Стратегическое управление предприятиями розничной торговли продовольственными товарами на региональном рынке

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат* тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции, прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Было выявлено и отмечено 30 подвидов условий макросреды, оказывающих влияние на развитие розничной торговли продуктами питания (таблица 2,6),

На втором этапе данные фаюгоры были проранжированы по степени влияния на развитие розничной торговли продуктами питания. Фактору, оказывающему максимальное воздействие присваивалось 30 баллов, минимальное воздействие 0 балл. Далее находилась весовая доля группы факторов в общей сумме баллов - коэффициент весомости подвида, который показывает в какой степени данный подвид факторов оказывает влияние на региональный рынок розничной торговли продуктами питания:

На третьем этапе оценивались направление и степень влияния каждого фактора на развитие регионального рынка розничной торговли продуктами питання. Для этого экспертам необходимо было оценить по шкале от -5 до 5, степень влияния тех или иных условий.

Как мы видим, набольшую степень влияния на региональный рынок розничной торговли продуктами литания оказываю экономические факторы (коэффициент весомости равен 0,53), при этом данная группа факторов оказывает положительное влияние.

Так же более динамичному уровню развития регионального рынка способствуют политико-правовые факторы»

Технологические факторы, чье влияние в целом на отрасль оценивается как незначительное, затормаживают развитие отрасли. Стагнационное влияние оказывают социально-культурные факторы.

Таблица 2.6

Оценка макроэкономических факторов, влияющих на развитие регионального рынка розничной торговли продуктами питания

Общеотраслевые и рыночные условия положительно влияют на развитие регионального рынка розничной торговли продуктами питания, в особенности огромный потенциал рынка и его динамика. Наиболее негативными факторами является зависимость от покупательского спроса и от поставщиков.

Региональный рынок розничной торговли продуктами питания представляет собой совокупность предприятий розничной торговли. Таким образом, можно утверждать, что на развитие рынка будет оказывать влияние состояние, динамика внутренней структуры предприятия (микроусловия) состоящая из пяти основных систем: производственно-технологическая система; финансово-экономическая система; система управления; система маркетинга; система корпоративной культуры, управления персоналом

На первом этапе, для выявления значимости (весомости) данного вида систем для развития регионального рынка розничной торговли продуктами питания, мы оценили структуру издержек, которые несут предприятия для обеспечения собственного развития» Мы исходили из гипотезы, что та система, которая является наиболее значимой для развития предприятия, требует большее количество затрат, т.е. на нее приходится наибольшая доля затрат.

0,1

Для оценки степени влияния микроусловий на региональный рынок розничной торговли продуктов питания, мы представили структуру предприятия в виде матричной модели (рис.2.3). Данная модель разделена на 4 функциональные области: стратегия, организация, мотивация, контроль и 5 систем: производственно-технологическая система; финансово-экономическая система; система управления; система маркетинга; система корпоративной культуры, управления персоналом.



Рис. 23. Матрица проблемных зон микросреды

Организация - Система маркетинга - разработка бизнес - процесса продаж, заключение договоров, планирование, функциональные обязанности.

Мотивация - Система маркетинга ~ разработка системы мотивации, и стимулирования работников, отвечающих за дашшй вид деятельности.

Таблица 2.9

Оценка микроусловий, влияющих на развитие регионального рынка

		розничной торговли продуктами	питания
Группа факторов	Функции	Коэффициент весомости Вес подвида фактора^ условий, qtj	Значение фактора, Bj	і 1 Взвешенная оценка,Ркі
	Ргратсгия	0,58	0,25	-4,2	-0,025
Производствен	до ая _|	Организация		0,25	-1,3
ртех ноло гичес к система		Мотивация Контроль		0,25	2,3 3,1
				0,25
		Стратегия	0,27	0,25	-5	-1,075
Финансово -экономическая		Организация		0,25	-4,5
		Мотивация		0,25	1,1
		Контроль		0,25	4,1
	[Стратегия	0,024	0,25	-4,8	0,575 |
Система		Оршшэацня		0,25	1,2
управлення		Мотивация		0,25	2,4
і		контроль		0,25	3,5
Система маркетинга	! !	Стратегия	0,1	0,25	-3,8	-1,775
		Организация		0,25	1,1
		Мотивация		0,25	-1,2
		(онтроль		0,25	-3,2
Система корп. культуры,	і і і	Стратегия	0,025	0,25	-4,9	0,3 ] 1
		Эргагшзация		0,25	3,5
управления		Мотивация		0,25	1,2
персоналом		Контроль		0,25	1,4	і 1

Как мы видим производственно-технологическая, финансово-экономическая системы и система управления являются для розничных предприятий наиболее уязвимыми, и чье состояние эксперты оценивают как неудовлетворительное, т.е. оказывающее отрицательное воздействие на развитие предприятия, а значит и всего регионального рынка розничной торговли продуктами питания.

Основной причиной существования проблем микросреды, как показывает проведенный анализ, является отсутствие у предприятий разработанной стратегии развития всех внутренних систем предприятия.

Таким образом, мы приходим к выводу, что одним из факторов развития регионального рынка розничной торговли продуктами питания является стратегия предприятий. Чем больше предприятий розничной торговли Удмуртии смогут качественно освоить одну из основополагающих функций менеджмента - стратегическое управление, тем динамичнее будет развиваться региональный рынок розничной торговли продуктами питания,

2.3 Формирования стратегического управления на предприятиях розничной торговли продовольственными товарами

Управление -- это приведение системы в желаемое состояние.

