Повышение качества складских процессов производственной компании

Продукция Unilever представлена в 170 странах мира, среди которых Российская Федерация. Несмотря на замедление экономики, компания считает российский рынок одним из приоритетных, обладающих высоким потенциалом [12]. Российский филиал Unilever - компания «Юнилевер Русь» (далее - Компания) - ведет свою деятельность с 1992 года и насчитывает более 7000 сотрудников. Производственные мощности компании включают несколько крупных российских предприятий, в том числе маргариновый завод в Москве, соусная, чаеразвесочная и парфюмерно-косметическая фабрики в Санкт-Петербурге, завод по производству пищевых концентратов и завод по производству мороженого в Туле, а также завод по производству мороженого в Омске [36]. В головном офисе компании, расположенном в Москве, располагаются все отделы компании и руководство - директора функций и генеральный директор.

Локальная компания «Юнилевер Русь» подчиняется головной региональной компании Unilever AAC, от которой получает указания по вопросам стратегического управления производственными площадками, снабжением и глобальными закупками на уровне региона, а также финансовые ресурсы при необходимости. В ведении «Юнилевер Русь» находятся маркетинговые исследования, прогнозирование продаж и реализации продукции, планирование поставок, выбор поставщиков, закупки оборудования и услуг, хранение и дистрибуция продукции за пределами заводов, анализ удовлетворенности потребителей, анализ отчетности по ключевым показателям, предоставляемый фабриками, управление персоналом на уровне Компании, управление вопросами менеджмента качества, безопасности, здоровья и охраны окружающей среды на уровне Компании. Компания также предоставляет головной региональной компании данные и отчеты для анализа производственно-финансовой деятельности [2].

Структура компании «Юнилевер Русь» является смешанной (функционально-продуктовая) и включает в себя следующие отделы [36]:

отдел маркетинга (Marketing Sales Organization - MSO), представленный тремя департаментами - продукты питания (Food), чай (Tea) и товары по уходу за собой и домом (HPC - Home and Personal Care);

отдел поставок (Supply Chain);

отдел по работе с клиентами (Customer Development);

отдел продуктов для предприятий общественного питания (Food Solutions);

отдел финансов и информационных технологий (Finance & IT);

отдел персонала (HR);

отдел корпоративных коммуникаций (Corporate Communications).

Несмотря на сложные рыночные условия 2014-2015 года, основные финансовые показатели, представленные компанией Unilever за второе полугодие 2015 года, не свидетельствуют о проблемах компании. Товарооборот и объем продаж выросли, а снижение операционной и чистой прибыли по отношению к предыдущему периоду не оказало серьезного влияния на прибыльность акций [36]. По мнению аналитиков рейтингового агентства Fitch, подтвердивших в 2015 году рейтинг Unilever на уровне «А+», финансовая стабильность компании не вызывает сомнений, а достижение поставленных целей возможно с помощью инноваций и органического роста [26].

Как в России, так и во всем мире конкурентными преимуществами компании Unilever являются социально ответственная позиция, стремление к инновациям и высокое качество производимой продукции и предоставляемых услуг.

2.1.2 Организация складской логистики Компании

Компания «Юнилевер Русь» выступает как покупатель продукции заводов Unilever, находящихся на территории Российской Федерации. Отделы маркетинга и поставок Компании занимаются планированием вывода на рынок новых видов продукции с требуемыми свойствами, планированием поставок продукции в нужном количестве, осуществлением доставки продукции с заводов на склады и клиентам, а также отвечает за хранение готовой продукции и осуществляет анализ удовлетворенности клиентов и конечных потребителей [2].

Для логистических целей Компании используются склады двух различных форм собственности - небольшие склады непосредственно на территории заводов, находящиеся в собственности Unilever, и склады-партнеры, работающие с Компанией по договору об оказании складских услуг. Unilever выделяет два вида складов - дистрибьюторские центры (Distributive Centre - DC) и распределительные центры (Rationing Distributive Centre - RDC), которые контролируются более жестко. В рамках данной работы рассматривается последний вид складов, а именно склад Би Лоджистик, оказывающий логистические услуги компании «Юнилевер Русь» в Санкт-Петербурге. Этот склад был выбран для исследования и анализа, так как он является важнейшим для Компании и крупнейшим распределительным центром Северо-Западного региона. Далее в работе рассматриваются именно требования и политики для соответствующего вида складов.

Обеспечение надлежащего качества производимой продукции требует внимания к условиям хранения, которые для складов-поставщиков регулируются приложением к договору об оказании логистических услуг - «Стандартами хранения и качества» [2]. Это приложение содержит требования к складским помещениям, складскому транспорту, процессу хранения, транспортировки, температурные режимы хранения и транспортировки разных видов продукции, а также штрафные санкции в случае невыполнения обязательств провайдером складских услуг.

Требования к складских помещениям в целом являются стандартными для такого типа договоров и предписывают наличие:

охраны и защиты от проникновения посторонних лиц,

дренажной системы,

подъездных путей к складу, обеспечивающих свободный проезд многотоннажного транспорта к территории склада,

своевременно вывозимых контейнеров для мусора и отходов,

противопожарной системы,

естественного и искусственного освещения, соответствующего требованиям Строительных Норм и Правил (СНиП), действующим на территории РФ,

системы электроснабжения, отопления, охлаждения и/или вентиляции в рабочем состоянии,

способов поддержки необходимого температурного режима и влажности, а также средств контроля за этими факторами,

отдельных помещений для персонала, находящихся вне места хранения продукции, зоны погрузочно-разгрузочных работ и других зон повышенной опасности.

