или товаров в «чистом» виде: практически каждый товар содержит в себе элементы услуги, а большинство услуг обладают материальными компонентами [37, с. 10]. Об этом же свидетельствует существование такой категории качества услуг, как осязаемость. Так, логистический сервис можно рассматривать как услугу, вещественным компонентом которой является движение материальных потоков от производителя к потребителю.

Для сферы услуг характерно двойственное восприятие качества: потребитель оценивает не только техническое качество результата (содержание услуги, то, что он в итоге получает), но и функциональное качество процесса оказания услуги (то, каким образом он это получает). Техническое качество не может рассматриваться как полная самостоятельная характеристика комплексного качества, воспринимаемого потребителем, так как между поставщиком и потребителем услуги происходит ряд взаимодействий, которые оказывают влияние на общее восприятие качества [27,с. 38-39].

На основе вышеперечисленных определений и концепций понятие качества логистического сервиса может быть сформулировано как некоторый предоставляемый уровень удовлетворения требований потребителей логистических услуг. Удовлетворение потребителей может быть достигнуто, например, благодаря обеспечению необходимого запаса материального продукта гарантированного качества, соблюдению установленных сроков выполнения заказа, обеспечению удобства транспортировки и использования товара, предоставлению послепродажных услуг. Уровень этого удовлетворения и лежит в основе оценки потребителем качества предоставляемого логистического сервиса.

Под оценкой качества понимают оценку степени соответствия характеристик, которые имеет продукт или услуга, требованиям к его качеству [20, с. 259]. Требования к качеству продукта/услуги определяются потребностями, интересами, ожиданиями и склонностями потребителей и выражаются в показателях качества [20, с. 269]. Такими показателями для оценки качества логистического сервиса могут выступать различные характеристики организации логистического процесса, например, фактическое время сборки заказа или степень поврежденности упаковки товара в результате транспортировки. В научной литературе параметры логистического сервиса, определяющие уровень качества предоставляемой услуги, делятся на три операционные группы, отражающие специфичную природу и временные рамки оказываемого сервиса - до, в процессе и после доставки материальных товаров потребителю [34, с. 33].

Первая группа - предоперационные параметры - это факторы обслуживания клиентов, которые определяются до заключения фактического договора оказания логистического сервиса. К данной группе принято относить письменную политику обслуживания клиентов, метод осуществления заказа, ограничения по размеру заказа и методы контакта с оператором логистического сервиса. Во вторую группу параметров входят операционные характеристики, непосредственно связанные с процессом оказания логистического сервиса - время операционного цикла, доступность необходимого количества запасов на складе, время доставки и наличие альтернативных методов ее реализации, надежность доставки и предоставляемая информация о статусе заказа, состояние упаковки материальных товаров и т.п. Третья группа параметров объединяет все постоперационные характеристики осуществления логистического сервиса, такие, как, например, непосредственная организация процедуры и точность выставления счета, условия возврата товара, процедуры работы с жалобами и требованиями клиентов.

Перечисленные параметры являются примерами показателей, которые выражают потребительские требования к качеству логистического сервиса. Важным в оценке уровня качества предоставляемого сервиса, в том числе и логистического, является осознание того, что оценка с точки зрения потребителя всегда является субъективной и базируется на сопоставлении ожидаемых и реальных характеристик услуги, именно поэтому не существует универсальных параметров для оценки качества. На рисунке ниже (Рисунок 2) представлена модель качества услуг, отражающая основные требования к ожидаемому качеству услуг в виде разрывов, которые являются причиной неудовлетворенности клиентов предоставляемыми услугами [23, с. 116]:

Рисунок 2 Модель разрывов качества услуг

Источник: [31, приводится по: 15, с. 95]

Потребительские ожидания формируют восприятие качества и его параметров клиентом, которое может не совпадать с восприятием компании, оказывающей услуги. Именно поэтому ключевым в процессе оценки и повышения качества услуг организации является не прямое сопоставление выбранных параметров с ожиданиями, а минимизация разрывов в восприятии оказываемой услуги с точки зрения клиента с одной стороны и компании с другой.

Представленная модель демонстрирует пять различных видов разрывов, потенциально возникающих в процессе оказания услуги, при этом верхняя часть рисунка представляет собой модель «воспринимаемого качества» со стороны потребителя, а нижняя - со стороны организации. Принимая во внимание специфику оказания логистического сервиса, заключающуюся в наибольшей значимости точности выполнения операций и, соответственно, меньшей роли маркетинговых коммуникаций в рассматриваемой отрасли, особое внимание необходимо уделить анализу второго и третьего разрывов.