Целью управления регионального рынка розничной торговли продуктами питания является формирование внешней среды, для обеспечения зффективного развития предприятий данной отрасли, как основного фактора развития отрасли.

Таким образом, целью управления предприятием, как элемента регионального рынка розничной торговли продуктами питания, является обеспечение устойчивого функционирования предприятия во внешней среде в течение периода времени, что в свою очередь обеспечивает эффективное развитие всего рынка в целом.

При оценке эффективности управления всегда следует учитывать, что управление подразумевает как определение целей, так и обеспечение их достижения.

Поскольку процесс «управления предприятием» включает в себя значительное количество «подпроцессов» (таких как «постановка стратегических целей», «организация выполнения программы развития», «оперативное планирование и контроль», «управление финансовыми потоками» и пр.), то оценка эффективности управления обычно включает в себя целый комплекс показателей, отражающих эффективность указанных подпроцессов.

Изучение классических теорий систем и их современного развития позволило сделать вывод о необходимости рассмотрения проблемы организационного развития с системологических позиций. С точки зрения системного подхода, максимальный уровень эффективности процесса управления развитием предприятия (Э) достигается при максимальных уровнях эффективности всех управленческих этапов (рис.2.4): диагностики текущего состояния системы (Эд); планирование изменений (Эп); внедрения изменений (Эв).

При нулевом уровне эффективности любого этапа общая эффективность также обращается в нуль.

Упрощенно взаимосвязь между этапами и их влияние на эффективность управления развитием системы, на наш взгляд, можно выразить следующей зависимостью:

Э„-ЛЭ_Л,Э_Я,Э,) (2,5)

где Э - уровень общей эффективности процесса управления развитием;

Эд - уровень эффективности этапа диагностики;

Эп - уровень эффективности этапа планирования изменений;

Эв - уровень эффективности этапа внедрения изменений.

Совокупность процессов управления развитием: диагностики и планирования и составляет - стратегическое планирование.

Конечно, очевидно, что само по себе применение в практике приемов и методов стратегии не может автоматически обеспечить успех, поскольку стратегические исследования - это еще не гарантия получения эффекта от реализации открывшихся возможностей в той или иной области деятельности. Это лишь инструмент к росту предприятия, позволяющий поддерживать потенциальные возможности на высоком уровне и сглаживать циклы его развития.

Рис. 2.4, Процесс управления развитием розничного предприятия

В данном параграфе нам предстоит оценить процесс стратегического управления на предприятиях розничной торговли продуктами питания Удмуртской республики, найти его слабые и сильные стороны, В процессе исследования были применены следующие количественные и качественные методы сбора информации: глубинное интервью, анкетирование, В исследование участвовало 15 предприятий республики, но более глубинному исследованию подверглись четыре розничные сети: ОАО «Продторг», ООО «Юлена», ТГ «Ижтерйдинп>, 000 «2X2», т.к. на их долю приходиться более 40% розничного товарооборота продуктов питания республики.

Исследуемым предприятиям была предложена общая схема стратегического управления (табл. 2.10,), где им было необходимо отметить те процедуры, результаты, инструменты которые они используют в своей работе. Результаты исследования приведены в таблице 2. И.

Как мы видим, в процессе стратегического управления на предприятиях розничной торговли Удмуртии отсутствуют многие этапы, не разработан инструментарий анализа, поэтому данная процедура и не увеличивает эффективность принятия решений. При этом легко заметить, что наиболее крупные предприятия используют максимальный набор инструментов и методов стратегического управления и степень достижения целей на этих предприятиях является более высокой, не смотря на их более сложную и многоуровневую систему управления.

Так же общей чертой многих рассматриваемых предприятий является, что на каждом из предприятий существует этап постановки целей, но в большинстве случаев это не подкреплено анализом имеющейся ситуации, развития рынка, а так же не проводится планомерных мероприятий по внедрению изменений на предприятии и осуществления контроля над ними.

Таблица 2.10 Этапы и методы формирования стратегии предприятия

Наиболее важная задача руководителя предприятия состоит в том, чтобы определить миссию и цели предприятия. Четкое определение миссии и целей, является первым и самым важным шагом на пути к корпоративному планированию и определяет всю дальнейшую работу по систематической разработке планов компании. Эти планы разрабатываются в соответствии с миссией и основными целями и должны соответствовать им па всех уровнях. Вот почему недостаточно серьезная разработка миссии и целей предприятия может привести к стратегическим просчетам в деятельности компании.

Если миссия не сформулирована, то это не значит, что ее нет. Как основной движущий мотив, миссия существует всегда. С латентной (скрытой) миссией, фирма рождается. Введем понятие латентная миссия предприятия.

Латентная миссия предприятия - «скрытая», неформализованная философия, генеральная цель предприятия, носителем которой является собственник предприятия - то ради чего создавалось предприятие и для чего оно существует на данный момент.

Анализ исследуемых предприятий, что только одно предприятия ОАО «Продторг» имеет четко сформулированную, формализованную миссию, в остальных случаях мы имеем дело с латентными миссиями.

Для формулирования латентной миссии собственникам предприятия было предложено ответить на ряд вопросов (приложение № 2), что позволило представить общее виденье собственников миссии предприятия на рынке:

Итоговые результаты анализа представлены в таблице 2.12, а сам анализ результатов представлен в приложении № 3.

Формирование латентной мисси приведено на примере ТГ «Ижтрейдинг»: «ТГ «Ижтрейдинг» занимается оптово-розничной торговлей продуктов питанием, а так же другими направлениями на территории Удмуртской республики для получения прибыли, максимизации доли рынка, роста, как собственного имиджа, так и имиджа предприятия».

