Разработка бизнес-плана автомойки

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Отличительной чертой предпринимательства в России в настоящее время является постепенный, но уверенный переход от нецивилизованных форм бизнеса (высокие ставки реинвестирования, задержки платежей, правовое непослушание и т.п.) к современным международным формам с использованием методов и средств бизнеспланирования.

При переходе к рынку в содержании проектов наибольшим изменениям подвергаются ранние этапы бизнеспланирования: определение целей и стратегий их достижения; анализ осуществимости идеи; нахождение заинтересованных партнеров-инвесторов; формирование финансовых потоков; оценка рисков и эффективности. Эти качественно новые по содержанию термины необходимо освоить руководителям, специалистам и предпринимателям, осуществляющим бизнес-процесс от возникновения идеи до получения прибыли в ходе е практической реализации. Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и определяются способы их решения. Следовательно, бизнес-план - одновременно поисковая, научно-исследовательская и проектная работа.

Не будет преувеличением назвать бизнес-план основой управления не только коммерческим проектом, но и самим предприятием. Благодаря бизнес-плану, у руководства появляется возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес-плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет мобилизоваться. Целью бизнес-плана может стать получение кредита, или привлечение инвестиций, определение стратегических и тактических ориентиров и др.

Бизнес-план дает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможной прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, определяет зоны риска, предлагает пути их снижения. Бизнес-план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, собственности и организационно-правовой формы компании. В нем решаются как внутренние задачи, связанные с управлением предприятия, так и внешние, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с другими фирмами и организациями. Таким образом, актуальность темы настоящего проекта несомненна из-за интенсивного развития предпринимательства в нашей стране и необходимости его обеспечения квалифицированным планированием.

Основной целью проекта является разработка бизнес-плана конкретного предприятия - ООО "АвтоКлин".

Отсюда вытекают и основные задачи исследования:

- Рассмотреть понятия и признаки бизнес-проектов (объектов бизнес-планирования);

- Изучить основные характеристики бизнес-плана как единого документа;

- Охарактеризовать все этапы написания бизнес-плана;

- На примере ООО "АвтоКлин" разработать полный бизнес-план делового проекта.

Объектом исследования является создаваемое предприятие ООО "АвтоКлин".

Предмет исследования - разработка бизнес-плана создания автомойки АвтоКлин.

Теоретической основой работы являлись труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического и бизнес-планирования, таких как: Балабанов И.Т., Веснин В.Р., Кочеткова А.И. и др.



I. Теоретические основы бизнес-планирования

1.1 Необходимость планирования бизнеса

В свое время классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состоянии дел или их краха.

Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:

- Делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

- Проясняет возникающие проблемы;

- Стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

- Улучшает координацию действий в организации;

- Создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

- Увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

- Способствует более рациональному распределению ресурсов;

- Улучшает контроль в организации.

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования.

1. Вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.

Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес - это умение "крутиться", правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизовано управляемой экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, а следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития. Поэтому, как и организациям первого типа, государственным приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Масштабы деятельности фирмы и особенности планирования ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации.

Преимущества в осуществлении планирования в результате эффекта синергизма принадлежат крупным фирмам. Для того чтобы предвидеть будущее, они обладают необходимым потенциалом, а именно:

- У них выше финансовые возможности;

- В подавляющем большинстве они занимаются серьезными научными и проектными разработками;

- Они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких же высококвалифицированных специалистов со стороны и т.д.

Как правило, в состав крупных фирм входят специальные плановые подразделения. Вместе с тем даже солидные организации для определения плановых стратегий нередко обращаются к внешним консультантам, специализирующимся на вопросах планирования. В связи с быстрым распространением в последние десятилетия стратегического планирования некоторые консультационные фирмы сделали его своей исключительной областью деятельности. Такие фирмы иногда называются "салонами стратегии".

Небольшим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование. Однако они могут:

- Использовать некоторые фирмы планирования, особенно оперативное планирование;

- Применять уже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими фирмами (такие, как матрица БКГ, модель "Макс-Кинси" и др.), и стремиться к определению собственных стратегий по мере роста организации.

Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем в крупной. Внешняя среда у такой организации менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущее небольшой фирмы более неопределенно и непредсказуемо.

Причины неудач внутрифирменного планирования. Первая группа причин неудачного планирования объясняется тем, что менеджеры и плановики не учитывают объективные пределы планирования, указанные выше. Вторая группа причин обусловлена субъективными особенностями, кроющимися в поведении тех, от кого зависит будущее организации. Специалисты выделяют три основных субъективных препятствия для осуществления эффективного планирования.

Первая и наиболее важная причина неудач - это чрезмерное давление, приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремится решить в максимально короткий период времени. Но срочное - это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным является определение общего направления действий организации, ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен научиться предпочитать действительно важное срочному, текущему, а иногда и просто мимолетному. Многие руководители жалуются на недостаток времени, что не позволяет им достаточно заниматься планированием, в том числе и долгосрочным. "Если мы будем слишком много времени уделять планированию, - говорят они, - то не сможем эффективно руководить и заниматься организацией работ в самой компании".

