Стратегія обслуговування клієнтів приладобудівного підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України

приватний вищий навчальний заклад

«львівський університет бізнесу та права»

СТРАТЕГІЯ ОБСЛУГОВУВАННЯ КЛІЄНТІВ ПРИЛАДОБУДІВНОГО ПІДПРИЄМСТВА

спеціальність 08.00.04 - економіка та управління підприємствами (за видами економічної діяльності)

АВТОРЕФЕРАТ

дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук

Кузяк Вікторія Вікторівна

Львів - 2011

Дисертацією є рукопис

Робота виконана на кафедрі маркетингу і логістики Національного університету «Львівська політехніка» Міністерства освіти і науки, молоді та спорту України.

Науковий керівник: доктор економічних наук, професор, заслужений працівник освіти України Крикавський Євген Васильович, Національний університет «Львівська політехніка», завідувач кафедри маркетингу і логістики.

Офіційні опоненти: доктор економічних наук, професор Решетнікова Ірина Леонідівна, ДВНЗ «Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана», професор кафедри маркетингу.

кандидат економічних наук, професор Морохова Валентина Олександрівна, Луцький національний технічний університет, завідувач кафедри менеджменту та маркетингу.

Захист дисертації відбудеться «20» червня 2011 р. о 11.00 годині на засіданні спеціалізованої вченої ради К 35.140.01 Приватного вищого навчального закладу «Львівський університет бізнесу та права» за адресою: 79021, м. Львів, вул. Кульпарківська, 99, 206 ауд.

З дисертацією можна ознайомитись в бібліотеці Приватного вищого навчального закладу «Львівський університет бізнесу та права» за адресою: 79021, м. Львів, вул. Кульпарківська, 99

Автореферат розісланий «18» травня 2011 р.

Вчений секретар спеціалізованої вченої ради, к.е.н. Ю.В. Пинда

ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА РОБОТИ

планування якість обслуговування ідентифікація

Актуальність теми. Сучасний період розвитку національної економіки характеризується поступовою трансформацією концепції управління якістю від товарів через процеси до клієнтів. Висока якість поряд із привабливою ціною та очікуваним стандартом обслуговування клієнта стають визначальними елементами використовуваних стратегій конкуренції. Зважаючи на це, менеджери провідних компаній світу надають великого значення ідентифікації чинників, які зумовлюють якість продукту та послуги, виокремлюючи серед них ті, що мають критичне значення впливу на інтегрований результат. Власне, цим пояснюється широке використання в останнє десятиліття універсальної категорії Total Quality Management (TQM) - глобальне управління якістю.

Усвідомлюючи, що «тотальна» якість виробів машинобудівного комплексу є інтегрованим результатом діяльності мережі організацій, зокрема проектантів (конструкторів), постачальників, субпостачальників, виробників складових частин (модулів) кінцевого виробу, дистриб'юторів, організацій логістичної інфраструктури, не можна оминути інформаційного та інституціонального забезпечення, передусім інструментального. Йдеться про упровадження системи управління обслуговуванням клієнтів як завершальної ланки процесу виконання їх замовлень. Тому так важливо володіти у цій сфері достатнім теоретичним потенціалом, що дасть змогу реалізувати ідеї не в моделях, а в реальних ситуаціях.

Нині рішення про вигляд і властивості товару (функціональні, економічні, фізико-хімічні тощо) у все більшому діапазоні приймає клієнт. Він же визначає очікувані результати його обслуговування, які, очевидно, мали б гармоніювати із бажаними для виробника витратами засобів. Отже, узгодження цілей клієнта (отримані результати) має відбуватися на стратегічному рівні.

Означена теоретична проблема традиційно вважається однією із слабоструктурованих, хоч типових, характерних для більшості економічних явищ і процесів. Зокрема, ґрунтовними науковими результатами характеризуються праці українських вчених, таких як Л.В. Балабанова, В.Б. Войцеховський, І.О. Галиця, В.Г. Герасимчук, Ф.В. Горбонос, Ю.А. Дайновський, М.О. Данилюк, В.І. Захарченко, Н.Л. Іващук, С.М. Ілляшенко, Є.В. Крикавський, О.Є. Кузьмін, О.А. Кратт, Р.Р. Ларіна, Ю.Г. Лисенко, В.І. Ляшенко, Л.Г. Ліпич, Т.С. Максимова, О.В. Мороз, В.О. Морохова, М.А. Окландер, П.А. Орлов, П.Г. Перерва, Й.М. Петрович, І.П. Продіус, І.Л. Решетнікова, Л.І. Сопільник, А.О. Старостіна, Л.В. Фролова, Н.І. Чухрай, Д.А. Штефанич, А.І. Яковлєв, Л.А. Янковська, О.М. Ястремська та іноземних: С. Абт, Є. Альткорн, П. Дойль, Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен, Е. Мате, М. Портер, Л.Б. Миротин, Д. Ламберт, Д. Уотерс, М. Хаммер, Дж. Чампи, Р. Баллоу, К. Рутковськи, П. Блайк, Д. Коул, Д. Кемпни, М. Хрістофер, Г. Пфоль, С. Сковронек. В дослідженнях цих авторів подані теоретичні засади обґрунтування та впровадження конкурентних стратегій, розвитку механізмів стратегічного управління підприємством, зокрема за допомогою імплементації концепцій менеджменту, маркетингу та логістики. Водночас, все ще залишаються недостатньо дослідженими питання, пов'язані з обслуговуванням клієнтів промислових підприємств, осистемленням та унормуванням відносин між ними та виробниками промислових товарів, зокрема машинобудівних та приладобудівних.

Малодослідженість сфери взаємовідносин машинобудівних підприємств з клієнтами зумовлює актуальність дослідження, визначає його мету та наукові завдання.

