Оптимизация логистических бизнес-схем
Методы оптимизации бизнес-процессов. Анализ деятельности компании, ее организационная структура и подразделения. Анализ системы закупки оборудования. Разработка основных направлений изменений в ООО "Инженико". Улучшение системы прогнозирования спроса.
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 02.10.2016 |
| Размер файла | 2,0 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://allbest.ru
ВВЕДЕНИЕ
бизнес закупка спрос прогнозирование
Актуальность темы исследования обуславливается необходимостью постоянного улучшение работы компании, повышения ее конкурентоспособности в условиях динамически развивающегося рынка и минимизации кризисных явлений.
Большое влияние на результативность деятельности оказывает способность точно прогнозировать спрос на рынке и активно реагировать на его изменение. Таким образом, коммерческий департамент и департамент логистики должны работать сообща и эффективно строить прогнозы для предоставления клиентам максимального уровня сервиса.
В условиях неопределенности, наибольший интерес представляет прогнозирование спроса на товары, поскольку содержание больших запасов на складе приносит существенный убыток всей компании, а отсутствие товара ведет к ухудшению репутации и штрафным санкциям. Именно поэтому высокая точность прогноза помогает компаниям развиваться и повышать эффективность своей деятельности.
Современные тенденции в области прогнозирования заключаются в использовании новейшего программного обеспечения, глубоком анализе всей системы, выбор подходящей модели прогнозирования.
Научная проблема состоит в повышении оптимизации бизнес-процессов на примере компании Ingenico.
Объектом исследования является коммерческий департамент и департамент ВЭД и логистики компании Ingenico.
Предмет исследования - процесс построения прогнозов спроса, а также методы и инструменты, применяемые для этого.
Целью работы является анализ и оценка системы прогнозирования, а также разработка рекомендаций по улучшению этой системы. Аналогично, следует провести оптимизацию бизнес-процесса отгрузки оборудования клиентам.
В соответствии с целью работы в диссертации решаются следующие задачи:
- анализ структуры компании с детальным описанием бизнес-процессов;
- исследование теоретических особенностей оптимизации бизнес-процессов в логистике;
- разработка рекомендаций по повышению точности прогноза;
- оптимизация процесса отгрузки оборудования;
- оценка эффективности принятых решений, направленных на повышение эффективности прогнозирования и сбыта продукции.
Теоретическую базу диссертации составили монографии, учебники, научные исследования отечественных и зарубежных ученых по проблемам оптимизации бизнес-процессов, улучшения системы прогнозирования, такие как В.И. Сергеев, Сток Дж.Р.,Ветер Магнус, Рой Жан, Дж. Гатторны, Бауэрсокс Д.Дж., Дыбская В.В, и др.
Достигнутые элементы научной новизны заключаются в следующем:
- проанализированы факторы, оказывающие влияния на точность прогноза;
- оптимизирован процесс отгрузки оборудования используя «вытягивающий» метод;
- отобраны и описаны ключевые факторы эффективности департамента логистики и коммерческого департамента;
- рассчитана эффективность применения метода Хольта без использования страховых запасов и с их применением.
Структура и объем магистерской диссертации.
Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка (40 наименования), 4 приложений. Основной текст диссертации представлен на 102 страницах, включая 27 таблиц, 12 рисунок.
Во введении представлена общая характеристика исследования: обоснована актуальность темы, сформулированы цели и задачи, охарактеризованы исследуемые объект и предмет, определены элементы научной и практической значимости.
В первой главе проведен анализ литературы, связанной с оптимизацией бизнес-процессов, а также путей повышения эффективности работы отдела отгрузки. Дано определение бизнес-процесса, а также способы его оптимизации. Выделены и описаны различные методы оптимизации с их положительными и отрицательными сторонами.
Во второй главе проведен анализ компании ООО «Инженико». Показаны финансовые результаты компании. Представлено детальное описание организационной структуры компании с указанием функций и задач каждого подразделения, а также отображены матрицы ответственности каждого сотрудника в отделе. Описан бизнес-процесс закупки оборудования и отгрузки товара. Выделены основные проблемы с предоставлением статистической информации.
В третьей главе разработана новая система прогнозирования для ООО «Инженико» для повышения эффективности работы коммерческого и логистического отделов. Оптимизирован процесс отгрузки оборудования с использованием моделирования. Проведена финансовая оценка результатов.
В заключении изложены основные выводы и результаты магистерской диссертации
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА
1.1 Определение бизнес-процесса
С точки зрения производства, логистика - это управление, подразумевающее под собой контроль перемещения полуфабрикатов через все этапы производства, а также движение товаров на склад и рынок сбыта. Функции логистической координации можно разделить на анализ и выявление материальных потребностей производства, прогнозирование развития потенциальных рынков, сбор и анализ данных потребности клиентов.
Основная цель перечисленных функций заключается в координации спроса и предложения. Используя соответствующую информацию, логистика пытается удовлетворить рыночный спрос разработанным организацией предложением. Так же существует еще одна координационная функция - оперативное планирование. Суть ее состоит в том, что на основании прогноза спроса разрабатывается расписание перевозок и порядок перемещения готовой продукции, как результат, определяется план производства, создается программа снабжения сырьем и комплектующими.
Функциями логистики являются:
- системообразующая;
- интегрирующая;
- регулирующая;
- результирующая.
Системообразующая логистика - это технологическая система эффективного управления ресурсами.
Интегрирующая логистика - это синхронизация всех процессов хранения, сбыта и доставки с учетом рынка средств производства.
Регулирующая функция представляет из себя эффективное управление информационными, финансовыми и материальными потоками для сокращения затрат.
Результирующая функция - это сокращении издержек при условии, что груз должен быть доставлен в необходимом количестве, в определенное место и время с необходимым качеством.
Основные задачи логистики можно разделить на частные, общие и глобальные. Глобальная задача логистики - максимально эффективное выполнение работы с минимальными издержками. Так же к глобальной задаче относится моделирование логистических систем и факторов их функционирования. Общими задачами являются:
- разработка системы управления материальными и информационными потоками;
- прогнозирование объема перевозки, складирования и производства;
- выявление не состыковок между спросом и предложением на производстве;
- определение спроса на продукт в рамках логистической системы;
- предпродажное и послепродажное обслуживание.