Это не совсем так. Специалисты по внутреннему планированию произвели подсчеты времени, необходимого для участия высшего руководителя в планировании (т.е. максимального времени, необходимого для планирования). В соответствии с выводами менеджмента один руководитель может одновременно контролировать не более 7-11 видов деятельности. Предположим, что руководитель входит в 10 плановых комитетов, существующих на его предприятиях. Каждый из комитетов заседает приблизительно по 4 часа в месяц. Тогда время, потраченное руководителем на участие в планировании деятельности, будет составлять: 4*10=40 часов в месяц, т.е. не более 25% совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4 рабочего времени) соответствует тому, что планирование представляет одну из четырех функций менеджмента, причем функцию очень важную и весомую.

Вторая причина связана с природой личности менеджера. Ее можно определить как слабые навыки управляющих в планировании. Управляющие и особенно высшие менеджеры - это чаще всего люди, которые добились высоких должностей за счет энергии и предпринимательской одаренности, т.е. люди, которые умеют делать. Причем вынуждены делать все быстро и решительно. Однако накопленный хозяйственный опыт не приучил их к дисциплинированному, систематическому мышлению. До сих пор нечасто встречается такой менеджер, который предпочел бы в первую очередь думать, а не делать. Поэтому первые попытки заняться систематическим планированием своей деятельности часто приводят к неудаче. Однако отрицательные результаты планирования не говорят о полном отсутствии способностей к планированию у менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфере деятельности. Участие менеджера в планировании является обязательным и по мере накопления опыта приносит хорошие плоды.

Третья причина неудач в планировании связана с природой личности специалиста по планированию - плановика. По своей природе плановики и управляющие - это две противоположные человеческие категории. В отличие от управляющих плановики предпочитают теоретический подход к проблеме. У плановиков есть необходимые знания для составления плана, они владеют суммой научных методов, применяемых в планировании. Однако специалистам по планированию часто не хватает "политических" навыков и своего взгляда на практическое положение вещей. Это приводит к двум отрицательным результатам в планировании:

- Составлению планов, оторванных от той хозяйственной деятельности, на которую пытаются воздействовать плановики;

- Столкновениям, противоречиям между управляющими и плановиками.

В качестве выхода из такого положения можно предположить активное взаимодействие менеджеров и плановиков как в процессе плановой деятельности, так и при обсуждении стратегических вопросов фирмы.

Планирование является важнейшей частью любого бизнеса. Важность его выражена в известном афоризме: "Планировать или быть планируемым". Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Планирование - это всемогущий инструмент, способный открыть любую дверь. Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивого и эффективного бизнеса.

Понятие "планирование деятельности фирмы" имеет два смысла:

- Общеэкономический с точки зрения общей теории фирмы ее природы;

- Конкретно управленческий, когда планирование является одной из функций менеджмента, умением предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.

Обе стороны планирования тесно связаны между собой. Возможность планирования как конкретного вида деятельности вытекает из природы фирмы, напрямую определяется общими условиями хозяйствования.

1.2 Бизнес-план - основная составляющая делового проекта

На данном этапе предынвестиционной фазы проведены все необходимые исследования и научно-технические разработки, предшествующие принятию инвестиционного решения. Выполнен большой объем работ, связанных с разработкой концепции и ее структуризацией, осуществлен предпроектный анализ. Теперь возникает необходимость в итоговом, максимально компактном документе, который позволит менеджерам не только принять обоснованное решение, но и указать, что и когда нужно сделать, чтобы оправдались ожидания относительно эффективности бизнес-проекта. В этих случаях составляется бизнес-план, являющийся главным документом для кредиторов и основным инструментом для исполнителей. От правильности составления этого документа зависят получение одобрения проекта и его жизнеспособность. Составление бизнес-плана заставляет вновь вернуться к вопросам: "Так ли уж хороша идея?" На кого рассчитан новый продукт (услуга)? Найдет ли этот продукт (услуга) своего покупателя? С кем придется конкурировать?"

Для среднесрочных и долгосрочных проектов разработка бизнес-плана является центральной фазой процесса бизнес-планирования. Главным содержанием этой фазы является разработка основных компонентов бизнес-проекта и подготовка его к реализации. Это содержание сводится к следующему:

- Развитие концепции и дальнейшая разработка основного содержания бизнес-проекта (ресурсы - ограничения - результат);

- Установление деловых контактов и углубление изучения целей участников;

- Структурное планирование (определение рисков и бюджета, календарные планы);

- Организация и проведение торгов, заключение контрактов с основными исполнителями;

- Получение одобрения на продолжение работ.

Для краткосрочных, небольших по масштабу или локальных бизнес-проектов, не требующих значительных затрат и весьма непродолжительных по срокам реализации, бизнес-план - это начальный этап делового планирования. В нем совмещаются все этапы и работы, выполняемые в предынвестиционной фазе планирования.

Фирмы, работающие в стабильной ситуации и производящие продукт для достаточно устойчивого рынка при росте объемов производства и поиск путей снижения его издержек. Однако все эти фирмы постоянно предусматривают мероприятия по модернизации производимой ими продукции (услуг) и формируют их в виде локальных бизнес-планов.