Все системы обеспечения склада должны соответствовать требованиям действующего законодательства РФ. Провайдер логистических услуг обязан следить за чистотой на всей территории склада и проводить техническое обслуживание оборудования силами квалифицированного персонала.

Требования к складскому транспорту регулируют условия использования разных типов погрузчиков, нормы и регламенты их состояния и технического обслуживания и правила техники безопасности. В соответствии с ними провайдер логистических услуг может использовать газовые погрузчики только в складских помещениях с достаточным уровнем вентиляции, а дизельные/бензиновые погрузчики только вне складских помещений. Провайдер также обязан обеспечивать исправное состояние и чистоту погрузочной техники, а также ее использование и техническое обслуживание авторизованным и аттестованным для данного вида техники персоналом.

Общие требования к процессу хранения содержат следующее:

отсутствие в помещениях, отведенных для хранения товаров, предметов, свойства которых могли бы нанести вред или негативно повлиять на качество товара Компании;

разработка и применение комплекса мер по борьбе с грызунами и насекомыми, не включающего яды кумулятивного действия;

технически исправное рабочее состояние стеллажей, наличие на них предохранительных приспособлений, их регулярная проверка;

выделение зоны для хранения продукции, потерявшей потребительские свойства (зона брака), обеспечение идентификации такой продукции и удаления ее из зоны хранения;

соблюдение условий хранения, обозначенных Компанией, в частности, хранение только в упаковке изготовителя на деревянных поддонах на расстоянии 0,1-0,15 метра от пола и не менее 0,5 метров от стен и элементов системы отопления, а также расположение упаковочных ящиков в соответствии с указанными на них манипуляционными знаками. Каждый продукт имеет рекомендованную высоту поддона, определяемую изготовителем продукции и количество слоев упаковочных ящиков на поддоне.

Существуют отдельные требования к хранению аэрозольной продукции, содержащие специальные требования к зоне ее хранения, обеспечению безопасности, а также процедуры транспортировки, складирования и обращения с поврежденной продукцией.

В указанном приложении к договору с провайдером логистических услуг в числе прочих выделены требования к транспортировке продукции. Данные требования обозначают, что транспортировка (погрузка/разгрузка) продукции не должна ухудшать качество и создавать риски для безопасности продукции. Так, помимо стандартных требований к надлежащему состоянию транспортных средств (исправность, чистота и т.п.), не допускается присутствие посторонних запахов или перевозка товаров Компании вместе с табаком, кофе, цитрусовыми, рыбой, моющими средствами, горюче-смазочными или лакокрасочными материалами, а также химическими и любыми ядовитыми веществами.

Провайдеру логистических услуг предоставляется инструкция по замерам температур при погрузке и выгрузке товаров, а при необходимости - и в процессе транспортировки. Замеры, осуществленные в соответствии с инструкцией, должны быть зафиксированы в сопроводительных документах. Требуемые температурные режимы хранения и транспортировки продукции различных категорий также обозначены «Стандартом хранения и качества».

Дополнительные требования регулируют квалификацию обслуживающего персонала провайдера логистических услуг, обязанности по обучению правилам по технике безопасности, использованию средств индивидуальной защиты, отчетности о несчастных случаях и процедуры реагирования на чрезвычайные ситуации.

Договор с провайдером логистических услуг предусматривает штрафные санкции, применяемые в случае обнаружения Компанией отклонений от требований, установленных договором и приложением к нему. В соответствии с договором провайдер обязуется устранить выявленные недостатки в течение 7 календарных дней с момента обнаружения или, в случае, если это невозможно, в срок, согласованный с Компанией. Если работы по устранению выявленных нарушений не были выполнены в указанные сроки, Компания имеет право расторгнуть договор, приостановить передачу товара на хранение без компенсации убытков, нанесенных провайдеру логистических услуг, или потребовать оплаты пени.

Таким образом, договор между «Юнилевер Русь» и поставщиком логистических услуг обеспечивает Компании соблюдение всех требований, необходимых для обеспечения и поддержки надлежащего уровня качества продукции. Компания в соответствии с данным договором имеет право осуществлять контроль за ситуацией и процессами на арендуемом складе, что позволяет ей снизить затраты путем аутсорсинга логистических функций, не снижая при этом показателей качества производимой продукции.

Как уже было сказано, в рамках данной работы исследуется деятельность склада Би Лоджистик в Санкт-Петербурге, который в классификации Unilever является распределительным центром. Это означает, что склад выполняет не только функции хранения и транспортировки, но и распределения продуктов Компании в регионе.

Общество с ограниченной ответственностью «Би Лоджистик» входит в состав Группы Парфюм и оказывает услуги по ответственному хранению, складскому распределению и доставке упакованных быстро оборачиваемых товаров (FMCG) в трех городах России: Санкт-Петербурге, Воронеже и Новосибирске [14]. Складской комплекс класса А в Санкт-Петербурге размером 34 тысячи квадратных метров и 44 тысяч паллетомест хранения предоставляет более 11 000 паллетомест для продуктов категории Home&Care Products (далее - HPC) «Юнилевер Русь». Другими клиентами склада являются компании Colgate&Palmolive, SCA Packaging и другие компании, также хранящие на данном складе продукцию категории HPC.