К частным задачам относятся:
- поддержание малых запасов;
- сокращение времени хранения товара на складе;
- уменьшение времени транспортировки.
Выполнение всех задач ведет к главной цели предприятия - обеспечить качественный уровень обслуживания клиента при минимальных издержках. Основная проблема заключается в том, чтобы уравновесить ожидания потребителя о качестве продукта и сервиса с требуемыми затратами намеченных хозяйственными целями.[41, с.10]
Экономическое развитие компаний в современных реалиях требует оптимизации деятельности, что, в свою очередь, означает потребность в анализе и контроле за процессами, происходящими в системе. Результатом такой деятельности является увеличение эффективности управления информационными, финансовыми и материальными потоками, и как следствие, приводит к оптимизации хозяйственной деятельности компании в целом.
Под системой понимается совокупность компонентов (материальные и технические ресурсы, действия персонала и т.д.), взаимосвязанных определенной формой регулируемых отношений для работы компании как единого целого. Система состоит из связанных процессов, которые функционируют как вместе, так и по отдельности. [7, c. 25]
Бизнес-процесс - логически законченный комплекс взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, способствующий деятельности компании и направленный на выполнение поставленных целей. [33, c. 44]
Бизнес-процессы делятся на две группы: [33, c. 45]
1) основной бизнес-процесс;
2) обеспечивающий бизнес-процесс.
Улучшение основных бизнес-процессов - методология, направленная на усовершенствование процессов, добавляющих ценность при помощи таких методик как: бенчмаркинг, реинжиниринг и перепроектирование. Основные бизнес-процесс направлены на производство товаров или предоставление услуг, составляющих основную деятельность компании и обеспечивающих получение прибыли. Такими процессами в организации являются процессы производства, маркетинга, поставки, сервисного обслуживания.
В отличие от основного бизнес-процесса, улучшение обеспечивающих бизнес-процессов не добавляет ценности продукту или услуге, но влияют на цену продукции. Такие процессы необходимы компании и существуют для содействия основным бизнес-процессам. К таким процессам можно отнести финансовое, юридическое, административное обеспечение, ремонт и техническое обслуживание и т.д.
Для наглядного представления бизнес-процесса используется бизнес-модель. Бизнес-модель - формализованное (графическое, табличное, текстовое) описание бизнес-процесса, показывающее существующую или планируемую деятельность компании. (Рисунок 1) [33, c. 48]
Рисунок 1 - Шаблон разработки бизнес-модели
Бизнес-моделирование используется следующим образом:
1. способствует пониманию структуры компании и динамики происходящих в ней процессов;
2. показывает текущие проблемы компании и варианты их решения;
3. подтверждает, что заказчики, пользователи и разработчики одинаково осведомлены о целях и задачах компании.
В большинстве случаев, бизнес-модели используются при реинжиниринге. Реинжиниринг процесса - разработка нового процесса или инновация процесса. Этот метод предполагает построение существующей и перспективной модели процесса, а также план и программы достижения нового процесса. Позитивный эффект от реинжиниринга может достигать 60-90% в области снижения затрат и длительности цикла, а уровень ошибок падать на 40-70%. Применение данного подхода эффективно в случаях, когда некий процесс устарел и требует больших затрат на свое сохранение. Реинжиниринг бизнес-процесс компании, можно добиться следующего: [22, c. 105]
1. прозрачности, контролируемости и управляемости бизнеса, наведения порядка, реализации стратегии, поддержания роста;
2. оптимизации работы компании: снижение издержек, уменьшение времени процессов, повышение качества процессов, уменьшение рисков;
3. построения эффективной организационной структуры;
4. реструктуризация;
5. проектирования новых бизнес-направлений и бизнес-процессов;
6. тиражирования бизнеса;
7. автоматизации;
8. правильного подбора персонала. Мотивации;
9. уменьшения персоналозависимости;
10. регламентации. Высвобождения времени руководителей;
11. повышения эффективности работы персонала;
12. финансовой оптимизации (себестоимость объектов учета, управленческий учет, бюджетирование);
13. повышения рыночной стоимости компании, инвестиционной привлекательности, имиджа, выхода на новые рынки, стандартизации по ISO 9000.
Для разработки эффективной логистической структуры, требуется четкое определение количества и местоположения каждого элемента (элемент - часть системы, условно не расчленяемая на составные части), необходимого для функционирования логистики. Бауэрсокс Д. Дж в качестве стандартных составляющих выделил склады, производственные предприятия, магазины розничной торговли, погрузочно-разгрузочные терминалы. [12, c. 213]
Следующим элементом логистической структуры является информационный поток. Он необходим для связи объектов логистической инфраструктуры. Информационные потоки представляют из себя различные отчеты, прогнозы, заказы и поступают, либо от потребителя напрямую, либо в ходе анализа поведения потребителя. В дальнейшем поступившая информация используется для составления производственных планов и планов закупок.
Информационные потоки в логистике стали играть важнейшую роль в компании сравнительно недавно. Из-за нехватки программных продуктов, которые могли бы собирать, накапливать и обрабатывать большое количество данных, отношение к информации было занижено. В данный момент большинство организаций используют информационные технологии для повышения эффективности и прибыльности компании.
1.2 Методы оптимизации бизнес-процессов
Еще в 1993 г. в монографии М. Хаммера и Дж. Чампи «Business process reengineering» было описано, что одним из самых эффективных методов повышения производительности труда является реструктуризация компании. В дальнейшем, такие исследователи, как Б.З. Мильнер, А.В. Бойченко, Е.Н. Филипов и другие смогли расширить данный подход к оптимизации, но в научной литературе уделяется недостаточно внимания к всей полноте методов. Помимо знаменитого реинжиниринга существуют другие методы управления бизнес-процессом, такие как:
1. Методы оптимизации бизнес-процесса:
- инжиниринг;
- реинжиниринг;
- перепроектирование;
- непрерывное совершенствование (CPI);
- бенчмаркинг;
- метод ABC (Activity Based Costing);
- функционально-стоимостной анализ (ФСА).
2. Метод, основывающийся на процессном подходе:
- TQM (всеобщее управление качеством);
Рассмотрим каждый метод более подробно.