Венчурные фирмы, выпускающие продукцию при повышенном риске, прежде всего систематически работают над бизнес-планами освоения новых видов продукции, перехода на новые технологии и т.п.

1.3 Этапы разработки бизнес-плана

Любой вид предпринимательской деятельности и последующая разработка бизнес-плана задуманного проекта обычно начинается с новой идеи. Без хорошей идеи бизнес невозможен. Предпринимательские способности как важнейший фактор производства, выражаются прежде всего в умении генерировать, накапливать и разрабатывать новые идеи. В самом общем виде идея - форма отражения в мыслях явлений объективной действительности, которая включает в себя обобщение опыта предшествующего развития и осознания цепи дальнейшего преобразования бизнеса. Предпринимательские, как и другие идеи являются продуктом мыслительной деятельности человека и определяются совокупностью внешних стимулов и внутренних побудительных сил - желаний, потребностей интересов, установок, ценностных ориентаций, мотивов, идеалов и эмоций. Новые деловые идеи возникают в процессе выявления недостатков или возможностей улучшения удовлетворения существующих (явных) и еще не осознанных потребностей различных слоев населения и сфер деятельности. Они появляются в результате субъективного анализа предпринимателем объективного современного состояния рынка, уровня развития техники, технологии и организации производства, сбыта, поведения потребителей и др. элементов общества.

Мотивация, продуцирование, накопление и реализация идей проявляется в виде стремления предпринимателя удовлетворить свои потребности в процессе бизнеса и его результатами. Потребность как нужда или нехватка материальных и духовных благ для существования личности, лежит в основе поведения человека и возникновения у него различных идей. Сначала потребности переходят во влечение (поиск недостающих благ), затем - в стимул (образ необходимого блага) и мотивы (внутреннюю побудительную силу, обоснование личного поведения), которые принимают форму установки (готовности к определенным действиям) и осознанных интересов (предвосхищения получения прибыли и других благ). Последние формируются у предпринимателя с учетом ценностей (представления о значимости различных явлений, о целях жизни и средствах их достижения) и ценностных ориентаций (устойчивого отношения к системе материальных и духовных благ и идеалов, которых человек стремиться достичь и служащих ему ориентиром в поведении и действиях).

Предпринимательские ценности возникают на основе общефилософских и ценностных ориентаций общества, собственников (учредителей), акционеров и партнеров предприятия.

Наконец, вся совокупность факторов превращается в замысел и план действий. Далее следует волеизъявление - практическое осуществление бизнес-плана и заложенных в него идей.

Деятельность предпринимателя по отбору и реализации бизнес-идей технологически проходит в общем 4 укрупненных фазы (таблица 1).

Формирование бизнес-плана, идеи создания новой или существенного изменения уже действующей фирмы проходит несколько этапов, которые можно укрупнять или детализировать в разной степени (рис. 1).

Таблица 1

Фазы отбора, оценки и реализации предпринимательских идей в бизнес-плане

№ п/п	Наименование фазы	Основное содержание
1.	Поиск новой идеи и факторы ее возникновения	Мотивы, состояние рынка, достижения науки и техники, не осознанный и неудовлетворенный спрос и т.п.
2.	Анализ потенциальной и реальной ценности идеи	Выявление необходимых условий и наличия технических, экономических и социальных возможностей реализации идеи (потребность в начальном капитале, норма прибыли, срок окупаемости, основные показатели производства, цель)
3.	Оценка риска	Виды рисков, источники их возникновения и меры по минимизации риска банкротства и финансовых потерь
4.	Разработка бизнес-плана проекта	План действий по реализации цели: выбор техники технологии, обеспечения ресурсами, управление процессом и т.д.



Рис. 1. Этапы бизнеспланирования

На первом этапе подготовки бизнес-плана определяется миссия (философия, видение предприятия) - краткое описание хозяйственной единицы, ее основных целей, предназначения, сферы деятельности, норм поведения и роли в решении социальных задач региона, общества.

Предприятие в данном случае выступает в виде системы и понимается как:

- Производитель товаров (работ, услуг) для обеспечения рынка;

- Социальная организация, в которой сотрудники могут проявлять и развивать свои способности и удовлетворять потребности;

- Конкурент другим товаропроизводителям;

- Социальная единица, учитывающая интересы всего общества;

- Часть рыночной многоукладной экономики.

Миссия коммерческих организаций в России обычно формируются очень часто и весьма прямолинейно - максимум прибыли! У опытных предпринимателей такой циничный подход вызывает в лучшем случае застенчивую улыбку, а для потребителей продукции (услуг) предприятия размер его прибыли не только не представляет интереса, но более того - их цели противоположны. Прибыль - чисто внутренняя проблема предприятия, которую напоказ выставлять не вполне прилично, а тем более записывать в учредительные документы. Любое предприятие является открытой системой и успешно развиваться оно может только в случае, если будет удовлетворять определенный спрос потребителей, находящихся за его пределами во внешней среде. Если предприятие способно выполнять такую миссию, то оно одновременно будет получать необходимую прибыль. Поэтому только в окружающей среде можно найти цель и миссию коммерческой организации. Прибыль - не цель, а средство и условие достижения цели. Чтобы выбрать соответствующую миссию, надо ответить, по крайней мере, на два вопроса: "Кто клиенты фирмы?" и "Какие потребности она может удовлетворить?" Например, Генри Форд, хорошо знавший значение прибыли, сформулировал миссию совей компании так: "Мы предоставляем людям дешевый транспорт!" При этом он всегда подчеркивал, что, если кто это сделает, то прибыль не пройдет мимо него. Миссия определяется для себя - для предприятия, но она всегда ориентируется на клиента, на общество. Миссия известной фирмы "Сони" звучит так: "Осуществляя прогресс, служит всему миру". Или вот еще примеры:

- К миру через мировую торговлю.

