Менеджер по продажам анализируя портфель заказов не всегда видит тенденции и перспективы развития рынка. Для решения поставленной проблемы можно использовать метод двухпараметрического экспоненциального сглаживания (метод Хольта). Сущность метода экспоненциального сглаживания заключается в том, что временной ряд сглаживается с помощью взвешенной скользящей средней, в которой веса подчиняются экспоненциальному закону. Взвешенная скользящая средняя с экспоненциально распределенными весами характеризует значение процесса на конце интервала сглаживания, то есть является средней характеристикой последних уровней ряда. Именно это свойство и используется для прогнозирования. [40, c. 39]

Данный метод относится к типу адаптивных методов и применяется для прогнозирования по временным рядам с выраженными трендами. Сглаживание исходного ряда осуществляется с помощью двух экспоненциальных фильтров (одно сглаживает общий уровень ряда, другое сглаживает трендовую составляющую):

- фильтра данных с параметром ;

- фильтра тренда с параметром .

Для операции сглаживания и прогнозирования используется рекуррентная модель.

, (1)

где ,

,

Y_i - исходный временной ряд,

Z_i - сглаженный ряд,

при начальных условиях и .

Прогнозы, составленные менеджером коммерческого отдела и реальные продажи за 2 года представлены ниже (Таблица 16)

Таблица 16 - Прогнозирование методом экспертных оценок

Месяц	План	Заказано на заводе	Продукции на складе	Продажи	Остаток на складе
1	2000	2000	340	1564	776
2	1800	1024	1800	1503	297
3	1500	1203	1500	2546	-1046
4	2200	3246	2200	1900	300
5	2000	2000	2300	2196	104
6	2300	2196	2300	2128	172
7	2200	2028	2200	2020	180
8	2000	1820	2000	3128	-1128
9	2800	3928	2800	3346	-546
10	3200	3746	3200	3267	-67
11	2900	2967	2900	3154	-254
12	3000	3254	3000	3284	-284
13	3300	3584	3300	3387	-572
14	3000	3572	3000	3042	-42
15	3500	3542	3500	4124	-624
16	3000	3624	3000	3303	-303
17	3100	3403	3100	3201	-101
18	3000	3101	3000	3146	-146
19	3200	3346	3200	2980	220
20	3600	3380	3600	4237	-637
21	3800	4437	3800	4167	-367
22	3650	4017	3650	3720	-70
23	3200	3270	3200	3534	-334
24	3500	3834	3500	3800	-300

Полученные результаты указывают на большие проблемы с планированием. За два года работы у компании нахватало оборудования для удовлетворения спроса 17 раз. При этом наблюдается как острая нехватка товара, так и избыточные запасы на складе. Используя метод двухпараметрического экспоненциального сглаживания можно добиться следующих результатов: (Таблица 17)

Таблица 17 - Прогнозирование с помощью метода Хольта

Месяц	План	Заказано на заводе	Продукции на складе	Продажи	Остаток на складе
1	1564	1564	340	1564	340
2	1503	1163	1503	1503	0
3	2214	2214	2214	2546	-332
4	2162	2494	2162	1900	262
5	2206	1944	2206	2196	10
6	2166	2156	2166	2128	38
7	2057	2019	2057	2020	37
8	2779	2742	2779	3128	-349
9	3344	3693	3344	3346	-2
10	3459	3461	3459	3267	192
11	3307	3115	3307	3154	153
12	3267	3114	3267	3284	-17
13	3337	3354	3337	3387	-50
14	3145	3195	3145	3042	103
15	3787	3684	3787	4124	-337
16	3594	3931	3594	3303	291
17	3302	3011	3302	3201	101
18	3120	3019	3120	3146	-26
19	2964	2990	2964	2980	-16
20	3806	3822	3806	4237	-431
21	4251	4682	4251	4167	84
22	4025	3941	4025	3720	305
23	3656	3351	3656	3534	122
24	3664	3542	3664	3800	-136

Метод Хольта позволил уменьшить количество срывов поставок с 17 до 10. Общее количество недопоставленного оборудования сократилось с 6821 до 1696. Данный метод позволил учитывать скачки потребления продукции и выявить слабозаметную сезонность продаж. Она связана с обновлением линейки продукции, открытием ларьков и других «мелких» заведений в летние сезоны. Все это увеличивает количество заказов, но сохраняется риск недопоставки оборудования.

Рисунок 9 - Соотношение планов продаж и фактических продаж

Рисунок 10 - Динамика запасов на складе

Результаты можно улучшить за счет создания страховых запасов в размере 350 единиц. Эти запасы должны «гасить» неожиданные всплески потребления и защитить компанию от негативных последствий срыва поставок. Страховой запас рассчитать на основе среднего отклонения.