В 2013 году компания «Би Лоджистик» была признана лучшим оператором в области складского хозяйства. В 2015 году была введена в эксплуатацию вторая очередь складского комплекса в Санкт-Петербурге. Склад снабжен современным оборудованием, оборудован специальными зонами для хранения взрывоопасных товаров и техникой для предпродажной подготовки с возможностью изготовления метроюнитов, стикерения, копакинга и репакинга [7]. Компания предоставляет услуги в соответствии с российскими законодательными нормативами, а также обеспечивает управление качеством продукции в соответствии с международными стандартами ISO 9001-2008 и IFS Logistics [14].

2.2 Анализ системы менеджмента качества складских процессов Компании

2.2.1 Описание складской СМК

В компании «Юнилевер Русь» применяется интегрированная система менеджмента (далее - ИСМ). Она является неотъемлемой частью общего процесса менеджмента, осуществляемого головной региональной компанией и опирается на документацию системы менеджмента Unilever Europe, а также на Требования по качеству к организациям Unilever (Quality Requirements for Unilever Organizations). ИСМ разработана в соответствии с требованиями международных стандартов ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007 и включает в себя [2]:

Систему Менеджмента Качества для производства продукции,

Систему Экологического Менеджмента,

Систему Менеджмента безопасности и здоровья.

Система документации ИСМ строится на основе специфических для Компании Политик по менеджменту качества, безопасности, здоровья и охраны окружающей среды, соответствующих целей (KPIs), процедур, рабочих инструкций и записей. Политики регулярно проверяются на актуальность в процессе анализа со стороны руководства, ежегодно разрабатывается План улучшений по качеству, безопасности, здоровью и охране окружающей среды для обеспечения достижения соответствующих целей Компании. Компания рассматривает свою ответственность за деятельность в области охраны окружающей среды, охраны труда и качества как неотъемлемую часть своих бизнес-процессов.

Система менеджмента качества Компании (далее - СМК), применяемая в рамках описанной ИСМ, распространяется на все бизнес-процессы компании, задокументирована в Политике в области качества и процедурах и неразрывно связана с Политикой безопасности потребителя. В рамках данной работы подробно рассмотрена часть СМК, относящаяся к складской логистике. Необходимо заметить, что для производственной компании именно эта часть составляет основу всей системы менеджмента качества.

Поставщики логистических услуг «Юнилевер Русь» должны соответствовать требованиям по качеству, предъявляемым Компанией. Оценкой поставщиков занимается отдел поставок. Для подтверждения способности поставщиков выполнять требования компании Unilever по качеству проводятся аудиты поставщиков. СМК Компании распространяется на такие процессы, как приемка, хранение, отгрузка, переупаковка и распределение товаров. С целью обеспечения сохранения высокого качества товаров во всей логистической цепочке проведена идентификация рисков для качества и безопасности продукции при помощи статистической обработки результатов измерений, а также анализ инцидентов и нестандартных ситуаций с качеством. Все поставщики, работающие с Компанией, обязаны соответствовать Политике качества, проводимой «Юнилевер Русь», и обеспечивать соблюдение всех договорных обязательств в области качества.

Компания проводит регулярные аудиты как собственных складов, так и провайдеров складских услуг, при этом содержание процедуры аудита не зависит от формы собственности склада. Процедура аудита состоит из двух основных частей - самостоятельной оценки склада и планового аудита. Полная схема процесса с указанием ответственного за каждую операцию (круг в правом верхнем углу блока) представлена в приложении к данной работе (Приложение 2). Таблица ниже (Таблица 2) перечисляет ключевых участников процесса аудита и круг их обязанностей.

Таблица 2 Участники процесса аудита и распределение ответственности

Источник: [2]

Процедура аудита склада начинается с уведомления координатора по логистике о необходимости проведения самооценки. Самооценка (self-assessment, SA) - это процесс внутренней проверки склада на соответствие требованиям Компании, который фиксируется в чек-листе самооценки, разработанном Unilever для этих целей.

Форма чек-листа самооценки представляет собой список вопросов-утверждений и состоит из двух частей - контроль выполнения требований непосредственно СМК и требований безопасности. Первая часть чек-листа включает контрольные вопросы по организации ответственности руководства, персоналу, управлению документацией, управлению записями, внутренним аудитам, корректирующим и предупреждающим действиям, договорным отношениям с клиентами, управлению несоответствующей продукцией, соответствию законодательным требованиям, инцидент-менеджменту, управлению претензиями и управлению рисками. Вторая часть содержит вопросы, связанные с обеспечением безопасности продукции, в частности, погрузкой/разгрузкой, организацией хранения и планировкой складских помещений, прослеживаемостью, карантином и блокированием продукции, комплектовкой, репакингом, возвратами от клиентов, контролем использующихся химических веществ, обслуживанием и ремонтом склада, его уборкой, личной гигиеной сотрудников склада, борьбой с вредителями, утилизацией отходов.

В сумме чек-лист содержит более 180 утверждений, каждое из которых оценивается одним из трех статусов - «зеленый» (полностью соответствует требованию), «желтый» (частично соответствует требованию), «красный» (не соответствует требованию). Для каждого вопроса-утверждения приведена расшифровка всех трех статусов, ориентируясь на которую координатор по логистике должен провести оценку склада и заполнить чек-лист. Для всех несоответствий требованиям чек-листа (статус «желтый/красный») разрабатываются корректирующие мероприятия (КМ) или обосновывается нецелесообразность их выполнения. Допустимый показатель несоответствия - 15%, а целевой - 5%.