Разрыв между восприятием менеджментом компании ожидании? потребителя и характеристиками качества предоставляемых услуг может базироваться на недостаточной точности планирования, например, пропускной способности или доступных слотов хранения. В свою очередь разрыв между характеристиками желаемого качества и реализуемой услугой основывается, в первую очередь, на плохом управлении и контроле хода выполняемых операций, а также на несоответствии существующих технологий и систем спецификации и оговоренным условиям осуществления сервиса.

Подобные описанной модели разрывов концептуальные модели анализа проблем качества товаров и услуг ценны для выявления основных проблемных зон и анализа причин их появления. Однако такие инструменты анализа эффективны при их применении в практическом формате, в условиях реального ведения бизнеса, так как позволяют выявить и минимизировать различия в восприятии качества со стороны производителя и клиента в конкретном случае. При этом формирование и внедрение системы менеджмента качества в организации может основываться на интерпретации таких концептуальных моделей.

Некоторые исследования, проведенные в соответствии с теоретическими моделями, выделяют конкретные параметры, наиболее значимые для потребителя при оценке качества логистических услуг. Например, анализ качества логистического сервиса с использованием модели SERVQUAL, выделяющей пять ключевых параметров услуги (осязаемость, надежность, отзывчивость, гарантированность и эмпатия), показал, что наиболее значимыми при выборе логистического оператора с точки зрения потребителей являются характеристики, связанные с гарантированностью оказания услуги - выполнение заказа клиента в правильной сборке, в установленные сроки, с гарантией компенсации при задержке и возможности связаться с экспертом в случае возникновения вопросов [25, с. 230-232]. Подобные исследования показывают необходимость изучения потребительского восприятия качества и его параметров с целью минимизации различий между ожиданиями потребителей и реализуемой услугой.

Таким образом, качество логистического сервиса, рассматриваемого как оказание логистических услуг внутренним и внешним клиентам компании, определяется его способностью удовлетворять требованиям потребителей. Оценка качества логистического сервиса может осуществляться с помощью его параметров, но при этом необходимо учитывать потребительское восприятие значимости и уровня соответствия услуги требованиям по этим параметрам, а не их объективное измерение.



1.2.2 Особенности управления качеством логистического сервиса

Развитие современных рыночных отношений определяет повышение качества обслуживания клиентов как важнейшее направление совершенствования деятельности компаний, специализирующихся на предоставлении логистических услуг, и соответствующих организационных подразделений. Главной причиной актуальности решения проблемы, связанной с повышением качества обслуживания клиентуры при предоставлении транспортно-логистических услуг, является ориентация на конечного потребителя. Удовлетворение потребителей в соответствии с их запросами становится ключевым фактором, который обеспечивает конкурентоспособность компаний-поставщиков услуг [17, с. 326-327].

Несмотря на разнообразие определений логистики и логистического сервиса, большинство трактовок этих понятий содержит аспект удовлетворения требований потребителя к качеству товаров или услуг. Качество логистического сервиса является интегральным показателем, который охватывает совокупность логистических параметров, выражающих требования клиента к предоставлению услуг. Эти требования, в свою очередь, можно определить как выражение определенных потребностей, на удовлетворение которых и направлено приобретение соответствующих услуг [17, с. 328].

Осознание необходимости комплексного подхода к управлению качеством как части системы управления организацией выражается в распространении мировых стандартов на системы менеджмента качества [8, с. 32]. Достижение минимального размера разрыва между воспринимаемым потребителем и поставщиком качеством сервиса или его полное устранение возможно за счет определения целей предоставляемого логистического сервиса и формулировки ряда задач, поэтапное выполнение которых позволит достичь поставленных целей. Задачи менеджмента качества, учитывающие принятые компанией стандарты обслуживания потребителей, должны быть выражены в конкретных процессах, терминах, показателях, документально закрепленных в политике компании, инструкциях, руководствах и других корпоративных документах. Процедуры управления и контроля качества предоставляемого сервиса должны базироваться на требованиях, предъявляемых к тем или иным процессам или операциям как внешними потребителями, так и внутренними заинтересованными сторонами (персоналом компании, менеджментом подразделений организации), а изменения в этих требованиях - постоянно отслеживаться и учитываться в процессах оказания услуг.

Наиболее эффективным инструментом контроля и развития сформулированной в организации стратегии качества является система менеджмента качества (далее - СМК). Данная система представляет собой совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством в организации. СМК уникальна для каждой компании, видоизменяется с течением времени, по мере развития и с учетом перемен условий внешней среды ведения бизнеса. Детально разработанная и закрепленная в нормативных документах СМК является гарантом того, что, с одной стороны, клиент обретет уверенность в способности организации предоставить желаемый уровень обслуживания, а менеджмент компании, с другой стороны - уверенность в эффективном использовании всех типов задействованных в оказании услуги ресурсов. Данная гарантия и становится ключом к устранению разрыва в восприятии качества сервиса между потребителем и организацией.