Непрерывное совершенствование (Continuous Process Improvement) представляет из себя долгосрочное развитие бизнес-процессов снизу вверх. Развитие происходит за счет исполнителей бизнес-процессов, то есть за счет самих сотрудников чьи небольшие предложение не приводят к ощутимым результатам, но накапливаются и как следствие приводят к росту качества, сокращению затрат и уменьшению длительности цикла бизнес-процесса. Непрерывное совершенствование может осуществляться благодаря отказу от низкоэффективных видов деятельности, делегированию полномочий. Также CPI можно отнести к методологии управления качеством, так как данный подход во многом направлен на достижение результата в области повышения качества продукции через обеспечение качества процессов. В общем виде, CPI - подход к реструктуризации бизнес-процессов, однако, его отличительной особенностью от традиционного реинжиниринга является идея необходимости поддержки всего жизненного цикла процесса. Тем самым, основанный на CPI реинжиниринг получил название "эволюционного реинжиниринга". Именно такой вид реинжиниринга наиболее соответствует философии процессного подхода.
Плюсом данного подхода является отсутствие сильного сопротивление со стороны персонала и социальных потрясений в компании.
Минус данного подхода - процесс улучшения может происходить долго; отсутствует оперативное принятие решений; необходим инициативный и ответственный персонал.
Инжиниринг - это комплекс информационных технологий оптимизации бизнес-процесса, основанных на моделировании существующей организационной структуры компании, построении новых бизнес-процессов, интегрированных с окружающей средой. Инжиниринг появился в результате перехода от унифицированного производства к учету индивидуальных потребностей клиентов. В результате этого, в бизнес-процесс включаются цели и задачи клиентов, их внешние и внутренние потребности, их место и роль в системе компании, механизм реализации.
Сильной стороной данной модели можно считать учет потребностей наших клиентов; высокий контроль за работой и эффективностью системы; адаптация под ключевых клиентов.
Слабой стороной является работа по созданию бизнес-процесса. Это довольно сложная и трудоемкая задача; полученный бизнес-процесс не всегда можно внедрить в компании или он будет недостаточно эффективным.
Реинжиниринг - подход, основанный на полном отказе от старых бизнес-процессов, правил и методов и переход с функционального принципа управления организации к процессному принципу. Процессной организации свойственная процессная структура управления, сосредоточенная на выполнении конкретных задач. Реинжиниринг позволяет привлечь инвестиции, создать новые технологии, улучшить технические средства производства и, как следствие, растет технологический прогресс и появляются инновации. Для оптимизации бизнес-процесса, в реинжиниринге используют различные методы излишних и длинных потоков работ, разрывов и «слепых мест», сокращение ресурсов, объединение нескольких работ в одну, упрощение работ.
Главная сильная сторона этого метода - огромный рост эффективности и производительности; получение серьезного конкурентного преимущества.
Слабой стороной становятся высокие финансовые вливания; большой риск неудачи; противодействие персонала нововведениям; большие затраты ресурсов.
Перепроектирование бизнес-процесса позволяет улучшить существующую систему благодаря моделированию оптимальных параметров. Согласно Дж. Харрингтону, К.С. Эсселингу «перепроектирование процесса обычно снижает затраты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60 %» Оптимизация системы происходит за счет построения имитационной модели, ее анализ и поиск вариантов оптимизации. В системе убираются излишние бизнес-функции, дублирования; упрощаются бизнес-функции; снижаются затраты ресурсов на выполнение работ; вводятся новые бизнес-функции. Последним пунктом является сравнение новых и старых бизнес-процессов для гарантии, что нововведения будут достаточно эффективны. [33, c. 87]
Сильные стороны - метод основывается на имеющемся опыте, методиках и технологиях предприятия, таким образом, достигается конкурентное преимущество.
Слабые стороны - оптимизация базируется на старом бизнес-процессе, что может привести к низкой эффективности.
Бенчмаркинг - систематическая деятельность, целью которой является поиск, оценка, адаптация и внедрение лучших практик ведения бизнеса. Бенчмаркинг предполагает не только сравнение бизнес-процессов, но и клиентов, продукции, затрат. Дж. Харрингтон, Х. Ван Нимвеген считают, что «обычно бенчмаркинг процесса снижает затраты, длительность цикла и уровень ошибок на 20-50 %» и «этот подход имеет смысл использовать для 5-20 % основных процессов организации» Бенчмаркинг подразумевает диагностику компании, поиск объекта бенчмаркинга, анализ особенностей бизнес-процессов у конкурентов, проработка внедрения чужих бизнес-процессов, внедрение с учетом особенностей собственной компании, оценка эффективности результатов.
Сильные стороны - возможность использовать опыт разных компаний из других сфер деятельности, оптимизация основывается не на предыдущем опыте, а на актуальной информации.
Слабые стороны - труднодоступность информации, возможна низкая эффективность из-за особенности отрасли.
Метод функционально-стоимостного анализа помогает определить стоимость и другие характеристики продукта, услуг, клиентов, позволяющий оптимизировать потребительские свойства и затраты. Основная идея подхода заключается в том, что чем выгоднее соотношение удовлетворенных потребностей и используемых возможностей, тем выше цена продукции.
Поставив в соответствие каждой функции бизнес-процесса ее стоимость, можно проводить следующие виды анализа:
- исследование распределения затрат по функциям, а также выявление наиболее дорогостоящих функций с целью их первоочередной оптимизации;
- определение бизнес-процессов, выполнение которых целесообразно осуществлять самостоятельно или наоборот, передать сторонним организациям, или определенным образом сочетать оба способа;
- проведение стоимостного моделирования бизнес-процессов с последующим определением оптимальной структуры процесса с наиболее низкой стоимостью.
Сильные стороны - основывается на реальных данных бизнес-процесса и позволяет моделировать новую систему с заранее известными показателями эффективности и полезности для потребителя.
Слабые стороны - требует больших затрат ресурсов при систематическом использовании.
Метод ABC (Activity Based Costing) - метод процессного определения и учета затрат. С помощью ABC можно определить методику распределения затрат, разграничить затраты на бизнес-процесс и бизнес-функции, собрать данные о стоимости каждой бизнес-функции, бизнес-процесса и подпроцесса. Оптимизация происходит за счет распределения и учета затрат.
Сильные стороны - позволяет выявить и ликвидировать высокозатратные бизнес-процессы.
