Управление инновационными процессами

В соответствии с утвержденными Президентом РФ 21 мая 2006 года приоритетными направлениями развития науки и технологий в РФ признаны следующие:

- безопасность и противодействие терроризму;

- живые системы;

- индустрия наносистем и материалов;

- информационно-телекоммуникационные системы;

- перспективное вооружение, военная и специальная техника;

- рациональное природопользование;

- транспортные, авиационные и космические системы;

- энергетика и энергоснабжение.

Важнейшие условия формирования национальной инновационной системы:

- государство является основным заинтересованным инициатором создания национальной инновационной системы и всесторонне обеспечивает ее развитие ресурсами на основе ежегодного выбора приоритетных направлений инновационной деятельности;

- ориентированные фундаментальные и поисковые исследования финансируются за счет федерального бюджета;

- прикладные исследования финансируются за счет средств федерального бюджета, средств бюджетов субъектов Российской Федерации и внебюджетных средств;

- освоение производства высокотехнологичной конкурентоспособной продукции (услуг) обеспечивается в основном собственными ресурсами негосударственного сектора экономики (собственниками промышленных предприятий) Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учеб. пособие// Таганрог: ТРТУ, 2007.

.

Основные составляющие национальной инновационной системы:

- подсистема нормативно-правового обеспечения инновационной сферы;

- подсистема долгосрочного прогнозирования, стратегического планирования и комплексного программирования научно-технического и инновационного развития, своевременной смены поколений технологий и техники;

- подсистема выбора стратегических приоритетов инновационно-технологического развития страны;

- подсистема воспроизводства знаний - совокупность организаций, выполняющих ориентированные фундаментальные и поисковые исследования, прикладные исследования и разработки, а также образовательных учреждений и учреждений профессиональной подготовки;

- совокупность инновационно-активных крупных промышленных производств и предприятий;

- инновационная инфраструктура (бизнес-инновационные, информационно-телекоммуникационные и торговые сети, технопарки, бизнес-инкубаторы, инновационно-технологические центры, консалтинговые фирмы, интеллектуальные биржи, финансовые структуры и др.);

- подсистема подготовки (переподготовки) специалистов в инновационной сфере, включая технологический менеджмент (менеджмент инновационного бизнеса);

- подсистема межрегионального и международного научно-технического и технологического сотрудничества;

- подсистема информационно-аналитического, информационно-справочного и маркетингового обеспечения Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учеб. пособие// Таганрог: ТРТУ, 2007..

Понятие, задачи и этапы формирования национальной инновационной системы

Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи:

- образование финансовых институтов, обеспечивающих непрерывность финансирования бизнес-проектов на всех стадиях инновационного цикла;

- развитие производственно-технологической инфраструктуры инновационной деятельности (технопарки, инновационно-технологические центры, бизнес-инкубаторы, центры трансфера технологий и т.п.);

- содействие развитию кооперационных связей между субъектами инновационной системы;

- развитие информационной, экспертно-консалтинговой и образовательной инфраструктуры инновационной деятельности.

Сформировать национальную инновационную систему предполагалось в три этапа:

1этап: 2005-2007 годы. Здесь должна быть сформирована нормативно-правовая база и инфраструктура национальной инновационной системы, подготовлены для нее кадры, начато активное технологическое перевооружение в корпоративном секторе экономики;

2 этап: 2008-2010 годы. Предполагается, что на этом этапе в полной мере заработают механизмы частно-государственного партнерства и на смену прямому администрированию придут механизмы косвенного регулирования;

3 этап: 2011-2015 годы. Прогнозируется устойчивое саморазвитие национальной инновационной системы на основе рыночных механизмов спроса и предложения.

В связи с чем, программная часть Стратегии развития науки и инноваций в Российской Федерации на период до 2015 года включает:

- реализацию раздела развития инновационной инфраструктуры ФЦНТП «Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития науки и техники» на 2002-2006 годы;

- разработку и реализацию с 2007 г. федеральной целевой программы «Научно-технологическая база России», включающей мероприятия по созданию и развитию объектов инновационной инфраструктуры;

- реализацию мероприятий по государственной поддержке малого предпринимательства в части мер по государственной поддержке малого инновационного предпринимательства;

- реализацию программы Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере;

- реализацию Федеральной целевой программы развития образования на 2006-2010 годы в части обучения (переподготовки) специалистов высшей квалификации в сфере интеллектуальной собственности Стратегия развития науки и инноваций в Российской Федерации на период до 2015 года/ Основные акты// http://www.fasie.ru/index.php?rid=158.