- Что хорошо для страны, то хорошо для фирмы.

- Наши изделия делают мир более удобным для жизни.

- Потребители - источник жизненной силы нашей организации.

Фундаментальными истоками миссии предприятия являются его принципы и этика. Они выступают в качестве основополагающих правил действий, отражающих совокупность универсальных общественных требований к поведению сотрудников фирмы. Принципы предприятия включают в себя требования:

- К выпускаемой продукции (оказываемым услугам, выполненным работам) и рынку;

- К управлению - система мотивации, принятия решений, контроля, оценка достижений и др.;

- К сотрудникам - творческое мышление, принятие на себя ответственности, мотивы, оценка производительности и др.;

внешней среды - клиентов, поставщиков, инвесторов, конкурентов, общества, государства.

Формулировка принципов должна быть, с одной стороны, как можно более общей, чтобы конкуренты не смогли детально расшифровать хозяйственные замыслы предприятия, и с другой - достаточно четкой, чтобы клиенты и все адресаты смогли в них четко сориентироваться.

Этика предприятия или мораль деловых взаимоотношений с помощью совести (чувства вины и гнева) бизнесмена в идеале позволяет соблюдать универсальные, безусловные высшие требования к поведению сотрудников фирмы в процессе предпринимательской деятельности. Этические ценности предприятия по отношению к партнерам на рынке - отказ от обмана, честное поведение, доверительность в совместной работе, уважение предпринимательских интересов собственников инновационных идей.

Миссия фирмы во многом определяется также ее ценностными ориентациями, которые существенно влияют на стратегическое поведение руководителей и всех сотрудников. В теории и практике выделяют шесть видов ценностных ориентаций.

Миссия предприятия тесно связана с его культурой - совокупностью типичных для предприятия ценностей, норм и идей, которые формируют репутацию (марку, имидж) предприятия. В реальной жизни она выражается в:

- Поведения предприятия - единых принципах всех сотрудников;

- Коммуникациях фирмы - стиле передачи информации;

- Средствах наглядного представления предприятия - фирменных знаках, оформлении продукции, ритуалах, внешнем виде и т.п.

Имидж предприятии во внешней среде поддерживает его этичные отношения с конкурентами и доверие участников рынка, и во внутренней - интегративный эффект в результате комплементарного поведения сотрудников, координации всех подразделений фирмы, лучшей мотивации и самоотождествления работников с системой ценностей предприятия. Он выражает ответственность фирмы перед потребителями, партнерами, районом и обществом. В данном случае миссия отражает стремление предприятия произвести на внешний мир желаемое впечатление.

Второй этап - определений целей разработки бизнес-плана. Цель - это будущее желаемое состояние предприятия, мотив или повелитель поведения и действий его работников. В США до 98% всех неудач в бизнесе связано с отсутствием предпринимателей ясных целей.

В системе бизнесе цель выполняет пять функций:

- Инициативы - сопоставление существующего и желаемого состояния фирмы, мотива действий;

- Критерия принятия решения - оценки информации и выбора альтернатив, приоритетов в бизнесе;

- Инструмента управления - руководящие требования к действиям, определение направлений бизнеса;

- Координация - обеспечение бесконфликтных отношений лиц, принимающих решения, согласование работ специализированных подразделений;

- Контроля - сопоставление оперативного состояния показателей хозяйственной деятельности с целевым их уровнем.

В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия.

Любое предприятие, как сложная социально-экономическая система, имеет многоцелевой характер. В процессе функционирования организации наряду со стратегическими целями обычно одновременно решают большое количество тактических и оперативных. С чисто экономическими тесно связаны социальные, технические и организационные задачи. Структуризация целей может быть осуществлена по различным признакам.

Цели должны быть четкими, ясными, однозначно понимаемыми и сформулированы в терминах, отражающих перспективные будущее состояния предприятия. Поэтому при разработке целей необходимо учитывать целую совокупность требований, предъявляемых к их содержанию и форме.

Процесс формирования целей проходит несколько этапов: поиск целей, анализ реализуемости, выбор, планирование мероприятий, осуществление на практике, пересмотр или уточнение. Цели определяются одним лицом - собственником предприятия или группой лиц, включающей владельцев, менеджеров и работников с учетом совместимости их частных интересов.

Для упорядочения целей предприятия и его структурных подразделений специалисты рекомендуют моделировать их иерархию, т.е. использовать построение древовидного графа, основание которого образуют задачи нижнего уровня - рабочих мест.