Самооценка складов по чек-листам проводится с регулярностью один раз в полгода. Заполненный чек-лист и описание корректирующих мероприятий предоставляется координатору процесса в срок, не превышающий двух недель после проведения самооценки. QA координатор процесса подтверждает либо не подтверждает разработанные корректирующие мероприятия, причем при неподтверждении от координатора по логистике требуется в течение двух недель внести все необходимые изменения и отправить обновленные КМ на утверждение повторно. После подтверждения перечня КМ координатор по логистике обновляет статус выполнения КМ в соответствии с графиком проведения самооценок и предоставляет результаты QA координатору процесса.

Склад должен подвергаться не менее чем одному плановому аудиту каждые три года. План аудитов составляется ежегодно силами отдела гарантии качества Компании с учетом результатов самооценок складов (количество несоответствий, их серьезность). Аудит складов проводится по установленной программе проведения аудитов. Не менее чем за месяц до проведения планового аудита отдел гарантии качества Компании уведомляет о нем координатора по логистике склада, подлежащего проверке, и согласовывает с ним точные даты и дополнительные условия аудита, а также необходимые изменения в программе аудита. Плановый аудит проводится аудитором QA в присутствии координатора по логистике, который должен обеспечить аудитору доступ на участки и к документам, на основании которых будет определяться степень соответствия требованиям. Во время проведения планового аудита проверяются все пункты чек-листа, а также выполнение всех корректирующих мероприятий.

Итоги планового аудита являются основным источником информации о соответствии склада глобальным стандартам качества хранения, обработки и дистрибуции. Чек-лист, заполненный аудитором QA после проведения планового аудита, является основным документом, используя который склад разрабатывает корректирующие действия. Дальнейшая работа склада осуществляется с учетом результатов планового аудита.

Не позднее чем через неделю после согласования результатов аудита с координатором по логистике аудитор QA отправляет по электронной почте итоговый результат проведенного аудита ответственным менеджерам по логистике, координатору процесса и координатору по логистике. Последний в свою очередь должен предоставить координатору процесса описание корректирующих мероприятий и согласовать его в соответствии с процедурой, аналогичной процедуре согласования при проведении самооценки склада. В четвертом квартале каждого года проводится годовая оценка улучшения деятельности складов на основе данных, полученных при проведении самостоятельной оценки и плановых аудитов, результаты которой отправляются менеджерам по логистике Компании.

Таким образом, описанная система менеджмента качества позволяет «Юнилевер Русь» осуществлять фактически двойной контроль за складами, не увеличивая затрат на его проведение, так как самооценка проводится силами персонала складов. Риски, связанные с фальсификацией результатов самооценки, нивелируются с помощью процедур планового аудита, а система разработки корректирующих мероприятий позволяет оперативно реагировать на все возникающие проблемы и несоответствия. Действующая в Компании СМК представляет собой многофункциональную систему, обеспечивающую быстрое реагирование и использующуюся как инструмент:

для предупреждения возможных потерь, связанных с качеством продукции или процессов,

для определения контрольных точек, приоритетных направлений, зон рисков,

для предупреждения низкого качества продукции, процессов, отклонений от установленных требований.

Существующая система менеджмента качества регулярно анализируется руководством Компании и находится в процессе постоянного совершенствования. В основе модели СМК лежит процессный подход (Рисунок 4).

Рисунок 4 Модель СМК, основанная на процессном подходе

Источник: [2; см. также, например, 8, с. 35]

Как видно из рисунка выше, важную роль в процессе улучшения и в модели СМК в целом играет удовлетворенность потребителей. Необходимо заметить, что в качестве потребителей стоит рассматривать не только конечных потребителей продукции «Юнилевер Русь», приобретающих ее в магазинах, но и внутренние подразделения компании, а также ее партнеров - точки продаж (Рисунок 5).

Рисунок 5 Схема перемещения продукции Компании от производителя до конечного потребителя

Так, удовлетворенность потребителей оценивается на нескольких этапах процесса жизненного цикла продукции, при этом различные этапы находятся в зоне ответственности различных отделов Компании или ее поставщиков. Информация об удовлетворенности внутренних и конечных потребителей продукции анализируется непосредственно Компанией, в частности, отделом гарантии качества. Данный отдел получает и анализирует информацию о претензиях от заводов (например, ненадлежащее качество сырья), от складов (дефекты произведенной и полученной на хранение продукции) и от конечных потребителей. В зону ответственности сотрудников этого отдела входит решение проблем, связанных с претензиями указанных потребителей (например, процедуры возврата товара). Анализ же удовлетворенности магазинов, приобретающих продукцию «Юнилевер Русь» для продажи, производится силами тех, кто непосредственно контактирует с местами продаж, то есть складов. Информация от магазинов о проблемах, связанных с продукцией Компании, поступает на склады, которые и занимаются ее анализом и решением этих проблем в соответствии с требованиями Компании.

Такое разделение ответственности, с одной стороны, позволяет «Юнилевер Русь» обращать больше внимания на качество продукции на этапах ее создания и транспортировки (внутри Компании), а с другой стороны, может привести к упущению важных индикаторов проблемной ситуации, так как анализ массива информации о претензиях покупателей продукции находится вне зоны ответственности менеджеров Компании. Это представляется важным, так как репутация Компании создается за счет не только удовлетворенности конечных потребителей, но и мнения ритейлеров.