В 2015 году с учетом реализации Стратегии планируется, что:

- прирост числа малых инновационных предприятий составит 120 единиц/год;

- удельный вес инновационной продукции в общем объеме продаж промышленной продукции малых предприятий составит 1,5%;

- объем инвестиций фондов, осуществляющих прямые и венчурные инвестиции в компании высокотехнологичных секторов составит 320 млрд. руб.;

- объем инновационной продукции (услуг, связанных с инновациями), реализованной организациями инновационной инфраструктуры составит 80 млрд. руб.

РАЗДЕЛ 3. УПРАВЛЕНИЕ НОВОВВЕДЕНИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ.

Способность к постоянному совершенствованию приобретает в условиях конкурентной борьбы особое значение вследствие изменения запросов покупателей, появления новых технологий, изменения наличия компонентов производства (сырья, энергии, трудовых ресурсов). Основой же развития предприятия, фирмы служат инновации (нововведения) - коренные изменения в результатах, способах производства и управления.

Разные по масштабам и сложности инновации, воплощенные в новых продуктах, методах производства, новых рынках, в освоении новых источников сырья, в реорганизации структур управления, служат важнейшим средством приспособления предприятия, фирмы к постоянно изменяющимся условиям рыночной среды и обеспечения стабильности их производственно-хозяйственной деятельности. Нововведения, способствующие экономии затрат, перемещению капитала из области низкой производительности и прибыли в область более высокую, присущи всякому усовершенствованию в любой сфере и отрасли общественного производства. Инновационные процессы, таким образом, охватывают практически все стороны деятельности организации. В связи с этим оптимальное управление цепью событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, позволяет значительно улучшить ее финансовое состояние и, значит, ускорить экономическое развитие.

Структурная перестройка промышленности явилась мощным фактором, стимулирующим инновационные процессы. Однако отсутствие опыта управления инновационной деятельностью не позволило большинству предприятий превратить потенциальные конкурентные преимущества в реальные инновации.

Множество инновационных процессов, протекающих во всех сферах народного хозяйства, представляют собой достаточно специфичный, масштабный, сложный и разнообразный по своему содержанию объект управления, который требует использования особых форм и методов управленческого воздействия для эффективного развития организации.

Нововведения стали непременным фактором экономического развития, выживания и коммерческого успеха любого предприятия. Поэтому управлению процессами обновления всех элементов функционирования субъектов хозяйствования в рыночной экономике важно уделять повседневное внимание. Для этого можно использовать имеющиеся научные и практические разработки отечественных и зарубежных результаты деятельности и положительные результаты деятельности в этой области российских предпринимателей.

Теоретические основы управления нововведениями на предприятии

Роль нововведений в жизнедеятельности предприятия

Понятие «нововведение» означает прогрессивное новшество, задействовованное в динамике, которое является новым для организационной системы, принимающей и использующей ее. Слово «инновация», по смыслу идентичное «нововведению» -- это вариант английского слова «innovation»: развивающийся, комплексный процесс создания, распространения и использования новшества, которое способствует развитию и повышению эффективности инновационной деятельности организации.

Общеизвестно, что организации развиваются посредством нововведений. Разные по масштабам и сложности, они позволяют организации приспосабливаться к изменяющимся условиям, повышают их жизнеспособность и эффективность. Нововведения затрагивают оборудование, технологию, выпускаемую продукцию, организационную структуру, нормы и задачи. Например, нововведения, связанные с повышением гибкости производства за счет применения станков с ЧПУ и обрабатывающих центров, снижают уровень затрат рабочего времени на создание готового продукта, что характеризует стадию цивилизации в развитии общества. Функции рабочего трансформируются в функции оператора производственного процесса. Освобождение рабочих от физически тяжелых и однообразных операций снимает социальную напряженность, а сам труд делают более привлекательным, творческим. Следовательно, переход к гибкому автоматизированному производству позволяет существенно сократить производственные площади, которые заняты механообрабатывающим оборудованием, значительно улучшив все технико-экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности организации.

Закономерность описанного кругооборота вполне понятна и в настоящие время признается всеми как основание для роста организации. Поэтому разработка и внедрение нововведений превращаются в непрерывный управляемый процесс, охватывающий все сферы производства и товарных рынков. Создание необходимых и достаточных условий для успешного внедрения нововведений позволяет организации повышать как конкурентность выпускаемой продукции, так и рентабельность деятельности.