Структуризация целей предприятия может быть произведена по различным критериям, в том числе:

- По уровню декомпозиции или обобщения (корпоративный, средний и оперативный);

- По видам деятельности и функциям (менеджмент, маркетинг и т.д.);

- По стратегическим направлениям (развития, выживание, стабилизация и т.д.);

- По внутреннему содержанию и назначению (социальные, экономические и др.).

Цели предприятия в зависимости от особенностей вида деятельности могут быть определены в бизнес- плане примерно следующим образом:

- Предоставление необходимых (соответствующих) обществу товаров и услуг;

- Достижение передовых позиций в отрасли, на рынке;

- Накопление необходимых средств для развития бизнеса;

- Увеличение доли рынка

- Повышение качества выпускаемой продукции;

- Сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов;

- Выход на новые рынки сбыта;

- Снижение затрат на единицу товара;

- Освоение новых видов товаров и услуг.

На основе общей цели предприятия формируются частные цели функциональных подразделений (маркетинга, персонала и т.д.), которые конкретизируют и детализируют задачи структурных единиц.

Цели, как известно, всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самим предприятием и воздействовать извне. Внешними ограничениями могут выступать законодательные нормы, инфляция, конкуренты, изменения экономической конъюнктуры и уровня доходов населения, финансовые состояния должников и др. Внутренними ограничениями могут быть принципы фирмы. Уровень издержек, производственные мощности, состояние маркетинга и управленческого потенциала, различные диспропорции и т.п. Поэтому в процессе разработки миссии предприятия, целей и задач его развития необходимо оценить многочисленные факторы которые будут влиять на его деятельность.

Одним из существенных факторов является представление о конкуренции и конкурентах. Полезным для его учета является сопоставление предпринимательского проекта, товаров и услуг с теми товарами, которые уже имеются на рынке.

Сопоставление в рамках треугольника конкуренции емкости рынка, возможности его сегментации, выгод, предлагаемых потребителю конкурентами и внедряемым проектом, должно дать ответ на вопрос о перспективности проекта в завоевании достаточного рыночного сегмента. Более подробно вопросы изучения рынка разработчиком проекта предстоит решить в соответствующем разделе проекта. Здесь же речь идет о предварительной оценке в связи с разработкой стратегии фирмы.

Весьма простым и эффективным средством оценки стратегических возможностей фирмы является проведение четырехпольного анализа (рис.2). Расположение и анализ информации о внешней среде и сильных и слабых сторонах фирмы поможет предпринимателю трезво оценить свою ситуацию на рынке и выработать соответствующую стратегическую линию поведения.

Самая благоприятная для фирмы ситуация складывается в том случае, когда благоприятные возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают предпосылки кризисной ситуации и невозможности осуществления бизнеса. Предприниматель, учитывая различные сочетания внешних и внутренних факторов, формирует основные стратегические направления деятельности предприятия и, соответственно, корректирует в соответствии с ними все содержание бизнес-плана и деятельность своей фирмы.

При кардинальных переменах в деятельности фирмы, в случае наступления кризисных ситуаций и угрозы банкротства, руководство должно немедленно реагировать, и прежде всего, путем изменения стратегии и тактики фирмы.

	Слабые стороны предприятия	Сильные стороны предприятия
Возможности внешней среды	Устранение недостатков предприятия	Укрепления преимуществ предприятия
Опасность со стороны внешней среды	Возможность кризиса	Подготовка к отражению неблагоприятной ситуации

Рис. 2. Четырехпольный анализ стратегических возможностей предприятия

Оздоровление финансового положения предприятия, как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством, предполагает целевой набор наиболее эффективных средств стратегии и тактики, необходимых для конкретного случая и конкретного предприятия. Индивидуальность выбора этих средств не означает, что нет некоторых общих, характерных для всех, находящихся в подобной ситуации, предприятий. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые общие, обязательные для каждого предприятия процедуры.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии, они проверяются на соответствие целям фирмы, сопоставляя с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии. Одновременно формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребности в ресурсах (укрупнено).

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке. Рассмотрим один из таких приемов, который может быть успешно использован для выработки общей стратегии предприятия (табл.2).

Таблица 2

Матрица возможностей по товарам (рынкам)[1]

товары	существующие	Рынки
		существующие	новые
		I Стратегия - "улучшай то, что ты уже делаешь"	II Стратегия развития рынка
	новые	III Стратегия разработки новых товаров	IV Стратегия диверсификации

[1] Алексеева М.М. Планирование деятельности и фирмы: Учеб.-метод. Пособие.- М.: Финансы и статистика, 2003

Квадрат I показывает направленность стратегии фирмы на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек или "улучшай то, что уже делаешь". Эта стратегия выбирается теми хозяйственными подразделениями (ХП) предприятия, рынок продукции которых продолжает развиваться или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

Квадрат II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратеги эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет: проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрение в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т.п.

Квадрат III означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда ХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае фирма разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

Квадрат IV - стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного ХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей.