Достижение своих целей собственники ТГ «Ижтрейдинг» видят через эффективное взаимодействие со всеми группами потребителей как внутренними, так и внешними.

Согласно проведенному анализу миссии предприятий розничной торговли продуктами питания Удмуртской республики можно сделать следующие выводы:

основной целью предприятий, хозяйствующих на региональном рынке, является получения прибыли;

основная ценность финансовый результат;

- предприятия нацелены на собственное развитие, а не на развитие рынка.

Таким образом, согласно поставленным целям предприятий, их стратегии не могут являться социально ориентированными и направленными на изменение, улучшение внешней среды, т.е. как показано в параграфе 1, цели предприятий противоречат целям развития регионального рынка продуктов питания.

Эффективность такого процесса управления мы предлагаем оценить по трем направлениям:

по степень достижения целей, стоящих перед собственниками предприятия;

по уровню конкурентоспособности предприятия;

по уровню экономической и финансовой эффективности предприятия.

Для оценки степени достижения поставленных целей 15 предприятиям города было необходимо совместно разработать систему целей и обозначить их количественное выражение на 2005 г. Таким образом, становится возможным оценка процесса управления развитием предприятия, за счет сопоставления плановых показателей с фактическими.

Основными целевыми показателями управления предприятия были определены: выручка, чистая прибыль.

Как мы видим, показатель достижения поставленных целей у крупных предприятий гораздо выше, чем у малых и средних фирм. Во-первых, это связано со сложившейся технологией планирования на этих предприятиях, во-вторых, конъюнктура рынка оказывает меньшее влияние на крупные компании. При этом достаточно точно был определен валовой объем продаж, т.к., как мы уже отмечали в предыдущих параграфах, рынок розничной торговли продуктами питания достаточно стабилен, т.е* определить объем продаж на следующий год практически не составляет труда (если не закладывать в виде цели: развитие предприятия). При формировании выручки каждого предприятии было заложенное определенной развитие - увеличение товарооборота, фактическое же увеличение товарооборота оказалось не так велико.

При планировании чистой прибыли прогнозы многих предприятий оказ&тась ошибочными, т.е. один из этапов: диагностика; планирование изменений; внедрение изменений, можно определить как не эффективный.

Показателем эффективности управления развитием предприятия будет является конкурентоспособность предприятия.

В некоторых работах по анализу конкуренции [19] отмечается, что методологической основой для конкурентного анализа является идея доли рынка, которая рассматривается как часть ресурсов, вовлечённых в экономический оборот. Также отмечается, что размер доли определяет возможность влияния предприятия на рынок и на конкурентов, обусловливает большую доступность к ресурсам.

Соглашаясь, в целом, с автором, отметим, что не только доля рынка характеризует конкурентоспособность розничных предприятий продуктами питания. Так например, отдельно взятый магазин крупной сети одного района может быть менее конкурентоспособным, чем несетевой магазин этого же района,

В то же время вполне логично предположить, что большую долю рынка занимают субъекты, которым покупатели отдают свои предпочтения. Поэтому судить о положении исследуемого предприятия относительно конкурентов возможно, опираясь на оценки существующих и потенциальных покупателей. Здесь важно проанализировать, как покупатели па рынке продуктов питания осуществляют свой выбор, как они реагируют на маркетинговые стимулы, используемые торговыми предприятиями. При этом мы исходим из того, что высшей оценкой покупатели «награждают» наиболее влиятельных участников рынка.

Реакция рынка - любое действие рынка, вызванное стимулом (инструментами комплекса маркетинга) [74, СЛ25]. Отметим, что в рамках нашего исследования наибольший интерес представляет сам факт покупки продуктов питания, а не весь поведенческий процесс, который приводит к ней.

Выделяют три категории реакции рынка:

познавательная (когнитивная) реакция, которая связывает усвоенную информацию со знанием;

эмоциональная (аффективная) реакция, связанная с отношением покупателя к продавцу и системой его оценки;

поведенческая реакция, которая описывает действие, т.е. как процесс покупки, так и поведение после покупки.

Таким образом, для оценки конкурентоспособности мы будем использовать результаты измерения указанных выше трёх уровней ответной реакции потребительского рынка.

Оценка реакции покупателей на деятельность торгового предприятия проводилась с использованием многофакторной модели Фишбейна. В основе методики лежит идея о том, что результаты анализа покупательской удовлетворённости позволяют достаточно точно судить о конкурентоспособности розничного предприятия. Для такой постановки задачи наиболее полное описание методики анализа конкурентоспособности предприятия представлено в [74]. При этом задачей автора являлось выбрать частные параметры модели, обеспечить их взаимосвязь и интерпретацию для формирования стратегии развития.

Методика анализа потребительских предпочтений содержит следующие этапы:

выбор параметров модели;

определение главного прямого конкурента;

оценка степени интегральной удовлетворённости покупателя продавцом;

оценка удовлетворённости покупателя по каждому атрибуту;

оценка важности каждого атрибута;

определение стабильности предоставляемых услуг;

сравнительный анализ полученных результатов и выводы.^f

Выделим факторы для оценки конкурентоспособности предприятия;

показатель познавательной реакции рынка - спонтанная известность,

показатель эмоциональной реакции рынка - общая удовлетворённость,

показатели поведенческой реакции рынка: относительный уровень цен; скорость обслуживания; ассортимент (интегральная оценка); место положение; форма обслуживания; рекламная поддержка, качество товара, система скидок.

Для оценки известности был использован метод анкетного опроса существующих покупателей. Форма опросного листа представлена в приложении 4. Опросы проводились в районах нахождения несетевых организаций, в магазинах участвующих в анализе, В опросе участвовал 124 человека.