Слабые стороны - возникают проблемы с получением полной и достоверной информации для использования данного метода.
Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) требует наличия системы создания и модернизации продукции компании в соответствии с тенденциями рынка. Идея TQM заключается в том, что в процесс управления процессами вовлечены все работники компании. Это должно повысить эффективность работы организации и увеличить степень ответственности работников. TQM подразумевает мероприятия и действия, которые уделяют пристальное внимание поэтапному усовершенствованию рабочих процессов и выпуску продукции в ограниченный период времени. [33, c. 96]
Сильные стороны - в компании создается благоприятный климат для самовыражения, проявления способностей персонала; достигается максимальное удовлетворение клиентов; постоянное улучшение деятельности предприятия.
Слабые стороны - инвестиции в персонал могут не оправдать себя, тогда отдача от сотрудников может не соответствовать затраченным усилиям.
В компаниях данные методы могут использоваться в различных комбинациях. Например, метод ФСА предоставляет достаточно данных для оптимизации бизнес-процесса с помощью методов TQM, реинжиниринга и т.д.
В конечном итоге, можно сказать, что методы оптимизации бизнес-процесса следует применять руководителям, которые поставили перед собой цель безукоризненно идти по пути процессного управления компанией. Большинство методов являются взаимоисключающими и не могут использоваться одновременно. Некоторые методы применяются не только для управления бизнес-процессом, так, например, бенчмаркинг помогает сравнивать продукты и услуги с конкурентами, метод ФСА - оптимизировать ассортимент компании, а не стоимость отдельных бизнес-процессов. Решение о применении этих методов зависит от целей и задачи компании.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ИНЖЕНИКО»
2.1 Описание и анализ деятельности компании
Основанная в 1980 году, компания Ingenico в течение многих лет является мировым лидером по производству POS-терминалов и платёжных решений на их основе. Ingenico Group ежегодно производит более 7 миллионов POS-терминалов; общее же количество работающих устройств Ingenico для приема пластиковых карт превышает 32 миллиона по всему миру. Среди основных заказчиков - банки и финансовые структуры, оптово-розничные торговые организации, транспортно-логистические компании, организации гостиничного и ресторанного бизнеса и т.д. - общим числом свыше 160 000 торгово-сервисных предприятий и более 1000 банков-эквайеров.
Сложившиеся крепкие долговременные отношения с партнерами и клиентами позволяют Ingenico получать оперативную обратную связь и отслеживать тенденции как потребительских рынков, так и рынков международных платежных систем.
Поэтому все продукты и решения Ingenico - это результат тесного сотрудничества инженеров и дизайнеров компании, а также процессинговых центров, банков, предприятий ритейла и множества партнерских компаний, работающих на вертикальных рынках. Ingenico, со своей стороны, участвует в постоянном развитии и масштабной диверсификации различных средств оплаты, предоставляя законченные программно-аппаратные решения (включая EMV-решения, безопасные платежи в онлайн-среде, бесконтактные и биометрические транзакции и пр).
Компания Ingenico ежегодно инвестирует порядка 10% собственной прибыли на исследования и разработку новых видов POS-терминалов не только для создания инновационных платежных решений, но и в целях развития рынка платежных средств и его стандартов. Благодаря тесному взаимодействию с мировыми платежными системами и ведущими органами сертификации, продукты Ingenico проектируются и производятся в соответствии со стандартами безопасности платежей как дня сегодняшнего, так и со взглядом в будущее. Французская компания представлена более чем в 170 странах мира. Ежегодно продается больше 17 миллионов терминалов по всему миру, что позволяет зарабатывать 2 млрд евро (Рисунок 2). [39, c. 5]
Рисунок 2 - Продажи в миллионах евро с 2011 по 2015 год.
За четыре квартала 2015 года продажи возросли на 19% и достигли €2.2 млрд (Таблица 1). Доля терминалов в общих продажах составляет €1,5 млрд, а предоставление сервиса по обслуживанию принесло €665 млн. Количество проданных терминалов возросло на 16% по сравнению с 2014 годом за счет выпуска продукции, поддерживающей NFC (Near field communication - «ближняя бесконтактная связь») и расширения рынка электронных платежей на развивающихся рынках.
Таблица 1 - Финансовые результаты компании Ingenico Group за 2015 год
|
Показатель |
2015 год (млн €) |
2014 год (млн €) |
Разница по сравнению с 2014 годом |
|
|
Продажи |
2197 |
1846 |
+19% |
|
|
Валовая прибыль |
972 |
807 |
+20% |
|
|
EBITDA |
508 |
415 |
+22% |
|
|
EBIT |
437 |
361 |
+21% |
|
|
Чистая прибыль |
230 |
172 |
+34% |
На рынке России и стран СНГ Ingenico Group действует с 2012 года как структурное подразделение - ООО «Инженико». Российская команда Ingenico - это коллектив менеджеров и специалистов компании «Арком» - авторитетного поставщика программно-аппаратных решений для эквайрингового рынка с более чем 20-летним опытом работы. Таким образом, Ingenico Russia/CIS - это опытный платёжный интегратор, поставляющий end-to-end решения для эквайринга на основе POS-терминалов Ingenico. Компания работает с основными поставщиками карточных процессингов, использующими как протоколы ISO 8583, так и иные протоколы, присутствующие на российском и международных рынках.
Ingenico Group создана во Франции в 1980 году и является ведущим мировым поставщиком решений в области платежных технологий. В начале 2012 года в Российской Федерации образована дочерняя компания Ingenico Group - ООО «Ingenico Платежные Системы» на базе ООО «Арком», крупнейшего дистрибьютора на протяжении многих лет, с сохранением всего состава руководителей и персонала. В январе 2014 года компания изменяет название на ООО «Инженико».
Клиентами «Инженико» являются крупнейшие банки России (более 350), такие как: СБЕРБАНК РФ, группа банков "ВТБ", Газпромбанк, Банковская группа Лайф (ПРББ, Газэнергобанк, Банк24.ру, Вуз-банк, Экспресс-волга), банк Таврический, Петроэлектросбыт, СИАБ банк, Банк Москвы, Транскредитбанк, Банк Петрокоммерц, Альфа-Банк, Банк Зенит, Сургутнефтегазбанк, Банк Санкт-Петербург, Россельхозбанк, Банк Уралсиб, Промсвязьбанк, Балтийский Банк, МБРР, Московский Индустриальный Банк, ВБРР, УБРиР, Банк Россия, Собинбанк, Абсолютбанк, Роспромбанк, Уралтрансбанк, КредитУралБанк и др.