Опыт выработки стратегий различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой ту или иную их комбинацию, а последовательность их реализации определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой. В этом случае общая стратегия организации формируется с использованием слов "начала" и "затем". Например: "Сначала сосредотачиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки".

На третьем этапе, после определения миссии, целей, стратегии предприятия, устанавливается общая структура самого бизнес-плана. На объем и структуру бизнес-плана влияют размеры предприятия и поставленные задачи. Для небольших фирм обычно составляют план упрощенной структуры - из двух частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей более подробные расчеты и обоснования. Такая его структура вызвана тем, что резюме часто адресуется внешнему потребителю, к которому предприниматель обращается с предложением о партнерском участии или с просьбой о кредитах. Объем бизнес-плана вместе с расчетной документацией обычно не превышает 50 страниц машинописного текста, но может быть и значительно меньше. Крупные проекты требуют более масштабных исследований и объем их значителен.



II. Бизнес-план проекта создания автомойки АвтоКлин

2.1 Резюме проекта

Бизнес-план разработан для обоснования эффективности организации автомоечного комплекса с целью получения прибыли.

Автомойка планирует предоставлять услуги по бесконтактной, ручной мойке автомобиля, комплексной мойке, чистке салона пылесосом, химической чистке салона. Методы оказания услуг будут выбираться с учетом требований стандартов прогрессивной технологии и окупаемости отдельных видов оборудования.

Конкурентоспособность автомойки обеспечивается высоким качеством, скоростью выполнения и сравнительно невысокой стоимостью услуг.

Основные направления деятельности предприятия: мойка автомобиля снаружи и внутри.

Основные преимущества на рынке: услуги оказываются с применением современных высокоэффективных чистящих средств, работа выполняется быстро и качественно.

Основные мероприятия, осуществляемые для обеспечения конкурентоспособности автомойки: повышение качества работы, рекламные мероприятия, снижение цены на услуги, качественное обслуживание.

Основные цели предприятия: увеличение объема продаж, получение прибыли, увеличение доли предприятия на существующем рынке.

Для начала эффективной работы предприятия требуются инвестиции в размере 1 872 170 рублей.

2.2 Краткое описание предприятия и продукции

Автомойку "АвтоКлин" предполагается разместить в уже построенном двухпостовом ангаре с небольшим кафетерием для водителей и их пассажиров на площади в 300 кв. метров. Помещение и земля будут взяты в аренду по цене 100 000 рублей в месяц. Располагаться автомойка будет в подмосковном городе Истра, на Волоколамском шоссе, сразу при въезде/выезде из города. Слева от автомойки располагается новый микрорайон, напротив - дома "старого" города. Справа находятся два фармацевтических предприятия - "Истра-Нутриция" и "KRKA", что также является неоспоримым плюсом для открытия автомойки именно в этом месте.

Предприятие предполагается зарегистрировать как ООО с одним учредителем, который внесёт 200 тыс. руб. в уставный капитал предприятия согласно уставу. В случае банкротства предприятия учредитель будут отвечать размером своего вклада по долгам общества.

Состав персонала: бухгалтер, кассир, 12 мойщиков, уборщица.

Автомойка состоит из двухпостового ангара, в котором одновременно можно мыть до 4 автомобилей, кафетерия, на кассе которого также будут оплачиваться услуги самой автомойки, санузла и асфальтированной территории для стоянки уже вымытых автомобилей и дожидающихся своей очереди на мойку.

Открытие автомойки - высокодоходный и рентабельный бизнес, пользующийся большим спросом в любом городе. Количество автомобилей постоянно растёт, а пыль и грязь на наших дорогах остаются по-прежнему в больших количествах. Таким образом, услуги автомойки будут пользоваться стабильным спросом, а, с постоянным увеличением количества автовладельцев, потребность в таких услугах будет только расти.

Очень важным моментом будет то, как выглядят работники мойки. Работники в спецодежде с логотипом или названием мойки, дадут клиенту ощущение нахождения в солидном месте. По внешнему виду работников, складывается впечатление о вас. Как гласит поговорка: Встречают по одёжке! Приятный внешний вид, будет свидетельствовать о хорошем финансовом состоянии вашего бизнеса. Клиент не должен думать, что вы экономите, и используете дешевые расходные материалы. О нанесении логотипов на спецодежду можно узнать на сайте Текспринт. Эта компания занимается нанесением логотипов не только на спецодежду, но и на других вещах, например на футболках. В комплекте, можно заказать футболки с вашим логотипом или надписью.

Ассортимент услуг:

- Бесконтактная ручная мойка

- Мойка ковриков

- Чистка салона пылесосом

- Химическая чистка салона

- Ручная полировка

- Ручная обработка жидким воском

- Чернение резины

- Мойка дисков

- Мойка двигателей

- Мойка и продувка радиатора

- Мойка мотоцикла

- Мойка велосипеда

Автомойка будет предоставлять свои услуги с использованием высокоэффективных моющих средств производства компании CID Lines. Мойка будет оборудована аппаратами подачи воды высокого давления и другим современным качественным оборудованием.

Среди особенностей автомойки можно выделить следующие:

- Высокое качество;

- Скорость выполнения;

- Сравнительно невысокие цены.