Расчёт показателя известности приведён в приложении 5. В результате анализа определился состав прямых конкурентов в сознании существующих розничных покупателей- Сводные данные анализа спонтанной известности приведены в таблице 2.15.

Анализ таблицы 2,15 показывает, что наибольшей известностью пользуются конечно сетевые магазины, несетевые магазины по степени спонтанной известности занимают 5 место, для отдельных магазинов это означает, что они в своем районе имеют возможность конкурировать с форматами сетевых магазинов.

Таблица 2.15

Расчет спонтанной известности

	Наименование предприятия	Доля ответов от общего числа опрошенных, %	Известность
		1 место	2 место	3 место
І	ОАО "Продторг" (сеть "Лукоморье", "Айкай", "Грош")	9,76	12,2	4,07	8,68
... 2	ТГ "Ижтрейдинг" (сеть "Ижтрейдинг", "Три Банана")	6,5	9,76	3,25	6,50
3	ООО "Юлена" (сеть "Столичный")	10,57	6,5	1,63	6,23
4 5	000 "2X2" Другие	1,63 305	3,25	2,44	2,44
			1,63	0,81	1,90
6	Рынок	0	1-63	0,81 1,63	0,81
7	ТИФ "Индустриальная"	0	0		0,54 |
8	ТПФ "Иж"	0	0 0,81	0,27 |

Следующим шагом в оценке конкурентоспособности является измерение эмоциональной реакции покупателей, которая базируется не только на знании, но и на чувствах, предпочтениях, намерениях и суждениях о предприятии»

После покупки у потребителя вырабатывается новое отношение, основанное, главным образом, на степени удовлетворенности или неудовлетворённости, которую он ощущает. Это отношение приводит к определённому поведению после закупки, которое обусловливает вероятность повторных закупок товара.

Атрибут торгового предприятия - параметр торгового предприятия, позволяющий влиять на определение потребительского предпочтения.

Видно, что модель сводится к простой средневзвешенной оценке, В качестве исходной информации для этой модели использовалась балльная оценка степени присутствия каждого атрибута в каждом исследуемом предприятии. Такую оценку целесообразно делать по шкале интервалов. Относительную важность атрибутов мы, наоборот, измеряли по шкале отношений. Для её получения респондента просят распределить 10 баллов, к которым добавляют возможность ответа «не знаю», между атрибутами пропорционально придаваемой им важности.

Информационной основой для опытной оценки модели удовлетворённости явились результаты того же анкетного опроса (образец анкеты см. в прил. 4). Оценка удовлетворённости проводилась по следующим критериям: общая удовлетворённость предприятием; уровень цен; скорость обслуживания; ассортимент; местоположение; рекламная поддержка продавца, рекламные компании; качество товаров; система скидок.

Данные критерии оценивались с точки зрения: важности, выраженности, удовлетворенности:

важность критерия отражает систему ценностей индивидуума;

выраженность (заметность) критерия отражает степень присутствия критерия в сознании респондента в данный момент;

удовлетворённость отражает отношение респондентов к параметрам работы торгового предприятия после совершения покупки-

Далее были рассчитаны средние значения, средние квадратические отклонения и коэффициенты вариации по каждой характеристике каждого критерия оценки. Определение средних значений характеристик позволяет сравнивать исследуемые предприятия. Определение средних квадратических отклонений от среднего значения исследуемых признаков даёт возможность для определения меры колеблемости - коэффициента вариации.

Пример расчета значений перечисленных показателей приведён в приложении 6, 7 на примере ТГ «Ижтрейдинг», сводная таблица представлена в таблице 2.16.

Как мы видим, наиболее конкурентноспособными являются магазины ОАО «Продторга», являясь лидерами на рынка как по ассортименту предлагаемой продукции, так и по уровню цен и место положению. Заметим, что данная торговая сеть предлагает форматы магазинов для различного уровня населения: «Лукоморье» - для людей с высоким уровнем дохода, «Айкай» -магазин у дома, «Грош» - магазины для людей со средним и низким уровнем дохода. При этом можно заметить, что у многих несетевых магазинов

95 конкурентоспособность находится ниже чем у сетевых, но при этом есть доля магазинов, чья конкурентоспособность выше, либо приближается к конкурентоспособности сетевых организаций.

Таблица 2Л 6 Оценка конкурентоспособности предприятий розничной торговли продуктами питания Удмуртской республики

Предприятия	Оценка конкурентоспособности	Оценка заметности факторов	Доля от максимальной оценки конкурентоспособности, %
ОАО Продторг	41,95	46,26	59,92
ТГ "Ижтрейдииг" ОбО"Юленап ООО' "2X2" ~"~ ИП Бронников М.Н.	37,65 39717 ~ЭЗ',24" '""1'9,56	40,44 39,78 " 34,64 12,83	53,78 47,48
			27,94
ООО "Булгар"	37,35	27,61	53,36
ООО "Велис и Ко"	20,11	9,98	28,72
ООО "Волна"	25,02 j 17,68	35,73
ООО "Галактика"	32,07	22,48	45,81 !
ИП Шутова О.Н.	18,69 27,25"	15,24 ~ 18,60	26,70 ;
ООО Тейзер"			38,93 |
ООО "Дарья"	29,51	21,99	42,15 !
ЧП Салахутдиноа Ш.Н.	32,85	24,39	46,93
ООО "Кама"	25,39	18,34	36.27
ЧП Васильева О.Ю.	34,32	26,34	49,03

На основании данных, приведённых в таблицах 2.16 можно составить карту конкурентных позиций в сегменте розничной торговли продуктами питания в г Ижевске (рис. 2.5).