Таблица 18 - Прогнозирование с помощью метода Хольта и создание страхового запаса

Месяц	План	Заказано на заводе	Продукции на складе	Продажи	Остаток на складе
1	1564	1574	340	1564	350
2	1503	1503	1853	1503	350
3	2214	2214	2564	2546	18
4	2162	2494	2512	1900	612
5	2206	1944	2556	2196	360
6	2166	2156	2516	2128	388
7	2057	2019	2407	2020	387
8	2779	2742	3129	3128	1
9	3344	3693	3694	3346	348
10	3459	3461	3809	3267	542
11	3307	3115	3657	3154	503
12	3267	3114	3617	3284	333
13	3337	3320	3653	3387	266
14	3145	3229	3495	3042	453
15	3787	3684	4137	4124	13
16	3594	3931	3944	3303	641
17	3302	3011	3652	3201	451
18	3120	3019	3470	3146	324
19	2964	2990	3314	2980	334
20	3806	3822	4156	4237	-81
21	4251	4682	4601	4167	434
22	4025	3941	4375	3720	655
23	3656	3351	4006	3534	472
24	3664	3542	4014	3800	214

Применение метода Хольта совместно с созданием страховых запасов дает следующий эффект:

Таблица 19 - Сравнение результатов прогнозирования

Показатель	Метод экспертных оценок	Метод Хольта	Метод Хольта и страховой запас
Срывы поставок	17	10	1
Недопоставлено оборудования	6821	1691	81

Рисунок 11 - Динамика запасов на складе

Страховые запасы позволили уменьшить количество срывов поставки до 1 за 2 года работы. Количество недопоставленного оборудования снизилось на 98% по сравнение с методом экспертных оценок.

Для расчёта полученных данных в стоимостном выражении, необходимо знать стоимость хранения и грузопереработки единицы товара, затраты, связанные с недопоставкой товара.

Таблица 20 - Затраты на хранение единицы товара

Показатель	Затраты на единицу продукции, руб.
Затраты на грузопереработку, месяц	0,5
Затраты на хранение, месяц	1
Итого, месяц	1,5

Таблица 21 - Потери компании от недопоставки оборудования

Показатель	Затраты, руб.
Штрафные санкции, ед. продукции	75
Выполнение одного срочного заказа	150 000
Закупка доп. запчастей	21 000

Сложив все потери от ошибок системы планирования, получаем:

Таблица 22 - Экономия после улучшения системы прогнозирования

Показатель	Метод экспертной оценки	Метод Хольта	Метод Хольта и страховых запасов
Затраты на выполнение срочного заказа, руб.	2 550 000	1 500 000	150 000
Закупка доп. запчастей, руб.	357 000	210 000	21 000
Штрафные санкции, руб.	511 575	126 825	6 075
Затраты на хранение и грузопереработку, руб.	2 390 040	2 572 380	2 860 956
Итого, руб.	5 808 615	4 409 205	3 038 031

В итоге, изменение системы планирования привело к:

- повышению точности прогноза на 93% при использовании метода Хольта по сравнению с методом экспертных оценок;

- снижению количества срывов поставки с 17 до 1 за 2 года при помощи создания страховых запасов и поддержания их уровня в заданном количестве;

- уменьшению числа недопоставленного оборудования с 6821 до 81 за счет повышения точности прогноза;

- экономия 2 770 584 рублей благодаря снижению количества штрафных санкция, отсутствию необходимости закупки дополнительных запчастей и оплаты срочного заказа на заводе.

3.2 Оптимизация процесса отгрузки оборудования

Отделение отгрузок является важной частью компании. В отделении подготавливается оборудование к отправке - проверка комплектации, загрузка программного обеспечения, упаковка, выявление неисправного оборудования, определение потребности в транспортных услугах, погрузочных средствах, таре и рабочей силе, организация отгрузки и забора груза.

Все эти функции выполняют 4 человека. Руководитель отделения отвечает за отгрузку и забор груза, а также за заказ транспорта. Оставшиеся трое сотрудников занимаются исключительно подготовкой оборудования к отправке и участвуют в разгрузочно-погрузочной деятельности. Полный бизнес-процесс представлен в приложении Д.

Проблемы стали проявляться несколько лет назад, когда резко вырос спрос на продукцию. Рост продаж на 35% привел к увеличению срока подготовки товара на 60%. Сотрудники отдела связывали это с резко возросшим объемом работ и плохой организации работы. Работники должны были отвлекаться от подготовки оборудования для выполнения разгрузочно-погрузочных работ. В ходе анализа деятельности отдела выявились настоящие причины снижения эффективности работы:

- отсутствие мотивации со стороны начальства;

- невыполнение норм подготовки оборудования;

Фактическое время выполнения подготовки одной единицы продукции превышает норматив на 45%. Что приводит к увеличению сроков загрузки партии товара в несколько раз и проблемам выполнения заказа в срок.

Для решения проблемы предлагается использовать концепции бережливого производства. Бережливое производство - концепция управления компанией, базирующаяся на устранении всех видов потерь. Основные потери при подготовке оборудования происходят на этапе загрузки программного обеспечения. Сотрудник отвлекается от своей работы и пропускает момент готовности оборудования к дальнейшим операциям. Для устранения этого недостатка необходимо использовать «вытягивающую» систему. «Вытягивающая» система - организация движения материальных потоков, при которой материальные ресурсы подаются ("вытягиваются") на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости. Суть изменения состоит в следующем. [22, c. 136] Устанавливается крутящийся стол, на котором размещается 4 ноутбука. За столом сидят два сотрудника напротив друг друга. Первый сотрудник выполняет функции:

- Вскрытие упаковки и извлечение устройства;

- Подключение устройства к компьютеру;

- Загрузка программного обеспечения.

Второй сотрудник занимается:

- Верификация устройства (проверка правильности установки ПО);

- Распечатывание чека;

- Упаковка устройства.

Процесс выглядит следующим образом: (Рисунок 12)

Рисунок 12 - Моделирование процесса подготовки оборудования

Таблица 23 - Время выполнение каждой операции в процессе подготовки оборудования

Операция	Время выполнения, сек
Вскрытие упаковки и извлечение устройства	6
Подключение устройства к компьютеру	10
Загрузка программного обеспечения	30
Верификация устройства(проверка правильности установки ПО)	8
Распечатывание чека	10
Упаковка устройства	5
Сумма	69

Общее время подготовки устройства по сравнению с нормативами сократилось на 9 секунд (12%), а с фактическим значением на 101 секунду (85%).