Инновационная деятельность предприятия -- это особый новаторский процесс создания чего-то нового, процесс хозяйствования, в основе которого лежит постоянный поиск новых возможностей, ориентация на инновации. Оно связано с готовностью предпринимателя брать на себя весь риск по осуществлению нового проекта или улучшению существующего, а также возникающую при этом финансовую, моральную и социальную ответственность. Инновационное развитие предпринимательства -- это высшая стадия предпринимательской деятельности, предоставляющая клиентам новые решения их проблем (новые изделия, услуги, технологии и другое), а также выявляющая новые инновационные возможности для собственного бизнеса, т.е. решения внутренних проблем (структурные изменения, реинжиниринг бизнеса и знаний и тому подобное). В общем плане его можно определить как общественный технико-экономический процесс, приводящий к созданию лучших по своим свойствам товаров (продукции, услуг) и технологий путем практического использования нововведений.

В экономической литературе выделяются три основных вида инновационного предпринимательства:

1) инновация продукции -- процесс обновления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающий выживаемость фирмы, увеличение объема получаемой прибыли, расширение доли на рынке, сохранение клиентуры, укрепление независимого положения, повышение престижа, создание новых рабочих мест и т.д.;

2) инновация технологии -- процесс обновления производственного потенциала, направленный на повышение производительности труда и экономию энергии, сырья и других ресурсов, что, в свою очередь, дает возможность увеличить объем прибыли фирмы, усовершенствовать технику безопасности, провести мероприятия по защите окружающей среды, эффективно использовать внутрифирменные информационные системы;

3) социальные инновации -- общий процесс планомерного улучшения гуманитарной сферы предприятия; применение инноваций такого рода расширяет возможности на рынке рабочей силы, мобилизует персонал предприятия на достижение поставленных молей, укрепляет доверие к социальным обязательствам предприятия перед сотрудниками и обществом в целом.

Понятие и система управления нововведениями на предприятии

В середине XX в. сложилось современное понимание предпринимателя как новатора, и задача предпринимателя-новатора заключается в том, чтобы реформировать и революционизировать способ производства путем внедрения изобретений, а в более узком смысле -- путем использования новых технологических возможностей для производства принципиально новых товаров или производства старых товаров новыми методами благодаря открытию нового источника сырья или нового рынка готовой, вплоть до реорганизации прежней и создания новой отрасли экономики. Сутью этого определения является признание новаторства и новизны вообще как неотъемлемой черты предпринимательства. Действительно, поиск новых идей и их реализация -- это одна из самых сложных задач предпринимателя. Здесь требуется умение не только творчески мыслить и находить новые решения, но и понимать расклад сил, действующих в сложившейся обстановке, т.е. речь идет об управлении нововведениями на предприятии.

По способу организации инновационного процесса в фирме можно выделить три модели управления нововведениями на предприятии:

1) на основе внутренней организации, когда инновация создается и (или) осваивается внутри фирмы ее специализированными подразделениями на базе планирования и мониторинга их взаимодействия по инновационному проекту;

2) на основе внешней организации при помощи контрактов, когда на создание и (или) освоение инновации размещается между сторонними организациями;

3) на основе внешней организации при помощи венчуров, когда фирма для реализации инновационного проекта учреждает дочерние венчурные фирмы, привлекающие дополнительные сторонние средства.

Для производства научно-технической продукции (товаров, услуг) предпринимателю также необходимы основные средства (ОС) в виде сооружений, помещений, специального оборудования, оснастки, инструментов и тому подобного. Предприниматель может прибрести их у собственников или арендовать. За требуемые для инновационной деятельности ОС необходимо уплатить денежную сумму, размер которой зависит от вида и количества ОС и их стоимости.

Для осуществления инновационной деятельности предпринимателю также необходимо привлекать научно-технические кадры, производственный персонал, т.е. рабочую силу, затрачивая на это определенные денежные ресурсы. Если предприниматель не обладает собственными денежными средствами, то они могут быть привлечены со стороны в виде кредита, с последующим возвратом и выплатами в виде процентов по кредиту

Осуществление предпринимательской деятельности невозможно без своевременного получения необходимой информации, которая может быть получена от сторонних обладателей на платной основе.

Результатом инновационной деятельности выступает готовый товар, продукция, услуга, которые предприниматель реализует Потребителю инновационной продукции по цене, включающей в себя затраты на производство и прибыль предпринимателя. Результатом предпринимательской деятельности является получение прибыли и, как следствие, взаимодействие с финансовыми органами по уплате налогов.

Управление нововведениями на предприятии как процесс включает в себя четыре стадии: поиск новой идеи и ее оценка; составление бизнес-плана; поиск необходимых ресурсов; управление созданным предприятием. Для инновационного предпринимательства эти основные четыре стадии целесообразно разбить на более мелкие.

Далее представлена логическая цепь основных стадий инновационного предпринимательства при разработке товара- новинки. При ограниченности материально-финансовых ресурсов и рыночной неопределенности значительную роль в успехе инновационных предприятий играет качество организации и управления. В связи с этим именно малые инновационные предприятия наиболее эффективны, так как для них характерно отсутствие строго формализованных структур управления, что обеспечивает быстроту и гибкость в принятии решений

Рис. 2 Схема основных этапов разработки товара-новинки Медынский В.Г., Скамай Л.Г. «Инновационное предпринимательство», Юнити-Дана, 2002 г.

Планирование нововведений на предприятии

Стратегическое планирование нововведений на предприятии

Стратегическое планирование-- это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.

Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации. Очень важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, новых рынков и др.

Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений. Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена. В принципе, процесс стратегического планирования мало, чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность -- непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении. Поршнев А.Г. «Управление организацией», М., 2000 г.

Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы: Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится? В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем? Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели? Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?

Стратегическое планирование включает в себя процессы подготовки принятия решения реализации нововведения на предприятии, принятие управленческих решений, реализацию принятого решения, и контроль за реализацией инноваций. В свою очередь, процесс реализации принятого решения состоит из нескольких этапов, таких как планирование, финансирование, стимулирование, организация реализации инноваций.

Процесс подготовки принятия решения реализации нововведения предполагает:

1) Прогнозирование инновационного развития организации

2) Оценку инновационного потенциала организации

3) Оценку сильных и слабых сторон организации

4) Оценку внешней среды предприятия и инновационного климата

Прогнозирование инновационного развития организации как один из способов повышения обоснованности подготовки решений по выработке и реализации инновационной деятельности. Поскольку такое прогнозирование связано с научным предвидением обновления основных факторов производства и его социально-экономическими последствиями, оно должно проводиться в каждой социально-экономической системе по двум блокам. В первый следует включить прогнозы научных изысканий и возможностей их поэтапных трансформаций в инновации по каждому элементу производственных ресурсов (техника, энергетика, материалы, средства труда, технологические системы, организации, управление обновленными системами). Во второй блок входят прогнозы: социально-экономических результатов прогнозов первого блока; оптимальных сроков и масштабов использования новых элементов основных факторов производства; механизма использования новых возможностей, включая структурную перестройку системы и необходимые инвестиционные ресурсы.

Инновационный потенциал организации - это мера готовности выяснить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. мера готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений.

Потенциал организаций -- главный критерий целесообразности их существования. Через развитие потенциала идет развитие организации, ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. Потенциал организации имеет две составляющие: готовность к стабильной производственной деятельности и готовность к инновациям. От состояния инновационного потенциала зависит выбор инновационной стратегии, поэтому его оценка -- необходимая операция процесса разработки стратегии Оценка сильных и слабых сторон организации

Для оценки применяется метод СВОТ-анализа -- оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды. Анализ среды фирмы осуществляется с целью:

выявления в ее потенциале силы (S); выявления в ее потенциале слабости (W); установления возможностей (О), предоставляемых организации ее внешней средой; выявления угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды. Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице СВОТ-анализа. Матрица СВОТ-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось).

Таблица 1. Общий вид матрицы SWOT - анализа Поршнев А.Г. «Управление организацией», М., 2007 г.

	ВНЕШНЯЯ СРЕДА ФИРМЫ
	Возможности (О)	Угрозы (Т)
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ФИРЫ Оценка потенциала	Сила (S) Слабость (W)	1. Поле SO 4.Поле WO	2. Поле ST 3.Поле WT

Складываются следующие группы ситуаций:

1. «сила -- возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию их использования.

2. «сила -- угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

3. «слабость -- угрозы». Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

4. «слабость -- возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.

Внешняя среда предприятия и оценка инновационного климата

В качестве дальнего окружения организации внешняя макросреда не всегда непосредственно влияет на организацию. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (ближайшее окружение), которая прямо, непосредственно влияет на организацию. Цели достигаются разработкой и реализацией стратегий, т.е. формированием и использованием потенциала организации. Любая оценка составляет лишь определенную операцию анализа. Операция, завершающая анализ, очень важна. Качество оценки зависит от состава учитываемых факторов, от точности моделирования связи фактора (параметра внешней макросреды) с объектом оценки (параметрами организации), от качества прогнозирования динамики их изменения. Все это определяется квалификацией и информированностью аналитиков и экспертов. Оценка состояния и влияния макросреды проходит три стадии: на первой оценивается состояние и влияние отдельных факторов сферы; на второй -- влияние сферы в целом; на третьей подводится итог влиянию всей внешней макросреды. Поршнев А.Г. «Управление организацией», М., 2007 г.

Принятие решения

Принятие решения происходит на основе разработки инновационной стратегии организации.

Развитие предприятия - это стратегия, определяющая перспективы развития предприятия на основе использования научных достижений в производстве продукции и его модернизации.

Инновационная составляющая присутствует в стратегиях любого уровня. Более того, такая базовая стратегия, как создание нового рынка, представляет сбой собственно инновационную стратегию.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности предприятия.

Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так. Что организация получает единое направление действий.

Стратегия устанавливает границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Принятие решения о выборе необходимой стратегии приводит к достижению желаемого результата деятельности предприятия

Таблица 2. Виды инновационных стратегий Бовин А.А «Управление инновациями в организациях», М., 2006 г.

Цель стратегии	Группа стратегий	Вид инновации
1. Достижение лидирующего положения на рынке 2. Удержание завоеванных позиций	Наступательные стратегии: стратегия создания нового рынка; стратегия приобретения компании; разбойничья стратегия; стратегия непрерывного совершенствования; стратегия сравнительных преимуществ; лицензионная стратегия Стабилизационные стратегии: оборонительная; оппортунистическая; зависимая; защитная; селективная (избирательная)	Базисные инновации продукта и процесса его производства Улучшение продукции и/ или технологии его производства

Реализация принятого решения

Включает в себя несколько этапов

1. Планирование

Планированию инноваций в организации присущ ряд принципов, устанавливающих общие правила проектирования и эффективного функционирования этой подсистемы в инновационном менеджменте: единство научно-технических, социальных и экономических задач развития; научная обоснованность и оптимальность решений; доминирование стратегических аспектов, комплексности, непрерывности, гибкости и эластичности; бюджетная сбалансированность.

Перечисленные принципы составляют методическую основу формирования системы планирования инноваций и находят выражение в составе, содержании, порядке и методах разработки планов в организации.

Система планирования инноваций в организациях включает комплекс различных планов, направленных на осуществление основных функций и задач планирования, взаимодействующих друг с другом. Наиболее существенными факторами выступают организационная структура и профиль инновационной деятельности организации, состав осуществляемых инновационных процессов, уровень кооперации при их проведении, масштабы и постоянство инновационной деятельности. Виды планов различаются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования.

По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование инноваций.

Процесс планирования состоит из отдельных фаз, стадий и этапов, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя в организации специфический плановый цикл. Цикличность планирования инноваций обеспечивается прямыми и обратными связями и обусловливается, с одной стороны, необходимостью последовательной детализации плановых заданий по отдельным периодам времени, по иерархическим уровням планов и содержанию заданий, а с другой -- требованиями актуализации планов в соответствии с возникающими отклонениями или новыми задачами менеджмента.

Процесс планирования независимо от вида планов делится на три формальные фазы:

* постановка задачи планирования;

* разработка плана;

* реализация планового решения.

Принятие планового решения осуществляется менеджером на основе всесторонней оценки обоснованного выбора наилучшего варианта плана. Решение о плане выступает как одно из важнейших управленческих решений в инновационном менеджменте. На форму его принятия влияет много факторов субъективного и объективного характера, в частности принятый в организации индивидуальный стиль руководства менеджера, система документооборота, структура менеджмента.

Реализация планового решения, доведение планового решения до исполнителей осуществляются с помощью методов и приемов коммуникаций, принятых в организации. Швандар В.А. «Инновационный менеджмент», М., 2006 г.

2. Финансирование инноваций.

Инновационная деятельность требует значительных инвестиций, связанных с развитием ресурсного, кадрового и информационного потенциала организаций.

Эффективность инновационного процесса, представляющего собой совокупность стадий, обусловлена тем, насколько эти стадии интегрированы в единое целое и обеспечены финансированием. В свою очередь, разнообразие целей инновационного процесса, возможных альтернативных путей их реализации и применение одной и той же научно-технической идеи в разных отраслях с весьма различным результатом с точки зрения эффективности влияют на поиск и выбор потенциальных источников и методов финансирования. Поэтому финансовые ресурсы для осуществления инновационной деятельности могут быть привлечены лишь в том случае, если различные источники финансирования будут осознанно использованы применительно к различным этапам жизненного цикла инновации.

3. Стимулирование инновационной деятельности на предприятии

Важнейшим элементом системы управления персоналом инновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество других управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности. Цели, положительные примеры развития персонала, системы оценивания -- все это может воздействовать на желание работников рискнуть и попытаться сделать что-то новое. К тому же инновационные организации, таким образом, создают свои системы найма, чтобы привлекать работников, склонных к инновационной деятельности.

Системы управления персоналом могут также воздействовать на способности работников вести инновационную деятельность. Управление развитием персонала может иметь особенно большое влияние на способности работников генерировать новые идеи и развивать их. Сурин А.В., Молчанова О.П. «Инновационный менеджмент», М., 2008 г.

4. Организация реализации инновации

На этом этапе процесс разработки нововведения получает свое логическое завершение. Новая технология или усовершенствованный продукт готовы к расширенному воспроизводству и реализации.

На этом этапе разрабатывается система планов для каждого подразделения предприятия и проводится тщательное технико-экономическое и организационно-техническое обоснование выбранных стратегий по срокам, ресурсам и исполнителям. Для того чтобы снять неопределенность конечных результатов от внедрения новых технологий, на этом этапе необходимым представляется проведение тщательной пофункцио-нальной оценки разработанных стратегий. Основная задача здесь состоит в поиске резервов повышения эффективности инновационных проектов и снижения инвестиционных затрат.

Для выпуска нового продукта или реализации технологической инновации, как правило, организуется новое производственное подразделение или участок. Однако основным моментом данного этапа является не столько проведение индивидуальных структурных преобразований на предприятии, сколько регулирование совокупного спроса и предложения. Эффективность коммерциализации инновации во многом зависит от результативности маркетинговой поддержки процесса реализации, включая распределение, продвижение и непосредственно сбыт новой или усовершенствованной продукции или услуги.

Таким образом, организационно-экономическое обеспечение внедрения новых технологий зависит в основном от их типа и масштаба. Речь идет о разработке методов расчета совокупных затрат, которые необходимы предприятию для финансирования процессов вовлечения в хозяйственный оборот базисных и улучшающих инноваций. Формирование таких методических подходов необходимо, на наш взгляд, строить на основе основных экономических целей и задач.

Финансово-экономические ресурсы, необходимые для реализации той или иной стратегии инновационного развития, во многом зависят от типа и масштаба внедряемой технологии. Это еще раз подтверждает вывод о необходимости систематизации процессов стратегического и инновационного управления и изначального их ориентирования на вовлечение в хозяйственный оборот принципиально новых или только улучшающих технологий.

Этап реализации направлен на поиски ответов на вопросы о том, при помощи каких именно ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели предприятия. Для этого необходимо осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия, а главное -- представить стратегические цели и задачи в форме бизнес-планов или инновационных проектов. Трифилова А.А. «Управление инновационным развитием предприятия», М., 2003 г.

Этот этап включает в себя деятельность по установлению взаимосвязи и взаимодействия между целями предприятия и возможными способами их достижения.

Анализ теории и практики инновационного менеджмента свидетельствует, что одной из наиболее распространенных трудностей, связанных с разработкой и внедрением новых технологий, является так называемая временная проблема. Многие предприятия сталкиваются с ситуацией, когда запаздывание с нововведениями (на этапах разработки или реализации) приводит к выпуску новых изделий, которые уже некоторым образом устарели и не являются принципиальными новинками для рынка.

Опыт успешно развивающихся в инновационном плане компаний показывает, что процесс разработки новой продукции должен пройти пошаговую схему, состоящую из множества последовательных этапов. Основной смысл такого подхода к выведению инновации на рынок заключается в тщательной проверке новинки на соответствие потребностям покупателей. Это позволяет, с одной стороны, значительно снизить рыночный риск или риск представления неудачной новинки, однако, с другой стороны, это приводит к возникновению опасности запоздалого вывода продукта на рынок. Ковалев Н.Р., Пирожков В.А. «Инновационный менеджмент», Екатеринбург, 2006 г.

Контроль реализации инноваций

На этом этапе процесс формирования стратегии инновационного развития, пройдя стадии анализа, планирования и определения условий реализации,

вступает в свою окончательную фазу - контроль.

Согласно известным принципам основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п. В этой связи в экономической литературе выделяют такие основные методы контроля, как предварительный, направленный и итоговый.

Основное назначение предварительного контроля заключается в установлении взаимосвязи между стратегиями и их исполнителями.

С позиции предварительного контроля оценка инновационной активности позволяет установить взаимосвязи между стратегиями и финансовыми возможностями их исполнения. Обладая достаточным инвестиционным обеспечением и поддержкой, предприятие может перейти непосредственно к реализации процесса внедрения новой или улучшающей технологии в производственный оборот. Следовательно, механизм интеграции стратегического и инновационного менеджмента вступает в фазу оперативного управления.

Согласно концепции стратегического управления после стадии предварительного контроля наступает стадия перехода в оперативное управление, предполагающая претворение стратегии в жизнь в реальном масштабе времени. Здесь используется метод направляющего контроля, который применяется от начала практического осуществления решения до его завершающего этапа. Он обеспечивает управление реализацией стратегии с учетом неожиданных изменений, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при разработке стратегического плана.

Когда стратегия считается выполненной, осуществляется итоговый контроль по полученным результатам. Этот тип контроля направлен на оценку и анализ эффективности достижения намеченных стратегических ориентиров. В зависимости от полученных результатов процесс стратегического управления либо возвращается на стадию постановки задач для внесения корректив в методы достижения стратегических целей, либо переходит на следующий уровень развития для формирования новой стратегии развития предприятия. Трифилова А.А «Управление инновационным развитием предприятия», М., 2003 г.

Текущее планирование нововведений на предприятии

Реализация любой стратегии требует выполнения определенных тактических решений в относительно короткие периоды времени. Поэтому стратегическое (перспективное) планирование, направленное на кардинальные изменения, должно подкрепляться тактическим (текущим) и оперативным планированием, обеспечивающим последовательное (поэтапное) достижение стратегических целей. Все виды планирования взаимосвязаны, но имеют принципиальные отличия по методам планирования, структуре плановых решений, срокам реализации. Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии, М.,2007 г.

Текущее планирование охватывает годовой период и включает совокупность всех планов по различным видам деятельности предприятия. Основой составления планов по конкретным направлениям деятельности предприятия являются задачи, которые определяются в натуральных или денежных количественных показателях. Прежде всего, при планировании ориентируются на узкие места, где ограничена маневренность действий (производство, сбыт, финансы, рабочая сила). После завершения разработки планов по отдельным направлениям проводится анализ, и выявляются несоответствия. Так как планы взаимозависимы, возникает необходимость соответствующей корректировки. Одним из главных ориентиров всех планов является сохранение платежеспособности (ликвидности) предприятия. Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в бюджет (план расходов и доходов). Показатели рынка служат исходными данными для планирования деятельности предприятия. Узловым в системе планов является планирование сбыта, прибыли и финансов. В текущем годовом плане предприятия конкретизируются прогнозы, долгосрочные, перспективные мероприятия и показатели. Исходными данными для разработки этого плана служат:

· данные маркетинговых и стратегических исследований, а также разрабатываемые цели развития;

· выявленный и формируемый спрос на продукцию или услуги;

· уточненные технико-экономические нормы и нормативы использования производственных мощностей, затрат трудовых и материальных ресурсов;

· мероприятия по созданию, освоению и внедрению новой техники и технологии;

· изобретения, патенты, рационализаторские предложения, информация о конкурентах.

Задания годового плана распределяются по кварталам и в соответствующих показателях доводятся до производственных подразделений. При разработке текущего плана выполняют комплекс организационных и планово-расчетных работ:

а) детально анализируются производственно-хозяйственная деятельность и ход выполнения перспективных и долгосрочных планов за прошедшие годы, что позволяет определить достигнутый организационный уровень производства;

б) сопоставляются качество и ассортимент выпускаемой продукции с качеством и ассортиментом продукции других конкурирующих предприятий, что позволяет разработать мероприятия по улучшению качества продукции или услуг;

в) разрабатываются мероприятия и программы по росту эффективности производства (внедрение прогрессивной технологии, механизации и автоматизация производства, специализация и кооперирование, совершенствование системы управления, планирования и организации производства);

г) осуществляется сбор предложений работников предприятия по улучшению качества продукции и всей работы коллектива, организации труда, производства и повышению его эффективности;

д) уточняются действующие и разрабатываются новые прогрессивные технико-экономические нормы и нормативы использования оборудования, затрат рабочего времени, нормы расхода материалов, топлива, энергии и других производственных ресурсов.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений, в частности программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии, М.,2007 г.

Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение персонала. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включают показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию. Оперативные планы реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом, обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования. Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии, М.,2007 г

Оперативно-календарное планирование

В обязанности работников службы оперативно-календарного планирования (ОКП) входят обеспечение каждого рабочего информацией о его рабочем месте и задании на текущую рабочую смену, на ближайшие дни, неделю, месяц, обеспечение его исправно работающими приборами, оборудованием, инструментом, материалами, заготовками, а также организация согласованной работы всего коллектива, при которой каждый рабочий дополняет другого. ОКП является развернутым продолжением текущего планирования производства и включает:

· детализацию текущего плана предприятия и доведение его заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а иногда на каждый час;

· организацию доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструмента, вывоз готовой продукции, отходов производства, обеспечение исправности оборудования, подачу энергии, топлива, сжатого воздуха, организацию контроля качества;

· обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев работы на каждом рабочем месте.

Одной из самых распространенных, важных и наиболее сложных функций ОКП является распределение работ по рабочим местам. Оно осуществляется поэтапно: в цехах, затем на участках и, наконец, в бригадах. Основная задача распределения - обеспечение полного и четкого выполнения заданий производственной программы и сохранение ритмичной работы предприятия, его цехов, участков, бригад и рабочих.

Более сложным является распределение работ на серийных, мелкосерийных и единичных производствах ввиду необходимости учета различной индивидуальной производительности действующего оборудования и труда рабочих, так как одну и ту же работу рабочие одной и той же профессии, даже имея одинаковый квалификационный разряд, с помощью различных технических средств выполняют за разное время. Объясняется это тем, что производительность рабочего места определяется множеством факторов, включая профессиональные навыки и индивидуальные способности рабочих, исправность оборудования, наличие инструмента и др. Очевидно, что каждый из возможных вариантов распределения будет отличаться от любого другого как величиной суммарных трудовых и денежных затрат, так и промежутком времени (длительность цикла), в течение которого будут выполняться работы. Оптимальный вариант распределения по критерию максимальной производительности может быть получен только при использовании экономико-математических методов, т.е. при объективном распределении работ по рабочим местам с использованием соответствующих моделей, выверенных норм и нормативов. Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии, М.,2007 г.

Организации, в которых планирование стало ординарной частью общей системы планов, приобретают способность быстро и эффективно реагировать на перемены во внешней среде; эта реакция находит отражение во всей системе планов и, прежде всего, в планах текущей деятельности.

Финансирование нововведений на предприятии

Финансирование деятельности инновационных фирм -- это совокупность форм и методов, принципов и условий финансового обеспечения инновационной деятельности. В целом под финансированием понимается процесс образования денежных средств, а в более широком плане -- процесс образования капитала предприятия во всех его формах. Понятие «финансирование» довольно тесно связано с понятием «инвестирование»: первое означает образование денежных средств, второе -- их использование, следовательно, первое предшествует второму. Предприятию невозможно планировать какие-либо инвестиции, не имея источников финансирования. Вместе с тем образование финансовых средств происходит, как правило, с учетом плана их использования.

При выборе источников финансирования деятельности инновационного предприятия необходимо решить четыре задачи:

1) определить потребности в кратко- и долгосрочном капитале;

2) выявить возможные изменения активов и капитала в целях определения их оптимального состава и структуры;

3) обеспечить постоянную платежеспособность и, следовательно, финансовую устойчивость;

4) с максимальной прибылью использовать собственные заемные средства.

На уровне предприятия источниками финансирования являются:

· собственные средства (прибыль, амортизационные отчисления, страховые возмещения, нематериальные активы, временно свободные основные и оборотные средства);

· привлеченные средства, полученные от продажи акций, а также взносы, целевые поступления и др.;

· заемные средства в виде бюджетных, банковских и коммерческих кредитов.

Собственные средства предприятия

Внутреннее финансирование предполагает использование собственных средств, и прежде всего чистой прибыли и амортизационных отчислений.

Финансирование за счет внутренних источников имеет ряд преимуществ:

* за счет пополнения из прибыли собственного капитала повышается финансовая устойчивость предприятия;

* формирование и использование собственных средств происходит стабильно;

* минимизируются расходы по внешнему финансировании (по обслуживанию долга кредиторам);

* упрощается процесс принятия управленческих решений по развитию предприятия, так как источники покрытия дополнительных затрат известны заранее.

Прибыль как экономическая категория отражает чистый доход, созданный в сфере материального производства и в процессе предпринимательской деятельности, и выполняет определенные функции, и первую очередь характеризует экономический эффект, полученный в результате деятельности предприятия. Медынский В.Г. «Инновационное предпринимательство», М., 2002 г.

Прибыль является основным защитным механизмом, предохраняющим предприятие от угрозы банкротства. Хотя угроза банкротства может возникнуть и в условиях прибыльной хозяйственной деятельности фирмы, но при прочих равных условиях фирма намного успешнее и быстрее выходит из кризисного состояния при высоком уровне прибыли. За счет капитализации полученной прибыли предприятие может быстро увеличить долю высоколиквидных активов, повысить долю собственного капитала при соответствующем снижении объема используемых заемных средств, а также сформировать резервные финансовые фонды.