Для обеспечения потребностей партнеров, кроме многолетней работы с международными поставщиками оборудования, «Инженико» развивает собственное производство в двух направлениях - это программное обеспечение и производство универсальных терминалов самообслуживания. .[41, с.30]
Таблица 2 - Основная информация о российской дочерней компании «Инженико»
|
Наименование организации |
ООО «Инженико» |
|
|
Организационно-правовая форма |
Общество с ограниченной ответственностью Негосударственная |
|
|
Дата создания |
1993 год - ООО «Арком» официальный дистрибьютор Ingenico 2014 год - на базе ООО «Арком» основана дочерняя компания Ingenico Group - ООО «Инженико» |
|
|
Основные виды деятельности |
- Продажа терминального оборудования - Обслуживание и ремонт оборудования - Разработка программного обеспечения |
|
|
Филиалы в России |
Санкт-Петербург, Москва, Пермь |
|
|
Количество персонала |
170 человек |
|
|
Тип организационной структуры |
Линейно-функциональная |
|
|
Механизм координации действий сотрудников |
Прямой контроль |
|
|
Конкурент |
«Inpas» |
|
|
Доля рынка |
«Инженико» - 49% , «Inpas»- 40%, другие - 11% |
Таблица 3 - Финансовые результаты компании «Инженико» за 2015 год
|
2015 год (млн ?) |
2014 год (млн ?) |
Разница по сравнению с 2014 годом |
||
|
Продажи |
5564 |
4732 |
+17% |
|
|
Валовая прибыль |
2448 |
2031 |
+20% |
|
|
EBITDA |
1272 |
1069 |
+19% |
|
|
EBIT |
1094 |
944 |
+16% |
|
|
Чистая прибыль |
569 |
476 |
+20% |
Компания «Инженико» является крупнейшим поставщиком технологических решений для построения эквайринговых сетей (оплата товара пластиковыми картами) и обеспечивает возможность обслуживания банковских платежных карт на всем спектре существующего оборудования: РОS-терминалы, программируемые РIN-клавиатуры, банкоматы и сетевые решения.
Основным конкурентом компании является «ИНПАС КОМПАНИ». Компания работает на российском рынке эквайринга с 1994 г. Входит в холдинг ITG (INLINE Technologies Group). Аппаратной платформой для решений ИНПАС является оборудование ведущих мировых производителей -- Gemalto, VeriFone. Клиентами компании ИНПАС являются: Сбербанк России, ЗАО «Банк Русский Стандарт», Московский международный банк, ОАО «Банк УралСиб», ТрансКредитБанк, АКБ «Банк Москвы», ОАО «Ханты-Мансийский банк», МКБ «Москомприватбанк», система платежных сервисов «Золотая Корона», ФГУП «Почта России» и др.Москвы», ОАО «Ханты-Мансийский банк», МКБ «Москомприватбанк», система платежных сервисов «Золотая Корона», ФГУП «Почта России» и др.
Сегодня «Инженико» - это группа компаний, динамично развивающихся в следующих направлениях: .[41, с. 31]
- поставка POS-терминального оборудования, PIN-падов, универсальных терминалов самообслуживания «Инфоточка», банкоматов и целой гаммы периферических устройств;
- развитие собственных центров компетенции в направлениях: программного обеспечения, автоматизированных систем контроля проезда на городском наземном пассажирском транспорте, платежных решений в сторону третьих лиц и производство универсальных терминалов самообслуживания «Инфоточка»;
- сервисное обслуживание банковского оборудования и соответствующих решений компании;
- аутсорсинговое сопровождение полной инфраструктуры эквайринговых сетей; квалифицированное обучение персонала как самого клиента, так и его конечного пользователя.
Более чем 20 летний опыт компании по разработке программного обеспечения позвонил создать программный комплекс для POS-терминалов, который работает с подавляющим большинством хостовых решений процессинговых центров банков. Благодаря этому компания занимает лидирующее положение в области реализации проектов на основе банковских пластиковых карт. Сотни банков России и СНГ успешно эксплуатируют терминальное оборудование Инженико.
2.2 Организационная структура компании
Под организационной структурой понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. [9, c. 86]
Общее управление обществом осуществляет генеральный директор (Приложение А)
Статус, порядок назначения и освобождения от должности генерального директора определяется законодательством РФ и уставом общества. В случае отсутствия генерального директора его функции осуществляет заместитель, назначенный приказом генерального директора.
Руководство структурными подразделениями осуществляют заместители генерального директора, финансовый директор, директор по развитию бизнеса, технический директор, директор департамента сервиса и обслуживания оборудования, директор департамента ВЭД и логистики, которые назначаются и освобождаются от должности приказом генерального директора.
В обществе имеется четыре уровня управления:
- уровень генеральной дирекции;
- уровень департаментов;
- уровень отделений;
- уровень отделов.
Основными структурными единицами предприятия являются департаменты общества, которые возглавляются директорами департаментов и имеют в своем подчинении отделения/отделы.
Работой отделений руководят руководители отделений. Руководители отделений назначаются и освобождаются от должности приказом генерального директора предприятия по согласованию с руководителями, курирующими структурное подразделение.
Для решения конкретных задач в составе отделений создаются дополнительные структурные единицы - отделы.
Общее управление работой отделов осуществляют руководители отделений. Непосредственно работой отдела управляет руководитель/начальник отдела. Руководитель дополнительной структурной единицы назначается и освобождается от должности приказом генерального директора предприятия по согласованию с руководителем отделения.
Основными функциональными блоками организационной структуры общества являются:
- коммерческий
- технический;
- сервисный;
- логистический;
- юридический;
- управления персоналом;
- финансовый (в том числе учета и отчетности).
В зависимости от того, какие уровни управления затрагивают организационные изменения и от того, в компетенции какого органа управления общества находится право их принять, определяется процедура внесения изменений в организационную структуру и документ ее регламентирующий.