2.2.2 Проблематика менеджмента качества на складе «Би Лоджистик»

Описываемая в данной работе система менеджмента качества для складов начала внедряться в компании «Юнилевер Русь» в 2012 году, и к концу 2015 года были достигнуты запланированные результаты - средний показатель качества провайдеров логистических услуг, работающих с Компанией в России, рассчитанный по результатам самооценки складов, превысил 85% соответствия (см. Приложение 3). Анализируемый склад «Би Лоджистик» в Санкт-Петербурге по данным на 2015 год является одним из абсолютных лидеров по показателям качества. На рисунке ниже (Рисунок 6) представлена динамика достижения таких результатов:

Рисунок 6 Ежегодные показатели соответствия «Би Лоджистик» по результатам самооценки и аудита

Источник: [2]

В 2012 году была проведена первая самооценка исследуемого склада, в результате которой процент соответствия требованиям составил 71%. Были выявлены основные причины несоответствия, такие как отсутствие санитарной программы, отсутствие системы HACCP Примечание: HACCP (ХАССП) - Hazard Analysis and Critical Control Points (Анализ Рисков и Критические Контрольные точки), концепция, предусматривающая систематическую идентификацию, оценку и управление факторами, существенно влияющими на безопасность продукции [4, с. 3]. и недостаточная квалификация персонала склада. В 2013 году на складе началось построение СМК, была открыта должность менеджера по качеству, внедрена санитарная программа и начата оценка рисков по системе HACCP. После реализации программы корректирующих действий процент соответствия достиг 86%. Продолжение работы над указанными проблемами привело к повышению показателя до 96% и 100% в 2014 и 2015 году соответственно. На данный момент склад прошел внешние аудиты на соответствие стандарту ISO 9001:2008 и сертифицирован по стандарту IFS Logistics.

Следует заметить, что даже абсолютное соответствие склада стандартам менеджмента качества «Юнилевер Русь» не является гарантом отсутствия проблем на данном складе. Как уже было упомянуто, претензии от ритейлеров, не принимаемые во внимание Компанией, могут являться индикатором проблемной ситуации. С целью проверки данного высказывания у склада «Би Лоджистик» были запрошены данные о ежемесячном количестве претензий, получаемых складом от компаний-ритейлеров.

Полученные от склада данные о количестве претензий охватывают период с октября 2012 (период первой самооценки склада) по декабрь 2015 года. С целью проведения последующего статистического анализа данные проанализированы на наличие выбросов. Графический анализ представлен на рисунке ниже (Рисунок 7).

Рисунок 7 Графический анализ данных на наличие выбросов

В результате анализа графического представления данных были выявлены два выброса - значения «8» в январе 2014 года и «7» в ноябре 2014 года. Для последующего анализа значения-выбросы были исключены из выборки данных и заменены на среднее значение исследуемого периода с целью сохранения сплошного характера выборки. В таблице ниже (Таблица 3) представлено среднемесячное количество претензий на момент каждой проверки склада на соответствие СМК Компании, причем за показатель среднемесячного количества претензий было принято среднее значение ежемесячного количества претензий за период между текущей и предыдущей проверкой склада Примечание: Например, среднемесячное количество претензий на 03.12.2013 равно среднему значению ежемесячного количества претензий за период с 01.06.2013 по 03.12.2013. В таблице 2 нет показателя за проверку 15.10.2012 из-за отсутствия необходимых для расчета данных..

Таблица 3 Среднемесячное количество претензий

Источник: [2]

Предположение о необходимости принятия во внимание претензий от ритейлеров основано на том, что соответствие склада системе менеджмента качества, контролируемое «Юнилевер Русь», не гарантирует отсутствия указанных претензий. Иными словами, количество претензий от ритейлеров слабо коррелирует с показателями соответствия складов СМК. Графическое доказательство этого предположения представлено на рисунке ниже:

Рисунок 8 Сравнение динамики количества претензий и процента соответствия СМК для склада «Би Лоджистик»

Как видно из представленного графика (Рисунок 8), динамика исследуемых показателей различна. Для того, чтобы проверить наличие и направление связи между переменными статистически, следует использовать такой показатель, как коэффициент корреляции Пирсона. Выборочный коэффициент корреляции Пирсона рассчитывается по формуле (1):

(1),

где - наблюдения исследуемых переменных X и Y соответственно,

- выборочные средние.

В качестве переменных было принято ежемесячное количество претензий ритейлеров к складу «Би Лоджистик» и процент соответствия СМК склада для каждого месяца. Для исследуемых данных коэффициент корреляции Пирсона рассчитан средствами Microsoft Excel и равен -0,2535. Такая величина коэффициента свидетельствует о слабой обратной связи между исследуемыми переменными в рамках исследуемых величин, то есть при высоких показателях соответствия склада СМК Компании наблюдается слабое обратное соответствие - ежемесячное количество претензий ритейлеров тем меньше, чем выше соответствие склада требованиям СМК. Однако величина коэффициента корреляции достаточно мала, чтобы утверждать, что нормативные требования СМК «Юнилевер Русь» не исчерпывают ожиданий магазинов-ритейлеров, как потребителей.