Во время мойки автомобиля водителю и пассажирам предоставляется возможность отдохнуть в уютном кафе за чашечкой кофе или чая.



2.3 Организационно-правовая форма предприятия

Для создаваемого предприятия выбрана организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью, это одна из наиболее популярных форм хозяйственных обществ. Участники такого общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Если же участник внес вклад в уставный капитал общества не полностью, то он несет ответственность в пределах стоимости неоплаченной части его вклада. Общество же не отвечает по обязательствам своих участников. ООО может быть учреждено одним лицом, которое становится его единственным участником или может впоследствии стать обществом с одним участником, но не может иметь в качестве единственного участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица. Число участников общества не должно быть более пятидесяти.

Участники общества с ограниченной ответственностью вправе:

- участвовать в управлении делами общества в порядке, установленном законом и учредительными документами общества;

- получать информацию о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном его учредительными документами порядке;

- принимать участие в распределении прибыли;

- продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале общества либо ее часть одному или нескольким участникам данного общества в порядке, предусмотренном Федеральным законом и уставом общества;

- в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников;

- получить в случае ликвидации общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость.

Участники общества обязаны:

- вносить вклады в порядке, в размерах, в составе и в сроки, которые предусмотрены Федеральным законом и учредительными документами общества;

- не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности общества.

Фирменное наименование предприятия ООО "АвтоКлин". Учредителем ООО "АвтоКлин" является физическое лицо, которое создаёт и утверждает устав общества и принимает решение единственного учредителя об учреждении общества. Эти документы считаются учредительными. Первоначальный капитал состоит из собственных средств учредителя и составляет 1 872 170 рублей.

Высшим органом ответственности Общества с ограниченной ответственностью является общее собрание учредителей, в компетенцию которого входит:

- внесение изменений в устав;

- увеличение и уменьшение уставного капитала;

- учреждение отчета за хозяйственный год и распределение прибыли;

- вынесения решения о прекращении деятельности общества.

Генеральный директор выносит решения по текущей работе, вопросам ценообразования и организации труда.

Государственная регистрация

Общество с ограниченной ответственностью считается созданным с момента его государственной регистрации.

Для регистрации учредителю необходимо подготовить следующие документы:

- копии своих учредительных документов

- копию свидетельства о регистрации учредителя

- заявление учредителя с просьбой о регистрации, заполняемое по установленным формам;

- устав общества, утвержденный учредителем (2 экземпляра);

- регистрационную карточку установленной формы (2 экземпляра);

- справку, подтверждающую неповторимость наименования;

- документы, подтверждающие оплату госпошлины и регистрационного сбора;

- документ, подтверждающий оплату 50% уставного капитала, указанного в учредительных документах.

Порядок государственной регистрации ООО в г. Москва

- оплата регистрационного сбора;

- представление документов в Московскую Регистрационную палату (МРП);

- получение временного свидетельства о регистрации и зарегистрированных в МРП учредительных документов (временное свидетельство действительно в течение 45 суток);

- получение кодов в Госкомстате;

- изготовление печати;

- постановка на учет в налоговой инспекции;

- постановка на учет в Пенсионном фонде;

- постановка на учет в фонде медицинского страхования;

- открытие счетов в банке;

- представление в МРП:

справки из банка о банковских реквизитах;

справки из налоговой инспекции о постановке на учет;

справки из Госкомстата о присвоении кодов;

временного свидетельства;

декларации на печать;

- выдача взамен временного постоянного свидетельства о регистрации; - внесение в Государственный реестр, который ведется регистрационной палатой при Министерстве экономики РФ.



2.4 Налогообложение

В соответствии с Федеральным законом от 29.12.1995 № 222-ФЗ "Об упрощенной системе учета и отчетности для субъектов малого предпринимательства", субъекты малого предпринимательства имеют право на добровольной основе применять наряду с традиционной упрощенную систему бухгалтерского учета и налогообложения (УСНО).

Субъектами упрощенной системы налогообложения могут быть индивидуальные предприниматели и организации независимо от организационно-правовой формы и формы собственности.

Для применения УСНО для вновь созданных организаций необходимо соответствие 3 критериям:

1)В соответствии с п.12 Ст. 346 не вправе применять упрощенную систему налогообложения организации, имеющие филиалы и (или) представительства, банки; страховщики; негосударственные пенсионные фонды; инвестиционные фонды; профессиональные участники рынка ценных бумаг; ломбарды; организации и индивидуальные предприниматели, занимающиеся производством подакцизных товаров, а также добычей и реализацией полезных ископаемых, за исключением общераспространенных полезных ископаемых; организации и индивидуальные предприниматели, занимающиеся игорным бизнесом; нотариусы, занимающиеся частной практикой, адвокаты, учредившие адвокатские кабинеты, а также иные формы адвокатских образований (в ред. Федеральных законов от 21.07.2005 N 101-ФЗ, от 27.07.2006 N 137-ФЗ); организации, являющиеся участниками соглашений о разделе продукции (в ред. Федерального закона от 21.07.2005 N 101-ФЗ); организации и индивидуальные предприниматели, перешедшие на систему налогообложения для сельскохозяйственных товаропроизводителей (единый сельскохозяйственный налог) в соответствии с главой 26.1 НКРФ;

Так же организации, чей уставный капитал более чем на 25% состоит из вкладов другой организации.