Зв'язок роботи з науковими програмами, планами, темами. Дисертаційна робота відповідає науковому напряму кафедри маркетингу і логістики Національного університету «Львівська політехніка» «Маркетинг і логістика в системі інноваційних концепцій менеджменту» (номер державної реєстрації 0107U007843). Матеріали дисертації використано під час розроблення наукової теми кафедри маркетингу і логістики «Стратегія ланцюга поставок у розвитку підприємств» (номер державної реєстрації 0107U007845). Матеріали дослідження використано під час розроблення державної бюджетної теми Національного університету «Львівська політехніка» ДБ/ЛАНЦ «Управління інноваційними процесами підприємств у ланцюгах вартості» (номер державної реєстрації 0110U001094), затвердженої Наказом Міністерства освіти і науки України від 22.07.2009 р., № 686, з якої здобувач розробила підрозділ 2.1 «Розроблення методологічних підходів до підпорядкування цілей в межах управління процесом створення вартості корпоративним цілям учасників ланцюга створення вартості» розділу 2 «Розроблення методичних підходів та методик управління інноваційними процесами підприємств у ланцюгах вартості». Результати дослідження використано в ході виконання госпдоговірної теми «Матеріально-технічні ресурси. Розрахунок нормативів складських запасів для ремонтно-експлуатаційних потреб підприємства НАК «Нафтогаз України». Методика» (договір № 5.77-184/14 від 02.12.2005 р., номер державної реєстрації 0106U004722), зокрема, автор підготувала підрозділ 1.1 «Методи розрахунку нормативів складських запасів».

Мета і завдання дослідження. Метою дисертаційної роботи є теоретичне обґрунтування наукових положень та розроблення практичних рекомендацій щодо формування стратегій обслуговування клієнтів приладобудівного підприємства.

Досягнення поставленої мети зумовило виконання таких завдань:

- обґрунтування змістової частини концепції обслуговування клієнтів в системі стратегічного управління підприємством;

- субординування та окреслення взаємозалежностей між стратегією конкурентних переваг та стратегією обслуговування клієнтів;

- структурування сфери обслуговування клієнтів із визначенням детермінантів оцінок якості та рівня обслуговування клієнтів;

- моделювання стратегічного управління обслуговуванням ключових клієнтів та формування алгоритму реалізації;

- розроблення положень щодо планування якості обслуговування клієнтів приладобудівного підприємства;

- адаптування концепції управління вартістю до сфери обслуговування клієнтів приладобудівного підприємства.

Об'єктом дослідження є процес обслуговування клієнтів приладобудівного підприємства.

Предметом дослідження є теоретичні та прикладні засади формування стратегії обслуговування клієнтів приладобудівного підприємства.

Методи дослідження. У процесі виконання дисертаційної роботи використано такі методи: метод теоретичного узагальнення і системного аналізу (для обґрунтування взаємозалежності стратегій - розділ 1, підрозділ 1.2; для розроблення концепції стратегічного управління обслуговуванням клієнтів - розділ 1, підрозділ 1.3; для розвитку змістової частини категорій - розділ 2, підрозділ 2.3); методи економіко-статистичного та фінансово-економічного аналізу (для перспективного аналізу розвитку підприємств - розділ 2, підрозділ 2.1); методи семантичного моделювання (для формування алгоритму стратегічного управління обслуговуванням клієнтів - розділ 3, підрозділ 3.1; для розроблення процедури планування якості обслуговування - розділ 3, підрозділ 3.2); методи анкетування (в процесі здійснення маркетингових досліджень приладобудівних підприємств - розділ 2, підрозділ 2.2); методи факторного аналізу (для створення засад управління вартістю клієнтів - розділ 3, підрозділ 3.3); методи АВС-аналізу (під час дослідження концентраційних характеристик клієнтської бази - розділ 2, підрозділ 2.2).

Інформаційною базою дослідження слугували результати досліджень провідних українських і зарубіжних вчених у сфері економіки та менеджменту, маркетингу, логістики, нормативні матеріали органів державного управління, статистичні матеріали Державного комітету статистики України за 2000 - 2010 роки, статистичні щорічники Львівської області за 2000 - 2010 роки, статистичні та звітні дані про діяльність підприємств у сфері машинобудування і приладобудування, періодичні видання, зібрана під час анкетування та спостереження інформація.

Наукова новизна одержаних результатів. Наукова новизна отриманих результатів полягає у поглибленні розвитку та адаптації теоретичних і прикладних засад обґрунтування та впровадження стратегій обслуговування клієнтів приладобудівного підприємства.

Результати виконаного дослідження, що визначають його наукову новизну, є такими:

вперше:

- обґрунтовано взаємозалежність стратегії конкурентних переваг із стратегією обслуговування клієнтів та ідентифіковано напрями цієї залежності змістом матриці з координатами «товар - обслуговування клієнта»;

- розроблено семантичну модель стратегічного управління обслуговуванням клієнтів, яка передбачає цільове виконання упорядкованих етапів, зокрема дослідження зовнішнього і внутрішнього середовищ щодо обслуговування клієнтів, вибір диференційованої стратегії обслуговування клієнтів, узгодження рішень щодо розроблення чи/та модифікації товарів, планування якості обслуговування клієнтів, інтерактивне (стратегічне та оперативне) управління пропозицією «товар + послуга», оптимізування політики обслуговування та контролювання;

дістало подальший розвиток:

- категорійний апарат сфери обслуговування клієнтів завдяки введенню та розмежуванню понять «якість обслуговування клієнтів» і «рівень обслуговування клієнтів». На противагу існуючим трактуванням, авторський підхід узалежнює «якість» правильністю надання послуги, а «рівень» -шириною та глибиною пропонованих послуг;

- метод проектування системи управління вартістю клієнтів приладобудівного підприємства, який ґрунтується на ідентифікації та розробленні профілю «найкращих клієнтів» та визначенні цілей щодо їх збереження, посилення інтенсивності співпраці та залучення нових клієнтів з подібним профілем та дозволяє узалежнити цей процес наявними можливостями у сфері їх обслуговування;

удосконалено:

- концепцію стратегічного управління обслуговуванням клієнтів приладобудівного підприємства, змістові елементи якої структуровано за допомогою матриці «цілі управління обслуговуванням клієнтів - напрями орієнтації засобів». На відміну від існуючих підходів до формування концепції стратегічного управління обслуговуванням клієнтів, що переважно ґрунтуються лише на засадах ієрархічної побудови стратегічного управління, авторська дефініція строго диференційована координатами «цілі - засоби»;

- механізм планування якості обслуговування клієнтів приладобудівного підприємства, основою якого є оптимальний вибір серед альтернатив бізнес-простору, окресленого трикутником з вершинами «вхідні ресурси - стандарт обслуговування - вихідні результати». Запропонований механізм дасть змогу комплексно оптимізувати зусилля виробника щодо підвищення статусу системи обслуговування клієнта у досягненні його стратегічних цілей, ґрунтуючись на реальних можливостях та актуальних очікуваннях клієнтів.