На основании положений устава и других нормативных и внутренних документов общества установлено следующее распределение компетенции между органами управления в принятии решений по вопросам изменения организационной структуры общества:
Компетенция генерального директора - утверждение организационной структуры общества с детализацией до уровня департамента/отделения/отдела/должности.
Компетенция директора департамента - утверждение организационной структуры подразделений с детализацией до уровня отделения/отдела.
Основные компетенции структурных подразделений представлены в таблице ниже (Таблица 4)
Таблица 4 - Основные компетенции структурных подразделений
|
№ п/п |
Наименование структурного подразделения |
Основные компетенции |
|
|
1. |
Административный отдел |
1. Документационное, организационное и информационное обеспечение деятельности руководства общества. 2. Хозяйственное, материально-техническое и социально-бытовое обеспечение общества. |
|
|
2. |
Отдел по работе с персоналом |
1. Ведение кадрового делопроизводства. 2. Обеспечение потребности в персонале (поиск, отбор, найм персонала). |
|
|
3. |
Юридический отдел |
1. Обеспечение соблюдения законности в деятельности общества. 2. Представление законных прав и интересов общества в судебных, государственных, муниципальных и иных организациях. 3. Ведение договорной и претензионной работы. 4. Разработка и/или согласование проектов приказов, локальных нормативных актов, инструкций, положений, стандартов и иных актов правового характера. |
|
|
4. |
Отдел по охране труда |
1. Организация работы по обеспечению выполнения работниками требований охраны труда, 2. Контроль за соблюдением работниками законов и иных нормативно-правовых актов об охране труда, пожарной и промышленной безопасности, других локальных нормативных правовых актов общества, 3. Организация профилактической работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и заболеваний, обусловленных производственными факторами, а также работы по улучшению условий труда, 4. Информирование и консультирование работников общества, в том числе ее руководителя, по вопросам охраны труда, 5. Изучение и распространение передового опыта по охране труда, пропаганда вопросов охраны труда. |
|
|
5. |
Отдел маркетинга |
6. Реализация маркетинговой политики общества; адаптация маркетинговой политики Ingenico Group к условиям рынка России и стран СНГ. 7. Мониторинг конкурентной среды и позиции общества на рынке. 8. Осуществление информационно-рекламной деятельности и связей с общественностью |
|
|
6. |
Отдел продаж |
1. Привлечение новых и работа с существующими клиентами 2. Контроль договоров на поставку продукции и услуг потребителям. 3. Разработка прогнозов для составления планов производства/закупок. |
|
|
7. |
Отдел по работе со Сберегательным банком |
1. Заключение и документальное сопровождение соглашения о работе со Сбербанком. 2. Планирование и организация поставок оборудования, индивидуальных объемов сбыта и индивидуальных целевых показателей по развитию активной клиентской базы. 3. Развитие долгосрочных партнерских отношений с ОАО «Сбербанк России». |
|
|
8. |
Отдел развития |
1. Поиск новых клиентов общества, выход на новые рынки сбыта, вывод новых продуктов и услуг на существующий рынок. 2. Подготовка, заключение и сопровождение договоров на поставку продукции и услуг новым потребителям, согласование условий поставок. 3. Продвижение продукции общества в части систем самообслуживания. 4. Продажа систем самообслуживания. 5. Продажа услуги по ремонту и сервисному обслуживанию оборудования. |
|
|
9. |
Департамент экономики, финансов и учета |
1. Реализация финансовой стратегии и финансовой политики Компании. 2. Организация финансовой деятельности общества с целью эффективного использования финансовых ресурсов. 3. Ведение бухгалтерского учета и составление отчетности 4. Разработка прогнозов экономического развития общества и участие в формировании ключевых показателей деятельности. 5. Участие в разработке и составлении перспективных и текущих финансовых планов, и бюджетов общества и оперативный контроль их выполнения. 6. Предоставление необходимой финансовой оперативной, регулярной и аналитической информации внутренним и внешним пользователям. 7. Комплексный экономический и финансовый анализ деятельности общества, разработка мероприятий по повышению эффективности управления финансами, снижению финансовых рисков и увеличению прибыльности общества. 8. Контроль над соблюдением финансовой дисциплины, своевременным и полным выполнением договорных обязательств, расходами и поступлением доходов. 9. Взаимодействие с контрагентами и финансовыми организациями в рамках компетенции. |
|
|
10. |
Департамент ВЭД и логистики |
1. Организация поставки платежного оборудования от производителя. 2. Подготовка оборудования к отправке и осуществление отгрузки оборудования. 3. Временное хранение оборудования. 4. Ведение учетной и отчетной документации по вопросам поставок. |
|
|
11. |
Отделение отгрузок |
1. Подготовка оборудования к отправке клиентам. 2. Отгрузка оборудования. 3. Документальное оформление отгрузки и приемки груза. |
|
|
12. |
Отделение складирования |
1. Прием, учет и хранение оборудования, комплектующих и расходных материалов. 2. Создание условий для сохранности оборудования, размещенного на временное хранение. |
|
|
13. |
Отделение управления логистикой и ВЭД |
1. Взаимодействие с производителями оборудования и компаниями-перевозчиками по вопросам. производства и отгрузки продукции. 2. Ведение учетной документации и баз данных. 3. Оформление документации для импортно-экспортных операций. |
|
|
14. |
Департамент технологий и программных решений |
1. Управление процессами создания и применения программных продуктов общества, освоения новых информационных технологий. 2. Совершенствование методик и инструментов проектирования, внедрения и технической поддержки программных продуктов. 3. Сопровождение и развитие информационной инфраструктуры общества. |
|
|
15. |
Отделение разработки программных продуктов |
1. Проектирование и разработка программных продуктов. 2. Устранение несоответствий программного обеспечения. 3. Модификация и адаптация программных продуктов. 4. Участие в визировании договоров с клиентами по деятельности, относящейся к подразделению (а также участие в согласовании условий и сроков с подразделениями организации). 5. Сертификация программного обеспечения, программно-аппаратных комплексов и систем (за исключением сертификации в государственных органах РФ). 6. Подготовка и оформление документации на программное обеспечение и программно-аппаратные комплексы. |
|
|
16. |
Отдел разработки программного обеспечения |