Сокращение времени верификации устройства, и его упаковки удалось добиться благодаря совмещению этих процессов. Во время верификации, сотрудник проверяет правильность комплектации и распечатывает чек.

1. сотрудник 1 вскрывает упаковку и достает устройство;

2. сотрудник 1 подключает устройство к компьютеру и запускает процесс загрузки ПО;

3. сотрудник 1 вращает стол, тем самым освобождая свое рабочее место и переходит к следующему устройству;

4. сотрудник 2 получает устройство. До окончания загрузки ПО остается 10 секунд. За это время он упаковывает предыдущее устройство и проверят правильность комплектации нового.

5. сотрудник 2 после загрузки ПО вводит комбинацию цифр для верификации устройства.

6. сотрудник 2 одновременно с верификацией запускает процесс печати чека.

7. к моменту окончания распечатывания чека к сотруднику 2 поступает оборудование с процессом загрузки ПО (шаг 4)

8. сотрудник 2 упаковывает устройство и принимается за следующее.

Моделирование процесса в программе «БП симулятор» позволило определить количество подготовленного оборудования за 1 рабочий день.

За 8 рабочих часов было загружено 1440 терминалов, что сравнимо с работой 4 сотрудников (1477 терминалов) при условии выполнения нормативов. Поскольку нормативы не выполняются, реальные показатели составляют 678 терминалов, что на 45% хуже, чем работа 2 сотрудников с использованием вращающегося стола.

Для достижения таких результатов потребовалось немного изменить процесс - во время верификации оборудования сотрудник не ждет подтверждения о завершении процесса, а переходит сразу к распечатыванию чека. В результате чего, во время печати чека процесс верификации заканчивается, а через 2 секунды заканчивается процесс печати. Это дает выигрыш в 6 секунд. Ускорение процесса очень важный фактор, так как от него будет зависеть останавливаться ли работа и появятся ли заторы.

Еще одним фактором успешной работы отделения является количество выявленного брака в поставке. В компании существует статистика исходя из которой можно сделать вывод, что бракованные устройства поступают в отгрузку по вине сотрудников. Это связано с монотонностью работы и ухудшением внимания под конец рабочего дня. Для борьбы с этой проблемой, загрузка сотрудников различна.

Таблица 24 - Процент загрузки сотрудников

Показатель	Время занятости	Стоимость занятости, 1 день	Загрузка исполнителей
Сотрудник 1	6:00:00	1 428,00 ?	75%
Сотрудник 2	7:59:40	1 902,68 ?	100%

Сотрудники должны меняться местами раз в 4 часа. Это позволит добиться снижения усталости за счет смены деятельности, повысить процент найденного брака.

Расчет эффективности внедрения данного нововведения:

Таблица 24 - Изменение времени подготовки оборудования после оптимизации

Год	Среднее количество оборудования	Время обработки по норме(4 чел)	Время обработки фактическое(4чел)	Время обработки оптимизированное (2 чел)
2013	1900	1д* 2:30	2д 6:43	1д 3:45
2014	2500	1д 5:50	4д 5:51	1д 7:45
2015	3400	3д 1:00	5д 0:15	2д 4:54

Оптимизация процесса позволяет подготовить 3400 терминалов на 3:46 минут раньше используя всего 2 сотрудников.

В результате оптимизации процесса мы можем сократить наши расходы на зарплату сотрудников, поскольку теперь 2 сотрудника выполняют работу 4-х. Высвободившуюся рабочую силу можно перенаправить в другой отдел (отдел складирования) или создать еще одно рабочее место для выполнения работ с помощью новой методики. Это является разумным шагом, так как продажи ежегодно растут на 10-15%.

Выполнение подготовки оборудования в установленные сроки позволяет не привлекать сотрудников к работе в выходные и праздничные дни. Тем самым нет необходимости оплачивать сверхурочные часы работы.

Благодаря своевременным поставкам компания не получает рекламаций и штрафных санкций. Это позволит сохранить существующих клиентов, а также привлечь новых, ввиду того что у конкурентов также наблюдается проблема выполнения сроков поставки. Это может быть важным конкурентным преимуществом.

Экономический эффект представлен в Таблице 25:

Таблица 25 - Экономический эффект от оптимизации

Показатель	В настоящий момент	Оптимизация	Разница
Зарплата сотрудников(руб/месяц)	170 000	130 000	40 000
Штрафные санкции(руб/месяц)	30 660	0	30 660
Оплата сверхурочных часов работы(руб/месяц)	29 090	0	29 090
Итого	229 750	130 000	99 750

Также из-за срывов поставок и необходимости выполнения срочных заказов от больших банков, компания теряет клиентов. Из-за выполнения срочных заказов крупных покупателей, компания вынуждена отказываться от поставки другим клиентам и переносит сроки на несколько месяцев вперед. За 3 года компания потеряла 31 клиента, из них 18 это клиенты, которые приносят 20% дохода, то есть среднего уровня. От ухода таких клиентов потери составили 300 млн рублей.