Практичне значення одержаних результатів. Практична цінність отриманих результатів дослідження визначається достатньою для впровадження обґрунтованістю методичних положень щодо вибору стратегії обслуговування ключових клієнтів та її упровадження на засадах планування якості їх обслуговування. До прикладних результатів дослідження варто зарахувати підходи до управління вартістю клієнтів приладобудівного підприємства.

Викладені в дисертаційній роботі методичні положення застосовано для формування сучасної системи управління підприємством ПП «Науково-виробниче приватне підприємство «Спаринг-Віст Центр» (довідка № 274 від 24.02.2011 р.) та рекомендовано до впровадження в практичну діяльність машинобудівного підприємства ТзОВ «Компанія ВЕЕМ-Металавтопром» (довідка № 140 від 04.03.2011 р.).

Теоретичні положення дисертації використовуються у навчальному процесі на кафедрі маркетингу і логістики Національного університету «Львівська політехніка» під час викладання дисциплін: «Логістичне обслуговування» та «Промисловий маркетинг» для студентів базового напряму підготовки 6.030601 «Менеджмент» спеціальності «Логістика»; «Стратегічний маркетинг» для студентів освітньо-кваліфікаційних рівнів спеціаліст і магістр спеціальності 7(8).050108 «Маркетинг» (довідка № 67-01-606 від 21.03.2011 р.).

Особистий внесок здобувача. Дисертація є самостійною науковою працею. Усі наукові результати, викладені в дисертації, отримані автором особисто. З наукових праць, опублікованих у співавторстві, в дисертації використано лише ті ідеї і положення, що є результатом особистої роботи здобувача.

Апробація результатів дисертації. Основні положення і результати дослідження розглянуто та схвалено на таких міжнародних та всеукраїнських науково-практичних і науково-методичних конференціях: «Маркетинг та логістика в системі менеджменту» (м. Львів, 9 - 11 листопада 2000 р., 7 - 9 листопада 2002 р., 7 - 9 жовтня 2004 р., 9 - 11 листопада 2006 р., 4 - 6 листопада 2010 р.); «Управління розвитком соціально-економічних систем: глобалізація, підприємництво, стале економічне зростання» (м. Донецьк, 9 - 12 грудня 2003 р.); «Проблеми та шляхи оптимізації економічних та екологічних взаємовідносин у сталому розвитку Причорноморського регіону» (м. Миколаїв, 17 - 18 жовтня 2003 р.); «Екологічний менеджмент у загальній системі управління» (м. Суми, 22 - 23 квітня 2004 р.); «Маркетингові дослідження в Україні» (м. Ялта, 25 - 28 травня 2004 р.); «Сталий розвиток міст. Міські й регіональні проблеми транспортних систем і логістики» (м. Харків, 18 - 19 березня 2004 р.); «Проблеми і механізми відтворення ресурсного потенціалу України в контексті євроінтеграції» (м. Рівне, 19 - 20 жовтня 2006 р.); «Ринкова трансформація економіки: стан, проблеми, перспективи» (м. Харків, 19 - 20 квітня 2007 р.); «Маркетингові технології в умовах інноваційного розвитку економіки» (м. Хмельницький, 13 - 15 грудня 2007 р.); «Проблемы подготовки профессиональных кадров по логистике в условиях глобальной конкурентной среды» (м. Київ, 4 - 6 жовтня 2007 р.).

Публікації. За темою дисертаційної роботи опубліковано 18 наукових праць, 8 з яких у фахових виданнях, з них 4 одноосібно. Загальний обсяг публікацій 4,83 друкованих аркушів, з них особисто автору належить 3,52 друкованих аркушів.

Структура й обсяг дисертації. Дисертація складається із вступу, трьох розділів, висновків, додатків, списку використаних джерел літератури. Загальний обсяг роботи становить 238 сторінок. Основний текст викладений на 202 сторінках, містить 24 таблиці та 42 рисунки. До основного тексту додаються 5 додатків на 18 сторінках. Список використаних джерел літератури налічує 210 найменувань і займає 18 сторінок.

ОСНОВНИЙ ЗМІСТ ДИСЕРТАЦІЙНОЇ РОБОТИ

Перший розділ «Теоретичні засади стратегічного управління обслуговуванням клієнтів промислового підприємства» присвячений дослідженню сфери обслуговування клієнтів з позиції формування корисних відносин «виробник - клієнт» на промислових ринках, формуванню методологічних основ стратегічного управління обслуговуванням клієнтів промислового підприємства та обґрунтуванню стратегії їх обслуговування у контексті здобуття тривалої конкурентної переваги.

В процесі господарської діяльності кожне підприємство є учасником багатьох різновекторних зв'язків. Дуальність взаємозв'язків, які виникають внаслідок діяльності промислового підприємства на ринку, вимагає ідентифікації їх характеру. Організації утворюють мережі у формі ланцюгів, з'єднаних певними спільними пунктами-ланками, і кожне підприємство в такій мережі є одночасно постачальником і клієнтом.

Узагальнюючи світову практику налагодження та функціонування партнерських стосунків між підприємствами, можна виокремити різноманітні їх форми. Це, зокрема, диференційовані за моделями співпраці (співробітництво у ланцюгу поставок, співпраця на основі здібностей, співпраця на основі пропозиції, конкурентне співробітництво) та за видами (типами) партнерства (організації, що співпрацюють, сприймаються як партнери і в обмеженому діапазоні координують свої плани і дії; організації-партнери переходять від координації до інтеграції дій; кожна організація сприймає партнера як природне розширення процесів своєї фірми).

Автором встановлені чинники, що сприяють більш повному розвитку партнерства у ланцюгах поставок. Це, передовсім: інформаційна революція; підвищення вимог клієнтів стосовно якості товарів та їхнього обслуговування; загострення конкуренції з розвитком глобальних ринків; поява нових технологій, організацій, а також нових міжорганізаційних форм. Не применшуючи значення всіх інших чинників, в роботі актуалізовано вплив обслуговування товарів та їхніх споживачів на формування партнерських стосунків між підприємствами.

Зростання конкурентоспроможності на світових ринках ставить все вищі вимоги до обслуговування клієнта. Підприємства, які виготовляють блага, змушені все більше розширювати свої компетенції у сфері належного обслуговування споживача. У багатьох випадках обслуговування є найкращим способом створення системи тісних контактів між підприємством і його клієнтами.

Сукупність послуг, які пов'язані не тільки зі збутом та експлуатацією продукції, а також із створенням додаткової корисності для клієнтів, стає вирішальним фактором конкурентоспроможності підприємств в умовах інтенсивної боротьби на ринку. Це стосується насамперед інвестиційних товарів, користувачі яких оцінюють пропозиції конкурентів, виходячи не тільки із ціни придбання, але й ціни споживання товару.

Обслуговування клієнта вимагає додавання до товару корисності володіння, створення якої входить у сферу компетенцій маркетингу, а потім додавання до товару корисності місця і часу, які забезпечуються логістичними здатностями доставки товару у конкретне місце і в конкретний час. Логістика є ключовим елементом підтримки - інструментом (enabler) у маркетингових стратегіях підприємств. Її роль є значно ширшою від фізичної дистрибуції і стосується також коопераційних зв'язків у ланцюгах поставок, способів управління дистрибуцією, а також методів керування матеріальними переміщеннями. Таке трактування автором інтеграції маркетингу і логістики дало змогу встановити основний вимір концепції стратегічного управління обслуговуванням клієнтів підприємства в ланцюгу поставок та визначити її змістові елементи (рис. 1).

Рис. 1. Концепція стратегічного управління обслуговуванням клієнтів підприємства (матриця «цілі - напрями орієнтації»)

В основу запропонованої у дисертації концепції покладено детермінанти (орієнтири) основних теорій, які стосуються стратегічного управління, адаптовані до предмета дослідження. По-перше, оскільки стратегія обслуговування споживачів є різновидом ділової стратегії, що реалізується на рівні окремої бізнес-одиниці підприємства, вона повинна підпорядковуватись корпоративним стратегічним цілям. По-друге, функціонування в ринкових умовах обумовлює необхідність орієнтування на динамічне зовнішнє середовище, яке визначає напрями розвитку стратегії обслуговування, а також вимагає врахування стратегічних підходів підприємств з конкретної стратегічної групи. По-третє, зважаючи на динаміку зовнішнього середовища, стратегічне управління потрібно орієнтувати на постійне коригування та модифікування стратегії обслуговування клієнтів відповідно до потреб ринку. По-четверте, прагнення до збереження клієнтів, збільшення продажу та прибутку вимагає задоволення їх потреб з погляду часу, надійності, комунікації та зручності, а це, своєю чергою, вимагає як маркетингових, так і логістичних вмінь та компетенцій. У цьому розумінні причиною істотної взаємозалежності маркетингу і логістики є набуття завдяки їм ключових компетенцій з орієнтацією на клієнта. По-п'яте, в умовах побудови «нової економіки» саме знання стають ключовим ресурсом функціонування підприємства, зокрема і у сфері обслуговування його клієнтів.

Встановлено, що надаючи широкий спектр послуг споживачам, підприємство-виробник не тільки максимально задовольняє потреби своїх клієнтів, але і здобуває ряд стратегічних переваг. Передусім, «комплексне обслуговування» все частіше стає безпосереднім джерелом прибутку і його використання може значно збільшити дохід і рентабельність виробника. Іншою перевагою є те, що сфера обслуговування допомагає виробникові сформувати стабільний ринок товару, охоплювати нові ринки чи збільшувати частки ринку.

Дослідженнями доведено, що обслуговування клієнта з високою якістю має характеризуватися такими рисами:

- представники підприємства на усіх рівнях ставляться до клієнтів уважно і з повагою і намагаються надати їм справжню допомогу;

- керівництво повністю залучене до впровадження програми досконалого обслуговування клієнта (і ця участь є дієвою, а не удаваною);

- кожний керівник в ієрархії управління знає, чого очікує клієнт, і розробляє системи та процедури, необхідні, щоб виправдати його сподівання;

- спостерігається достатня гнучкість у задоволенні потреб клієнтів;

- працівники трактують клієнтів як партнерів, а не як противників;

- приймаючи важливі рішення, менеджери керуються насамперед інтересами клієнта; якість товарів і послуг підвищується згідно з очікуваннями споживача;

- упроваджується політика, спрямована на запобігання проблемам, замість політики, основаної на їх вирішенні;

- керівництво підприємства основними критеріями успіху визнає задоволення клієнта, частку ринку, а також довгострокові прибутки;

- якість товарів і послуг пристосовується до вимог клієнта, а не до стандартів, які є обов'язковими на підприємстві;

- працівники проходять постійну підготовку, оволодіваючи новими принципами якісного обслуговування.

Прийнято, що конкурентну перевагу можна будувати, концентруючись на конкурентах або на клієнті. Стратегія, сконцентрована на конкурентах, спрямована на забезпечення кращої якості, більш широкої дистрибуції, упровадження інноваційної технології, збільшення кількості варіантів продукту, покращення технічного обслуговування та образу фірми. Стратегія, орієнтована на клієнта, полягає у вирішенні проблем клієнта через забезпечення більшої надійності, менших операційних витрат, швидшого реагування, полегшення процедур закупівлі, а також гарантування якості товару та обслуговування.

Утримання конкурентної переваги, досягнутої завдяки витратному лідерству або вирізняючій компетенції, це неперервний процес, який сам себе зміцнює, якщо був правильно спланований і проходить успішно. Досягнення переваги повинно принести результати у вигляді лояльності клієнтів, їхнього задоволення, а також рентабельності, що, своєю чергою уможливить збільшення інвестицій у ключові компетенції і засоби, зміцнивши конкурентну позицію підприємства.

Наведені у табл. 1 стратегії конкурентних переваг автором адаптовано до основних процесів створення вартості, які входять у ланцюг М. Портера.

Таблиця 1. Взаємозв'язок між стратегією конкурентних переваг підприємства і стратегією обслуговування клієнтів

Вид та завдання стратегії конкурентних переваг	Напрями реалізації стратегії	Відповідна стратегія обслуговування клієнтів
1	2	3
Операційна досконалість: доставка клієнтам товарів якнайбільшої вартості, за якнайнижчою ціною і з найменшими незручностями (best price)	- оптимізація процесу доставки товару в контексті понесених витрат, а також забезпечення зручності закупівлі для клієнтів; - розроблення чітких, ретельно контрольованих процедур доставки товару; - концентрація на швидких, повторюваних трансакціях, а також узгодженості реалізованих дій з прийнятими положеннями; - вироблення організаційної культури, орієнтованої на продуктивність, а також уникання проявів марнотратства	Стратегія витратного лідерства в обслуговуванні клієнтів Стратегія ключових компетенцій в обслуговуванні клієнтів
Продуктове лідерство: впровадження на ринок все більш досконалих товарів (best produсt)	- концентрація на розвитку нових товарів, а також якнайшвидшому впровадженні їх на ринок (навіть за рахунок явища «канібалізму» товарів, пропонованих в існуючому товарному асортименті); - розроблення і впровадження організаційної структури, орієнтованої на інноваційність ринкових рішень; - орієнтація на ринкові ефекти, отримувані завдяки інноваційності, що проявляється у постійному удосконалюванні пропозиції товарів; - розроблення організаційної структури, орієнтованої на ринкові ефекти	Стратегія обслуговування товару Стратегія високої доданої вартості для клієнтів
Пристосування до потреб клієнтів: постійний розвиток, а також модифікація товарів з метою задоволення потреб конкретних клієнтів (best solution)	- концентрація на визначенні потреб клієнтів, а також на розвитку і підтримуванні довгострокових зв'язків і стосунків з клієнтами; - розроблення і впровадження гнучких рішень у сфері продажу, а також зв'язків і стосунків з клієнтами; - орієнтація дій на індивідуальні рішення, які задовольняють потреби окремих клієнтів; - вироблення організаційної культури, орієнтованої на індивідуальне вирішення проблем клієнтів, а також довгострокові зв'язки і стосунки з клієнтами.	Стратегія ключових компетенцій в обслуговуванні клієнтів Стратегія високої доданої вартості для клієнтів

Зокрема, операційна досконалість ґрунтується на положенні, що конкурентна перевага, досягнута і утримувана через створення доданої вартості для клієнта, є ефектом витратного лідерства. Продуктове лідерство (диференціація), своєю чергою, пов'язане з постійним розробленням і впровадженням на ринок нових продуктів. Пристосування до потреб клієнта підкреслює користі, які витікають зі створення і підтримування довгострокових зв'язків між підприємством і клієнтами.

У другому розділі «Оцінювання рівня та якості обслуговування клієнтів приладобудівних підприємств» проведено перспективний аналіз розвитку та виявлено споживчі пріоритети в обслуговуванні на ринку приладобудування, здійснено маркетингові дослідження готовності приладобудівних підприємств до якісного обслуговування клієнтів та обґрунтовано методичні підходи до оцінювання якості їх обслуговування.

Відзначено негативні наслідки ринкових реформ у машинобудівному комплексі і, зокрема, у приладобудуванні України, актуальні наслідки світової економічної кризи. Це, проявилось насамперед у зниженні обсягів вітчизняного машинобудування на тлі загального кризового стану вітчизняної економіки та існуванні низки специфічних особливостей в організуванні та управлінні потоковими процесами у сфері виробництва та комерціалізації машинобудівної продукції. На динаміку машинобудування у цей період впливали негативні чинники. По-перше, це вимушене подорожчання машинобудівної продукції унаслідок випереджаючого зростання цін на продукцію і послуги «природних» монополій. По-друге, недостатня структурованість ряду підгалузей машинобудівного комплексу, що негативно позначилося на виробленні й веденні єдиної технічної політики. По-третє, вичерпання чинника імпортозаміщення і можливостей зростання експорту. По-четверте, низька конкурентоспроможність продукції за умовами постачання (термінами, комплексністю, умовами розрахунків, сервісом, забезпеченням навчання персоналу тощо). По-п'яте, нерозвиненість внутрішніх ринків для багатьох видів машинобудівної продукції і їхня невідповідність наявним виробничим потужностям.

Досліджуючи кон'юнктуру нинішнього ринку машинобудівної продукції в Україні і визначаючи перспективи її зміни, треба враховувати тенденції, які простежуються на світовому ринку продукції машинобудування. З'ясовано, що для міжнародного обміну продукцією машинобудування характерне доволі швидке її оновлення, поява нових поколінь найбільш наукомісткої техніки. Перспективним напрямом світової торгівлі машинобудівною продукцією стає авіакосмічна техніка, енергетичне устаткування, прилади та інструменти, зростання якості традиційних механізмів і агрегатів (автомобілі, судна, техніка спеціального призначення тощо) за рахунок оснащення їх інноваційними пристроями.

Базовою галуззю машинобудування є галузі точного машинобудування, серед яких виробництво приладів, інструментів і механізмів, електронне і радіотехнічне машинобудування. У роботі визначено низку відмінностей галузі приладобудування. Це, зокрема:

- низька металомісткість та значний рівень наукомісткості продукції, що зорієнтовує виробництво на регіони високої технічної культури;

- виробництво приладів та інструментів має експортоутворювальне значення;

- більшість підприємств займається складанням виробів з деталей, що надходять з різних регіонів України та із-за її меж за кооперацією;

- орієнтація на різні типи ринку, зокрема на потреби споживчого ринку;

- за рівнем складності продукція приладобудування може бути зарахована до неспецифікованої (деталі) та/або специфікованої (збірні одиниці, комплекти).

Дослідження ринку приладобудівної продукції доводить, що конкурентоспроможність продукції є необхідною, проте недостатньою умовою успіху підприємств на цьому ринку. У багатьох випадках конкурентна перевага досягається за рахунок комплексного рішення щодо доставки технології.

Встановлено, що для товарів з різним призначенням вимоги до обслуговування істотно відрізняються. Це пояснюється різноманітністю продукції, яку випускають приладобудівні підприємства, а також відмінностями у потребах цільових груп споживачів. Наприклад, для покупців основних засобів важливим є надання післяпродажних послуг, зокрема складання, монтаж, інсталяція, гарантійне обслуговування, ремонт та технічне обслуговування, відновлення та реконструкція продукції, а також забезпечення комплектуючими, запасними частинами.

Маркетингове дослідження готовності приладобудівного підприємства до реалізації стратегії обслуговування клієнтів в даній роботі проводилося у два етапи.

Етап І. Якісне маркетингове дослідження у вигляді ситуаційного аналізу одного з успішно діючих приладобудівних підприємств (ПП «Науково-виробниче приватне підприємство «Спаринг-Віст Центр»).

Етап ІІ. Кількісне маркетингове дослідження стратегії обслуговування клієнтів приладобудівних підприємств.

У табл. 2 наведено короткострокову динаміку обсягів реалізації продукції підприємства ПП «НВПП «Спаринг-Віст Центр».

Таблиця 2. Динаміка обсягів реалізації продукції підприємства ПП «НВПП «Спаринг-Віст Центр»

№	Дата виходу на ринок	Продукція	Обсяг реалізації продукції за 1 півріччя 2009 р., грн.	Частка в сумарному обсягу реалізації за 1 півріччя 2009 р., %	Обсяг реалізації продукції, 1 півріччя 2010 р., грн.	Частка в сумарному обсягу реалізації за 1 півріччя 2010 р., %	Приріст обсягу реалізації, %
1	20.02.2005	МКС-05 "ТЕРРА"	442129,50	39,73	1012003,77	45,18	128,89
2	20.02.2007	МКС-05 "ТЕРРА-П"	136331,42	12,25	298031,09	13,30	118,61
3	19.04.2003	РКС-01 "СТОРА"	47654,89	4,28	81438,83	3,64	70,89
4	19.04.2003	РКС-01 "СТОРА-ТУ"	138525,10	12,45	222280,39	9,92	60,46
5	04.11.2001	МКС-07 "ПОШУК"	172755,96	15,52	438028,6	19,55	153,55
6	04.11.2002	ДКС-02 П "КАДМІЙ"	17646,00	1,59	16184,75	0,72	-8,28
7	06.07.2001	ДКС-02 "КАДМІЙ"	15308,10	1,38	0,00	0,00	-
8	10.10.2006	ДКГ-21 "ЕсotestCARD"	78289,50	7,04	42489,75	1,90	-45,73
9	19.12.2007	БДБГ-09 гамма-випромінення	20073,99	1,80	20109,6	0,90	0,18
10	24.10.2003	МКС-У	44048,49	3,96	106953	4,77	142,81
11	20.02.2009	БДПА-07 альфа-випромінення	0,00	0,00	2516,4	0,11	-
			1112762,95	100,00	2240036,18	100,00	101,30

На першому етапі дослідження ПП «НВПП «Спаринг-Віст Центр» виявлено, що аналізоване підприємство регулярно здійснює систематичний нагляд за основними показниками співпраці з клієнтами та має задекларовані стандарти їхнього обслуговування. Водночас, для отримання більш узагальнених висновків та з метою структурування визначників системи обслуговування клієнтів було проведено другий етап - опитано 75 фахівців з 8 підприємств регіону.

Метою опитування було дослідження стратегії обслуговування клієнтів і її практичної реалізації у поточній діяльності приладобудівних підприємств. Результати дослідження виявили, що більшість підприємств (близько 70 %) усвідомлює важливість задоволеності споживачів та пов'язує її з рівнем та якістю обслуговування товару. Серед найпопулярніших стандартів обслуговування клієнтів респонденти називали: величина поставок, умови платежів, час виконання замовлення, виконання термінового замовлення, час реагування на рекламації, спрощення (легкість) складання замовлення.

За результатами досліджень зроблено висновок, що керівництво досліджуваних підприємств усвідомлює важливість стратегічного планування обслуговування клієнтів. Встановлено, однак, що недостатньо розроблені та апробовані методичні підходи до виявлення рівня та оцінювання якості обслуговування клієнтів. На практиці реалізація стратегії обслуговування клієнтів вимагає періодичного оцінювання якості обслуговування, що дає змогу отримати необхідну інформацію та зробити належні висновки щодо рівня і якості наданих клієнтам послуг.

Оцінювання якості обслуговування клієнтів набуває все більшого значення в системі управління промисловим підприємством. Це зумовлено декількома причинами. По-перше, оцінювання допомагає встановити, чи підприємство вживає дієвих заходів, щоб забезпечити виконання очікувань клієнтів, а також контролювати рівень дотримання задекларованих стандартів обслуговування. По-друге, оцінювання є результативним способом одержати зворотну інформацію від клієнтів, зокрема дізнатися їхню думку про запропоновану пропозицію «товар - послуга». З іншого боку, клієнти отримують змогу проінформувати постачальника про можливі проблеми та нові очікування. По-третє, оцінювання є механізмом нагромадження інформації, що допомагає підприємству формувати та опрацьовувати базу даних, необхідних для прийняття рішень у сфері обслуговування.

З метою наближення оцінювання якості обслуговування клієнтів до умов реальної ситуації, в роботі запропоновано розмежовувати поняття «рівень обслуговування» та «якість обслуговування». На нашу думку, рівень визначає величини основних стандартів обслуговування, які декларуються клієнтам до виконання, а якість відображає ступінь їх виконання. Під якістю обслуговування клієнтів ми розуміємо суб'єктивну оцінку обслуговування, яка здійснюється клієнтом. Оцінювання здійснюється клієнтом постійно під час кожного чергового контакту з постачальником.

Втілення у життя стратегії обслуговування клієнта передбачає постійне контролювання за реалізацією планів та оцінювання якості виконання запланованих заходів, що визначає потребу вибору найважливіших показників якості обслуговування клієнта. Перелік можливих показників якості обслуговування клієнтів автором рекомендовано структурувати на: показники лояльності клієнта, показники культури обслуговування, показники логістичного обслуговування та показники технічного обслуговування. Встановлення основних елементів обслуговування та їхніх значень, які дають змогу конкретизувати рівень обслуговування, є підґрунтям для прийняття зобов'язань, яких фірма має дотримуватися в контактах з клієнтами. Перша частина цих зобов'язань має характер внутрішніх рекомендацій власному персоналу. Йдеться насамперед про показники якості обслуговування клієнтів. Інша частина зобов'язань втілюється у вигляді стандартів обслуговування, які декларуються та гарантуються клієнтам.

У третьому розділі «Розроблення та реалізація стратегії обслуговування клієнтів приладобудівного підприємства» викладено обґрунтування вибору стратегій обслуговування клієнтів приладобудівного підприємства, розроблено положення щодо планування якості їх обслуговування та створено засади системи управління вартістю клієнтів приладобудівного підприємства. З метою досягнення конкурентоспроможності та дотримання необхідної лояльності з боку клієнтів, промислові підприємства у ролі постачальників повинні вибрати стратегію обслуговування клієнтів. Вибір стратегії ґрунтується на глибокому дослідженні зовнішнього та внутрішнього середовищ, в яких функціонує промислове підприємство та планує політику обслуговування. Схематично модель стратегічного управління обслуговуванням клієнтів підприємства представлена на рис. 2.

Рис. 2. Семантична модель стратегічного управління обслуговуванням клієнтів приладобудівного підприємства

Для реалізації поданої моделі за аналогією з концепцією І. Ансоффа (матриця «товар - ринок») для вибору стратегії обслуговування клієнта запропоновано матрицю «товар - обслуговування клієнта». Пропонована матриця концентрується на фундаментальних елементах маркетингу і логістики: товарі та обслуговуванні клієнта, а також стосується розвитку, а отже, стратегічного управління усім підприємством. Вона у систематизований спосіб визначає комплексну множину стратегій обслуговування у формі векторів у матриці «товар - обслуговування клієнтів» (див. рис. 3). У цій матриці стратегії обслуговування поділено на стратегії витратного лідерства, обслуговування товару, ключових компетенцій в обслуговуванні, а також стратегію високої доданої вартості для клієнта.

Товар Характер обслуговування	Стандартизований / універсальний	Диференційований / унікальний
Стандартні послуги	стратегія витратного лідерства	стратегія обслуговування товару
Диференційовані (унікальні) послуги	стратегія ключових компетенцій в обслуговуванні	стратегія високої доданої вартості

Рис. 3. Матриця «товар - обслуговування клієнта»

На нашу думку, умовою реалізації на практиці стратегії витратного лідерства є стандартизація пропонованих товарів та послуг за мінімально можливого рівня обслуговування клієнтів. Мінімально можливий рівень означає той рівень обслуговування, який є обов'язковим для клієнтів на ринку і є необхідною умовою продажу товару за встановленою ціною. Реалізація стратегії витратного лідерства ґрунтується на ефекті масштабу. Істотну роль у зниженні витрат на обслуговування відіграє логістика підприємства.

У стратегії обслуговування товару підприємство пропонує для унікального, диференційованого товару стандартний перелік послуг. За цією стратегією діяльність підприємства може концентруватися довкола нижченаведених напрямів: а) використання наявних каналів дистрибуції; б) стандартизація послуг, які надаються клієнтам; в) пристосування логістичної системи до диференціації товарів; г) частіше впровадження нових моделей товару у виробництво.

Стратегія ключових компетенцій в обслуговуванні клієнтів підприємства полягає у зосередженні зусиль на обслуговуванні стандартизованих товарів та їхніх споживачів, які потребують широкого спектра послуг. Чітка ідентифікація цільової групи потенційних покупців стандартизованого товару, а також пристосування логістичної системи до їхніх вимог є ключовими елементами цієї стратегії.

Стратегія доданої вартості, яка сприймається клієнтом, основана на корисностях двох видів. Перші збільшують прибуток брутто за рахунок: покращення результатів, зростання продажу, зниження операційних витрат, зменшення потреби у оборотному капіталі та ризику тощо. Другі зменшують інвестиційні витрати за допомогою: зниження цін закупівлі, зменшення витрат інсталяції, обслуговування та утилізації продукту. Стратегія доданої вартості передбачає досягнення переваги у сфері вартості завдяки кращому, ніж у конкурентів, задоволенню потреб клієнтів.

Обґрунтовуючи вибір стратегії обслуговування клієнта, необхідно брати до уваги витрати обслуговування споживачів. На практиці нерідко складно визначити окремі витрати обслуговування, зокрема витрати, пов'язані з відсутністю цього обслуговування або його недосконалістю.

Планування якості обслуговування клієнтів є одним з ключових етапів моделі стратегічного управління обслуговуванням клієнтів промислового підприємства. Рішення щодо цього завжди визначаються «трикутником альтернатив»: вхідні ресурси як здатність системи обслуговування клієнтів, стандарт обслуговування як відображення його очікувань, вихідні результати як бажана якість обслуговування. Окреслення та кількісно-якісна ідентифікація вузлових елементів системи планування якості обслуговування клієнтів означають насамперед вибір пріоритетів. Тобто підприємство повинно визначити, на якому з названих елементів сконцентрувати свої зусилля, а відтак сформувати рамкові індикатори планування системи обслуговування клієнтів. Графічно механізм визначення рамкових індикаторів планування системи обслуговування клієнтів (СОК) подано на рис. 4.

Рис. 4. Блок-схема планування якості обслуговування клієнтів

Примітка: цифрами позначено черговість етапів / підетапів

Основним елементом результативної бізнес-стратегії щодо управління вартістю клієнтів є вміння залучити і зберегти таких споживачів, завдяки яким фірма може отримувати високі прибутки. Завданням менеджера продукту є визначення того, які групи клієнтів у майбутньому гарантуватимуть найбільшу норму повернення від інвестиції. У випадку промислових благ може, натомість, виявитися, що обслуговування клієнтів, яким потрібні продукти для реалізації особливих цілей, буде рентабельнішим, ніж задоволення потреб інших споживачів. Покупців цих особливих продуктів слід у такому разі визнати «найкращими» клієнтами фірми. Визначивши групу «найкращих» клієнтів, підприємству слід зайнятися залученням більшої їх кількості або також здійснити спробу збільшення рентабельності дій, пов'язаних з обслуговуванням вже приваблених клієнтів.

З метою сегментації клієнтів та впровадження відповідної диференційованої системи їх обслуговування проаналізовано дані одного з досліджуваних підприємств ПП «НВПП «Спаринг-Віст Центр». Клієнтів підприємства диференційовано за ознаками «привабливість ринку» та «можливості підприємства щодо задоволення потреб клієнтів». Це дало змогу позиціонувати наявних клієнтів підприємства за допомогою матриці за вказаними ознаками та виокремити групи клієнтів, передусім «найкращих» (табл. 3).

Таблиця 3. Сегментація клієнтів ПП «НВПП «Спаринг-Віст Центр» за комплексною ознакою «привабливість клієнтів - можливості підприємства щодо задоволення їх потреб»

Сегмент ринку	Оцінка привабливості сегмента ринку	Потреби	Концепція стратегії обслуговування клієнта	Оцінка можливостей підприємства	Ідентифікатор сегмента клієнтів
1	2	3	4	5	6
Клієнти прямих продажів	4	Зручність та швидкість виконання замовлення, високий рівень обслуговування, широкий товарний асортимент, доступні ціни	Підвищення рівня обслуговування, створення внутрішньої комунікаційної мережі з клієнтами, розроблення нових продуктів	3	Сегмент потенційних «найкращих» клієнтів
Дилери	3	Пунктуальні поставки за найнижчими цінами	Підвищення рівня обслуговування, організація маркетингових заходів (акційних знижок). Диференціація знижок залежно від обсягів закупівлі	4	Сегмент перспектив-них клієнтів
Корпоративи (тендерні закупівлі)	4	Пунктуальні поставки, здатність задовольняти специфічні потреби галузі (цивільний захист, армія, АЕС, радіологічні лабораторії)	Інноваційна діяльність, нарощування виробничих та складських потужностей, прогнозування тендерних закупівель	4	Сегмент «найкращих» клієнтів
Мережі гіпермаркетів FoxMart	2	Підтримка маркетингових комунікацій, знижки на побутові дозиметри	Розроблення комплексу маркетингових комунікацій. Спільне проведення акцій	2	Сегмент «трансакцій-них» клієнтів
Інтернет-магазини	3	Систематичне поповнення запасів, широкий товарний асортимент, нерозголошення цін	Налагодження партнерських відносин. Підвищення рівня логістичного обслуговування	3	Сегмент перспективних клієнтів
Аптеки	3	Підтримка у маркетингових комунікаціях, знижки на побутові дозиметри	Переговори з даним сегментом, можливість укладення договору з мережею аптек для представлення в ній побутових дозиметрів	4	Сегмент перспективних клієнтів

Примітка: кількісні ознаки оцінки: 5 - найвища; 1 - найнижча

Інтегроване дослідження результатів оцінювання привабливості сегментів та можливості підприємства щодо задоволення потреб дає змогу сформувати підстави для диференціації стратегій обслуговування клієнта та створення відповідних профілів. Зокрема, розроблення профілів цільових ринків слугує основою для обґрунтування напрямів розвитку бази клієнтів. Менеджер продукту може вибрати одну з трьох стратегій діяльності або застосувати їх довільну комбінацію. Це стратегії:

- збільшення рентабельності, досягнутої в обслуговуванні наявних клієнтів;

- приваблення нових клієнтів, які мають відповідний потенціал і у майбутньому становитимуть велику вартість для підприємства;

- відсіювання клієнтів з низьким потенціалом.

ВИСНОВКИ

У дисертації наведено теоретичне узагальнення та нове вирішення наукового завдання формування стратегії обслуговування клієнтів приладобудівного підприємства на основі розвитку теоретико-методичних засад стратегічного управління обслуговуванням клієнтів, вдосконалено положення щодо оцінювання рівня та якості їх обслуговування та розроблено рекомендації щодо вибору і реалізації відповідної стратегії обслуговування. Результати проведеного дослідження дають змогу зробити такі узагальнення.

1. Відсутність системного підходу до управління сферою обслуговування клієнтів промислового підприємства актуалізує процес зарахування цієї сфери діяльності до переліку об'єктів стратегічного управління підприємством і це змушує сформувати концепцію стратегічного управління обслуговуванням клієнтів, складові елементи якої ідентифіковано за допомогою відкритої матриці «цілі - напрями орієнтації». Наявність обґрунтованої змістової частини концепції стратегічного управління обслуговуванням клієнтів створює підстави для дослідження та обґрунтування вибору відповідної стратегії.

2. Обґрунтовано взаємозалежність та взаємообумовленість стратегій конкурентних переваг та стратегій обслуговування клієнтів. Побудована у роботі матриця з координатами «товар - обслуговування клієнта» окреслює цільові об'єкти такої залежності та дає змогу ідентифікувати напрями реалізації відповідної стратегії обслуговування клієнтів. Подана структура напрямів реалізації відповідної стратегії обслуговування клієнтів сприяє отриманню ефекту «trade up» завдяки формуванню системи безконфліктних цілей.

3. Розвинено категорійний апарат сфери обслуговування клієнтів за допомогою впорядкування та субординування узагальнюючих критеріїв «якість обслуговування клієнтів» та «рівень обслуговування клієнтів»: рівень обслуговування визначається величинами прийнятих підприємством стандартів обслуговування, а якість обслуговування трактується як ступінь виконання підприємством цих стандартів, оцінена клієнтом. Означене є корисним для підприємств, що прийняли сферу обслуговування клієнтів стратегічно важливим елементом формування конкурентоспроможності, як підставу для розроблення та впровадження конкурентної системи стандартів обслуговування.

4. На основі узагальнення теорії і практики стратегічного управління розроблено модель у формі алгоритму реалізації концепції стратегічного управління обслуговуванням клієнтів, особливостями якої є можливість диференційованого підходу щодо групи клієнтів, необхідність системного підходу, розглядаючи пропозицію за схемою «товар + послуга», та доцільність реалізації цієї чи іншої політики обслуговування. Зокрема, це дозволило ідентифікувати можливі стратегії обслуговування клієнтів з допомогою матриці «товар - обслуговування клієнта».

5. Сформовано механізм планування якості та рівня обслуговування клієнтів приладобудівного підприємства, який дозволяє, з одного боку, здійснювати адекватну організацію формування інформаційного забезпечення процесу планування показників обслуговування клієнтів, а з іншого, здійснювати таке планування на будь-якому рівні диференціації системи обслуговування клієнтів та за будь-яких пріоритетів у трикутнику «вхідні ресурси - стандарти - вихідні результати».

6. Розроблено положення щодо віднесення клієнтів до відповідної групи за ознаками «привабливість ринку» та «можливості підприємства щодо задоволення потреб клієнта». Комплексне застосування цих ознак дозволило здійснити сегментування існуючих груп клієнтів та окреслити спектр відповідних стратегічних завдань підприємства, диференційованих за ідентифікованими сегментами ринку. Виокремлення сегмента «найкращих» клієнтів створює можливості формування системи управління вартістю клієнтів приладобудівного підприємства та здійснювати відповідні стимулюючі та селективні дії.