1. Проектирование и разработка программных продуктов. 2. Верификация, диагностика и устранение несоответствий ПО. 3. Модификация и адаптация программных продуктов. |
|
|
17. |
Отдел документирования и сертификации |
1. Сертификация программного обеспечения, программно-аппаратных комплексов и систем. 2. Подготовка и оформление документации на оборудование и программное обеспечение. |
|
|
18. |
Отделение сопровождения программного обеспечения |
1. Качественная и бесперебойная техническая поддержка клиентов общества. 2. Тестирование программных и технических средств. 3. Анализ и классификация запросов клиентов, ведение статистики по базе заявок. |
|
|
19. |
Отделение проектов, поддержки продаж и партнеров |
1. Предпроектное обследование. 2. Взаимодействие с заказчиками и подрядчиками по вопросам реализации проектов. 3. Организация и координация работ по интеграции, доработке и разработке программных решений. |
|
|
20. |
Отделение внедрения программно-аппаратных решений |
1. Тестирование и внедрение программных и технических средств. 2. Диагностика программно-аппаратных продуктов. 3. Выполнение пуско-наладочных работ. 4. Консультирование и обучение сотрудников общества и компании Заказчика по вопросам функционирования аппаратно-программных комплексов. |
|
|
21. |
Департамент сервиса и обслуживания оборудования |
1. Организация эффективной системы услуг по сервису и обслуживанию оборудования. 2. Обеспечение качества и своевременности выполняемых работ. 3. Привлечение новых и повторных клиентов. |
|
|
22. |
Отделение обслуживания POS-терминальных сетей и обучения |
1. Участие в подготовке и сопровождении договоров с партнерами и клиентами. 2. Работа по выполнению договоров. 3. Абонентское обслуживание POS-терминальных сетей. 4. Выполнение разовых проектов. 5. Обучение персонала торгово-сервисных предприятий. |
|
|
23. |
Отдел обслуживания POS-терминальных сетей |
1. Участие в подготовке и сопровождении договоров с партнерами и клиентами. 2. Обслуживание POS-терминальных сетей. 3. Выполнение разовых проектов, связанных с деятельностью подразделения. |
|
|
24. |
Отдел обучения |
1. Обучение и консультирование персонала торгово-сервисных предприятий. |
|
|
25. |
Отделение ремонта платежного оборудования |
1. Продвижение услуг по ремонту платежного оборудования. 2. Гарантийный и постгарантийный ремонт платежного оборудования. 3. Методическое и документальное обеспечение процесса ремонта платежного оборудования. |
|
|
26. |
Отделы ремонта в Москве, Санкт-Петербурге и Перми |
1. Разработка методов тестирования и ремонта оборудования, технологических карт ремонта. 2. Гарантийный и постгарантийный ремонт платежного оборудования. |
Организационная структура общества отражает основные процессы деятельности общества.(Приложение Б)
В соответствии с уставом общества, высшим органом управления является Общее собрание Участников. Единоличным исполнительным органом общества является генеральный директор.
В соответствии с организационной структурой и видами деятельности можно выделить 6 блоков управления обществом.
Система управления общества фактически имеет 6 уровней:
1 уровень управления - генеральный директор.
Основная задача: определение стратегии и общее управление текущей деятельностью общества.
В отсутствие генерального директора управление обществом в отдельных случаях осуществляет заместитель генерального директора по коммерческим вопросам, однако в регламентирующих документах общества не установлен порядок замещения генерального директора.
2 уровень управления - директора и заместители генерального директора:
- заместитель генерального директора по коммерческим вопросам;
- технический директор;
- финансовый директор;
- главный бухгалтер;
- директор департамента ВЭД и логистики;
- директор по платежным технологиям;
- директор по развитию бизнеса;
Основная задача директоров и заместителей генерального директора - координация деятельности департаментов для реализации целей общества.
3 уровень управления - заместители директоров и главного бухгалтера:
- заместитель главного бухгалтера;
- заместитель директора по развитию бизнеса.
Основная задача заместителей директоров и главного бухгалтера - исполнение функций директоров и главного бухгалтера в их отсутствие, координация деятельности подразделений.
4 уровень управления - руководители отделений:
- руководитель отделения отгрузок;
- руководитель отделения обслуживания POS-терминальных сетей;
- начальник отделения складирования;
- руководитель отделения ремонта;
- руководитель отделения разработки;
- ведущий разработчик-технолог отделения проектов, поддержки продаж и партнеров (должность руководителя отделения проектов, поддержки продаж и партнеров отсутствует в штате общества на настоящее время);
- руководитель отделения внедрения программно-аппаратных решений,
- руководитель отделения сопровождения программного обеспечения.
Основная задача руководителей отделений - руководство отделениями, решение оперативно-тактических задач, контроль выполнения задач.
5 уровень управления - руководитель отделов:
- менеджер по персоналу;
- руководитель юридического отдела;
- руководитель отдела обслуживания POS-терминальных сетей;
- руководитель отдела обучения;
- руководитель отдела ремонта;
- руководитель отдела разработки;
- руководитель отдела документирования и сертификации;
- руководитель отдела продаж;
- менеджер по маркетингу;
- руководитель отдела по работе со Сберегательным Банком.
Основная задача руководителей отделов - руководство отделами, решение оперативно-тактических задач, контроль выполнения задач.
6 уровень управления - заместители руководителей отделов:
- заместитель руководителя юридического отдела;
- заместитель руководителя отдела обслуживания POS-терминальных сетей.
Основная задача заместителей руководителей отделов - руководство отделами в отсутствие руководителя, решение оперативно-тактических задач, контроль выполнения задач.
При общей численности штата сотрудников общества 170 человек (по штатному расписанию) вакантными являются 27 должностей, что составляет 20% от общей численности сотрудников.
В связи с тем, что на момент проведения исследования в обществе отсутствуют документы, фиксирующие распределение функциональной ответственности между подразделениями и сотрудниками (должностные инструкции, положения о подразделениях), а также отсутствует регламентация процессов взаимодействия между подразделениями, то описание существующей модели бизнес-процессов «как есть» выполнялось на основе информации, полученной в ходе интервью.
В соответствии с организационной структурой и видами деятельности можно выделить 6 блоков управления обществом.
1 блок управления - общее управление обществом, стратегическое планирование и контроль, обеспечение функционирования общества.
На основании решения общего собрания участников создается единоличный исполнительный орган управления - генеральный директор. Основная функция генерального директора - определение стратегии и общее управление обществом.
Согласно представленной организационной структуре, в непосредственном подчинении генерального директора находятся:
- заместитель генерального директора по коммерческим вопросам (в настоящее время входит в состав административного отдела);
- департамент технологий и программных решений (руководитель - технический директор);
- коммерческий департамент (отсутствует руководитель);
- департамент логистики и ВЭД (руководитель - директор департамента логистики и ВЭД);
- департамент сервиса и обслуживания оборудования (отсутствует руководитель);
- департамент экономики, финансов и учета (руководитель - финансовый директор);
- административный отдел (отсутствует руководитель);
- отдел по работе с персоналом (руководитель - менеджер по персоналу);
- юридический отдел (руководитель - руководитель юридического отдела).
Таким образом, в непосредственном подчинении генерального директора находится 8 управляемых единиц, что практически соответствует стандартным нормам управления (на высшем уровне - 5-7 человек). Однако, при отсутствии в настоящее время штатных единиц руководителей в коммерческом департаменте и департаменте сервиса и обслуживания оборудования, в область управления генерального директора дополнительно входят 6 единиц управления:
- отдел продаж;
- отдел маркетинга;
- отдел развития;
- отдел по работе со Сберегательным Банком;
- отделение обслуживания POS-терминальных сетей и обучения;
- отделение ремонта платежного оборудования.
Кроме того, в настоящее время планируется введение в штат общества должности специалиста по охране труда, также находящегося в прямом подчинении генерального директора.
В данной ситуации можно говорить о значительном превышении норм управляемости на уровне генерального директора.
2 блок управления - осуществление финансово-экономической деятельности.
Финансовый директор осуществляет руководство финансово-экономической деятельностью общества и исполняет функции главного бухгалтера.
Финансовому директору в сфере его полномочий функционально подчиняются все подразделения общества.
В непосредственном подчинении Финансового директора находится департамент экономики, финансов и учета.
Департамент экономики, финансов и учета выполняет следующие основные функции:
- разработка и контроль выполнения финансово-экономических планов;
- финансовый и экономический анализ;
- организация бухгалтерского и налогового учета;
- организация учета основных фондов, денежных средств, продукции и других ценностей общества;
- организация расчетов по заработной плате с сотрудниками общества;
- начисление и контроль своевременного перечисления государственных налогов и других платежей, своевременного погашения кредиторской и дебиторской задолженности, работа с банками;
- обеспечение документального отражения на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с движением денежных средств, начислений и перечислений налогов, отчислений в государственный бюджет;
- составление бухгалтерской и налоговой отчетности;
- иные функции, связанные с финансово-экономической деятельностью общества.
3 блок управления - продвижение на рынке продукции и услуг общества; договорная работа.
заместитель генерального директора по коммерческим вопросам выполняет следующие функции:
- функциональное руководство работой отдела по работе со Сберегательным Банком;
- организация мероприятий по продвижению продукции и услуг общества;
- оказание помощи сотрудникам коммерческого департамента в решении сложных вопросов.
- исполнение обязанностей генерального директора в его отсутствие.
Коммерческий департамент в настоящее время подчиняется непосредственно генеральному директору и состоит из:
- отдел развития;
- отдел маркетинга;
- отдел продаж;
- отдел по работе со Сберегательным Банком.
Отдел развития выполняет следующие функции:
Подобные документы
История создания ООО "Великий Король". Общая характеристика профессиональной деятельности организации. Анализ основных показателей финансово-экономической деятельности компании. Анализ компании с точки зрения бизнес-направлений и бизнес-процессов.
отчет по практике [1,3 M], добавлен 14.04.2014Назначение, математическая модель бизнес-плана. Содержание его разделов. Показатели эффективности использования капитала фирмы. Реинжиниринг бизнес-процессов. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, разработка системы экономических планов компании.
курсовая работа [111,1 K], добавлен 21.08.2016Планирование деятельности в современном агентстве недвижимости. Анализ внешней и внутренней среды в компании. Разработка рекомендаций по оптимизации бизнес-процесса продаж квартир в новостройках. Анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприятия.
курсовая работа [187,4 K], добавлен 16.12.2015Структура и функции ERP-системы. Определение структуры бизнес-процессов на ОАО "Бумажная фабрика "Коммунар". Анализ добавленной ценности процесса. Определение срока окупаемости информационной системы. Источники повышения эффективности бизнес-процессов.
курсовая работа [809,5 K], добавлен 11.03.2015Управление цепями поставок. Применение логистических методов управления процессами закупок. Организационная структура ООО "Акванд". Анализ экономических показателей компании. Совершенствование процесса автоматизации закупочной деятельности предприятия.
дипломная работа [3,4 M], добавлен 26.05.2015Описание бизнес-плана, цели деятельности предприятия. Анализ внешней среды. Стадии учреждения и работы лизинговой компании. Закупки оборудования для лизинга. План по маркетингу и реализации товара (услуги). Учредители и формирование акционерного капитала.
бизнес-план [85,8 K], добавлен 17.05.2011Ознакомление с бизнес-планом развития предприятия, его разделами, этапами разработки и внедрения. Производственная мощность, продукция, обеспечение рыночного спроса. Анализ финансовой и экономической деятельности компании. Расчет рентабельности продукции.
курсовая работа [76,3 K], добавлен 28.01.2015Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО "Профиль". Оценка системы управления рисками. Разработка схемы бизнес-процесса системы управления работой с клиентами. Создание бизнес-плана для повышения эффективности деятельности предприятия.
курсовая работа [395,0 K], добавлен 24.10.2014Особенности и сущность стратегического планирования на предприятии. Формы повышения эффективности отдельных бизнес-процессов. Анализ деятельности сервисной мастерской. Значения коэффициентов эффективности процесса выполнения работ на предприятии.
реферат [541,4 K], добавлен 23.12.2008Анализ рынка, услуги повышенного спроса. Факторы конкуренции ООО "Мебель" и их проявление. Цели, миссия, маркетинговая стратегия и процесс координации. Организационная и производственная структура ООО "Мебель". Показатели эффективности бизнес–проекта.
контрольная работа [155,1 K], добавлен 11.10.2010