Таблица 26 - Количество потерянных клиентов из-за срыва поставки

Год	Недопоставлено оборудования в срок, шт.	Потеряно клиентов	Сумма потерь, млн руб.
2013	18 873	14	175
2014	21 564	12	150
2015	20 489	5	62,5
Итого	60 926	31	387,5

Подводя итог, оптимизация процесса подготовки терминального оборудования к отправке позволило добиться следующих результатов:

- повышение скорости подготовки 1 единицы устройства на 85% по сравнению с фактическими данными

- повышение производительности сотрудников на 45% за счет использования «вытягивающего» метода;

- предотвращение снижения внимания сотрудников из-за смены деятельности;

- сокращение расходов на 100 тыс. руб. ежемесячно по причине отсутствия штрафных санкций и сверхурочных работ;

- благодаря стабильным поставкам улучшая деловая репутация компании и отток клиентов уменьшается.

3.3 Разработка стратегической карты корпоративных целей

Разработка ключевых показателей эффективности предполагает обеспечение всеми сотрудниками ООО «Инженико» единого понимания стратегии компании, выраженной через стратегические цели. Стратегические цели составляют ядро ключевых показателей эффективности. На основании анализа актуальных стратегических целей будет сформирован перечень соответствующих показателей - индикаторов достижения поставленных целей.

Комплексная оценка работы компании должна отражать степень достижения целевых ориентиров деятельности Общества.

Для успешной деятельности компании требуется обозначить и конкретизировать главные цели ее развития. Существование компании невозможно без четко сформулированной миссии, которая является базой, дающей возможность выстроить последовательные цели и разработать стратегическую концепцию ее развития.

Основная стратегическая цель ООО «Инженико», как и любой коммерческой организации, состоит в «максимизации прибыли».

Для успешного выполнения основной стратегической цели требуется сформулировать дополнительные стратегические цели, путем достижения которых в итоге будет реализована на практике основная стратегическая цель компании. Реализации целей должна представлять собой желаемый и достижимый результат, поддающийся количественному измерению.

Для формирования элементов общей системы целей компании, а также имеющихся бизнес-процессов и соответствующих КПЭ, предлагаем использовать «Карту целей и КПЭ» - структурированную, построенную по иерархическому принципу (распределенную по уровням, ранжированную) совокупность целей, бизнес-процессов и показателей экономической системы.

Наверху находится главная, основная стратегическая цель организации. Основная стратегическая цель организации раскладывается на 3 дополнительных стратегических целей, достижение которых приводит к достижению основной стратегической цели. Далее стратегические цели раскладываются на более мелкие и более конкретные (функциональные) цели и показатели эффективности нижнего уровня. В результате декомпозиции рассчитываемые показатели становятся достаточно простыми, достижимыми, конкретными и возможными для исполнения точно и в срок.

На верхнем уровне находится основная стратегическая цель ООО «Инженико» «максимизация прибыли». Стратегическими целями, позволяющими реализовать заявленную миссию, являются:

1. Удовлетворение ожиданий клиентов;

2. Повышение доли на рынке;

3. Повышение эффективности хозяйственной деятельности.

Достижению каждой из стратегических целей будет способствовать выполнение определенных тактических целей, которые могут быть выражены через ключевые показатели эффективности.

Схематично представим Карту стратегических целей и КПЭ на рисунке ниже.

Исходя из определенных выше стратегических и тактических целей, перечень ключевых показателей эффективности по корпоративным целям включает в себя 16 позиций, которые разделены на 3 блока в соответствии со стратегическими целями компании (Рисунок 11).

Для условного обозначения ключевых показателей эффективности используются заглавные буквы названия соответствующего блока КПЭ по корпоративным целям: «Удовлетворение ожиданий клиента» - C (Customers); «Повышение доли на рынке» - M (Market); «Повышение эффективности хозяйственной деятельности» - E (Efficiency). Каждому показателю присваивается порядковый номер; для каждого блока КПЭ нумерация начинается с 1.



Рисунок 12 - Карта стратегических целей компании

- Блок C (Customers) - ключевые показатели эффективности для стратегической цели «Удовлетворение ожиданий клиента» включает:

1. Отсутствие рекламаций (C1);

2. Выполнение плана повторных обращений клиентов и пролонгации контрактов (C2);

3. Отсутствие штрафных санкций со стороны клиентов (C3);

4. Соблюдение сроков выполнения заказов (C4).

- Блок М (Market) - ключевые показатели эффективности для стратегической цели «Повышение доли на рынке» включает:

1. Выполнение плана по росту количества клиентов (M1);

2. Выполнение плана продаж в натуральном и стоимостном выражении (M2_нат1, M2_нат2, M2_стоим);

3. Реализация экспортного потенциала (M3);

4. Освоение новых региональных рынков (M4).

- Блок E (Efficiency) - ключевые показатели эффективности для стратегической цели «Повышение эффективности хозяйственной деятельности» включает:

1. Рентабельность продаж (E1);

2. Выполнение плана по доходам (E2);

3. Выполнение плана по затратам (E3);

4. Платежеспособность (E4);

5. Выполнение плана по объемам инвестиций (E5);

6. Выполнение плана по чистой задолженности (E6);

7. Оборачиваемость дебиторской задолженности (E7);

8. Уровень текучести кадров (E8).

Перечень ключевых показателей эффективности по бизнес-процессам обобщает 18 показателей, разделенных по 4 бизнес-процессам.

Для условного обозначения ключевых показателей эффективности используются заглавные буквы названия соответствующего бизнес-процесса: «Поставка оборудования» - S (Supply); «Логистика» - L (Logistics); «Разработка и внедрение программного обеспечения» - SW (Software); «Сервис и обслуживание» - RM (Repair & Maintenance). Соответствие ключевых показателей эффективности и бизнес-процессов отражено на рисунке ниже(Рисунок 13)

Рисунок 13 - КПЭ по бизнес-процессам

Блок S (Supply) - ключевые показатели эффективности для бизнес-процесса «Поставка оборудования» включает:

1. Контакты с потенциальными клиентами (S1);

2. Полученные заявки на поставку (S2);

3. Эффективность прогнозирования спроса (S3);

4. Сорванные поставки по вине Коммерческого департамента (S4).

- Блок L (Logistics) - ключевые показатели эффективности для бизнес-процесса «Логистика» включает:

1. Среднее время поставки оборудования (L1);

2. Коэффициент использования складской площади (L2);

3. Оборачиваемость запасов (L3);

4. Среднее время задержки поставки по вине транспортных компаний (L4);

5. Сорванные поставки по вине Департамента ВЭД и логистики (L5).

- Блок SW (Software) - ключевые показатели эффективности для бизнес-процесса «Разработка и внедрение программного обеспечения» включает:

1. Выполнение проектов по разработке ПО (SW1);

2. Соблюдение сроков разработки ПО (SW2);

3. Выполнение заявок на техподдержку (SW3);

4. Количество выездных проектов в работе (SW4);

5. Количество проведенных тестирований (SW5).

- Блок RM (Repair & Maintenance) - ключевые показатели эффективности для бизнес-процесса «Сервис и обслуживание» включает:

1. Выполнение заявок на обслуживание POS-терминалов (RM1);

2. Выполнение заявок на ремонт (RM2);

3. Соблюдение сроков ремонтов (RM3);

4. Возврат отремонтированного оборудования (RM4).

Поставка оборудования (Блок S)

- Контакты с потенциальными клиентами (S1)

Описание: Показатель S1 «Контакты с потенциальными клиентами» характеризует эффективность работы отдела развития в области налаживания взаимодействия с потенциальными клиентами. Выполнение целевого значения данного показателя свидетельствует о том, что работа с потенциальными клиентами ведется планомерно и систематично, что способствует расширению клиентской базы и увеличению доли компании на рынке.

Для целей расчета КПЭ под контактом с потенциальным клиентом понимается встреча, мероприятие, презентация, телефонные и иные переговоры, в которых принимают участие представители компании с целью информирования потенциального клиента о предлагаемых товарах и услугах, а также для обсуждения возможных условий сотрудничества. В случае если в мероприятии одновременно участвуют несколько организаций (банков), рассматриваемых в качестве потенциальных клиентов, в расчете используется общее количество таких участников. При повторном контакте с потенциальным клиентом в течение одного и того же периода контакт учитывается один раз.

Формула расчета:

(2)

Стремление: Показатель тем лучше, чем выше его значение за рассматриваемый период (максимизация показателя)

Целевое значение: ?1

Периодичность расчета: Квартальный

Ответственное лицо (подразделение): Директор по развитию бизнеса

- Полученные заявки на поставку (S2)

Описание: Заявки на поставку оборудования характеризуют эффективность деятельности в сфере продаж, так как изъявление покупателем платежеспособного спроса является конечным результатом работы Коммерческого департамента. Показатель отражает выполнение плана по заявкам на поставку оборудования. Возможно установление планового значения на уровне количества заявок за аналогичный период предыдущего года. В таком случае показатель будет характеризовать динамику получаемых заявок.

Достижение показателем целевого значения 1 будет свидетельствовать о достаточной эффективности Коммерческого департамента при выполнении бизнес-процесса «Поставка оборудования». Значение показателя на уровне выше 1 отражает расширение коммерческой деятельности и деловой активности компании и способствует достижению стратегической цели Компанией по увеличению занимаемой доли рынка.

Формула расчета:

(3)

Стремление: Показатель тем лучше, чем выше его значение за рассматриваемый период (максимизация показателя)

Целевое значение: ?1

Периодичность расчета: Квартальный

Ответственное лицо (подразделение): Директор по развитию бизнеса

- Эффективность прогнозирования спроса (S3)

Описание: Эффективность прогнозирования спроса характеризует качество прогнозов, составляемых Коммерческим департаментом. Показатель эффективности прогнозирования спроса учитывает отклонение фактического объема спроса от плановой величины по каждой номенклатурной позиции оборудования, реализуемого Компанией. Под фактическим объемом спроса понимается количество оборудования по заявкам клиентов, полученным и оплаченным в анализируемом периоде. Плановый объем спроса отражается Коммерческим департаментом в ежемесячных прогнозах (forecast).

Прогнозирование спроса важно для оптимального выполнения бизнес-процесса «Поставки оборудования», так как влияет на своевременность и полноту проводимых закупок оборудования, размер сформированных запасов. Отклонение фактического объема от плановой величины как в большую, так и в меньшую сторону является негативным явлением для компании.

В случае высокого значения данного показателя в компании возникают риски финансовых потерь от затоваривания склада или несвоевременных поставок при отсутствии необходимого оборудования.

Формула расчета:

(4)

где:

n - количество артикулов (наименований) оборудования в соответствии с номенклатурой

x_{i план} - плановый объем спроса в анализируемом периоде, ед.

x_{i факт} - фактический объем спроса в анализируемом периоде, ед.

Стремление: Показатель тем лучше, чем ниже его значение за рассматриваемый период (минимизация показателя)

Целевое значение: 0

Периодичность расчета: Квартальный

Ответственное лицо (подразделение): Директор по развитию бизнеса

- Сорванные поставки по вине коммерческого департамента (S4)

Описание: Данный показатель отражает число сорванных поставок за отчетный период, причиной которых послужили нарушения в выполнении функций специалистов и руководителей коммерческого департамента. Под сорванной поставкой понимается случай невыполнения отгрузки или несоблюдения сроков отгрузки, повлекшие рекламации и/или штрафные санкции со стороны покупателя.

Работа Коммерческого департамента может быть признана эффективной только при условии отсутствия сорванных поставок. Таким образом, значение показателя больше 0 характеризует участие коммерческого департамента в бизнес-процессе «Поставка оборудования» как неэффективное.

Формула расчета: Показатель не имеет расчетной формулы. Результатом будет являться количество случаев срыва поставок по вине Коммерческого департамента в отчетном периоде. Вместе с тем, если не достигнуто целевое значение показателя (0), то целесообразно сделать сравнительный расчет показателя в динамике с предыдущим аналогичным периодом. Таким образом, увеличение или уменьшение показателя будет свидетельствовать соответственно о повышении или снижении эффективности бизнес-процесса «Поставка оборудования».

Стремление: Показатель тем лучше, чем ниже его значение за рассматриваемый период (минимизация показателя).

Целевое значение:

- 0 в текущем периоде S4_тек = 0;

- снижение показателя в рассматриваемом периоде по сравнению с предыдущим S4_тек < S4_пред.

Периодичность расчета: Квартальный

Ответственное лицо (подразделение): Директор по развитию бизнеса

- Среднее время поставки оборудования (L1)

Описание: Показатель отражает оперативность выполнения Департаментом ВЭД и логистики задач, связанных с закупкой оборудования, подготовкой его к отгрузке и доставкой его покупателю. При расчете показателя используются данные по всем поставкам, выполненным в анализируемом периоде. Для целей расчета данного показателя время поставки определяется с даты поступления заявки от Коммерческого департамента в Департамент ВЭД и Логистики до даты получения заказчиком оборудования и подписания акта сдачи-приемки оборудования.

Целевое значение показателя может быть определено при накоплении статистики по результатам расчетов показателя за несколько периодов (минимум 4 квартала). До определения целевого значения в качестве ориентира может быть использован минимальный срок поставки, установленный по условиям договоров с покупателями.

Формула расчета:

(5)

где:

n - количество поставок, осуществленных за период;

t_i - время поставки оборудования, с момента получения заявки департаментом ВЭД и логистики до момента получения заказчиком оборудования, дней;

Стремление: Показатель тем лучше, чем ниже его значение за рассматриваемый период (минимизация показателя)

Целевое значение: определяется статистически

Периодичность расчета: Квартальный

Ответственное лицо (подразделение): директор департамента ВЭД и логистики

- Коэффициент использования складской площади (L2)

Описание: Показатель характеризует эффективность использования помещений, находящихся в распоряжении Отделение складирования. Для расчета показателя сопоставляются общий объем помещений, выделенных под склад, и полезная площадь, на которой могут быть размещены оборудование, запасные части, материалы и иные запасы товарно-материальных ценностей. Коэффициент, получаемый в результате расчетов, отражает, какая доля помещений может быть задействована для хранения запасов.

Эффективным является такое использование площади склада, при котором полезная площадь стремится к значению общей площади. Однако коэффициент не может быть равен 1, так как необходимо пространство для прохода и перемещения оборудования. Исходя из анализа практики в области складирования, целевое значение коэффициента составляет 0,7. В случае если фактическое значение коэффициента существенно ниже целевого (менее 0,5), рекомендуется переоборудовать склад таким образом, чтобы обеспечить максимально возможную полезную площадь. Если значение коэффициента существенно меньше целевого, но при этом полезная площадь признается руководителем департамента логистики и ВЭД достаточной, то целесообразно отказаться от части помещений, арендуемых под склад, и оптимально использовать меньшую площадь.

Расчет показателя целесообразно выполнять каждый раз после переоборудования помещений склада, но не реже 1 раза в год.

Формула расчета:

(6)

где:

S_пол - полезная площадь, используемая для хранения складских запасов;

S_общ - общая площадь складских помещений.

Стремление: Показатель тем лучше, чем выше его значение за рассматриваемый период (максимизация показателя)

Целевое значение: 0,7

Периодичность расчета: Годовой (возможно чаще - по мере изменения условий складирования)

Ответственное лицо (подразделение): Директор Департамента ВЭД и логистики

- Оборачиваемость запасов (L3)

Описание: Показатель позволяет оценивать эффективность управления запасами и определяет сколько, раз за отчетный период Компания использовала средний имеющийся остаток запасов. Для расчета показателя используются значения себестоимости продаж за год и среднегодовой остаток запасов. При этом среднегодовой остаток рассчитывается как сумма запасов на начало и конец года, деленная на 2.

Целевое значение для оборачиваемости запасов может быть установлено статистическим путем на основе анализа динамики фактического показателя. На основе анализа бюджета компании на 2015 год целевое значение определено на уровне 10.

Низкий коэффициент оборачиваемости запасов отражает нерациональность деятельности Департамента ВЭД и логистики, в том числе накопление избыточных запасов, неэффективное складское управление, накопление непригодных к использованию товарно-материальных ценностей. Высокая оборачиваемость не всегда выступает позитивным показателем, поскольку может говорить об истощении складских запасов, что может привести к перебоям в осуществлении бизнес-процессов компании.

Формула расчета:

(7)

Стремление: Показатель тем лучше, чем выше его значение за рассматриваемый период (максимизация показателя)

Целевое значение: 10

Периодичность расчета: Годовой

Ответственное лицо (подразделение): директор департамента ВЭД и логистики

- Среднее время задержки поставки по вине транспортных компаний (L4)

Описание: Показатель отражает эффективность бизнес-процесса «Логистика» в тех случаях, когда требуется привлечение транспортной компании для доставки оборудования покупателю. Время задержки, используемое при расчете показателя, - это число рабочих дней, на которое превышено время доставки оборудования по сравнению с периодом, предусмотренным условиями договора с транспортной компанией.

В случае снижения данного показателя до 0 деятельность департамента ВЭД и логистики в сфере транспортировки обеспечивает оперативность доставки оборудования покупателям и признается эффективной. В ином случае у компании возникает необходимость провести более подробный анализ проблем, возникающих при взаимодействии с транспортными компаниями, и определить пути их решения, включая замену отдельных контрагентов, оказывающих транспортные услуги.

Формула расчета:

(8)

Стремление: Показатель тем лучше, чем ниже его значение за рассматриваемый период (минимизация показателя)

Целевое значение: 0

Периодичность расчета: Квартальный

Ответственное лицо (подразделение): Директор Департамента ВЭД и логистики

- Сорванные поставки по вине департамента ВЭД и логистики (L5)

Описание: Данный показатель является аналогичным показателю S4 и отражает число сорванных поставок за отчетный период, причиной которых послужили нарушения в выполнении функций специалистов и руководителей департамента ВЭД и Логистики. Под сорванной поставкой понимается случай невыполнения отгрузки или несоблюдения сроков отгрузки, повлекшие рекламации и/или штрафные санкции со стороны покупателя.

Работа департамента ВЭД и логистики может быть признана эффективной только при условии отсутствия сорванных поставок. Таким образом, значение показателя больше 0 характеризует реализацию бизнес-процесса «Логистика» как неэффективную.

Формула расчета: Показатель не имеет расчетной формулы. Результатом будет являться количество случаев срыва поставок по вине департамента ВЭД и логистики в отчетном периоде. Вместе с тем, если не достигнуто целевое значение показателя (0), то целесообразно сделать сравнительный расчет показателя в динамике с предыдущим аналогичным периодом. Таким образом, увеличение или уменьшение показателя будет свидетельствовать соответственно о повышении или снижении эффективности бизнес-процесса «Поставка оборудования».

Стремление: Показатель тем лучше, чем ниже его значение за рассматриваемый период (минимизация показателя).

Целевое значение:

- 0 в текущем периоде L5_тек = 0;

- снижение показателя в рассматриваемом периоде по сравнению с предыдущим L5_тек < L5_пред.

Периодичность расчета: Квартальный

Ответственное лицо (подразделение): директор департамента ВЭД и логистики

Для оценки эффективности внедрения КПЭ будет использован метод экспертных оценок.

Таблица 27 - Оценка эффективности внедрения КПЭ в коммерческом департаменте

КПЭ	Руководитель коммерческого департамента	Руководитель отделения отгрузок	Руководитель департамента ВЭД	Среднее
Контакты с потенциальными клиентами (S1)	5	1	2	2,67
Полученные заявки на поставку (S2)	1	4	2	2,33
Эффективность прогнозирования спроса (S3)	3	3	4	3,33
Сорванные поставки по вине Коммерческого департамента	1	2	2	1,67
Сумма	10	10	10

Таблица 28 - Оценка эффективности внедрения КПЭ в департаменте ВЭД и отделении отгрузок

КПЭ	Руководитель коммерческого департамента	Руководитель отделения отгрузок	Руководитель департамента ВЭД	Среднее
Среднее время поставки оборудования (L1)	5	1	4	3,3
Коэффициент использования складской площади (L2)	1	4	3	2,7
Оборачиваемость запасов (L3)	2	2	2	2,0
Среднее время задержки поставки по вине транспортных компаний (L4)	2	3	1	2,0
Сумма	10	10	10

В качестве экспертов выступали руководители коммерческого департамента, отдела отгрузок и департамента ВЭД. По результатам опроса наибольшую эффективность должен принести показатель эффективности прогнозирования спроса и среднее время поставки оборудования. В данной работе уже приведены данные экономии от улучшения прогнозирования спроса, они составили 2,8 млн рублей. Также среднее время поставки оборудования зависит от скорости подготовки к отгрузке. В результате оптимизации бизнес-процесса удалось снизить затраты на 99 750 рублей ежемесячно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные в магистерской диссертации исследования показали, что прогнозирование спроса является одним из ключевых элементов от которого зависит финансовое благополучие компании. Модифицирование процесса разгрузки оборудования позволило не только увеличить эффективность в 2 раза, но и снизить затраты. Все это говорит о том, что в компании необходимо использовать КПЭ для определения слабых мест и дополнительной мотивации сотрудников к работе.

Таким образом, повышение эффективности работы компании достигается за счет:

- разработки новой системы прогнозирования спроса. Это позволило повысить точность прогноза на 93%, снизить количество срывов поставки с 17 до 1, снизить число недопоставленного оборудования с 6821 до 81. Экономический выигрыш составил 2,8 млн руб.

- использования страхового запаса, который нивелирует сложно предсказуемые скачки спроса на продукцию;

- оптимизации процесса отгрузки оборудования. Результатом явилось повышение производительности на 20% во временном выражении и 2-х кратный прирост производительности на 1 человека. Также это позволит привлечь новых клиентов и сохранить существующих;

- новой системы отгрузки оборудования можно поставлять большие объемы продукции, не привлекая сотрудников к работе в выходные и праздничные дни;

- выполнения заказов в срок, благодаря которому возможно удержать существующих клиентов и привлечь новых. За 3 года компания потеряла 387,5 млн руб. из-за невыполнения обязательств по поставке;

- внедрения ключевых параметров эффективности. Это позволит мотивировать сотрудников, оценивать результаты деятельности департаментов и на основании этих данных предпринимать конкретные шаги для улучшения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аникина, Б.А., Тяпухин А. Н. Коммерческая логистика. М.: Проспект, 2006.

2. Джеймс Д. и др. Современная логистика, 7-е издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.

3. Зеваков, А.М., Петров, В.В. Логистика производственных и товарных запасов. Учебное пособие. - СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2002

4. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общ. редакцией проф. В.И. Сергеева. - М.: Инфра-М, 2004. - 976 с.

5. Лукинский В.С. Модели и методы теории логистики. - СПб.: Питер, 2008. - 424с

6. Колмаков, A.B. Исследование функций и задач закупочной логистики // Современные проблемы экономики, социологии и права: сб. науч. ст. асп. СПбГИЭУ. Вып. 7. СПб.: СПбГИЭУ, 2010.

7. Кристофер, М. Логистика и управление цепочками поставок / М. Кристофер. - СПб.: ПИТЕР, 2004.

8. Мескон М., Альберт М., Хелрури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Вильямс, 2009

9. Моисеева Н.К. Экономические основы логистики. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 528с

10. Лукашин Ю.П., Адаптивные методы краткосрочного прогнозирования временных рядов. - М.: Финансы и статистика, 200

11. Сергеев В. И. Наиболее распространенные логистические стратегии // Логистика и управление, 3, 2006.

12. Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 640с.

13. Ветуньков С.Г., Светуньков И.С. Методы Социально-экономического прогнозирования. Том 1. Учебник. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.

14. Светуньков С.Г., Светуньков И.С. Методы Социально-экономического прогнозирования. Том 2. Учебник. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010.

15. Миротин, Л.Б. Логистика интегрированных цепочек поставок: учебник

16. Сток Дж., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. - М.: ИНФРА-М, 2005. -797с.

17. Сток, Дж. Стратегическое управление логистикой / Дж. Сток, Д. М. Ламберт. - М.: ИНФРА-М, 2005.

18. Управление закупками и поставками / под ред. Ю.А. Щербанина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. -751с.

19. Николайчук В. Заготовительная и производственная логистика. - С-П.: "Питер", 2001.

20. Николайчук В.Е. Логистика в сфере распределения. - СПб: Питер, 2001.

21. Ожегов, С. И. и Шведов, Н. Ю. Толковый словарь русского языка. 2004.

22. Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения/пер. сангл. -М.: АльпинаБизнесБукс, 2005. 226с.

23. Чуланова, Г.Ю. Закупочная, транспортная и складская логистика. Основы. - Учебно-методическое пособие. - Спб.: Спб филиал ГУ-ВШЭ, 2010.

24. Шатт, Дж.Г. Управление товарным потоком: рук. по оптимизации логистических цепочек. - Минск: Гревцов Паблишер, 2008

25. Семененко, А. И. Логистика. Основы теории: учебник / А. И. Семененко. - СПб: Союз, 2001

26. Стерлигова, А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. - М.: Инфра-М, 2010

27. Конюховский П.В., Хованов Н.В., Чудовская Л.А. Оценка по экспертной информации функциональной зависимости финансово-экономических показателей Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 5: Экономика. 2009. No 2. С. 121-133.

28. КапланР., НортонД. "Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию" Олимп-Бизнес, Москва,2003.

29. Ольве Нильс Горан, Рой Жан, Ветер Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическоеруководствопоиспользованиюсбалансированнойсистемыпоказателей. Пер. сангл. -М.: Изд. Дом «Вильямс», 2003. 304с

30. Под редакцией Дж. Гатторны. Управление цепями поставок. -М.: ИНФРА-М, 2008. -670 с

31. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок. - М.: Эксмо, 2008. - 944с

32. Дыбская, В.В. Управление складом в логистической системе. - М.: КИА центр, 2000.

33. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. -М.: РИА «Стандарты и качество», 2006. -408 с.

34. Arora V., Chan F.T.S., Tiwari M.K. An integrated approach for logistic and vendor managed inventory in supply chain // Expert Systems with Applications, 37, 2010. - pp. 39-44.

35. Dong Y., Xu K. A supply chain model of vendor managed inventory // Transportation Research, 38, 2002. -p. 95

36. Hugos M. Essentials of Supply Chain Management. - John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003. - 265p.

37. Linders, Michiel R., Johnson P. Fraser. Major Changes in Supply Chain Responsibilities. - Tempe, AZ: Center for Advanced Purchasing Studies, 2002. - 172p.

38. Шаманин И.В. Разработка рекомендаций по повышению эффективности распределительной логистики торговой компании [Текст]: выпускная квалификационная работа: 05.05.14 - М. НИУ ВШЭ, 2014

ПРИЛОЖЕНИЕ

Организационная структура ООО «Инженико»

Общее описание бизнес-процесса «Оказание услуг»

Схема выполнения процесса «Закупка в России»

Схема выполнение подпроцесса «Продажи»

Схема выполнения подпроцесса «Отгрузка»

Размещено на Allbest.ru