Данное ограничение не распространяется на организации, уставный капитал которых полностью состоит из вкладов общественных организаций инвалидов, если среднесписочная численность инвалидов среди их работников составляет не менее 50 процентов, а их доля в фонде оплаты труда - не менее 25 процентов, на некоммерческие организации, в том числе организации потребительской кооперации, осуществляющие свою деятельность в соответствии с Законом Российской Федерации от 19 июня 1992 года N 3085-1 "О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в Российской Федерации", а также хозяйственные общества, единственными учредителями которых являются потребительские общества и их союзы, осуществляющие свою деятельность в соответствии с указанным Законом;

2) Среднесписочная численность (рассчитанная в соответствии с постановлением № 49 Росстата РФ) не должна превышать 100 человек.

3) Выручка за налоговый период не должна превышать 20 млн. руб. с учетом коэффициента Дефлятора. На 2010 г. установлен коэффициент-дефлятор К1, необходимый для расчета налоговой базы по ЕНВД.

Все 3 критерия подходят к ООО "АвтоКлин".

Таким образом, автомойка "АвтоКлин", в соответствии с главой 26.2 НКРФ имеет право применять упрощенную систему налогообложения.

Вновь созданная организация и вновь зарегистрированный индивидуальный предприниматель вправе подать заявление о переходе на упрощенную систему налогообложения в пятидневный срок с даты постановки на учет в налоговом органе, указанной в свидетельстве о постановке на учет в налоговом органе (п. 2 Статьи 346.13.).

В этом случае организация и индивидуальный предприниматель вправе применять упрощенную систему налогообложения с даты постановки их на учет в налоговом органе.

Федеральным Законом от 24.07.2002 № 104-ФЗ "О внесении изменений и дополнений в часть вторую Налогового кодекса Российской Федерации и некоторые другие акты законодательства Российской Федерации, а также о признании утратившими силу отдельных актов законодательства Российской Федерации о налогах и сборах" предусмотрено, что с 1 января 2005 года для всех налогоплательщиков, применяющих упрощенную систему, предусмотренную главой 26.2 Налогового кодекса Российской Федерации, объектом налогообложения будет признаваться доход, уменьшенный на величину расходов.

Однако с 1 января 2004 года эта норма была отменена статьей 9 Федерального закона от 07.07.2003 № 117-ФЗ.

В связи с этим за налогоплательщиками, при переходе на упрощенную систему налогообложения и после 1 января 2005 года, закрепляется право выбора объекта налогообложения: в виде дохода или в виде дохода, уменьшенного на величину расходов.

На основании пункта 2 Статьи 346.11 НКРФ применение упрощенной системы налогообложения организациями предусматривает их освобождение от обязанности по уплате налога на прибыль организаций (за исключением налога, уплачиваемого с доходов, облагаемых по налоговым ставкам, предусмотренным пунктами 3 и 4 статьи 284 настоящего Кодекса), налога на имущество организаций. Организации, применяющие упрощенную систему налогообложения, не признаются налогоплательщиками налога на добавленную стоимость, за исключением налога на добавленную стоимость, подлежащего уплате в соответствии с настоящим Кодексом при ввозе товаров на таможенную территорию Российской Федерации, а также налога на добавленную стоимость, уплачиваемого в соответствии со статьей 174.1 настоящего Кодекса.

Иные налоги уплачиваются организациями, применяющими упрощенную систему налогообложения, в соответствии с законодательством о налогах и сборах.



2.5 Анализ рынка

Согласно исследованию "Рынок автомоек Москвы и ЦФО", проведенному компанией Inventica, на начало 2011 года на московском рынке автомоечных услуг официально работало около 2 тыс. предприятий с общим количеством постов, составляющим 6,4 тыс. ед.

По количеству автомоек столичный рынок занимает 18% российского, а по количеству постов - 23%. Превалирование второй величины над первой обуславливается большим количеством постов в автомойках Москвы - 3,185 против 2,5 по России в целом.

Строительство в Москве более крупных автомоечных объектов связано с двумя факторами. Во-первых, спрос на автомоечные услуги в Москве значительно выше, чем в целом по России, что обусловлено высоким уровнем автомобилизации региона: 305 шт. на 1 000 населения (обеспеченность москвичей автомобилями приблизилась к европейскому значению). Также Москва лидирует и по другим базовым показателям спроса: по доле автомобилистов, пользующихся услугами автомоек; по среднегодовой частоте посещения автомоек; по величине среднего чека.

Во-вторых, вследствие ограниченности доступных площадей под застройку и сложности дальнейшего оформления юридических документов и получения согласований на возведение автомойки, реализация проектов крупных форм оказывается экономически выгоднее.

Как показывает статистика, количество автомоек в Москве и Московской области ежегодно увеличивается в среднем на 15%, а поскольку спрос на подобные услуги с каждым годом растет, в связи с увеличением количества автомобилей, такая тенденция, по мнению предпринимателей, сохранится и далее. (График 1)