Из проведенного графического и статистического анализа видно, что первоначальное предположение верно и процент соответствия склада СМК Компании не гарантирует отсутствия претензий к данному складу со стороны ритейлеров. Такое заключение значимо для Компании, так как означает, что даже склады, абсолютно соответствующие предъявляемым требованиям по качеству, не могут обеспечить полное отсутствие претензий от ритейлеров. Это свидетельствует о наличии проблемы для Компании, связанной с пробелом в существующей системе менеджмента качества. Такая СМК не позволяет контролировать претензии от ритейлеров, в которых выражены их потребительские ожидания, что, в свою очередь, препятствует внесению изменений в бизнес-процессы в области качества продукции, необходимых для удовлетворения потребностей покупателей.

2.3 Рекомендации по повышению качества складских процессов компании

2.3.1 Сущность и обоснование предлагаемых решений

Как известно, действие системы менеджмента качества организации распространяется на все этапы жизненного цикла продукции - от первоначального определения потребностей рынка до конечного удовлетворения требований потребителя. В рамках данной работы рассматривается система менеджмента качества складов, функционирование которой направлено на обеспечение и контроль качества предоставляемых провайдерами логистических услуг.

Действующая СМК Компании также охватывает этап послепродажного обслуживания, возлагая на склады обязанность взаимодействия по спорным вопросам и претензиям с непосредственными покупателями продукции «Юнилевер», то есть ее ритейлерами. Необходимо заметить, что всеми другими видами претензий в цепочке создания ценности продукции (от покупателей, от складов и т. п.) занимается внутренний отдел Компании - отдел гарантии качества.

Деятельность по контролю претензий от ритейлеров и решению связанных с ними проблем предоставлена складам с целью распределения внимания и снижения нагрузки на менеджеров отдела гарантии качества Компании. Инструменты СМК Компании рассматривают работу складов с претензиями как один из множества показателей его деятельности и соответствия требованиям «Юнилевер», в то время как именно претензии потребителей (в данном случае покупателей) служат общепринятым индикатором их низкой удовлетворенности [см., например, 10, с. 82].

Выявленная в рамках данной работы проблема указывает на несовершенство существующей системы менеджмента качества, связанное с этапом послепродажной деятельности. Ранее в работе (подпараграф 2.2.2) была рассмотрена целесообразность включения процесса работы с претензиями в требования «Юнилевер» к деятельности склада и показано, что существующая методика оценки соответствия склада требованиям не охватывает все аспекты этого процесса. В основе таких выводов лежат результаты статистического анализа данных по складу «Би Лоджистик», подтверждающие слабую связь между уровнем соответствия склада требованиям Компании (в том числе нормам по работе с претензиями) и количеством претензий покупателей к данному складу. Таким образом, избранный способ контроля качества деятельности провайдеров логистических услуг не предоставляет Компании возможность оценить воспринимаемое покупателями качество работы склада, которое и лежит в основе их удовлетворенности.

По мнению автора данной работы, для решения выявленной проблемы необходимо внести ряд изменений в существующую систему менеджмента качества «Юнилевер». В частности, следует усовершенствовать используемый инструмент контроля качества деятельности провайдеров логистических услуг (чек-лист) и частично перенести управление претензиями от ритейлеров в зону ответственности менеджеров отдела гарантии качества Компании.

Указанные действия позволят Компании принимать во внимание воспринимаемое непосредственными покупателями качество продукции и сопутствующих логистических услуг, что, в свою очередь, создаст возможность более оперативного реагирования на существующие проблемы или изменение покупательских предпочтений. Предлагаемые изменения направлены также на увеличение количества точек прямого контакта с покупателями продукции с целью улучшения имиджа Компании в их глазах, что может стать дополнительным способом повышения воспринимаемого качества.

На данный момент управление претензиями от ритейлеров осуществляется провайдером логистических услуг в соответствии с требованиями Компании, выполнение которых контролируется с помощью чек-листов, разработанных Компанией и предоставляемых складу для проведения оценки соответствия (подробное описание этого инструмента и процесса оценки представлено в параграфе 2.2.1 данной работы). Соответствующий раздел чек-листа представлен таблицей ниже (Таблица 4):

Таблица 4 Требования «Юнилевер» к управлению претензиями на складах

Источник: [2]

Как видно из приведенной таблицы, первые три из четырех пунктов чек-листа возлагают на склад обязанности по самостоятельному управлению претензиями, и лишь четвертый пункт связывает эту деятельность с Компанией. Интерпретация последнего пункта была отдельно уточнена в процессе проведения неструктурированного интервью с менеджером «Юнилевер» [9]. Формулировка четвертого пункта подразумевает наличие процесса уведомления Компании о претензиях, но не гарантии выполнения этого процесса. Это означает, что информация о полученных претензиях и действиях по их решению передается «Юнилевер» в соответствии с указанным процессом только по требованию самой Компании, а не на регулярной основе. Данный факт подтверждает отсутствие системности в управлении претензиями от ритейлеров и необходимость внесения корректировок в этот процесс.

В целях повышения эффективности работы с претензиями покупателей продукции «Юнилевер» предлагается дополнить существующий чек-лист пунктами о необходимости обязательного уведомления Компании обо всех полученных претензиях и действиях по их решению, а также о назначении на складе ответственного за этот процесс лица из числа квалифицированных для этих целей сотрудников склада. Назначение ответственного лица необходимо для обеспечения возможности контроля выполнения процесса уведомления Компании о претензиях ритейлеров в надлежащем порядке со стороны отдела гарантии качества. При использовании описанного способа контроля процесс управления претензиями останется в сфере ответственности провайдера логистических услуг, но при этом Компания получит возможность ревизировать этот процесс и осуществлять наблюдение за взаимодействием склада с покупателями продукции.