Из рисунка 2,5 видно положение сравниваемых предприятий. Диаметр отражающего объекты круга показывает относительное значение показателя годового товарооборота за 2005г. исследуемых объектов. Таким образом можно прийти к следующему выводу, что не всегда размер товарооборота, и доля рынка определяет степень конкурентоспособности предприятия. Также заметим, что на рынке те предприятия обладают наибольшей конкурентоспособностью, которые применяют методы стратегического управления.

Последней рассматриваемой нами оценкой эффективности управления развитием предприятия являются показатели экономический эффективности.

Эффективность розничного предприятия, как мы показали необходимо выразить с помощью отношения результата (эффекта) к затратам. Такое отношение должно стремиться к увеличению. При этом должно выполняться условие увеличения результата, приходящегося на единицу затрат.

В наиболее обобщённом виде результаты стратегии предприятия отражаются показателями рентабельности. Значение показателя рентабельности активов в разрезе направлений характеризует норму прибыли на вложенный в направление капитал.

Показатели рентабельности по предприятиям розничной торговли продуктами питания предоставлены в таблице 2,17.

Для совокупной оценки эффективности управления предприятием, мы проранжировали показатели: степень достижения цели, конкурентоспособность предприятия, показатели рентабельности. Результаты представлены в таблице 2.18,

Таблица 2.17

Показатели рентабельности предприятий розничной торговли Удмуртской республики за 2005г.

1 1 Предприятия	Рентабельность совокупных активов, %	Рентабельность оборотных активов, %	Рентабельность продаж, %
ОАО Продторг	12,7	111,78	7,92
ТГ "Ижтрейдинг"	3,8	100,81	7,14
ООО "Юлсна"	18,4	139,62	9,89
000 "2X2"	29,4	125,70	8,90 7,04
ИП Бронников М.Н.	32,1	99,36
! 000 "Булгар"	13,2	123,21	8,73
і 000 "Велис и Ко"	6,3	113,29	8,02
000 "Волна"	2,8	163,86	11,61
000 "Галактика"	1,5	144,44 103^92 157,15	10,23 ~7Т3? " 11,13
ИП Шутова О.Н.	16,4
000 "Гейзер"	4,8
000 "Дарья"	12,4	131,80	9,34 і
ЧП Салахутдинов Ш.Н.	1,2	122,61	8,69 |
000 "Кама"	2,3	123,17	8,72 |
ЧП Васильева О.Ю.	4,1	168,18	11,91 |

Сопоставляя результаты исследования, проведенного на предприятиях розничной торговли продуктами питания Удмуртской республики можно прийти к следующим выводам:

чем крупнее размеры предприятия, тем эффективность управления снижается;

на сегодняшний день эффективность управления предприятием не зависит от полноты применяемых методов управления;

используемые методы стратегического управления на предприятиях Удмуртской республики являются не эффективными, как на этапе планирования, так и на этапе реализации;

высокий уровень эффективности управления не обеспечивает высокого уровня развития предприятия.

Анализ регионального рынка розничной торговли продуктами питания показал, что одним из основных факторов его развития является развитие каждого отдельного предприятия данного рынка. Развитие предприятия может обеспечить только применение эффективных методов управления и в первую очередь методы стратегического управления, позволяющие повысить степень достижения поставленных целей предприятием, повышения его конкурентоспособности, и повышения экономической эффективности.

3. МОДЕЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ ПРОДОВОЛЬСТВЕННЫМИ ТОВАРАМИ НА РЕГИОНАЛЬНОМ РЫНКЕ

3.1 Этапы и принципы стратегического планирования деятельности предприятий розничной торговли продовольственными товарами на региональном рынке

Как было показано в предыдущем параграфе, процесс стратегического планирования требует четко разработанной методологии, исследования же литературных источников показал, что данная тема является не достаточно разработанной. Поэтому в этой части работы мы ходим показать основные принципы формирования стратегии оптово-розничного предприятия.

Оптово-розничное предприятие необходимо рассматривать с точки зрения системного подхода. В соответствии с терминологической базой теории систем, процесс функционирования предприятия является «состоянием системы». Состояние системы -- это упорядоченная совокупность значений параметров (внутренних и внешних), определяющих ход процессов, происходящих в системе. Множество значений параметров системы в различные моменты времени образует пространство состояний системы. Функционирование предприятия, таким образом, описывается как «смещение» в пространстве состояний- Стратегия - это проект (программа, невозмущенная траектория) «движения» предприятия в пространстве его состояний.

Система должна исследоваться с точки зрения онтологического и телеологического подхода. Онтологический подход рассматривает процесс развития системы как саморазвивающиеся или "управляемой изнутри". Внутренние переменные являются эндогенными. Телеологический подход же рассматривает процессы развития системы как реакция на внешние стимулы (потребности, нужды, цели), то есть "управляются извне". Иначе говоря, решения и нововведения рассматриваются как результат объективного

101 процесса, определяемого общественной потребностью, либо соответствующим экономическим спросом.

Оптово-розничное предприятие рассматривается как сложная система, где формирование стратегии осуществляется на основе дифференциации и согласования хозяйственных интересов различных звеньев системы. Каждое структурное звено имеет в своем распоряжении свои, отличные от других звеньев, ресурсы и несет ответственность за результаты своей хозяйственной деятельности, отличающиеся от результатов других звеньев системы. Это создает объективную основу различия хозяйственных принципов, позволяет разграничить ответственность структурных подразделений за формирование конечного результата, тем самым - обеспечить предпосылки их согласованного функционирования.

Стратегия каждого звена системы должна быть связана с общекорпоративной стратегией,

В основу разработки стратегии торгового предприятия должна быть положена концепция «поиска идеального состояния». Концепция «поиска идеального состояния» предполагает создание определенного идеала (норматива, эталона) до начала исследования или реконструкции объекта. Наиболее полное выражение эта концепция нашла в процедуре системного проектирования, которая включает четыре основные этапа: 1) выявление функции объекта; 2) формирование эталонного объекта; 3) конструирование (проектирование) работоспособной системы; 4) внедрение и контроль за функционированием объекта [60].

Разработка стратегии требует формирования емкой информационной базы.

В основе стратегии оптово-розничного предприятия должны быть заложенное эффективное управление персоналом, существование информационных потоков.

Интеграция оптово-розничного предприятия по выработке стратегии с внешней средой.

Разработка системы показателей для контроля и оценки достижения цели, которые должны учитывать не только материальные активы предприятия, но и нематериальные (конкурентноспособность).

Принцип вариантности при разработки стратегии, обусловленный значительной неопределенностью и изменчивостью внешней среды, и состоящий в том, что наиболее высокая эффективность принимаемых стратегических решений может быть достигнута лишь при достаточно полном рассмотрении множества возможных альтернатив достижения поставленных целей.

Принцип согласованности, предполагающий, что при формировании альтернатив необходимо обеспечить непротиворечивость элементов стратегии как во времени, так и в пространстве, а при сравнении альтернатив должна быть обеспечена сопоставимость и достоверность их характеристик,

Принцип адаптивности, заключающийся в способности стратегий менять свою направленность в связи с возникновением новых обстоятельств.

Принцип оптимальности, означающий что стратегическое планирование имеет целью отыскание той альтернативы, которая может обеспечить получение максимального эффекта на определенный момент времени.

В рамках торгового менеджмента разработка концепции и стратегии развития торгового предприятия, предполагающая, в общем случае, определение долгосрочных целей и выбор наиболее эффективных путей их достижения, осуществляется в соответствии со следующими основными этапами,

1 - Формирование группы стратегического планирования, назначение координатора процесса, либо выбор стороннего консультанта- В данную группу помимо аналитиков, экономистов должны входить руководители ведущих подразделений, а самое главное руководитель предприятия. От степени участия и заинтересованности руководителя в этом процессе и будет зависеть успешность внедрения и разработки стратегии.

Разработка и утверждение процедуры стратегического планирования, распределение ответственности среди участников группы. Процедуры так же должны включать инструменты анализа и планирование. Утверждение данного типа документа позволит сократить срок всего процесса стратегического планирования.

Разработка и утверждение миссии организации, данный этап лучше проводить с опытным консультантом. Инструментом формирования миссии является мозговой штурм. Без данного этапа не возможно создать зону ограничений в дальнейшем исследовании, определение области конкуренции, т.е. тот перечень сфер хозяйственной деятельности и географию, в которых собирается работать предприятие, целевые сегменты потребителей.

определение виденья предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оцепить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

определение компетентности персонала и конкурентные преимущества. Миссия определяет суть общекорпоративпых ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги.

определение основных заинтересованных групп. Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого. Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия:

Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.

Анкетирование ключевых сотрудников компании.

Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).

Уточнение основных положений.

Выбор окончательной формулировки миссии.

4. Определение временных характеристик стратегии развития. Главным фактором, определяющим конечную результативность итогов деятельности торгового предприятия является предсказуемость экономической ситуации в целом и конъюнктуры потребительского рынка в частности. В условиях нынешней нестабильности соответствующий временной период разработки стратегии развития торгового предприятия в среднем не превышает трёхгодичный срок, хотя может колебаться в зависимости от масштаба торгового предприятия. Так, для крупных торговых предприятий прогноз разрабатывается и на более длительный срок - до 5 лет.

5. Исследование влияния внешней среды. Для определения степени воздействия внешних факторов анализируются экономико-правовые условия осуществления торговой деятельности и возможное их изменение в предстоящем периоде. Кроме того, прогнозируется конъюнктура потребительского рынка в разрезе отдельных сегментов, связанных с деятельностью данного предприятия» Данный этап требует разработки вариантов детализированных стратегий для выделенных целевых рынков. Детализированные стратегии включают проработку основных направлений по элементам системы (потребители, поставщики, государство, конкуренты). С этой целью необходимо провести комплексное маркетинговое исследование, позволяющее выявить варианты по каждой составляющей стратегии, а также получить оценки вариантов по соответствующим критериям. В результате проведенного исследования могут быть выделены ключевые факторы успеха на данном целевом рынке и соответствующие направления стратегии. Таким образом, результатом данного этапа является совокупность вариантов стратегических маркетинговых направлений относительно конкретных целевых рынков,

Оценка внутренней среды. Данный анализ должен выявить не только ресурсный потенциал предприятия, но и степень адаптивности системы к изменениям.

Оценка сильных и слабых сторон деятельности торгового предприятия. Такая оценка связана прежде всего с определением возможностей реализации внутреннего потенциала и направлена на выявление уровня конкурентоспособности торгового предприятия. Для этого анализируются конкурентные позиции предприятия по основным финансово-экономическим показателям деятельности, ассортиментной политике, уровню обслуживания покупателей, а также соответствие производственного потенциала и квалификации персонала возможностям и перспективам дальнейшего развития.

Выбор определяющей модели развития. Возможности и направления развития торгового предприятия в значительной степени зависят от стадии жизненного цикла, в которой оно находится. Длительность всего жизненного цикла, начиная от стадии «рождения» и закапчивая стадией «старения» для торгового предприятия составляет примерно 15 -20 лет, после чего оно прекращает своё существование или возрождается на новой основе.

9. Формирование системы перспективных целей. Существуют различные подходы к определению целей предприятия, но в любом случае они должны ориентироваться на выбранную модель развития. Система основных целей предприятия может быть сформирована, например, по функциональному принципу: маркетинговые, инвестиционные, финансовые, экономические, организационные и др.

Ю.Конкретизация целевых показателей стратегии развития. На этом этапе устанавливаются последовательность и сроки достижения отдельных целевых показателей в рамках всего перспективного периода с учётом последовательности и взаимосвязанности решаемых задач. 11. Определение основных вариантов общей стратегии предприятия. На основе синтеза информации, полученной на этапах 1 - 10, проводится обоснование вариантов стратегии предприятия. Для этого целесообразно использовать морфологическую таблицу, в которой фиксируются основные элементы стратегии. Определяются основные допустимые варианты стратегии - цепочки морфологической таблицы.

12.0пределение основных критериев оценки стратегии и их значимости. Для выбора оптимального варианта стратегии необходимо провести оценку полученных альтернативных вариантов- Для этого определяются общие критерии оценки вариантов стратегии. При этом критерии могут быть общими , т.е. относящимися к интегрированной стратегии в целом (прибыль, затраты и т.п.), а могут относиться к отдельным направлениям стратегии (отдельным элементам цепей). Критерии должны быть оценены по значимости с точки зрения целей предприятия, Это может быть сделано экспертным путем на основе специальных процедур.

13.Оценка и выбор наиболее предпочтительных вариантов стратегии. По каждому из выбранных критериев можно оцепить полученные варианты стратегии как совокупности элементов цепочки морфологической таблицы. ^.Формирование политики (тактики) торгового менеджмента. Политика торгового менеджмента представляет собой форму реализации общей

107 стратегии в разрезе отдельных целей и задач торговой деятельности. Она формулируется лишь по отдельным, наиболее важным направлениям, которые определены системой целевых показателей, и может иметь многоуровневый характер. Так, в рамках политики обеспечения высокого уровня торгового обслуживания покупателей могут самостоятельно формироваться ассортиментная политика» политика торговых услуг, т.п.

15,Разработка мероприятий по реализации перспективных целей и политики торгового менеджмента. На этой стадии разрабатываются наиболее перспективные пути достижения установленных целей в рамках основных функций торгового менеджмента и сфер деятельности предприятия. При этом могут быть выделены мероприятия по обеспечению наиболее эффективных направлений экономической деятельности, организационных условий деятельности и форм финансовой деятельности торгового предприятия. Выполнение мероприятий должно быть взаимоувязано между собой по срокам, финансовому, ресурсному и другим видам обеспечения.

16, Оценка разработанной стратегии развития. Основными параметрами оценки выбранной концепции развития торгового менеджмента являются: согласованность стратегии с внешней средой, то есть соответствие прогнозируемым изменениям экономики страны, правовым условиям деятельности торговых предприятий, а также конъюнктуре потребительского рынка; внутренняя сбалансированность стратегии, то есть согласованность и непротиворечивость отдельных перспективных целей с выбранной политикой торгового менеджмента, а также с логической последовательностью мероприятий по обеспечению их реализации; реализуемость стратегии в рамках имеющегося ресурсного потенциала предприятия: финансовых возможностей, технической оснащённости, квалификации персонала; приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией стратегии, в сравнении с допустимыми уровнями хозяйственных рисков, - особенно финансовых и инвестиционных, -для деятельности данного торгового предприятия; результативность стратегии, определяемая, прежде всего, на базе показателей экономической эффективности её реализации. Вместе с тем, крайне важной является оценка неэкономических результатов, таких как рост деловой репутации и имиджа торгового предприятия у покупателей, повышение уровня управляемости структурными элементами и подразделениями, улучшение торгового обслуживания, психологического климата на предприятии и т.п.

17.Доведение общих целей организации до персонала предприятия. Создание системы стимулирования, мотивации и образования для поддержки работниками данной системы ценностей и целей.

18. Утверждение и разработка процедуры мониторинга для оценки степени достижения целей, и своевременного изменения в зависимости от ситуации , либо целей, либо тактики их достижения.

торговля экономический спрос

Рис. 3 Л Основные этапы стратегического планирования предприятия розничной торговли продовольственными товарами.

3.2 Прогнозирование спроса на продовольственные товары на основе экономических показателей развития региона и страны

Настоящие и будущее российской экономки напрямую зависит от быстрого и эффективного развития составляющих ее производственно-хозяйственных систем» Основной проблемой решения этой задачи на сегодняшний день является поиск и использование таких инструментов управления, которые обеспечили бы не только выход предприятий из сложившейся кризисной ситуации, но и их дальнейшее процветание. Одним из таких инструментов, по нашему мнению, является выбор стратегической концепции планирования.

Необходимость такого шага обусловлена, прежде всего, тем, что для большинства предприятий периодическая или постоянная перемена стратегических позиций становятся реальной чертой жизни. Поскольку как в переходный период к рынку, так и в стабильных рыночных условиях хозяйствования, существенное влияние на жизнеспособность предприятий оказывает фактор неопределенности. Предприятие должно быть готово к встрече с неопределенностью и связанным с ней риском воздействия разнообразных рыночных условий: структурных изменений в экономике, инфляции, конкуренции, государственного воздействия на экономику и т.д. Все эти изменения приводят к изменению многих экономических условий, что, в конечном счете, влияет на перспективы предприятия.