Внедрение эффективной системы менеджмента качества дает организации следующие преимущества [8, с. 33]:

Расширение рынка сбыта,

Наглядность управления процессами,

Снижение затрат и сокращение сроков освоения новых видов продукции, благодаря четкой организации структуры и процессов,

Рост коллективизма,

Повышение гибкости перестройки процессов при изменяющихся требованиях и ожиданиях заказчика,

Снижение риска ответственности за продукцию.

Разработка и внедрение СМК в организации основано на выполнении восьми принципов, являющихся сегодня базовыми стандартами систем менеджмента и закрепленных в ISO 9000:2015 [5]. Первый принцип - фокус на потребителя - гласит о необходимости понимания текущих и будущих запросов клиентов, выполнения их требований и стремлении превзойти их ожидания. Значимым в рамках данного принципа является стратегическое прогнозирование общих и рыночных запросов и требований настоящих и будущих потребителей для составления перспективных планов и заключения договоров с целью удовлетворения этих запросов. Второй принцип - лидерство руководства - заключается в установлении менеджментом компании единства целей и направлений деятельности организации, в свою очередь создающих и поддерживающих такую внутреннюю среду, при которой персонал может быть полностью вовлечен в решение задач организации. В этом случае высшее руководство компании выступает гарантом эффективности внедрения СМК и принимает решения, связанные с действиями по контролю и улучшению системы. Третий принцип является логическим продолжением второго и гласит о том, что «работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение в работу дает возможность с выгодой использовать их способности».

Четвертый принцип - процессный подход - является одним из основополагающих в разработке стратегии и внедрении системы качества. В соответствии с этим принципом планируемый результат достигается в организации эффективнее, если деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Выделяемые для анализа этапы, формирующие единый процесс для большинства организаций, связанных с производством и распределением, а, следовательно, и для логистического оператора, обычно согласуются с последовательным прохождением продуктом всего «жизненного цикла». Данный факт подкрепляется пятым - о системности подхода изучения сложных объектов и необходимости учета сложных взаимодействий и взаимовлияний между элементами - и шестым принципом, гласящим, что постоянное улучшение деятельности организации в целом должно рассматриваться как ее неизменная цель.

Таким образом, улучшение качества, осуществляемое на всех этапах жизненного цикла продукта или услуги системно и в форме единого процесса позволяет не только снизить вероятность выявления несоответствия ожиданиям при непосредственном контакте с клиентом, но и достичь снижения уровня операционных затрат за счет сокращения необходимости устранения ошибок, допущенных на ранних стадиях производства. В завершение, седьмой принцип организации системы менеджмента качества в организации основан на важности принятия решений, базирующихся на тщательно изученных и представленных в ясной форме фактах, а восьмой - на взаимозависимости организации с поставщиками, где взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон к созданию ценности.

Процесс непосредственного внедрения СМК сегодня рассматривается и утверждается специалистами поэтапно, базируясь на вышеописанных принципах и учитывая комплексность целей управления качеством в организации. Пример одного из подобных алгоритмов разработки системы схематично представлен на рисунке ниже (Рисунок 3):

Рисунок 3 Этапы процесса внедрения СМК в организации

Составлено по: [28, с. 152]

В представленном алгоритме первый шаг в процессе внедрения СМК нацелен на вовлечение высшего менеджмента, гарантирующее долгосрочность и устойчивость последующего процесса разработки системы. Отсутствие осведомленности и видения руководства в необходимости разработки системы в большинстве случаев диагностируется как главная причина неэффективности СМК.

После определения видения, формулировки цели создания СМК и задач, способствующих ее достижению, в организации создается ответственная по внедрению системы группа. Данная группа составляется из представителей различных департаментов компании, которые впоследствии будут представлять интересы и определять особенности функционирования своих подразделений, отвечать за детальное проектирование системы, определяя объем работ группы и разработав функциональные, операционные стандарты измерений и методы оценки показателей.

Качество логистического сервиса обычно соотносится со степенью совершенства выполнения логистических процессов и операции?. Так, например, процесс транспортировки оценивается за счет определения надежности перевозчика, среднего времени перевозки, степени сохранности упаковки товара; процесс складирования - за счет анализа показателей сохранности груза при хранении, точности выполнения операции? грузопереработки; процесс реализации заказов потребителей - при оценке точности выполнения параметров заказа или скорости его комплектации. Многие организации внедряют в систему лишь параметры, легче всего поддающиеся оценке, в первую очередь - количественные, однако риск выбора подобных параметров заключается в их неспособности отражать определенный уровень качества реализации услуги для потребителя, то есть ограниченности лишь констатацией фактического значения.

Последующие этапы (четвертый и пятый) соотносятся с принципом вовлечения всего персонала в процесс формирования СМК в организации - предоставлением релевантной информации о целях и ходе внедрения системы рядовым сотрудникам компании, а также организацией специализированного тренинга для руководителей подразделений, нацеленного на дальнейшее поддержание данной осведомленности.

Следующий из рассматриваемых этапов - «постановка целей» - является ключевым в запуске функционирования системы: на данном этапе каждое из подразделений компании разрабатывает ряд операционных целей, достижение которых будет гарантировать снижение количества дефектов и увеличение эффективности операционных процессов. Этот шаг в наибольшей степени отражает необходимость контроля качества продукта или услуги на всех этапах их жизненного цикла.

Завершающие этапы являются гарантом стабильного функционирования СМК: сотрудники каждого из департаментов вознаграждаются по результатам достижения поставленных операционных целей, постоянно предоставляя руководителям подразделений всю информацию об ошибках и трудностях, с которыми им пришлось столкнуться в процессе повышения качества результата операций. Затем, в зависимости от степени изменения внешней среды ведения бизнеса или после оценки изменения в восприятии потребителем уровня качества сервиса, руководством или формируются новые ответственные группы, или же изменяются стандарты и методы оценки операционных показателей. Стоит отметить, что данный процесс является цикличным, что соотносится с фундаментальным принципом постоянного улучшения системы менеджмента качества в целом.

Подробное рассмотрение алгоритма внедрения СМК в деятельность организации позволяет сделать вывод о том, что высокое качество оказываемого логистического сервиса достижимо только при условии, что каждый задействованный в процессе оказания услуги участник четко представляет себе свою роль в рамках процесса. Данный факт является основой для возникновения необходимости формализации процессов, четкого, последовательного описания их алгоритма в нормативной документации, а также создании структурированных систем оценки.

Исследования показывают, что производственные компании находятся на шаг впереди специализированных провайдеров логистических услуг во внедрении практик управления качеством логистического сервиса. Тем не менее, и те, и другие организации успешно используют в своей деятельности по управлению качеством логистического сервиса ряд инструментов, таких как, например, блок-схемы, диаграммы причинно-следственной связи, графики Парето и другие статистические методы контроля [32, с. 547]. Для достижения успеха применение инструментов управления качеством должно быть частью логистических процессов организации, система контроллинга должна быть интегрирована в общую систему менеджмента организации, соответствовать ее целям и отвечать требованиям внутренних и внешних потребителей. Внедрение системы менеджмента качества логистического сервиса является способом учета постоянно изменяющихся потребительских требований, а в сочетании с принципом непрерывного совершенствования позволяет компании поддерживать и повышать уровень удовлетворенности ее потребителей.



2. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ КАЧЕСТВОМ СКЛАДСКИХ ПРОЦЕССОВ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ «ЮНИЛЕВЕР РУСЬ»

2.1 Роль склада в деятельности «Юнилевер Русь»

2.1.1 Характеристика Компании

Транснациональный концерн Unilever основан в 1930 году в результате слияния нидерландского производителя маргарина Margarine Unie и британской компании Lever Brothers, юниора мыловаренной промышленности. Сегодня компания является одним из мировых лидеров по производству потребительских товаров повседневного спроса. Основным конкурентом Unilever считается компания Procter&Gamble [см., напр., 35].

Ассортимент продукции компании включает в себя 400 торговых марок различных категорий: от продуктов питания до средств личной гигиены и товаров для дома. Портфель брендов Unilever состоит как из известных во всем мире брендов, так и марок, специально разработанных в соответствии с потребностями локальных рынков, что можно рассматривать как конкурентное преимущество компании. Компания позиционирует свои продукты как маленький шаг к большим переменам. Этот вдохновляющий принцип является одним из базовых во всех сферах деятельности компании - от разработок новых продуктов и коммерции до благотворительности.

В основе концепции стратегического развития компании Unilever лежит корпоративная социальная ответственность. Корпоративная цель компании заключается в стремлении удвоить масштаб своего бизнеса, снижая воздействие на окружающую среду и усиливая свое положительное влияние на общественность [36]. Такая цель отражает способ ведения бизнеса и сопровождается не только принципами компании в области взаимоотношений с партнерами, но и проводимыми мероприятиями по сокращению негативного влияния деятельности на окружающую среду. Видение компании также отражает приверженность компании непрерывным инновациям, стремление сделать мир лучше через удовлетворение ежедневных потребностей своих покупателей. В рамках достижения цели организован Благотворительный Фонд Unilever, который сотрудничает с пятью крупнейшими международными организациями (Оксфам, PSI (Population Services International), Save the Children, ЮНИСЕФ и Всемирной продовольственной программой) и другими партнерами в более чем 50 странах мира.