Так как чек-лист воплощает в себе требования «Юнилевер» к провайдерам логистических услуг, внесение изменений в его содержание фактически является изменением самих требований. Для обеспечения эффективности управления претензиями от ритейлеров необходимо создание системы такого управления, и изменение требований к провайдерам логистических услуг Компании путем корректировок чек-листа является лишь частью этой системы.

В связи с тем, что работа с претензиями покупателей является элементом постпродажного обслуживания компании, следует организовать соответствующий внутренний процесс, то есть включить контроль претензий от ритейлеров в сферу ответственности отдела гарантии качества. Именно этот отдел в Компании сейчас занимается рассмотрением претензий от других участников цепочки создания ценности, а также взаимодействует по вопросам претензий с конечными потребителями. Таким образом, в Компании уже существует процесс постпродажного обслуживания конечных потребителей продукции, которые могут обратиться с претензиями по качеству приобретенного товара. Представляется целесообразным организация подобного процесса для промежуточных потребителей продукции - ее ритейлеров. Создание для магазинов возможности обратиться с претензиями напрямую к производителю закупаемой ими продукции не только улучшит восприятие сервиса Компании, но и создаст возможность контроля достоверности данных о претензиях, получаемых от склада. В случае, если полученная Компанией от ритейлеров информация о претензиях и способах решения связанных с ними проблем будет отличаться от той же информации, предоставленной складами, такое несоответствие может быть основанием для внепланового аудита склада или его частичной проверки на предмет выяснения причин различий.

На рисунке ниже (Рисунок 9) представлено схематичное изображение системы управления претензиями от ритейлеров:

Рисунок 9 Система управления претензиями от ритейлеров

Предлагаемая система управления претензиями состоит, как видно из рисунка и описания выше, из двух элементов, дополняющих и уравновешивающих друг друга. Данное решение позволяет без существенного увеличения затрат и в условиях отсутствия инвестиций обеспечить контроль воспринимаемого покупателями качества сервиса. Действующая в Компании система менеджмента качества складов основывается на представлениях производителя о надлежащем качестве продукта и сопутствующих сервисов, чего недостаточно для удовлетворения потребительских требований на высоком уровне. Описанные усовершенствования СМК Компании направлены на уменьшение разрыва между восприятием потребителем и продавцом оценки качества.

Рассмотренный частный случай с процессом управления претензиями показывает, что даже полное соответствие предоставляемого складом-провайдером логистического сервиса требованиям Компании не дает ей гарантии отсутствия претензий от покупателей, а значит, существующая система их учета несостоятельна. Именно это позволяет судить о необходимости внесения изменений, сущность и целесообразность которых были описаны в текущем подпараграфе.

2.3.2 Процесс внедрения предлагаемых решений

Функционирование системы менеджмента качества происходит одновременно со всеми другими видами деятельности организации и во взаимодействии с ними, поэтому при внесении изменений в СМК необходимо учитывать их влияние на всевозможные подразделения и процессы Компании. При внедрении или трансформации какой-либо системы в организационной среде планирование является важнейшим этапом, что делает разработку алгоритма внедрения предлагаемых решений необходимой для успешной их реализации. Реализацию проекта по внедрению изменений в систему менеджмента качества возможно осуществить в соответствии с циклом Деминга, известным также как PDCA:

Рисунок 10 Процесс внедрения изменений в систему менеджмента качества «Юнилевер»

Рисунок выше (Рисунок 10) показывает последовательность действий при внедрении предлагаемых изменений. Как видно, процесс цикличен, что объясняется принципом непрерывного улучшения, лежащим в основе существующей системы менеджмента качества Компании. Это означает, что после корректировки (воздействия), являющейся последним шагом представленного алгоритма, снова начинается этап планирования, в рамках которого выявляются проблемы и происходит поиск путей их решения.

Ключевым в предлагаемом алгоритме является этап планирования изменений. В данном случае его сущность заключается в определении вида процесса таким, каким он должен предстать и осуществляться после внесения всех разработанных корректировок. Общий вид процесса работы с претензиями ритейлеров с учетом предлагаемых изменений представлен в приложении к данной работе (Приложение 4). На блок-схеме в указанном приложении синим цветом обозначаются блоки, определяющие действия отдела гарантии качества в описываемом процессе, а зеленым - действия провайдера логистических услуг, то есть склада.

В соответствии с представленной блок-схемой, процесс работы с претензиями ритейлеров начинается с получения отделом гарантии качества данных о претензиях за некоторый период. Ответственный сотрудник организации-провайдера логистических услуг уведомляет отдел гарантии качества «Юнилевер» обо всех претензиях ритейлеров, полученных складом за обозначенный период (предположительно месяц) Примечание: Ежемесячное получение данных о претензиях ритейлеров представляется автору данной работы наиболее целесообразным, так как позволит обеспечить оперативную реакцию на запросы потребителей, незначительно при этом увеличивая нагрузку на сотрудников склада и отдела гарантии качества, возникающую при обработке и передаче информации., и о связанных с ними решениях. Эта ответственность, как и процедура по уведомлению Компании, должна быть документально оформлена в соответствующих процедурах склада.