Многолетний опыт работы зарубежных фирм и зарождающийся отечественный опыт свидетельствуют, что степень риска для тех предприятий, где используются современные методы управления, имеются отделы стратегического развития и маркетинга, существенно снижается. Поэтому в условиях переходного периода необходим постоянный и целенаправленный мониторинг внешней и внутренней среды предприятия, который вместе с функцией прогнозирования образует необходимую информационную базу для стратегического планирования деятельности предприятия, нацеливая на стабильное получение прибыли.

Как уже отмечалось в главе 1, стратегическая концепция планирования реализуется в форме последовательно осуществления ряда этапов, где предплановым этапом является прогнозирование, с одной стороны, как источника необходимой информации для выработки базовой стратегии развития и целей предприятия, с другой - на основе разработанной концепции происходит конкретизация стратегического плана до количественных характеристик.

В условиях рыночной экономики прогнозирование внешней среды имеет очень большое значение, т.к. определяет условия деятельности предприятия на рынке. Его элементами являются: общеэкономический прогноз (политика правительства в области налогообложения и кредитования, в области ценообразования, инвестиционная политика и т.д.); научно- технический прогноз (структурные сдвиги в экономике, технологические «прорывы»); прогноз конъюнктуры рынка (общий объем потребления, прогноз доли рынка, прогнозирование спроса на конкретные товары); прогноз поведения конкурентов (возможность появления новых товаров, потенциальные конкуренты, финансовая стабильность конкурентов); прогноз поведения поставщиков (прогноз предложения сырья, материалов и динамика цен на них, финансовая стабильность традиционных поставщиков и возможность появления новых).

Прогнозы внешней среды являются базовыми и в большей части разрабатываются элементами рыночной инфраструктуры и государственными органами учреждениями. Одной из основных сложностей в получении точных прогнозов общих показателей экономической деятельности являются неожиданные и важные сдвиги в ключевых экономических факторах. Среди таких факторов - серьезные изменения в ценах на нефть, волны инфляции и основные политические изменения в правительстве страны, оказывающие глобальное влияние на ее экономику.

Все формальные процедуры прогнозирования предусматривают перенос прошлого опыта в неопределенное будущее. Таким образом, все они построены на предположении, что условия, породившие полученные ранее данные, неотличимы от условий будущего.

Осмысление того, что аппарат прогнозирования оперирует данными, порожденными естественными событиями, приводит к определению следующих пяти этапов в процессе прогнозирования: сбор данных; редукция или уплотнение данных; построение модели и ее оценка; экстраполяция выбранной модели; оценка полученного прогноза.

Сбор данных, предполагает получение корректных данных и обязательную проверку того, что они верны.

Редукция и уплотнение данных, часто оказывается необходимым, так как для выполнения прогнозирования может быть собрано как слишком много исходных данных, так и слишком мало.

Построение модели и ее оценка, состоит в подборе модели прогноза, наиболее соответствующей особенностям собранных данных в смысле минимизации ошибки прогноза.

Экстраполяция выбранной модели, предусматривает фактическое получение требуемого прогноза.

Оценка полученного прогноза, состоит в сравнении вычисленных величин с действительно наблюдаемыми значениями.

Для обеспечения нормального процесса обращения товаров на рынке должно существовать определенное динамическое соответствие спроса и предложения, так как они отражают взаимосвязь между производством, обменом и потреблением. Повышение эффективности торговой деятельности неразрывно связано с тем, насколько четко изучается спрос. Данная информация составляет основу для обеспечения планов розничного товарооборота, его товарного обеспечения. Полученная информация должна правильно отражать текущее состояние и перспективы развития спроса на товары, реализуемые в отдельных торговых организациях, районах и в целом

112 по отрасли- Именно величина предъявляемого спроса в будущем и должна определять реализуемую стратегию предприятия.

Таким образом, первоочередным шагом стратегического планирования должно стать определение емкости рынка, спроса на товар.

Прогнозирование спроса населения заключается в проведении специального исследования, предметом которого являются перспективьї развития спроса. Прогноз спроса является поисковым и заключается в определении вероятного описания возможных состояний спроса в будущем. В методическом плане основным инструментом любого прогноза является экстраполяция. Формальная экстраполяция базируется на предположении о сохранении в будущем прошлых и настоящих тенденций развития спроса. Основой ее является изучение временных рядов динамики развития спроса (ретроспективный анализ), затем подбор по ним аппроксимирующей функции. Составление прогноза по построенной модели заключается в вычислении значений спроса по заданным значениям факторов влияния и времени.

Важно построить прогнозную модель спроса потребителей не только для рассматриваемого предприятия, а провести оценку динамики все отрасли -розничной торговли и определить, какую долю рынка будет занимать объект исследования.

Величина спроса на продукты питания в регионе, приобретаемые в розничной торговле, нами определена как:

S,=D_rY_lt (3.1)

где S[ - величина годового регионального спроса на продукты питания в розничной торговле в і- году,

Dj - доля продуктов питания в розничном товарообороте региона в і-году, Yf - розничный товарооборот региона в і - ом году.

Построение прогнозных моделей розничного товарооборота и доли продуктов питания в розничном товарообороте осуществляется по алгоритму, представленному нарис 3.2.

Отбор факторов для построения модели оборота розничной торговли Удмуртской республики, доли продуктов питания в розничном товарообороте производится на основе качественного и количественного анализа социально-экономических явлений с использованием статистических и математических критериев.