Следующим после получения информации о претензиях ритейлеров от склада шагом является проверка наличия претензий. Этот шаг представляет собой осуществление выборочного или сплошного (в зависимости от частоты проверок и необходимости) контакта с ритейлерами с целью проверки предоставленных складом данных. Менеджеры отдела гарантии качества связываются с представителями ритейлеров и узнают от них о существовании и содержании претензий за анализируемый период. В случае наличия претензий информация о них классифицируется для отделения претензий, связанных с работой провайдера логистических услуг от других, производственных. Работа с претензиями к производству проводится в соответствии с существующими в Компании внутренними процедурами производственных отделов и не входит в область ответственности описываемого процесса. При наличии у ритейлера претензий к деятельности провайдера логистических услуг информация о них сравнивается с данными, предоставленными ранее самим складом. Процесс заканчивается в случае, если информация, полученная от ритейлера, совпадает с данными склада, и при этом проблема уже решена сотрудниками склада.

В ситуации, когда ритейлер сообщает о претензиях, которые не отражены в данных, предоставленных складом, или не были удовлетворены силами провайдера логистических услуг, отдел гарантии качества связывается с ответственным лицом на складе и выявляет причины несоответствия. После согласования ситуации со складским хозяйством силами его сотрудников производится устранение проблемы, лежащей в основе претензии ритейлера. Урегулирование таких ситуаций с ритейлером более рациональным представляется возложить на менеджеров отдела гарантии качества, обладающих соответствующей квалификацией взаимодействия с клиентами.

Решение проблемы ритейлера и налаживание взаимоотношений с клиентом не является завершающим этапом процесса. После этого следует выявить необходимость корректирующих действий для провайдера логистических услуг с целью предотвращения повторного возникновения подобной ситуации. Процесс заканчивается в случае отсутствия такой необходимости или после проведения соответствующих корректирующих действий.

Завершением этапа планирования изменений можно считать начало следующего этапа - осуществления. Перед непосредственной реализацией процесса с внесенными в него изменениями необходимо провести некоторую подготовительную работу. Описанная модель процесса работы с претензиями ритейлеров должна быть зафиксирована в соответствующих документах Компании. Обычным документом, используемым «Юнилевер» для этих целей, является процедура. В данном случае должна быть разработана и утверждена руководством Компании Процедура обработки претензий ритейлеров. В данном документе отражается цель процедуры, область ее применения, приводятся основные термины. Документ содержит также описание процесса с указанием ответственных лиц и критерии его результативности.

Как уже было сказано, ответственность сотрудников склада также должна быть задокументирована. Предлагаемые изменения, то есть внедрение процесса работы с претензиями ритейлеров, предполагают внесение соответствующих корректировок в требования Компании к провайдерам, оказывающим ей логистические услуги. Данные требования выражаются и контролируются Компанией с помощью чек-листов самооценки и аудита складов, именно поэтому следует внести в них корреспондирующие дополнения. Содержание и форма этих дополнений представлено таблицей ниже (Таблица 5):

Таблица 5 Обновленные требования «Юнилевер» к управлению претензиями на складах

Данное обновление требований Компании к провайдерам логистических услуг включает в себя внедрение на складе процедуры уведомления «Юнилевер» о претензиях ритейлеров и назначение ответственного за эту процедуру сотрудника, что и является внешней частью предлагаемой автором данной работы системы управления претензиями.

После составления (обновления) соответствующей документации необходимо провести информирование и обучение сотрудников, задействованных во внедряемом процессе, то есть сотрудников отдела гарантии качества, в обязанности которых будет входить взаимодействие с ритейлерами и складом, а также, при необходимости, сотрудников склада, обеспечивающих передачу Компании информации о претензиях ритейлеров.

Следующими этапами внедрения системы управления претензиями ритейлеров являются контроль и корректировка процесса, другими словами, его мониторинг и коррекция в случае необходимости. Контроль следует осуществлять в соответствии с критериями результативности процесса, документально оформленными в Процедуре. В результате принятия мер по устранения отклонений от запланированного хода и результата процесса Компания получает проверенный на практике, задокументированный, согласованный с руководством и сотрудниками процесс, который, тем не менее, необходимо регулярно подвергать мониторингу в соответствии с принятым в Компании процессным подходом, лежащим в основе постоянного улучшения системы менеджмента качества складов и СМК «Юнилевер» в целом.

2.3.3 Предполагаемые результаты от внедрения

Внедрение предлагаемых в рамках данной работы решений является улучшением комплексного качества взаимодействия с компанией «Юнилевер» в целом. Для анализа потенциальных результатов применения описанных рекомендаций необходимо рассмотреть последствия низкого уровня логистического сервиса для Компании, ведь именно их возможно избежать при повышении качества логистических процессов. Известно, что уровень логистического обслуживания оказывает непосредственное влияние на рыночную долю компании, на ее логистические издержки, что, в свою очередь, воздействует на рентабельность, определяя в то же время лояльность уже имеющихся и потенциальных покупателей [18, с. 271].

Исследования показывают, что клиенты сокращают объем сделок, проводимых с поставщиком, который не обеспечивает приемлемый уровень обслуживания покупателей [приводится по: 18, с. 277]. Так, важность создания и поддержания надлежащего качества обслуживания объясняется тем, что его отсутствие может привести не только к сокращению объема продаж, но даже и к прекращению сотрудничества с некоторыми покупателями вовсе. Сотрудничество с розничными сетями, которые являются ключевыми ритейлерами «Юнилевер» требует определенной подготовленности производителя, так как нарушение жестких требований ритейлера может привести к ухудшению репутации организации и, как следствие, безвозвратному прекращению взаимоотношений. К числу недостатков в работе, могущих стать причиной прекращения сотрудничества с розничной сетью, относят [19, с. 90]: